phân tích chiến lược quản trị phân phối trong quản trị logistics tại sunsilk thuộc lĩnh vựcngành hàng bán lẻ

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

BÀI TẬP LỚN MÔN LOGISTICS

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI
TRONG QUẢN TRỊ LOGISTICS TẠI SUNSILK
THUỘC LĨNH VỰC/NGÀNH HÀNG BÁN LẺ
MÃ HỌC PHẦN: INE3056

Giảng viên

:ThS. Phạm Thị Phượng

TS. Nguyễn Tiến Minh
Sinh viên

: Lương Minh Tùng

Mã sinh viên

: 17050300

Lớp khóa học: QH2017E - KTQT

Hà Nội, 06/2020
1


MỤC LỤC
I. GIỚI THIỆU CHUNG.................................................................................................... 3

II. TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS..................................................................................... 3
2.1. Vai trò và tiềm năng phát triển của Logistics đối với các doanh nghiệp và nền kinh
tế..................................................................................................................................... 3
2.1.1. Đối với doanh nghiệp........................................................................................ 4
2.1.2. Đối với nền kinh tế............................................................................................ 5
2.2. Mối liên hệ giữa các nội dung trong học phần......................................................... 5
III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI TRONG QUẢN TRỊ
LOGISTICS TẠI SUNSILK THUỘC LĨNH VỰC BÁN LẺ............................................. 6
3.1. Cơ sở lý luận và chiến lược quản trị phân phối trong quản trị logistics...................6
3.1.1. Khái niệm về phân phối hàng hóa..................................................................... 6
3.1.2. Cấu trúc hệ thống phân phối............................................................................. 6
3.1.3. Căn cứ lựa chọn kênh phân phối cho chiến lược quản trị phân phối.................8
3.2. Phân tích chiến lược quản trị phân phối của Sunsilk thuộc lĩnh vực bán lẻ.............9
3.2.1. Giới thiệu về công ty Unilever Việt Nam.......................................................... 9
3.2.2. Chiến lược quản trị phân phối mặt hàng sunsilk của công ty Unilever lĩnh vực
bán lẻ........................................................................................................................ 10
3.3. Đánh giá hiệu quả.................................................................................................. 12
3.4. Đề xuất và giải pháp.............................................................................................. 13
IV. KẾT LUẬN................................................................................................................. 14
Tài liệu tham khảo............................................................................................................ 15

2


I. GIỚI THIỆU CHUNG
Trong thời đại công nghiệp hóa, hiện đại hóa và khi Việt Nam đang trong thời kỳ hội nhập
với nền kinh tế quốc tế thì việc mua bán, trao đổi hàng hóa thì ngày càng được quan tâm và
chú trọng. Người tiêu dùng thì ngày càng có nhiều lựa chọn hơn, nhiều cơ hội để chọn một
sản phẩm phù hợp với mình hơn, chính vì vậy mà tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cũng
trở lên gay gắt hơn, và trong đó khâu phân phối chính là một trong những điểm gây ấn tượng

với người tiêu dùng. Và trong chúng ta, không ai là không biết đến những sản phẩm mang
thương hiệu Sunsilk đã có từ rất lâu ở Việt Nam, mọi người biết đến những sản phẩm với giá
cả vừa phải, chất lượng thì lại cao, có thể thấy sản phẩm có mặt ở khắp các cửa hàng, siêu thị
nhưng có lẽ chỉ ít người biết đến hệ thống phân phối của Sunsilk, một trong những hệ thống
điển hình tại Việt Nam. Phân phối hàng hóa là một trong những một trong những hoạt động
quan trọng của công ty, nó quyết định chi phí, lợi nhuận, hiệu quả chiến lược cũng như sự hài
lòng của khách hàng. Bài viết này tìm hiểu về chiến lược quản trị phân phối của Sunsilk cũng
như phân tích hạn chế và đưa ra đề xuất cho công ty.

II. TỔNG QUAN VỀ LOGISTICS
2.1. Vai trò và tiềm năng phát triển của Logistics đối với các doanh nghiệp và nền
kinh tế.
“Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc
nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các
thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các
dịch vụ khác có liên quan tới hàng hoá theo thoả thuận với khách hàng để hưởng thù lao” –
Luật Thương mại Việt Nam. Việt Nam được đánh giá là một trong những thị trường tiềm
năng cho các hoạt động phát triển dịch vụ logistics, theo báo cáo của World Bank ngày
24/7/2018, Việt Nam đứng thứ 39/160 về chỉ số hoạt động logistics (IP) và đứng thứ 3 trong
khối ASEAN. Với hơn 3.000 doanh nghiệp và mức độ tăng trưởng 12 – 14%, logistics sẽ là
một điểm sáng cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế cạnh tranh bình đẳng, là
yếu tố thúc đẩy cho nền kinh tế của Việt Nam hiện nay.

3


2.1.1. Đối với doanh nghiệp
Khi mà nền kinh tế toàn cầu phát triển với xu hướng mở rộng, giao lưu kinh tế ngày càng
tăng lên, logistics được coi như một công cụ, một phương tiện giúp nâng cao hiệu quả
quản lý, giảm thiểu chi phí trong quá trình sản xuất cho các hoạt động của doanh nghiệp.

Theo viện nghiên cứu tại Mỹ, chi phí cho hoạt động logistics dự tính khoảng 10 – 13%
GDP ở các nước phát triển, 15 – 20% đối với các nước đang phát triển. Tại Trung Quốc,
hoạt động logistics tăng trưởng với mức 33%/năm và Brazil là 20%/năm. Có thể khẳng
định rằng chi phí cho logistics có xu hướng ngày càng tăng, vì vậy việc phát triển dịch vụ
logistics là rất quan trọng, giúp các doanh nghiệp giản lược được tối đa các chi phí cũng
như quá trình sản xuất , nâng cao thúc đẩy năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị
trường trong lẫn ngoài nước.
Dịch vụ logistics tiết kiệm và giảm chi phí trong các hoạt động giao lưu phân phối. Chi phí
vận tải trong hoạt động logistics chiếm một phần không nhỏ và còn là bộ phận cấu thành
quyết định giá cả hàng hóa trên thị trường, đặc biệt là đối với những hàng hóa quốc tế phải
vận chuyển đường xa. Vận tải có nhiệm vụ đưa hàng hóa đến nơi tiêu dùng và tạo khả năng
để thực hiện giá trị và giá trị sử dụng của hàng hóa. Theo thống kê của UNCTAD, chi phí vận
tải trong buôn bán quốc tế chiếm tỷ trọng khá lớn, điển hình như vận tải đường biển chếm
trung bình 10 – 15% giá FOB, 8 – 9% giá CIF. Trong các hoạt động bốc xếp, kho bãi, lưu trữ,
vận tải, dịch vụ bổ trợ thì vận tải là yếu tố quan trọng nhất, cho nên tối ưu dịch vụ logistics
chính là tối ưu hoạt động vận tải, tiết kiệm các chi phí trong quá trình lưu thông, vừa có giữ
mức cân bằng giũa lợi nhuận của doanh nghiệp và giá cả bán ra cho khách hàng.
Dịch vụ logistics góp phần gia tăng giá trị kinh doanh của các doanh nghiệp vận tải giao
nhận. Trước kia, vận tải đơn giản là cung cấp dịch vụ vận chuyển thuần túy, đơn lẻ, dần dần
do các hoạt động kinh doanh cần vận tải ngày càng nhiều mà vận tải không đáp ứng đủ nhu
cầu. Ngày nay, do sự phát triển của sản xuất, lưu thông, có sự giao thương giữa nhiều vùng
miền, nhiều quốc gia với những yêu cầu chặt chẽ về thời gian, giá cả,… mà vận tải đã trở nên
đa dạng và phong phú. Các bên vận tải đã cung cấp các dịch vụ nhằm đáp ứng được nhu cầu
thực tế của khách hàng, họ trở thành người cung cấp dịch vụ logistics. Có thể

4


thấy các dịch vụ logistics đã góp phần thúc đẩy giá trị kinh doanh của các doanh nghiệp
cung cấp dịch vụ vận tải.

Logistics còn đưa doanh nghiệp đến với thị trường buôn bán quốc tế. Các doanh nghiệp
luôn phải tìm thị trường cho riêng mình và tìm mọi cách để mở rộng thị trường đó ra, và
logistics đã trở thành cầu nối trong việc vận chuyển hàng hóa trên các tuyến đường nối
liền giữa các thị trường trong và ngoài nước.
Nhìn chung, logistics giúp giải quyết lẫn đầu vào và đầu ra cho doanh nghiệp, tối ưu hóa
chu trình chuyển nguyên vật liệu, chọn lộ trình trong vận tải, kết hợp đơn hàng, quản trị
phân phối, lưu kho hay hỗ trợ hoạt động marketing. Chính logistics là then chốt trong việc
đưa sản phẩm đến tay khách hàng đúng địa điểm và thời gian, và đó là một trong những
điều quyết định khách hàng có hài lòng hay không.
2.1.2. Đối với nền kinh tế
Phát triển hoạt động logistics một cách hiệu quả sẽ tăng năng lực cạnh tranh cho nền kinh tế
quốc gia. Trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, các quốc gia ngày càng trở nên cạnh tranh gay
gắt, với mục đích logistics trở thành một trong những thế mạnh của họ. Những nước có sự kết
nối tốt với mạng lưới dịch vụ logistics toàn cầu thì có thể tiếp cận được nhiều thị trường hơn,
như Chile với thị trường lương thực cung cấp cá tươi và hoa quả, Singapore với cảng biển,
trung tâm logistics và hệ thống chính sách chú trọng đầu tư có chọn lọc,… Phát triển các hoạt
động logistics mang tính dây chuyền có tầm quan trọng quyết định đến tính cạnh tranh của
ngành công nghiệp và thương mại mỗi quốc gia. Riêng đối với Việt Nam, dịch vụ logistics
chiếm khoảng 16 – 18% GDP (2018), nếu chỉ tính riêng khâu vận tải chiếm từ 50 – 80 % chi
phí thì cũng đã trở thành một thị trường dịch vụ khổng lồ.

2.2. Mối liên hệ giữa các nội dung trong học phần
Sau khi học xong bộ môn logistics, em đã được hiểu rõ hơn về các kiến thức logistics và
ngành logistics. Trước hết là những kiến thức tổng quan về logistics như định nghĩa, vai trò,
mục tiêu, các thành phần và sự phát triển, tiếp theo là những kiến thức chuyên sâu về kho
hàng, dự trữ, hệ thống phân phối, vận chuyển hàng hóa, vận tải và tầm quan trọng, vai

5

trò của nó đối với hệ thống logistics sao cho tổ chức và điều hành mạng lưới logistics hiệu
quả. Ngoài ra còn hiểu được một số hoạt động của chuỗi cung ứng, cấu trúc, mô hình hoạt
động, các yếu tố ảnh hưởng đến chuỗi cung ứng. Tất cả các công đoạn, mô hình đều phối
hợp liên kết chặt chẽ với nhau, không thể tách rời được.

III. PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC QUẢN TRỊ PHÂN PHỐI TRONG QUẢN
TRỊ LOGISTICS TẠI SUNSILK THUỘC LĨNH VỰC BÁN LẺ
3.1. Cơ sở lý luận và chiến lược quản trị phân phối trong quản trị logistics
3.1.1. Khái niệm về phân phối hàng hóa
Phân phối hàng hóa được hiểu là quá trình phân phối hàng hóa từ tay người sản xuất (nhập
khẩu) tới điểm cuối cùng là người tiêu dùng thông qua các kênh phân phối, thông thường là
thông qua người bán sỉ và bán lẻ. Trong logistics, phân phối hàng hóa liên quan đến việc tổ
chức các phương tiện vận tải, phân bổ các luồng hàng tới các thị trường, xác định số lượng
kho hàng tối ưu. Việc di chuyển phương tiện và hàng hóa từ kho tới khách hàng có thể được
thực hiện trên các tuyến đường khác nhau. Chi phí trên mỗi tuyến đường cũng khác nhau phụ
thuộc vào quãng đường, phí qua,…Vì vậy mục đích của chiến lược quản trị phân phối trong
quản trị logisitcs là thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng và giảm tổng chi phí tới mức hợp
lí, tối đa hóa được lợi nhuận cho doanh nghiệp (Nguồn: Vũ Đinh Nghiêm Hùng (2014), Bài
giảng môn Logistics, Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội)

3.1.2. Cấu trúc hệ thống phân phối
Hệ thống phân phối trong logistics bao gồm nhiều cá nhân và doanh nghiệp liên kết với
nhau trong chuỗi phân phối. Hoạt động phân phối đơn giản nhất là người sản xuất trực
tiếp đơn hàng cho người tiêu dùng, nhưng do các hoạt động sản xuất và mua hàng dần trở
nên phức tạp, hơn nữa với sự xuất hiện của trung gian phân phối khác như: nhà bán buôn,
nhà bán lẻ, đại lý, môi giới hay nhà phân phối,… thì việc mua hàng trực tiếp từ nhà sản
xuất rất khó để thực hiện. Chính vì vậy, các tập hợp cá nhân và doanh nghiệp độc lập phụ
thuộc lẫn nhau, cùng tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người
tiêu dùng để giảm thiểu những khó khăn về mặt không gian, chi phí hay những giao dịch
không cần thiết,… được gọi là kênh phân phối.

6


Theo Philip Kotler, chức năng đầu tiên của kênh phân phối là để giúp bao phủ thị trường, hay
có thể hiểu là đưa các sản phẩm đến bất kỳ đâu khi có yêu cầu. Ngoài ra, kênh phân phối còn
là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, là công cụ giúp nhà sản xuất nắm bắt được
thị trường, hiểu được nhu cầu và mục đích của khách hàng. Kênh phân phối còn kết hợp được
với các dịch vụ marketing như chăm sóc khách hàng, bảo hành, bảo trì,…Đối với người tiêu
dùng, kênh phân phối càng lớn tương đương với độ bảo phủ, độ sẵn có của sản phẩm sẽ càng
cao, sẵn sàng phục vụ người tiêu dùng bất cứ lúc nào. Các kênh phân
Nhà sản

Người

xuất
Nhà phân
phối, đại lý

Bán
buôn,
đại lý

Bán lẻ

tiêu
dùng

Hình 1. Chiều dài của kênh phân phối (Nguồn: Khánh Duy, Chính sách phân phối)

phối đơn giản hay phức tạp còn tùy theo từng loại sản phẩm, thị trường và doanh nghiệp.

Đối với các doanh nghiệp, kênh phân phối theo chiều dọc được áp dụng nhiều nhất vì khi
đó các nhà sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất và
mỗi thành viên đều có sức mạnh và quyền lợi của riêng mình.
Ở kênh trực tiếp (0 cấp), nhà sản xuất sẽ bán hàng trực tiếp cho khách hàng theo hình thức

bưu điện, bán hàng lưu động, địa điểm bán hàng hay qua thương mại điện tử. Ở kênh 1
cấp, bao gồm trung gian là nhà bán lẻ, thường được áp dụng khi nhà sản xuất chuyên môn
hóa nhưng quy mô nhỏ, khả năng tài chính hạn chế, sản phẩm có giá trị thấp, có tính tiêu
dùng hàng ngày. Ở kênh nhiều cấp (2 cấp, 3 cấp), nhà sản xuất được đặt tại một nơi
nhưng bán cho nhiều thị trường khác nhau, thường áp dụng cho những doanh nghiệp có
quy mô lớn, nhu cầu tiêu dùng đối với sản phẩm cao
Để lập được hệ thống phân phối cho doanh nghiệp, doanh nghiệp cần xác định được các
bên trung gian sẵn sàng đáp ứng yêu cầu phân phối và số lượng các trung gian ở các cấp
phân phối. Có 3 phương thức phân phối điển hình là:

7


•

Phân phối rộng rãi: các doanh nghiệp sẽ cố gắng quảng bá, đưa sản phẩm của mình tới
các cửa hàng bán lẻ càng nhiều càng tốt.

•

Phân phối duy nhất: còn được hiểu là độc quyền, chỉ có một nhà bán lẻ được bán sản
phẩm của doanh nghiệp ở các khu vực đã được xem xét.

•

Phân phối chọn lọc: doanh nghiệp sẽ tự chọn lọc các nhà bán lẻ ở các khu vực cụ thể.

Trong khâu phân phối còn bao gồm các hoạt động về quản lý đơn hàng, lập lịch biểu giao
hàng, giao hàng và trả hàng, còn phải đưa ra các chính sách giá, điều kiện bán hàng,
quyền hạn theo lãnh thổ và trách nhiệm của thành viên.
3.1.3. Căn cứ lựa chọn kênh phân phối cho chiến lược quản trị phân phối
Để lập chiến lược quản trị phân phối thì khâu chọn kênh phân phối rất quan trọng, là một
quá trình phân tích, đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến các kênh và trung gian cho tiêu
thụ sản phẩm, kết quả cuối cùng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số, chi phí và thị phần
của doanh nghiệp.
3.1.3.1. Căn cứ mục tiêu phân phối
•

Chiếm lĩnh thị trường: Lựa chọn các kênh phân phối dài với hệ thống các cửa hàng có
độ bao phủ và quy mô lớn và nhiều tầng phân phối để sản phẩm có thể bao quát được
thị trường mục tiêu

•

Xây dựng thương hiệu sản phẩm: Lựa chọn kênh phân phối có sự hiện diện nhiều, vị
trí các kênh phân phối, cách trưng bày phù hợp,…

•

Dễ kiểm soát: lựa chọn những kênh phân phối ngắn, ít trung gian.

•

Lợi nhuận cao, chi phí thấp: lựa chọn những kênh có trung gian với khả năng phân
phối mạnh, chi phí phân phối sẽ quá cao mà vẫn đạt hiệu quả

3.1.3.2. Căn cứ vào đặc điểm của thị trường
•

Loại thị trường: Do hành vi của mua hàng của từng loại khách hàng khác nhau vì vậy
doanh nghiệp phải thiết kế dựa trên từng đối tượng, thị trường có nhu cầu với sản phẩm

8


•

Quy mô đơn hàng: tùy vào quy mô của đơn hàng mà doanh nghiệp có thể lựa chọn
cách phân phối, đơn hàng nhiều có thể vận chuyển trực tiếp, mua riêng lẻ thì mua tại
các điểm bán lẻ

3.1.3.3. Căn cứ vào sản phẩm
Phải phụ thuộc vào tính chất sản phẩm, nếu sản phẩm có giá trị thấp, không cần bảo quản
cầu kỳ, được sử dụng thường xuyên thì nên chọn nhiều kênh phân phối và nhiều trung
gian. Đối với những sản phẩm yêu cầu cao hơn về mặt bảo quản, chất lượng tốt hơn thì
phải chọn các bên trung gian chuyên nghiệp. Ngoài ra còn phải xem xét về chu kỳ sống
của sản phẩm để chọn kênh phân phối thích hợp.
3.1.3.4. Căn cứ vào đặc điểm bên trung gian
Phải tìm hiểu về năng lực bên trung gian thông qua khả năng tiêu thụ sản phẩm, trình độ đội
ngũ nhân viên, hệ thống cửa hàng, vốn, khả năng thanh toán, độ hiện diện, độ tin cậy, kế
hoạch tương lai,… Hơn nữa phải xem các bên trung gian có ý định hợp tác hay không cho dù
họ có đủ khả năng. Cuối cùng là xem độ tương đồng về chính sách kinh doanh, tránh các
kênh phân phối có chính sách mâu thuẫn với doanh nghiệp mình. Ngoài ra, các doanh nghiệp
còn phải tự đánh giá được năng lực của mình, để tìm bên trung gian thích hợp.

3.2. Phân tích chiến lược quản trị phân phối của Sunsilk thuộc lĩnh vực bán lẻ
3.2.1. Giới thiệu về công ty Unilever Việt Nam
Bắt đầu hoạt động kinh doanh tại Việt Nam vào năm 1995, Unilever đã đầu tư hơn 300 triệu
USD với một nhà máy sản xuất hiện đại tại thành phố Hồ Chí Minh và tỉnh Bắc Ninh. Thông
qua mạng lưới với khoản hơn 150 nhà phân phối và hơn 300.000 nhà bán lẻ, Unilever Việt
Nam đã cung cấp việc làm trực tiếp cho hơn 1.500 người và cung cấp hơn 15.000 việc làm
gián tiếp cho những người làm việc trong các bên thứ ba, nhà cung cấp và nhà phân phối. Các
nhãn hàng của Unilever như OMO, P/S, Clear, Pond's, Knorr, Lifebuoy, Sunsilk, VIM,
Lipton, Sunlight, VISO, Rexona ... đã trở thành những cái tên quen thuộc với các hộ gia đình
Việt Nam. Theo ước tính, mỗi ngày có khoảng 35 triệu sản phẩm của Unilever được sử dụng
bởi người tiêu dùng trên toàn quốc, chính điều này giúp cải thiện điều kiện

9


sống, sức khỏe và điều kiện vệ sinh cho mọi người dân Việt Nam. (Nguồn: Giới thiệu về
Unilever Việt Nam, unilever.com.vn)
Bảng xếp hạng điểm tiếp cận người tiêu

Bảng xếp hạng điểm tiếp cận người tiêu

dùng năm 2019 (nông thôn) (triệu điểm)
400

326.79

300

dùng năm 2019 (thành thị) (triệu điểm)

305.16

60

233.55

200

110.11

100
0
Unilever

69.49

80

54.73

37.53

40

79.84

15.88

20
0

Masan Vinamilk Calofic Nestlé

Unilever

Consumer
CRPs - Consumer Reach Point

31.18

Masan Vinamilk Calofic Nestlé
Consumer
CRPs - Consumer Reach Point

(Nguồn: Kantar, Consumer Reach Points is for in-home consumption)

Với tốc độ tăng trưởng hàng năm cao hơn tốc độ tăng trưởng của thị trường trong suốt
hơn 22 năm qua, Unilever Việt Nam đã trở thành một trong những nhà đầu tư nước ngoài
thành công nhất tại thị trường Việt Nam.
3.2.2. Chiến lược quản trị phân phối mặt hàng sunsilk của công ty Unilever lĩnh vực
bán lẻ
3.2.2.1. Hệ thống kênh phân phối mặt hàng sunsilk tại của công ty Unilever
Khi đặt chân vào thị trường Việt Nam, Unilever đã đưa ra quyết định hình thành một hệ
thống tiếp thị và phân phối trên phạm vi toàn quốc với hơn 100000 địa điểm. Công ty đã
đưa các nhân viên bán hàng đến từng cửa hàng bán lẻ theo tuyến, ở đây họ có nhiệm vụ
tiếp thị cho các đơn hàng mới, giao hàng và cấp tín dụng cho các đơn hàng kế tiếp.
Khi Việt Nam tham gia vào WTO, nền kinh tế đã có bước phát triển mạnh mẽ, tạo điều
kiện cho việc phân nhóm các thị trường, các công ty tập trung vào công việc phân phối.
Công ty đã phân thị trường theo từng cấp độ ưu tiên, các thành phố trọng điểm vào một
nhóm, nhóm kênh phân phối truyền thông vào một nhóm: GT2 (Hồ Chí Minh, Hà Nội),

GT4 (GT2, Đà Nẵng, Cần Thơ), GT8 (GT4, Hải Phòng, Vinh, Nha Trang, Biên Hòa). GT
là viết tắt của General Trade, là kênh bán hàng truyền thống bao gồm các thành viên đã
10


được chuyên môn hóa như công ty (nhà sản xuất), nhà bán buôn, nhà bán lẻ,… để thực
hiện công việc phân phối. Bên cạnh đó còn có sự kết hợp với các bên lưu kho để tiến
hành dự trữ sản phẩm,… và kênh phân phối truyền thống này cũng là kênh mang lại tổng
lượng hàng hóa phân phối cao nhất, lên tới 82%.
Có ba kênh phân phối điển hình của mặt hàng sunsilk:
Unilever
1. →
→
→
→
→
GT
Nhà phân phối
Bán buôn
Bán lẻ
Người tiêu dùng
Việt
2. → MT (Morden Trade) → Siêu thị, đại siêu thị → Người tiêu dùng
Nam
(Nguồn: Công ty Unilever Việt Nam)

1. Kênh phân phối đầu tiên, cũng là kênh mang lại nhiều lợi nhuận nhất cho Unilever, sản
phầm ban đầu sẽ được tiến hàng sản xuất tại các nhà máy của Unilever ở cơ sở và được lưu
trữ trong mỗi hệ thống kho bãi của công ty, sau đó sản phẩm sẽ được tiến hành vận chuyển
lần lượt cho các nhà phân phối theo vùng. Tại đây, các sản phẩm sẽ tiếp tục được lưu trữ

trong kho của các nhà phân phối trước khi các trung gian bắt đầu vào quá trình phân phối tiếp
theo. Tại mỗi địa bàn mà các bên phân phối chịu trách nhiệm sẽ tiếp tục đưa chia thành các
tuyến đường cụ thể, một khu vực bán hàng bao gồm 6 tuyến đường, các tuyến sẽ được nhân
viên bán hàng và giao hàng trực tiếp theo quy định. Hệ thống quản lý nhân viên sẽ thông qua
các biểu mẫu xuất nhập hàng, hóa đơn bán lẻ cho các khách hàng trên tuyến. Các nhà phân
phối sẽ theo dõi bằng thẻ kho, hoặc bằng các chương trình điện tử. Tiếp theo, trong các khu
vực phân phối, sản phẩm có được được vận chuyển tiếp đến nhà các bán buôn, tiếp theo là
các nhà bán lẻ đến người tiêu dùng cuối cùng, hoặc cũng có thể không qua người bán buôn,
mà qua người bán lẻ rồi đến điểm cuối là người tiêu dùng.

2. Kênh bán hàng hiện đại – Morden Trade. Trong kênh phân phối này, hàng hóa sau khi
được xuất ra, trải qua quá trình lưu kho, sẽ được chuyển trực tiếp đến các siêu thị, đại siêu
thị và đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Kênh phân phối này thì hiệu quả hợn đối với
thành thị, do thói quen mua hàng của người tiêu dùng bây giờ có xu hướng mua hàng tại
các siêu thị, vì ở đây người tiêu dùng có thể lựa chọn sản phẩm của mình ở không gian
rộng hơn, thoải mái và giá cả cũng được niêm yết theo một giá chuẩn hơn.
11


Chính sách phân phối của Unilever đề cao tiêu chuẩn Always visible, always available,
nghĩa là luôn đảm bảo lượng cung ứng sản phẩm và có thể tìm thấy ở hầu hết các cửa
hàng bán lẻ, hay các siêu thị lớn nhỏ như Mega market, Big C, Corpmart,… Sunsilk đã
dựa vào các nhà phân phối để thu hút khách hàng, thuyết phục họ mua các sản phẩm và
cung cấp dịch vụ. Hơn nữa, Sunsilk luôn tìm cách mở rộng thị trường của mình, đồng
nghĩa với việc luôn tìm thêm các nhà phân phối để mở rộng khác Việt Nam. (Nguồn: Trần
Sang (2019), Chiến lược Marketing của công ty Unilever)
Chính sách Đưa sản phẩm tới tận tay người tiêu dùng dù là thành thị hay nông thôn giúp
Sunsilk có các công tác hậu cần tốt, bao gồm dịch vụ khách hàng, quản trị dự trữ, bao gói
hàng hóa, vận chuyển, kho bãi,… Có cả những chương trình khuyến mãi, chào hàng,
những hoạt động xã hội, những sự kiện dùng thử, tặng kèm sản phẩm khác.

Chính sách Hỗ trợ thành viên kênh phân phối đã làm rất tốt nhiệm vụ của mình khi
Sunsilk dành sự hỗ trợ của mình đối với các đại lý, các trung gian phân phối. Chẳng hạn,
một số điểm bán lẻ sẽ được hỗ trị cung cấp tủ bày hàng năm để sử dụng tối đa không gian
của cửa hàng trưng bày sản phẩm của sunsilk. Còn có chính sách hỗ trợ cho vay, đào tạo
quản lý và tổ chức bán hàng. Điều này tạo được niềm tin, trung thành của họ với công ty.
Công ty còn chú trọng đến việc tới việc đào tạo các nguồn nhân lực, từ giám đốc các khu vực,
đến nhân viên bán hàng, giao hàng đều được lựa chọn và đào tạo kỹ lưỡng. Công ty còn nâng
cao kỹ thuật công nghệ điện tử áp dụng vào bán hàng, điển hình là máy bán hàng cầm tay
(Palm) cho tất cả nhân viên, thiết bị này cung cấp đầy đủ mọi thông của khách hàng, sản
phẩm, lượng hàng tồn kho,… vừa mang lại độ chính xác cao, giảm thiểu rủi ro không đáng có
đối với cả công ty và người tiêu dùng, tăng trải nhiệm cho khách hàng.

3.3. Đánh giá hiệu quả
Với hơn 300 nhà phân phối và hơn 130.000 đại lý bán buôn và bán lẻ trên toàn quốc hiện
nay, cùng với những doanh số đạt được và độ tin cậy cao từ người tiêu dùng, có thể khẳng
định rằng độ hiệu quả của chiến lược quản trị phân phối của Sunsilk là rất cao.

12


Đây là một hệ thống phân phối sâu rộng, linh hoạt và chặt chẽ. Hệ thống phân phối của
Sunsilk vừa tiết kiệm được thời gian, chi phí phân phối ngược và cả những rỏi ro không
đáng có. Bên cạnh đó là những hoạt động giám sát chặt chẽ, khuyến khích, hỗ trợ thành
viên kênh kịp thời, thường xuyên và có hiệu quả, giúp kênh phân phối hoạt động trơn tru
và không hay xảy ra những biến cố.
Việc sunsilk kết hợp giữa hai kênh phân phối truyền thống (GT) và hiện đại (MT) đã giúp
tăng tối đa mức bao phủ thị trường, đảm bảo được sự tiện lợi nhất cho khách hàng từ
nông thôn cho đến vùng thành thị, tất cả mọi người đều có cơ hội tiếp cận và trải nghiệm
sản phẩm của Sunsilk.
Với các doanh nghiệp Việt Nam khác trong ngành, Sunsilk còn là một tấm gương, một bài

học cho hệ thống phân phối điển hình, do nhiều doanh nghiệp còn chưa có sự quan tâm chặt
chẽ đến quản trị hệ thống phân phối của mình dẫn đến năng suất chưa đạt hiệu quả, độ bao
phủ kém, không kiểm soát được dòng lưu thông của hàng hóa trong các khâu của logistics.

3.4. Đề xuất và giải pháp
Thứ nhất, điểm yếu trong hệ thống phân phối của Sunsilk là tình trạng ở một số vùng, các
điểm bán lẻ không thường được phục vụ thường xuyên định kỳ, giảm khả năng đáp ứng
nhu cầu của người tiêu dùng, mà không có sự tiến triển theo thời gian. Để giải quyết tình
trạng này, Sunsilk nên chú trọng hơn đến số lượng cửa hàng được phục vụ để tránh hiện
tượng hàng hóa chỉ được phân phối đều đặn ở các khu vực ưu tiên. Công ty nên đặt chỉ
tiêu chi tiết về số cửa hàng đang bán sản phẩm của Sunsilk, cũng như chủng loại bán
được trên mỗi đơn, chỉ tiêu này sẽ tương đương với mức lương của nhân viên, vượt thì
chỉ tiêu thì sẽ có thưởng.
Thứ hai, áp dụng mô hình phân phối rút ngắn thời gian giao hàng, nghĩa là nhân viên bán
hàng của nhà phân phối sẽ xuất hàng đi vào sáng sớm và trả về vào cuối ngày, mô hình này sẽ
được đáp ứng được nhu cầu tức thời của các cửa hàng, mô hình này cần kho trung gian giữa
các tuyến của các điểm bán, hàng thừa sẽ được trả về kho và bổ sung cho những hàng thiếu
của điểm bán khác. Để thực hiện được mô hình này, doanh nghiệp cần phải nắm rõ

13


về doanh số bán hàng của từng địa điểm, hiểu được nhu cầu của khách hàng đối với cửa
hàng này và tiến hành lên kế hoạch cho từng ngày (Nguồn: Smartlog (2016), Giải pháp
rút ngắn thời gian trong khâu giao hàng)
Thứ ba, có các chính sách phát triển nhà phân phối. Đối với khu vực thành thị, đặc biệt là
khu vực GT8, doanh số của kênh phân phối MT có xu hướng tăng lên, hơn nữa còn có sự
tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài. Vậy nên với quy mô như hiện tại thì có thể sẽ
không đáp ứng được nhu cầu trong tương lai, Sunsilk cần không ngừng mở rộng quy mô,
số lượng có thể giảm nhưng quy mô phải tăng lên, nếu không sẽ không cạnh tranh với sản

phẩm khác. Tại khu vực nông thôn, nhiều nơi ở vùng hẻo lánh còn chưa tiếp cận được với
Sunsilk, dù sức tiêu thụ có không cao như chỗ khác nhưng cũng là một thị trường tiềm
năng, cần phải tận dụng cơ hội trước những doanh nghiệp khác, Sunsilk nên hợp tác với
các nhà phân phối khu vực đó, để họ hỗ trợ đắc lực cho nhà phân phối chính, đổi lại họ sẽ
nhận được phần trăm hoa hồng tương ứng với năng suất công việc.

IV. KẾT LUẬN
Chiến lược quản trị phân phối của công ty Unilever đối với Sunsilk đã cho thấy thực trạng
hệ thống phân phối và những đóng góp của nó đối với sự phát triển của công ty. Với hơn
20 năm gắn bó trên thị trường Việt Nam, công ty đã tạo ra một mạng lưới phân phối sâu
rộng trên phạm vi toàn quốc với sự tham gia của rất nhiều kênh phân phối và trung gian
để đưa sản phẩm tới người tiêu dùng, giúp công ty không ngừng tăng trưởng và duy trì vị
trí hàng đầu trên thị trường, cũng như góp phần vào thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam. Tuy
nhiên trong quá trình vận hành, hệ thống cũng có những hạn chế và thành công nhất định.
Đó là hạn chế trong thu nhập thông tin, khó kiểm soát toàn bộ hệ thống do khâu trung
gian quá phức tạp, nhiều khu vực thì chưa được chú trọng và khai thác. Đòi hỏi công ty
phải có sự linh hoạt hơn để hệ thống ngày càng hoàn thiện, khắc phục những hạn chế.Trên
cơ sở tìm hiểu, phân tích, đánh giá hoạt động của chiến lược quản trị phân phối, bài viết
cũng đưa ra các giải pháp, đề xuất để nâng cao hiệu quả hoạt động và hoàn thiện chính
sách của công ty Unilever Việt Nam trong tương lai.

14


Tài liệu tham khảo
1. Smartlog (2016), Giải pháp rút ngắn thời gian trong khâu giao hàng, gosmartlog.com.
Truy xuất từ: />2. Trần Sang (2019), Chiến lược marketing của công ty Unilever. Truy xuất từ :
/>
3. Philip Kotler, Quản trị marketing, NXB Thống Kê. Truy xuất từ:
/>4. PGS, PTS Trần Minh Đạo (2003), Giáo trình Marketing căn bản, NXB Thống Kê.

Truy xuất từ: />5. Ngô Thị Lương Anh (2007), Nghiên cứu chính sách phân phối của công ty Unilever
Việt Nam và bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam, Đại học Ngoại
Thương. Truy xuất từ: />6. Vũ Đinh Nghiêm Hùng (2005), Bài giảng môn Logistics, Trường Đại học Bách Khoa
Hà Nội. Truy xuất từ: />7. Jags Jagdish (2015), Distribution Channel and Logistics Management, New Delhi
Institute Of Management. Truy xuất từ: />8. Nguyễn Thanh (2019), Two main trends in Vietnam's logistics development,
customsnews.vn. Truy xuất từ: />
15