Đề tài: Thực trạng vận dụng học thuyết quản trị nhân lực vào trong doanh nghiệp honda

Đề tài : Thực trạng vận dụng học thuyết quản trị nhân lực vào trong doanh nghiệp.
Nhóm mình lựa chọn nhóm học thuyết phương tây nha
Đề cương
Lời mở đầu
I. Cơ sở lý luận
I.1 Khái niệm quản trị nhân lực
I.2 Các học thuyết quản trị nhân lực phương Tây
a.
Nội dung của học thuyết X
b.
Nội dung của học thuyết Y
c.
Nội dung của học thuyết Z
II. Liên hệ thực tiễn việc ứng dụng học thuyết QTNL phương Tây vào
Honda:
II.1 Giới thiệu về tập đoàn Honda và công ty Honda Việt Nam
II.2 Lĩnh vực hoạt động của tập đoàn Honda
II.3 Phân tích hoạt động quản trị nhân lực của Honda
a.
Tuyển dụng nhân sự
b.
Đào tạo và huấn luyện nhân sự
c.
Bố trí và sử dụng nhân sự
d.
Đãi ngộ nhân sự (tài chính và phi tài chính)
III.
Đánh giá kết quả đạt được và một số giải pháp
III.1 Các thành quả đạt được sau khi ứng dụng các học thuyết QTNL phương Tây
vào hoạt động QTNL của Honda
III.2 Một số tồn tại

III.3 Giải pháp khắc phục
Kết luận

BÀI LÀM
Lời nói đầu


I.Cơ sở lý luận

1.1 Khái niệm về quản trị nhân lực:
Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động quản trị liên quan đến việc tạo ra,duy
trì,phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố con người trong tổ chức nhằm đạt mục tiêu chung của
doanh nghiệp.

1.2 Các học thuyết quản trị nhân lực phương tây
Quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của Quản trị, nó xuất hiện rất sớm cùng với sự
xuất hiện của loài người. Khi nói đến quản trị nhân lực chúng ta không thể không nhắc đến các
học thuyết phương Đông được hình thành từ rất sớm là “Đức trị” của Khổng Tử và “Pháp trị” của
Hàn Phi Tử, bên cạnh đó cũng có những học thuyết kinh điển của Phương Tây. Đó là học thuyết
X và Y được Douglas Mc Gregor tổng hợp từ các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong
các xí nghiệp phương Tây. Học thuyết Z được W. Ouchi, một kiều dân Nhật ở Mỹ nghiên cứu
phương thức quản lý trong các doanh nghiệp Nhật Bản và đưa ra.
Chúng ta sẽ phân tích lần lượt ba học thuyết kinh điển X, Y, Z trên để từ đó so sánh được ba học
thuyết với nhau và so sánh được học thuyết Quản trị nhân lực Phương Tây và Phương Đông.
a.

Học thuyết X

Học thuyết X được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, đó là kết quả của việc tổng
hợp các lý thuyết quản trị nhân lực được áp dụng trong các xí nghiệp ở phương Tây lúc bấy giờ.

Học thuyết X đưa ra giả thiết có thiên hướng tiêu cực về con người như sau:
-

Lười biếng là bản tính của con người bình thường, họ chỉ muốn làm việc ít.

-

Họ thiếu chí tiến thủ, không dám gánh vác trách nhiệm, cam chịu để người khác lãnh đạo.

-

Từ khi sinh ra, con người đã tự coi mình là trung tâm, không quan tâm đến nhu cầu của tổ
chức.

-

Bản tính con người là chống lại sự đổi mới.

-

Họ không được lanh lợi, dễ bị kẻ khác lừa đảo và những kẻ có dã tâm đánh lừa


Từ những giả thiết về bản tính con người nói trên, học thuyết X cũng cung cấp phương
pháp lý luận truyền thống là: “Quản lý nghiêm khắc” dựa vào sự trừng phạt; “Quản lý ôn hòa”
dựa vào sự khen thưởng; “Quản lý ngiêm khắc và công bằng” dựa vào cả sự trừng phạt và khen
thưởng. Học thuyết X cũng được khái quát theo ba điểm sau:
-

Nhà quản trị phải chịu trách nhiệm tổ chức các doanh nghiệp hoạt động nhằm đạt được

những mục tiêu về kinh tế trên cơ sở các yếu tố như: tiền, vật tư, thiết bị, con người.
-

Đối với nhân viên, cần chỉ huy họ, kiểm tra, điều chỉnh hành vi của họ để đáp ứng

nhu cầu của tổ chức.
-

Dùng biện pháp thuyết phục, khen thưởng, trừng phạt để tránh biểu hiện hoặc

chống đối của người lao động đối với tổ chức.
Khi nhận xét về học thuyết X ta thấy rằng đây là học thuyết có cái nhìn mang thiên hướng
tiêu cực về con người và là một lý thuyết máy móc. Theo học thuyết này thì các nhà quản trị lúc
bấy giờ chưa hiểu hết về các mức nhu cầu của con người nên chỉ hiểu đơn giản là người lao động
có nhu cầu về tiền hay chỉ nhìn phiến diện và chưa đầy đủ về người lao động nói riêng cũng như
bản chất con người nói chung. Chính điều đó mà những nhà quản trị theo học thuyết X này
thường không tin tưởng vào bất kỳ ai. Họ chỉ tin vào hệ thống những quy định của tổ chức và sức
mạnh của kỷ luật. Khi có một vấn để nào đó xảy ra, họ thường cố quy trách nhiệm cho một cá
nhân cụ thể để kỷ luật hoặc khen thưởng.
Tuy có những hạn chế như trên nhưng chúng ta không thể kết luận rằng học thuyết X là học
thuyết sai hoàn toàn vì những thiếu sót của học thuyết X xuất phát từ thực tế lúc bấy giờ - đó là
sự hiểu biết về quản trị còn đang trong quá trình hoàn chỉnh. Như vậy, việc nhìn ra những thiếu
sót của học thuyết X lại là tiền đề để cho ra đời những lý thuyết quản trị tiến bộ hơn. Từ khi xuất
hiện cho đến nay học thuyết X vẫn có ý nghĩa và được ứng dụng nhiều nhất là trong các ngành
sản xuất và dịch vụ. Học thuyết X giúp các nhà quản trị nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành
vi cho phù hợp và nó cũng trở thành học thuyết quản trị nhân lực kinh điển không thể bỏ qua để
giảng dậy trong các khối kinh tế.
b. Học thuyết Y
Học thuyết Y cũng được Douglas Mc Gregor đưa ra vào những năm 1960, có thể coi học

thuyết Y là sự “sửa sai” hay tiến bộ hơn về lý thuyết quản trị nhân lực. Xuất phát từ việc


nhìn nhận được những chỗ sai lầm trong học thuyết X, học thuyết Y đã đưa ra những giả
thiết tích cực hơn về bản chất con người, đó là:
-

Lười nhác không phải là bản tính bẩm sinh của con người nói chung. Lao động trí óc, lao

động chân tay cũng như nghỉ ngơi, giải trí đều là hiện tượng của con người.
-

Điều khiển và đe dọa không phải là biện pháp duy nhất thúc đẩy con người thực hiện mục

tiêu của tổ chức.
-

Tài năng con người luôn tiềm ẩn vấn đề là làm sao để khơi gợi dậy được tiềm năng đó.

-

Con người sẽ làm việc tốt hơn nếu đạt được sự thỏa mãn cá nhân.

-

Từ cách nhìn nhận về con người như trên, học thuyết Y đưa ra phương thức quản trị nhân

lực như:
-

Thực hiện nguyên tắc thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của cá nhân.

-

Các biện pháp quản trị áp dụng đối với người lao động phải có tác dụng mang lại "thu

hoạch nội tại”.
-

Áp dụng nhưng phương thức hấp dẫn để có được sự hứa hẹn chắc chắn của các thành viên

trong tổ chức.
-

Khuyến khích tập thể nhân viên tự điều khiển việc thực hiện mục tiêu của họ, làm cho

nhân viên tự đánh giá thành tích của họ.
-

Nhà quản trị và nhân viên phải có ảnh hưởng lẫn nhau.
Như vậy từ nội dung của học thuyết Y ta thấy học thuyết này có tích cực và tiến bộ hơn

học thuyết X ở chỗ nó nhìn đúng bản chất con người hơn. Nó phát hiện ra rằng, con người không
phải là những cỗ máy, sự khích lệ đối với con người nằm trong chính bản thân họ. Nhà quản trị
cần cung cấp cho họ một môi trường làm việc tốt thì nhà quản trị phải khéo léo kết hợp mục tiêu
của cá nhân vào mục tiêu tổ chức. Tức là làm cho nhân viên hiểu rằng để thỏa mãn mục tiêu của
mình thì mình cần phải thực hiện tốt mục tiêu của tổ chức. Việc đánh giá nhân viên theo học
thuyết Y này hết sức linh động, các nhà quản trị để cho nhân viên tự đặt ra mục tiêu, tự đánh giá
thành tích công việc của mình, khiến cho nhân viên cảm thấy cảm thấy họ thưc sự được tham gia
vào hoạt động của tổ chức từ đó họ có trách nhiệm và nhiệt tình hơn. Tuy có những điểm tiến bộ

như trên, học thuyết Y cũng có những hạn chế đó là việc tuân theo học thuyết Y có thể dẫn đến sự
buông lỏng quá trong quản lý hoặc trình độ của tổ chức chưa phù hợp để áp dụng học thuyết này.
Vì vậy học thuyết Y chỉ có thể được phát huy tốt trong các tổ chức có trình độ phát triển cao và
yêu cầu sự sáng tạo như các tập đoàn kinh tế lớn như Microsoft; Unilever; P&G… Và cũng như
học thuyết X, học thuyết Y cũng đã được coi là học thuyết kinh điển trong quản trị nhân lực, được
đưa vào giảng dậy trong các khối kinh tế.
c. Học thuyết Z
Học thuyết Z được tiến sỹ W. Ouchi đưa ra vào những năm 70 của thế kỷ trước, học thuyết này
được xây dựng dựa trên thực tiễn và lý luận. Học thuyết Z còn có một tên khác đó là “Quản lý
kiểu Nhật” vì học thuyết này là kết quả của việc nghiên cứu phương thức quản lý trong các doanh
nghiệp Nhật Bản từ năm 1973. Sau này học thuyết Z được phổ biến khắp thế giới vào thời kỳ
bùng nổ kinh tế của các nước châu Á vào thập niên 1980. Nếu như thuyết X có cách nhìn tiêu cực
về người lao động thì thuyết Z lại chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động
với công ty bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài
công việc. Cốt lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ
đó họ đạt được năng suất chất lượng trong công việc.
Xuất phát từ những nhận xét về người lao động trên, thuyết Z có nội dung như sau:
-

Thể chế quản lý phải đảm bảo cho cấp trên nắm bắt được tình hình của cấp dưới một cách

đầy đủ. Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho
nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên
đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định.
-

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được những vai trò thống nhất tư tưởng, thống

nhất chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên
và đưa ra những kiến nghị của mình.
-

Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên phát huy tính tích cực, khuyến khích họ đưa

ra những phương án để nghị của mình.
-

Nhà quản lý cấp trung gian phải thực hiện được vai trà thống nhất tư tưởng, thống nhất

chỉnh lý và hoàn thiện những ý kiến của cấp cơ sở, kịp thời báo cáo tình hình với cấp trên và
đưa ra những kiến nghị của mình.


-

Đảm bảo chế độ làm việc lâu dài để nhân viên yên tâm và tăng thêm tinh thần trách nhiệm,

cùng doanh nghiệp chia sẻ vinh quang và khó khăn, gắn bó vận mệnh của họ vào vận mệnh của
họ vào vận mệnh của doanh nghiệp.
-

Nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến tất cả các vấn đề của người lao động, kể cả

gia đình họ. Từ đó tạo thành sự hòa hợp, thân ái, không cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới.
-

Làm cho công việc hấp dẫn thu hút nhân viên vào công việc.

-

Chú ý đào tạo và phát triển nhân viên.

-

Đánh giá nhân viên phải toàn diện, rõ ràng, cẩn trọng và có biện pháp kiểm soát tế nhị,
mềm dẻo, giữ thể diện cho người lao động.
Qua nội dung của học thuyết Z ta thấy tuy nó là một học thuyết khá hiện đại và là học

thuyết phương Tây nhưng vì nó dựa trên sự quản lý của các doanh nghiệp Nhật Bản nên nó cũng
có những đặc điểm tư duy phương Đông. Đầu tiên phải nói đến là người Nhật nói riêng và người
phương Đông nói chung rất coi trọng sự trung thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân. Họ
coi trọng điều đó hơn là tiền bạc trong nhiều trường hợp. Người Nhật đã vận dụng được điều đó
để đưa vào phương pháp quản trị của mình. Bên cạnh đó người phương Đông thường luôn cố
gắng hướng đến sự hòa hợp, trong học thuyết Z ta thấy sự hòa hợp của ba yếu tố đó là năng suất
lao động, sự tin cậy và sự khôn khéo trong quan hệ giữa người với người. Đó là những điểm làm
nên sự khác biệt cũng như thành công của học thuyết Z.
Tuy nhiên cũng như hai học thuyết X, Y học thuyết Z cũng có nhược điểm đó là tạo ra sức ỳ
lớn trong nhân viên.
Khi so sánh ba học thuyết X, Y, Z ta thấy chúng không hề phủ nhận nhau mà sự ra đời của
thuyết sau là sự khắc phục những mặt còn yếu kém của các thuyết trước.
Thuyết X thì nhìn theo thiên hướng tiêu cực về con người nhưng nó đưa ra phương pháp quản
lý chặt chẽ.
Thuyết Y nhìn nhận con người hơi quá lạc quan nhưng nó cũng đưa ra cách quản lý linh động
phù hợp với một số lĩnh vực có tri thức cao và đòi hỏi sự sáng tạo của nhân viên.
Thuyết Z còn có nhược điểm tạo sức ỳ trong nhân viên nhưng nó cũng đưa ra phương pháp
quản lý hiệu quả dẫn đến sự thành công cho nhiều công ty và trở thành thuyết quản trị nhân lực
kinh điển mà đến nay vẫn được áp dụng trong nhiều doanh nghiệp.
Và nếu nhìn tổng quan hơn ta thấy từ học thuyết X đến học thuyết Z, đó là một quá trình tự

hoàn chỉnh về tri thức trong khoa học quản trị mà cụ thể là quản trị nhân lực. Điều đó thể hiện
ước muốn của con người là đạt tới một trình độ quản lý nhân sự ưu việt nhằm đem lại những lợ
ích thiết thực cho người lao động; cho doanh nghiệp và cho xã hội.
Khi so sánh học thuyết quản trị phương Đông và quản trị phương Tây ta thấy chúng giống
nhau ở chỗ: các học thuyết này đều xoay quanh việc điều chỉnh hành vi của con người, lấy con
người là trọng tâm của mọi lý thuyết. Mỗi học thuyết đều cố gắng phân tích để “nhìn rõ” bản chất
con người để đưa ra những phương pháp điều chỉnh phù hợp. Các học thuyết còn giống nhau ở
điểm là cố gắng tạo ra sự công bằng trong đánh giá, xử phạt, bằng các hệ thống chính sách khen,
thưởng, kỷ luật của mình.
Sự khác biệt giữa học thuyết quản trị phương Đông và phương Tây là ở chỗ: Phương Tây lấy hiệu
quả công việc làm mục tiêu, các học thuyết phương Đông thì đề cao “Đức” và “Tâm” của con
người hơn.
Qua sự phân tích các học thuyết phương tây X, Y, Z ta thêm hiểu hơn về trị thức quản trị nhân
sự. Mỗi học thuyết đều có chỗ hay chỗ còn thiếu sót, tuy nhiên do quản trị còn là một nghệ thuật,
không cứng nhắc nên việc kết hợp các học thuyết trên là hoàn toành có thể và hiệu quả đến đâu là
còn tùy thuộc vào mỗi nhà quản trị. Việc tìm hiểu các phong cách quản trị cũng cho nhà quản trị
biết cách chọn cho mình quan điểm quản trị phù hợp với khu vực quản trị, điều này là quan trọng
với nhà quản trị toàn cầu.

II.

Liên hệ thực tế việc áp dụng học thuyết quản trị nhân lực phương tây vào
honda.

2.1 Giới thiệu về tập đoàn honda và công ty hon da việt nam
a. Giới thiệu về tập đoàn honda
Honda là nhà sản xuất động cơ lớn nhất thế giới với số lượng hơn 14 triệu chiếc mỗi năm.
Hãng Honda đóng trụ sở tại Tokyo và có niêm yết trên các thị trường chứng khoán Tokyo,

Thành phố New York, Luân Đôn, Paris, Hãng Honda Hoa Kỳ đóng tại Torrance, California (Hoa
Kỳ). Honda Canada đóng vùng Scarborough của Toronto, Ontario và dời về trụ sở mới tại
Richmond Hill, Ontario năm 2008.
Công ty Động cơ Honda được thành lập ngày 24 tháng 9 năm 1948. Ông Soichiro Honda
đã nhân cơ hội nước Nhật có nhu cầu đi lại nhiều, cho dù nền kinh tế Nhật vốn bị hủy hoại sau


Thế chiến thứ hai lúc ấy rất thiếu thốn nhiên liệu và tiền bạc, để thành lập công ty. Công ty đã gắn
động cơ vào xe đạp tạo ra một phương tiện đi lại hiệu quả và rẻ tiền.
Sau chiến tranh, cơ sở sản xuất pít-tông Honda gần như bị phá hủy. Soichiro Honda lập
một công ty mới mà tiếng Nhật gọi là "Công ty trách nhiệm hữu hạn nghiên cứu Honda". Cơ sở
đầu tiên của công ty có cái tên phô trương này thật ra chỉ là một nhà xưởng bình thường làm bằng
gỗ và cũng là nơi ông Honda cùng cộng sự gắn động cơ cho xe đạp. Điều thú vị là cái tên công ty
theo tiếng Nhật này vẫn được giữ đến nay để vinh danh nỗ lực của Soichiro Honda. Công ty
Honda Hoa Kỳ được thành lập năm 1958.
Hãng bắt đầu sản xuất xe hơi vào năm 1960 với dự định dành cho thị trường Nhật Bản là
chủ yếu. Dù đã tham dự nhiều cuộc đua xe máy quốc tế nhưng xe hơi của hãng vẫn rất khó bán
được ở Mỹ. Vì xe được thiết kế cho người tiêu dùng Nhật nên nó không thu hút được sự chú ý
của người tiêu dùng Mỹ.
Honda rồi cũng có chân trong thị trường xe hơi Mỹ vào năm 1972 khi giới họ thiệu xe
Civic—lớn hơn những kiểu xe trước đó nhưng vẫn nhỏ hơn những loại xe theo tiêu chuẩn Mỹ —
trong khi cuộc khủng hoảng kinh tế những năm 70 ảnh hưởng đến nền kinh tế trên toàn thế giới.
Luật mới về chất thải ở Mỹ yêu cầu các nhà sản xuất xe hơi Mỹ phải gắn thêm bộ phận chuyển
đổi chất xúc tác đắt tiền vào hệ thống xả, điều này làm giá xe tăng. Tuy nhiên khi Honda giới
thiệu chiếc Civic đời 1975 với động cơ CVCC (Compound Vortex Controlled Combustion). Động
cơ này đáp ứng được yêu cầu về khí thải, nên nó không cần lắp bộ phận xúc tác khí thải nữa, đây
chính là yếu tố cạnh tranh của Honda Civic.
Honda là nhà sản xuất tự động đầu tiên của Nhật giới thiệu nhiều dòng xe sang trọng riêng
biệt. Dòng xe Accura ra đời vào năm 1986 đã tạo nên nhiều kiểu xe Honda mạnh hơn và mang
tính thể thao hơn so với những loại xe Honda khác.

Năm 1989 Honda đã đưa hệ thống VTEC động cơ piston tự động vào sản xuất, hệ thống
này đã làm tăng năng suất và hiệu suất động cơ đồng thời giúp động cơ vận hành với vận tốc lớn
hơn. Một trong những động cơ mới này dùng tốt cho xe chở khách, nó hoạt động dựa trên giả
thuyết điều chỉnh từ một động cơ vận hành ở 2 chế độ khác nhau tùy thuộc vào trọng tải. Đối với
người lái xe thường thì dùng thùy "cam" ngắn hơn sẽ làm tăng năng suất động cơ. "Cam vận hành
mạnh trong thời gian dài được gắn vào khi động cơ RPM tăng đến mức quy định làm tăng năng
suất khi tăng tốc.


Cho kiểu xe năm 2007, Honda dự định tăng độ an toàn của xe bằng cách thêm vào các bộ
phận tiêu chuẩn đối với tất cả các loại xe Honda ở Bắc Mỹ (ngoại trừ loại xe Insight và S2000 sẽ
không có side-curtain airbad) như túi khí ở các ghế trước, side-curtain airbag, và bộ chống khóa
cho thắng.
b. Công ty honda Việt Nam.
Xe máy là phương tiện đi lại quan trọng và chủ yếu tại Việt Nam. Kể từ khi Honda bước
chân vào thị trường Việt Nam hơn 10 năm trước đây, công ty đã liên tục đầu tư xây dựng cơ sở hạ
tầng sản xuất nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng cao của thị trường mà xe máy là phương tiện
chiếm gần 90% tại các thành phố lớn

Nhà máy xe máy

Nhà máy ô tô

Mang đến các sản phẩm xe máy công nghệ cao và thân thiện với môi trường

Nhà máy xe máy thứ nhất : Tháng 3 năm 1998, Honda Việt Nam khánh thành nhà máy
thứ nhất. Được đánh giá là một trong những nhà máy chế tạo xe máy hiện đại nhất trong khu vực
Đông Nam Á, nhà máy của Honda Việt Nam là minh chứng cho ý định đầu tư nghiêm túc và lâu
dài của Honda taị thị trường Việt Nam.
Thành lập: Năm 1998

Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc
Vốn đầu tư: USD 290,427,084
Lao động: 3.560 người
Công suất: 1 triệu xe/năm
Sự thành lập: Công ty Honda Việt Nam (HVN) là công ty liên doanh gồm 03 đối tác:


Công ty Honda Motor (Nhật Bản – 42%)
Công ty Asian Honda Motor (Thái Lan – 28%)
Tổng Công ty Máy Động Lực và Máy Nông Nghiệp Việt Nam – 30%)
Nhà máy xe máy thứ hai: Nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng gia tăng của khách hàng
Việt Nam, Honda Việt Nam quyết định đầu tư mở rộng sản xuất, nâng cao sản lượng tại thị
trường Việt Nam. Tháng 8 năm 2008, nhà máy xe máy thứ hai chuyên sản xuất xe tay ga và xe số
cao cấp với công suất 500,000 xe/năm đã được khánh thành tại Viêt Nam. Điều đặc biệt của nhà
máy xe máy thứ 2 chính là yếu tố “thân thiện với môi trường và con người”. Theo đó, nhà máy
này được xây dựng dựa trên sự kết hợp hài hòa và hợp lý nhất các nguồn năng lượng tự nhiên là:
Gió, Ánh sáng và Nước.
Năm thành lập: Năm 2008
Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc
Vốn đầu tư: 65 triệu USD
Lao động: 1.375 người
Công suất: 500.000 xe/năm
Tính đến thời điểm hiện tại, tổng công suất sản xuất của cả 2 nhà máy xe máy là 1,5 triệu
xe/năm, đưa Honda Việt Nam trở thành một trong những nhà máy sản xuất xe máy lớn nhất tại
khu vực và trên toàn thế giới.
Ô tô
Tháng 3 năm 2005, Honda Việt Nam chính thức nhận được giấy phép của Bộ Kế hoạch và Đầu tư
cho phép sản xuất lắp ráp ô tô tại Việt Nam.
Đây là một mốc lịch sử quan trọng đánh dấu sự phát triển của Công ty. Chỉ sau 1 năm và 5 tháng,
Honda Việt Nam đã xây dựng thành công nhà máy, xây dựng mạng lưới đại lý, các chương trình

đào tạo bán hàng, dịch vụ, lái xe an toàn cho nhân viên các đại lý và ra mắt mẫu xe đầu tiên vào
tháng 8 năm 2006.
Từ thời điểm đó, Honda Việt Nam không chỉ được biết đến là nhà sản xuất xe máy với các sản
phẩm danh tiếng mà còn là nhà sản xuất ô tô uy tín tại thị trường Việt Nam.
Nhà máy sản xuất Ô tô:
Năm thành lập: 2005
Trụ sở: Phúc Thắng, Phúc Yên, Vĩnh Phúc
Vốn đầu tư: Khoảng 60 triệu USD
Diện tích: 17.000m2


Lao động: 408 người
Công suất: 10,000 xe/năm
Nhà máy sản xuất Ô tô được trang bị máy móc và thiết bị tương tự như các nhà máy
Honda ở các nước khác với tiêu chí đặc biệt coi trọng chất lượng, an toàn và thân thiện với môi
trường. Hơn nữa, nhà máy còn được trang bị dây chuyền lắp ráp động cơ với mong muốn từng
bước nội địa hóa các sản phẩm Ôtô .

2.2 Lĩnh vực hoạt động của tập đoàn honda.
Trong khi đầu tư các nhà máy sản xuất các loại xe hơi ở các nước thì ở Việt Nam, do nhu
cầu sử dụng xe gắn máy vẫn rất cao nên Honda VN đã quyết định đầu tư xây dựng thêm một nhà
máy chuyên sản xuất các loại xe moto, từ cao cấp như SH,Dylan,@ đến các xe bậc trung như
Wave α, wave RSX vừa túi tiền lại ít hao xăng, đáp ứng được nhiều tiêu chí của người dân Việt
Nam khi chọn mua môt chiếc xe máy. Hơn thế nữa, Honda VN đã liên tục đầu tư trang thiết bị,
công nghệ tối tân nhất của Honda vào việc sản xuất các mẫu xe máy tại thị trường Việt Nam. Tại
nhà máy xe máy thứ Nhất, tháng 11 năm 2006, Công ty đã đồng bộ hiện đại hóa, nâng cấp và đưa
vào nhiều loại máy móc mới đáp ứng cho việc tăng công suất sản xuất từ 800.000 xe /năm lên 1
triệu xe/năm.
Tiếp theo, đến tháng 7 năm 2007, Honda VN chính thức công bố mở rộng đầu tư, xây
dựng thêm nhà máy xe máy thứ 2 tại Việt Nam, tập trung vào việc sản xuất xe tay ga và xe số cao

cấp. Thực hiện những dự án này, Honda VN luôn mong muốn được đầu tư lâu dài và bền vững tại
thị trường Việt Nam. Và đến ngày 29 tháng 8 năm 2008, tại Vĩnh Phúc, Cty Honda VN đã tổ chức
lễ khánh thành nhà máy xe máy thứ hai có diện tích 300.000m2. Với số vốn đầu tư 65 triệu USD,


công suất 500.000 xe/năm, sản xuất xe ga và xe số cao cấp, nhà máy sẽ tạo thêm việc làm cho
1.400 lao động.
Đặc biệt, nhà máy này áp dụng công nghệ tiên tiến nhất của Honda - là nhà máy rất thân
thiện với môi trường, kết hợp hài hoà 3 yếu tố "gió- ánh sáng - nước". Như vậy, cộng với công
suất của nhà máy hiện tại là 1 triệu chiếc/năm, công suất của Honda tại VN sẽ lên tới 1,5 triệu
chiếc xe máy/năm.
Và tổng kết lại, việc Honda đang ngày càng chiếm vị thế dẫn đầu trên thị trường xe máy
của VN là điều không thể phủ nhận được, bởi tính từ ngày 13 tháng 8 năm 2008, Công ty Honda
Việt Nam đã nâng tỉ lệ nội địa hoá lên 81% nhằm đáp ứng nhu cầu của người Việt Nam. Số lượng
sản phẩm xuất khẩu trong quý II/2008 sang các nước Philippines, Cambodia, Lào là 40.900 xe,
nâng tổng số xe xuất khẩu ra thị trường nước ngoài là 97.285 xe.
Riêng lĩnh vực sản xuất và kinh doanh ô tô thì trong quý II, công ty đã sản xuất được 2070
xe và tiêu thụ được 2081 xe nâng tổng sản phẩm bán ra trong 6 tháng đầu năm là 3.606 xe, hiện
tại công ty đang sản xuất các mẫu xe như Honda Civic 1.8AT, 1.8 MT, 2.0 AT, tỷ lệ nội địa hoá là
27%.
2.3 Phân tích hoạt động quản trị nhân lực của Honda
a. Tuyển dụng nhân sự:
a.1 Các nguồn tuyển dụng nhân sự :
Công ty Honda có thể tuyển dụng nhân sự từ 2 nguồn cơ bản : Nguồn tuyển bên trong
doanh nghiệp và nguồn tuyển bên ngoài doanh nghiệp .
a.1.1 Nguồn bên trong doanh nghiệp :
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp
nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà doanh nghiệp đang có nhu cầu tuyển
dụng .
Nguồn tuyển bên trong doanh ngiệp có những ưu điểm :



Cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân lực hiện có. Tuyển dụng nội

bộ cũng góp phần sử dụng được lao động dôi dư ( nếu có)




Tuyển trực tiếp nhân viên đang làm trong doanh nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho

mọi người. Nếu doanh nghiệp tạo ra cơ hội thăng tiến cho nhân lực sẽ làm cho họ nhiệt tinh
hơn và yên tâm làm việc lâu dài cho doanh nghiệp


Đây không phải tuyển nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành, những

người đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong doanh nghiệp, thích ứng
với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng.


Chi phí tuyển dụng nhân sự thấp

Những hạn chế của việc tuyển dụng bên trong doanh nghiệp :


Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên.


Gây ra xáo trộn trong tuyển dụng.



Việc tuyển dụng nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ

cứng trong doanh nghiệp do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ,
hạn chế khả năng sáng tạo, trong doanh nghiệp hình thanh các nhóm “ứng viên không
thành công” từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết khó làm việc…
a.1.2) Nguồn bên ngoài doanh nghiệp :
Với thương hiệu nổi tiếng khắp thế giới, môi trường lao động chuyên nghiệp cũng như các
chế độ đãi ngộ hợp lý công ty Honda luôn có sức hút rất lớn đến thị trường lao động. Được làm
việc cho công ty Honda là ước mơ của rất nhiều người trên thế giới. Cũng chính vì vậy mà công
ty Honda luôn tìm cho mình được nguồn nhân lực chất lượng cao từ bên ngoài. Các đối tượng lao
động mà công ty Honda có thể tìm kiếm được ở bên ngoài là :


Người lao động đã được đào tạo



Người chưa đào tạo



Người hiện không có việc làm



Hệ thống các cơ sở đạo



Các cơ quan tuyển dụng



Sự giới thiệu của nhân viên



Các ứng viên tự nộp đơn xin việc

Với đội ngũ chuyên gia tuyển dụng làm việc lâu năm vì vậy hằng năm công ty Honda luôn
tuyển được nhân lực chất lượng cao giúp công ty phát triển ngày càng mạnh mẽ.
a.2) Thông báo tuyển dụng của công ty Honda


Ví dụ về một thông báo tuyển dụng của Honda
THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG
Công ty Honda Việt Nam là công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất ô tô, xe máy tại Việt
nam. Để đáp ứng sự tín nhiệm của khách hàng, công ty đang có kế hoạch mở rộng sản xuất.
Tháng 7 năm 2007, công ty đã khởi công nhà máy sản xuất xe máy thứ 2 tại Phường Phúc Thắng,
Thị Xã Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc.
Công ty có nhu cầu tuyển dụng công nhân làm việc tại nhà máy, nội dung cụ thể như sau:
1) Công nhân:
Yêu cầu tuyển dụng:
1.

Nam giới, tuổi từ 18 đến 23 (sinh từ năm 1986 đến 1991).

2.

Tốt nghiệp phổ thông trung học (12/12) trở lên.

3.

Chiều cao trên 1m60 và cân nặng 50kg trở lên.

4.

Sức khỏe tốt, không mắc bệnh lây nhiễm đặc biệt là bệnh gan và bệnh lao.

5.

Không vi phạm pháp luật và không mắc tệ nạn xã hội.

6.

Chưa từng làm việc tại công ty Honda hoặc chưa dự tuyển tại công ty Honda

Việt Nam trong vòng 3 tháng gần đây.
Hồ sơ dự tuyển:
1.

Chứng minh thư nhân dân (bản sao có công chứng)

2.

Bằng tốt nghiệp PTTH & học bạ PTTH (bản sao có công chứng)

3.

Hộ khẩu (bản sao có công chứng)

4.

Sơ yếu lý lịch có xác nhận của địa phương.

5.

Xác nhận nhân sự của Trưởng công an phường/xã có dấu giáp lai trên ảnh.

6.

Bản sao giấy khai sinh.

7.

Giấy khám sức khỏe.


8.

2 ảnh 4 x 6

*Lưu ý, hồ sơ cần ghi rõ số điện thoại liên lạc.
Lịch thi tuyển:
Đợt 1: Thời gian: 7:30 ngày 12/05/2009
Địa điểm: Công ty Honda Việt Nam…………………………………………...
Thời hạn nộp hồ sơ: trước ngày 11/04/2009

Đợt 2: Thời gian: 7:30 ngày 20/05/2009
Địa điểm: Công ty Honda Việt Nam…………………………………………...
Thời hạn nộp hồ sơ: trước ngày 19/05/2009
Địa điểm nộp hồ sơ: Ứng viên trực tiếp đến nộp hồ sơ tại:
Quầy lễ tân tầng 1 – Phòng trưng bày sản phẩm Công ty Honda Việt Nam
Hoặc: Nộp hồ sơ qua đường bưu điện tới:…………………………………….
Phòng Hành Chính – Công ty Honda Việt Nam……………………………….
Phường Phúc Thắng, Tx. Phúc Yên, Tỉnh Vĩnh Phúc
Chế độ quyền lợi:
- Thu nhập > 1.800.000VNĐ/tháng
Bao gồm:
+ Lương cơ bản: 1.330.000Đ/tháng
+ Phụ cấp ca: 100.000Đ/tháng (đối với những trường hợp đi làm ca)
+ Phụ cấp ăn trưa. 312.000Đ/tháng
+ Phụ cấp đi làm đủ: 120.000Đ/tháng
+ Phụ cấp làm thêm.
+ Thưởng và các chế độ phúc lợi theo quy định của Công ty Honda.
+ Tham gia Bảo hiểm Xã hội theo quy định của Luật lao động.
Lưu ý: Ứng viên không phải nộp bất kỳ một khoản lệ phí nào khi tham gia tuyển dụng.


2) Nhân viên phòng IT:
Nhân viên Phòng IT
(Mã: IT0709)
Số lượng cần tuyển: 01
Nhiệm vụ chính:
- Quản trị mạng
- Hồ trợ kĩ thuật công nghệ thông tin
Yêu cầu:
- Nam. Tuổi 22~30

- Tốt nghiệp đại học ngành Công nghệ thông tin, hệ chính quy
- Tiếng Anh nghe, nói, đọc, viết, dịch tốt
- Đam mê các công việc ngành công nghệ thông tin
- Nhiệt tình, cẩn thận, làm việc có trách nhiệm và chịu được áp lực công việc
- Thành thạo việc cài đặt máy chủ và máy trạm (bao gồm hệ điều hành và các ứng dụng liên
quan)
- Có kinh nghiệm giải quyết các lỗi người dùng gặp phải trong khi sử dụng máy tính
- Có kinh nghiệm quản lý máy tính nối mạng theo mô hình Microsoft Active Directory
- Nắm vững cơ chế hoạt động của các loại thiết bị mạng, biết cách chẩn đoán và khắc phục sự cố
hệ thống mạng
- Hiểu biết, quản lý vận hành tốt về các thiết bị mạng Routers, Switchs…, đường truyền và một
số phần mềm quản trị mạng khác.
- Có kiến thức cơ bản sửa chữa computer và các thiết bị ngoại vi như: monitor, printer…
- Ưu tiên ứng viên có các chứng chỉ của Microsoft, Cisco và đã có kinh nghiệm về CNTT- Có
thêm kiến thức về phát triển ứng dụng sẽ được ưu tiên
Chế độ làm việc:
- Mức lương: Thỏa thuận
- Thời gian nhận việc dự kiến: Tháng 8/2009
- Thời hạn hợp đồng lao động, điều kiện làm việc, an toàn lao động và các chế độ khác tuân thủ
theo quy định của luật lao động.


Địa điểm làm việc: Văn phòng tại Hà Nội, Công ty Honda Việt Nam
Hồ sơ dự tuyển bao gồm: Đơn xin việc, Sơ yếu lý lịch, CV, Mẫu đơn dự tuyển (nêu rõ kinh
nghiệm làm việc, mã vị trí dự tuyển) bằng tiếng Anh và tiếng Việt, các bằng cấp liên quan
(photo), CMTND (photo) và một ảnh cỡ 4X6.
Hạn nộp hồ sơ: Ngày 20 tháng 7 năm 2009
Địa điểm nộp hồ sơ: Văn phòng Hà Nội, Công ty Honda Việt Nam
Tầng 7, tòa nhà Viet-Tower, số 198B Tây Sơn, Đống Đa, HN.
Hoặc gửi hồ sơ đến địa chỉ email:

Chú ý:
* Ứng viên download mẫu đơn tuyển dụng trên Web: www.honda.com.vn
* Lịch thi dự kiến: Tháng 7/2009( Sẽ thông báo cụ thể qua email cho các ứng viên đủ điều kiện
thi)
* Ứng viên ghi rõ mã số dự tuyển và số điện thoại, email liên lạc
* Hồ sơ không đầy đủ sẽ không được xét tuyển
* Ứng viên nộp hồ sơ qua email cần nêu rõ mã vị trí dự tuyển trong phần tiêu đề thư(subject).
*Chỉ liên hệ các ứng viên đạt tiêu chí tuyển dụng để mời dự tuyển.
* Kết quả thi tuyển của ứng viên sẽ được bảo lưu trong vòng 6 tháng.
Ứng dụng quản trị nhân lực phương tây của công ty Honda vào công tác tuyển dụng :
Cũng giống như các công ty khác của Nhật Bản, Honda đã ứng dụng học thuyết Z của tiến
sĩ W. Ouchi vào quản trị nhân lực nói chung và tuyển dụng nhân lực nói riêng. Coi trọng sự trung
thành và lòng tự trọng hay cái “tôi” cá nhân, đảm bảo chế độ lâu dài …
Một đặc trưng của công ty Honda trong tuyển dụng đó là chế độ tuyển dụng suốt đời. Đó
là bắt nguồn từ đặc trưng của các công ty Nhật Bản.
Chế độ thuê mướn nhân viên suốt đời của Nhật Bản là một sự đổi mới của thế kỷ 20.
Những trường hợp đầu tiên cùng với khái niệm này xuất hiện trong những năm trước Thế chiến
thứ I. Một số công ty của Nhật, trong nỗ lực giữ công nhân của mình, bắt đầu đảm bảo thuê mướn


họ suốt đời để đánh đổi lấy sự trung thành. Sau Thế chiến thứ II, một số lớn các công ty của Nhật
Bản bắt đầu chế độ “tuyển dụng suốt đời”……………………………………………….
Trong khi chế độ này không lan tỏa rộng khắp như nhiều người nước ngoài đã từng tin, tác
động của việc “tuyển dụng suốt đời” không thể đánh giá thấp. Ngay cả những công ty của Nhật
không áp dụng chế độ “tuyển dụng suốt đời” cũng miễn cưỡng hơn trong việc sa thải công nhân
so với các công ty của Mỹ hay Anh. Không thể nghi ngờ rằng chế độ “tuyển dụng suốt đời” là
một trong số những nguyên nhân cho sự đi lên của kinh tế Nhật Bản sau chiến tranh. Những công
ty lớn áp dụng chế độ này có thể đảm bảo một lực lượng lao động ổn định. Đồng thời, vì tương
lai của công nhân trong chế độ “tuyển dụng suốt đời” gắn liền với công ty, người thuê mướn lao
động có thể tin rằng trong hầu hết các trường hợp những công nhân này sẽ trung thành và chăm

chỉ. Và quan trọng hơn nữa có lẽ những người lao động dạng này được hưởng sự giáo dục và đào
tạo nhiều hơn so với những đối thủ cạnh tranh khác trong và ngoài nước. Vì trong những công ty
lớn, những người quản lý tin rằng nhiều công nhân sẽ làm việc với công ty trong thời gian lâu
dài, nên họ đã giành cho công nhân một khoảng thời gian cho việc học tập và đào tạo.
Với viêc áp dụng chế độ đó công ty Honda chỉ tuyển những ứng viên có tuổi đời rất trẻ
nằm trong khoảng 18- 30 tuổi và có những yêu cầu rất cao đối với trình độ chuyên môn cũng như
các kỹ năng cần thiết. Nhờ vật mà công ty Honda có một đội ngũ nhân viên chất lượng cao, nhiệt
tình, thích ứng tốt với những thay đổi về công nghệ, và đặc biệt là có thể cống hiên lâu dài cho
công ty. Tuy nhiên với nguồn nhân lực trẻ như vậy cũng gây cho công ty không ít khó khăn như
tâm lý của nhân viên hay thay đổi làm ảnh hưởng đến chất lượng công việc, dễ bị kích động gây
mất đoàn kết trong công ty, thiếu kinh nghiệm, phát sinh các chi phí đào tạo…
Nhờ ứng dụng hoc thuyết Z mà công ty Honda đã có những bước thành công trong lịch sử
và cho tới bây giờ Honda vẫn là công ty hàng đầu thế giới nhờ đội ngũ nhân viên chất lượng cao
và tuyệt đối trung thành với công ty
b. Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực của Cty HONDA Việt Nam.
Công ty đặc biệt chú trọng tới đào tạo phát triển nguồn nhân lực với các khoá học thường
xuyên trong công ty và các khoá đào tạo ở nước ngoài. Đến nay, đã có gần 300 nhân viên tham
dự các khoá đào tạo nâng cao kiến thức và tay nghề ở nhiều nước, như Nhật Bản, Thái Lan,
Malaysia, Indonesia,…
 Các hình thức đào tạo và phát triển nhân lực.


 Đào tạo và phát triển nhân viên
Một khi đã vào làm trong Honda, những nhân viên mới phải trải nghiệm một kiểu quản
lý không phải dựa trên số đông nhất trí êm xuôi phẳng lặng được nhiều chuyên gia Nhật Bản ca
ngợi, mà là một phong cách quản trị doanh nghiệp chuyên quyền. Họ được luân chuyển đi từng
bộ phận sản xuất để hiểu được các công đoạn trong một qui trình hoàn chỉnh. Các nhà quản lý
Honda kể lại chi tiết nhiều câu chuyện về sự lạm dụng, thậm chí đối xử bạo lực thường xuyên
diễn ra.
Những công nhân mới, hay những nhân viên trợ giúp, như họ thường được gọi như vậy ở

HONDA, được tiếp cận với phong cách HONDA trong cuộc họp về định hướng được tổ chức
cho họ và gia đình họ. Chủ tịch và phó chủ tịch phụ trách các quan hệ nhân sự đã trình bày, trả
lời các câu hỏi và trực tiếp chào đón từng nhân viên trợ giúp và các vị khách đến với gia đình
HONDA.
 Đào tạo và phát triển nhà quản trị
Ở HONDA không còn tồn tại những rào cản truyền thống giữa ban quản lý và công nhân
như ở các công ty khác. Tất cả các nhân viên trợ giúp, từ công nhân đứng dây chuyền đến ban
quản đốc phân xưởng, đều mặc đồ trắng, đội mũ xanh hoặc trắng tuỳ chọn do công ty phát.
Không có chỗ đậu xe riêng hay phòng ăn dành cho quản đốc, tất cả cơ sở vật chất đều được
chia sẻ một cách bình đẳng.
HONDA khuyến khích các quản đốc dành nhiều thời gian ở xưởng sản xuất. Họ không
chỉ ngồi yên một chỗ và ra lệnh mà phải bắt tay vào việc. Chỗ họ ngồi phải bao quát được
xưởng sản xuất, còn văn phòng của các giám đốc được đặt ngay cạnh cửa ra vào.
 Đào tạo và phát triển nhân lực tại doanh nghiệp
Với mong muốn bảo vệ sự an toàn cho khách hàng và xây dựng một môi trường giao
thông lành mạnh, tiếp nối các khóa đào tạo Hướng dẫn viên Lái xe an toàn cho nhân viên các
đại lý ô tô. Công ty Honda Việt Nam đã tổ chức khóa đào tạo Hướng dẫn viên Lái xe an toàn
dành cho nhân viên tư vấn bán hàng và kỹ thuật viên dịch vụ của các Đại lý với sự hướng dẫn
của các chuyên gia lái xe an toàn của Honda VN. Sau khóa học này, các nhân viên tư vấn bán


hàng và kỹ thuật viên dịch vụ của các đại lý ô tô Honda có thể trực tiếp tư vấn cho khách hàng
về kỹ thuật lái xe an toàn ngay tại đại lý.
Tham gia khóa học, các nhân viên của các Đại lý ô tô Honda hiểu rõ hơn các kỹ năng lái
xe an toàn, như tư thế lái, kỹ năng phanh, kỹ thuật đánh lái, kỹ năng đỗ xe, điểm mù của ô tô và
cách khắc phục điểm mù, v.v… Đồng thời, các học viên cũng có cơ hội hiểu hơn về triết lý an
toàn của Công ty Honda và các hoạt động lái xe an toàn của Công ty Honda Việt Nam. Như vậy,
các nhân viên có thể tư vấn cho khách hàng của mình biết và hiểu cách lái xe an toàn để bảo vệ
sự an toàn cho chính khách hàng và góp phần xây dựng một xã hội giao thông an toàn hơn.
 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực bên ngoài Công ty Honda

Ngoài hoạt động đào tạo Hướng dẫn viên lái xe an toàn cho các đại lý ô tô và các cửa
hàng bán xe máy và dịch vụ do Honda ủy nhiệm, Honda VN còn tổ chức nhiều khóa học lái xe
an toàn cho nhân viên các công ty khác nhằm cung cấp những kỹ năng lái xe an toàn và kỹ năng
phòng tránh tai nạn cần thiết để đảm bảo an toàn khi tham gia giao thông. Năm 2007 Honda VN
đã tổ chức khóa đào tạo cho 60 nhân viên Công ty Sơn ICI Việt Nam tại Trung tâm Thể dục thể
thao Thành Long – TP.HCM. Các nhân viên Công ty Sơn ICI Việt Nam đã tham gia khóa học
rất nhiệt tình và đã được trang bị những kỹ năng lái xe an toàn cơ bản khi tham gia giao thông.
Trung bình mỗi năm, Công ty Honda VN đào tạo cho khoảng 500 nhân viên các công ty.
c. Về chính sách đào tạo và phát triển nhân sự:
Công ty tôn trọng các đề xuất của những người trẻ từ đó có thể khơi gợi sự sáng tạo,
mọi sáng tạo đều được công ty công nhận, không phân biệt đó là sáng tạo của ai, là một người
lâu năm hay một người mới vào nghề, không phân biệt chức vụ dù là kỹ sư hay công nhân. Đặc
biệt, một kỹ sư dù làm việc đã lâu năm nhưng vẫn phải tôn trọng và chú ý các ý kiến cải tiến
mới lạ của các công nhân trẻ. Chính bởi lẽ những người trẻ là những người tràn đầy nhiệt huyết
với công việc, có tính sáng tạo, tìm tòi, học hỏi cao, nhất là các ý kiếm của công nhân thì càng
phải được tôn trọng vì chính họ là người trực tiếp chế tạo sản phẩm, trực tiếp sản xuất hằng
nàgy nên mức độ kiến thức thực tế của họ cao hơn nhiều so với các kỹ sư chuyên ngồi bàn giấy,
những người chỉ biết đến lý thuyết.
Khi Honda khai trương xưởng sản xuất đầu tiên tại Maysville, Ohio, công ty đã mở ra
cánh cửa để những người công nhân Mỹ tiếp cận với một phong cách làm việc hoàn toàn mới


“Phong cách HONDA”. Dựa trên các triết lý kinh doanh của Nhật Bản, các tư tưởng như “ hãy
yêu thích công việc và tạo ra một không khí làm việc luôn vui vẻ” hay “hãy phấn đấu không
ngừng để công việc luôn hài hoà” nghe xa lạ, giống như công ty HONDA, đối với người công
nhân vốn quen sự điều đặn và bụi bặn nơi phân xưởng .Nhưng những tư tưởng đó đã nhanh
chóng được tiếp nhận, góp phần đưa HONDA trở thành hãng sản xuất ôtô Nhật bản thành công
nhất trên đất Mỹ.
Đặc biệt, tỷ lệ tham gia các chương trình đóng góp ý kiến ở Mỹ chỉ chiếm 10% lực lượng
lao động thì ở HONDA tỷ lệ này là 42%, mỗi năm đóng góp 16.000 ý kiến. Chủ tịch công ty đi

thăm xưởng sản xuất 2 tháng 1 lần để thảo luận với công nhân về những ý kiến mà họ đóng góp
và biểu dương họ trước các đồng nghiệp.
Bộ phận đào tạo của HONDA tổ chức hơn 300 khoá học, phần lớn do các nhân viên trợ
giúp của HONDA giảng dạy. Các hướng dẫn viên bên ngoài được mời đến để để dạy về kỹ
thuật, tiếng Anh và tiếng Nhật. Các nhân viên trợ giúp sản xuất dành khoảng 35 tiếng lên lớp
mỗi năm. HONDA thường xuyên cử nhân viên trợ giúp tới các xưởng sản xuất của HONDA để
tăng cường đào tạo thực hành. Tất cả các chương trình đào tạo là một phần của chiến lược phát
triển thông suốt của HONDA.
Duy trì truyền thống sử dụng lao động trọn đời, HONDA cam kết đảm bảo công ăn việc
làm cho công nhân. Mặc dù không có chính sách “không sa thải lao động” cụ thể, nhưng
HONDA tránh không để xảy ra các cuộc sa thải bằng cách làm chậm lại các dây chuyền sản
xuất, lưu trữ lượng xe dư thừa ở các bãi đỗ xe và bồi dưỡng các nhân viên trợ giúp có thời gian
theo học.
Các triết lý một thời dường như xa lạ giờ đây đã trở thành một phần được đón nhận của
phong cách HONDA. Các nhân viên trợ giúp ở HONDA rất tự hoà về thành công của công ty và
yêu thích công việc của họ. Đó chính là phong cách HONDA.
Đặc biệt, hàng loạt khóa đào tạo cho nhân viên đại lý ô tô đã tổ chức với các nội dung
đào tạo thiết thực như kỹ năng sửa chữa chung, sửa chữa nhanh, kỹ năng sơn, sửa chữa thân và
vỏ xe, cố vấn dịch vụ, chăm sóc khách hàng, hướng dẫn lái xe an toàn…
 Phương pháp đào tạo


- Phương pháp làm việc nhóm.
Phối hợp làm việc theo nhóm (teamwork) cũng là một phong cách làm việc của
HONDA; tất cả mọi người cùng bắt tay vào để hoàn thành công việc. Các nhân viên trợ giúp
tham gia vào quá trình ra quyết định và giải quyết vấn đề. Thậm chí, họ còn đóng vai trò trong
việc lập kế hoạch làm thêm giờ và ngày nghỉ.
- Tổ chức các trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống và mô hình ứng xử.
Chương trình Tham gia tình nguyện (VIP) gồm 4 phần: các nhóm NH, khen thưởng an
toàn lao động, khen thưởng chất lượng và chương trình đóng góp ý kiến. Các nhóm NH là các

nhóm chất lượng, bao gồm 5 đến 10 nhân viên trợ giúp cùng làm việc để thiết kế các phương
pháp cải tiến hay giải quyết vấn đề. Nhóm có quyền thực hiện các ý tưởng có lợi cho công ty,
giống như các nhân viên trợ giúp tham gia vào chương trình đóng góp ý kiến.
Như chúng ta đã biết quá trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp là quá trình
theo đó nhà quản trị tiến hành dự báo như cầu nhân lực của doanh nghiệp trong những năm tới, so
sánh nhu cầu đó với thực trạng đáp ứng của nhân lực hiện nay nhằm tìm ra khoảng cách về các sự
thiếu thừa về nhân lực. Tiếp theo là đề ra các giải pháp điều chỉnh xóa bỏ các khoảng cách đó,
tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực. Sau cùng là các hoạt động kiểm soát nhân lực nhằm đảm
bảo sự đúng đắn, khoa học và hiệu quả của các công tác bố trí và sử dụng nhân lực. Và tất nhiên
công ty Honda cũng sử dụng quy trình bố trí và sử dụng nhân lực này. Quy trình này được Honda
áp dụng như sau:
 Về dự báo nhu cầu nhân lực
Honda là công ty đến từ Nhật Bản nên mang phong cách và công thức quản lý nhân sự của
Nhật Bản đó là tuyển dụng suốt đời. Tại Nhật Bản, “công việc làm trọn đời” luôn là phương pháp
nâng cao năng suất thường được các doanh nghiệp ứng dụng, giúp tạo ra hiệu quả trong công
việc. Các công nhân viên Nhật Bản, nhất là những nam công nhân viên có tay nghề, thường thích
làm một công việc suốt đời. Những công nhân viên này ít tình nguyện đổi công ty hơn so với các
nhân viên ở các nước khác. Những công nhân viên khác gọi là những công nhân viên tạm thời,
thường chiếm khoảng 6% lực lượng lao động, ngay cả ở những công ty lớn như HONDA,
TOYOTA. Ngoài ra còn có nhiều công nhân làm việc không trọn ngày. Khi hoạt động kinh doanh
sa sút, hay khi sử dụng các kỹ thuật tiết kiệm lao động, các công ty giữ lại số công nhân viên làm


việc suốt đời này trên bảng lương của họ, sa thải số công nhân tạm thời, giảm tiền thưởng thất
thường cho số công nhân làm việc suốt đời và thuyên chuyển công nhân viên sang các bộ phận
sản xuất khác. Tuy vậy Honda cũng luôn luôn có các dự báo nhu cầu nhân lực một cách thường
xuyên và trên diện rộng ở các công ty con và các chi nhánh trên toàn thế giới để có được những
đánh giá chi tiết và chính xác về tình hình sử dụng nhân lực hiện tại để có những điều chỉnh thích
hợp đảm bảo không thừa và cũng không thiếu nhân lực. Nhất là khi công ty đang chuẩn bị nghiên
cứu và cho ra đời những dòng xe mới thì việc dự báo nhu cầu nhân lực càng được chú trọng hơn

vì đây là thời điểm cần thêm nhiều nhân viên nhất là nhân viên phục vụ cho những dự án mới
của công ty .
 Đánh giá thực trạng nhân viên trong doanh nghiệp
-

Đánh giá tổng quan thực trạng nhân lực của doanh nghiệp.
Honda luôn đòi hỏi nhân viên của mình cần có những cải tiến liên tục trong phương pháp

làm việc và không ngừng đổi mới nhằm nâng cao năng lực bản thân và năng suất lao động, một
nhân viên không có những đổi mới cải tiến thì sẽ đào thải chính mình ra khỏi cộng đồng Honda.
Để nâng cao năng suất của công nhân viên công ty Honda đã thử nghiệm nhiều phương pháp
khác nhau để đề nghị, khuyến khích công nhân viên đưa ra các sáng kiến để nâng cao sản lượng.
Những nỗ lực hợp tác được thúc đẩy một phần nhờ mục tiêu này. Thành lập các nhóm kiểm tra
chất lượng là một trong những hoạt động đó, nhóm này bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, gặp
nhau thường xuyên để phát hiện và để giải quyết các khó khăn của họ. Đây là một hoạt động có
sự tham gia của nhiều cá nhân để họ tham khảo ý kiến giữa các đồng nghiệp với nhau vì mỗi một
cá nhân thường ít có quan hệ trực tiếp với nhà quản trị. Đồng thời thông qua những hoạt động này
nhà quản trị có được những nhìn nhận đánh giá nhân viên của mình một cách chính xác thông
qua hoạt động của họ.Và thông qua báo cáo của các trưởng nhóm kiểm tra chất lượng. Từ những
đánh giá thực trạng nhân viên trong doanh nghiệp nhà quản trị thiết lập hệ thống thong tin nhân
lực . Từ đó mới có thể tiến hành các hoạt động kiểm toán nhân lực ( trả lời câu hỏi điều gì đã và
sẽ diễn ra với nguồn nhân lực của doanh nghiệp) và đưa ra các điều chỉnh cho phù hợp.
-

Đánh giá năng lực của nhân lực trước khi bố trí và sử dụng
Trước khi nhân viên được bố trí vào những vị trí công việc trong công ty nhân viên mới

đều phải trải qua các vòng đào tạo và được luân chuyển ở nhiều vị trí công việc khác nhau để tìm

ra những điểm mạnh và điểm yếu của từng nhân viên từ đó nhà quản trị có những bố trí công việc
phù hợp cho nhân viên mới. Đây là hoạt động nhằm khai thác tốt nhất đội ngũ nhân lực hiện có
của doanh nghiệp. Trong đánh giá năng lực của nhân viên công ty đã đánh giá ở cả 4 nội dung:
Tư chất cá nhân, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp. Việc đánh giá này
được đánh giá thông qua người quản lý trực tiếpkhách hàng, đồng nghiệp…. và phương pháp
thường được Honda dùng để đánh giá nhân viên của mình đó là phương pháp thang điểm đây là
một phương pháp đánh giá khách quan và tương đối chính xác.
Mọi người đều phát biểu: là nguyên tắc được Honda sử dụng hướng dẫn những nhân viên
giám sát các nhóm chất lượng của mình nhằm đảm bảo tất cả các thành viên đều cùng tham gia
và cùng học hỏi. Nó cũng được áp dụng rộng rãi trong tất cả những cuộc họp và công tác hoạch
định hàng năm. Biết nghe quan điểm của mọi người, những người lãnh đạo cấp cao có thể tạo
những kế hoạch được sự ủng hộ của những người thực thi, một nhân tố cốt yếu cho thành công
của các chương trình cải tiến chất lượng đồng thời thông qua đây cũng giúp nhà quản trị đánh giá
nhân viên của mình qua những các ý tưởng, ý kiến đóng góp mà nhân viên đưa ra thông qua các
cuộc họp.
Tại Honda các nhà quản trị thường sử dụng phương pháp làm việc theo nhóm để thúc đẩy
sự liên kết chặt chẽ trong nhóm và các công nhân quan tâm nhiều nhiệm vụ hơn là chỉ quan tâm
đến một số nhiệm vụ nào đó mà thôi. Xét về mặt liên kết nhóm thì một phần của mức lương
thường không dựa trên sản lượng, vì nếu vậy nhóm sẽ gây áp lực đòi hỏi không được vắng mặt
thường xuyên và luôn cố gắng nhiều. Xét về mặt nhiều loại nhiệm vụ khác nhau, các công nhân
viên có thể luân phiên làm các công việc trong nhóm để giảm sự nhàm chán và phát triển khả
năng thay thế phòng khi người nào đó trong nhóm vắng mặt. Ngoài ra, các nhóm công nhân viên
còn kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc của mình.
-

Tiến hành bố trí và sử dụng nhân sự
Tổng giám đốc Honda Tazashicume quan điểm không bao giờ đề bạt nhân viên theo

thâm niên mà xét theo khả năng và thái độ với công việc được giao. Ông muốn tạo ra sự cạnh
tranh công bằng mọi nhân viên với nhau để mọi người cùng cố gắng trong công việc. Đó cũng

chính là động lực thúc đẩy các nhân viên phấn đấu hết mình, phát huy hết khe năng của bản thân.
Thông qua việc đề cao những người có tài, ông đã thu hút được những người tài giỏi về công ty
của mình, và tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh cho nhân viên.
-

Kiểm soát nhân lực


Để đánh giá một cách chính xác công ty Honda đã thành lập hẳn một ủy ban đặc biệt đánh
giá nhân viên trong công ty. Ủy ban có trách nhiêm hàng năm đi khắp 65 nhà máy của công ty
đánh giá để theo dõi, xem xét cụ thể trình độ chuyên môn, khả năng của từng nhân viên trong
công ty để xét duyệt nâng cấp hay hạ cấp đối với họ. Với ủy ban đặc biệt này các nhà quản trị có
thể biết được nhanh chóng và chính xác, khách quan năng lực của nhân viên trong công ty, thấu
hiểu hoàn cảnh sinh sống của từng nhân viên. Honda rất chú trọng đến việc chiêu mộ người tài và
đời sống tinh thần để họ có thể toàn tâm toàn ý phục vụ cho công ty.
d. Những chính sách đãi ngộ của Honda.
 Đãi ngộ phi tài chính.
Nguyên tắc cơ bản nhất trong triết lý kinh doanh của tập đoàn Honda là quan tâm đến từng
cá nhân. Sự quan tâm đó thể hiện ở 3 niềm vui chính mà theo Honda chính là mua, bán và sáng
tạo. Có thể nói, triết lý kinh doanh của tập đoàn Honda là sự kế thừa và phát huy các đặc điểm
của học thuyết Z.
Học thuyết Z chú trọng vào việc gia tăng sự trung thành của người lao động với công ty
bằng cách tạo sự an tâm, mãn nguyện; tôn trọng người lao động cả trong và ngoài công việc. Cốt
lõi của thuyết này là làm thỏa mãn và gia tăng tinh thần của người lao động để từ đó họ đạt được
năng suất chất lượng trong công việc.
Duy trì việc ra quyết định và nâng cao trách nhiệm tập thể bằng cách tạo điều kiện cho
nhân viên tham gia vào các quyết sách, kịp thời phản ánh tình hình cho cấp trên. Để nhân viên
đưa ra những lời để nghị của họ rồi sau đó cấp trên mới quyết định. Làm cho công việc hấp dẫn
thu hút nhân viên vào công việc.
Thực tế đã cho thấy, thành công mà Honda giành được có một bí mật vô cùng quan trọng,

đó là tôn trọng nhân viên, cổ vũ khả năng tư duy sáng tạo độc lập của họ. Tạo ra môi trường làm
việc mà mỗi công nhân đều có cơ hội thể hiện mình ở đó, làm cho họ cảm thấy mình đã và đang
liên hệ chặt chẽ với một công việc quan trọng trong công ty. Nếu không giao cho nhân viên quyền
lực, rõ ràng họ không chịu bất kỳ trách nhiệm nào, và như vậy làm sao bảo đảm được chất lượng
sản phẩm? Với phương cách giao trách nhiệm cho công nhân, Honda có thể loại những sản phẩm
không hợp quy cách ngay từ khâu chọn lựa nguyên liệu, linh kiện, cả đến các giai đoạn lắp ráp
mà không cần đến người kiểm nghiệm. Với cách làm này thì Honda đã biết dùng công việc để đãi