ÔN TẬP KIẾN THỨC QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

ÔN TẬP KIẾN THỨC MÔN QUẢN TRỊ CHIẾN
LƯỢC
I.

SƠ LƯỢC VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

Những hiểu biết cơ bản dưới đây về chiến lược kinh doanh sẽ
giúp bạn hoạch định rõ ràng chiến lược của doanh nghiệp hơn.
II.

ĐỊNH NGHĨA CHIẾN LƯỢC

Theo Jonhson và Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau:
“Chiến lược là việc xác định phương hướng và quy mô của một tổ
chức trong dài hạn; ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua
việc kết hợp các nguồn lực trong một môi trường mang tính cạnh
tranh, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của thị trường cũng như đáp
ứng được kỳ vọng của các tác nhân có liên quan đến tổ chức” .
Nói cách khác, chiến lược bao gồm:
 Mục tiêu mà doanh nghiệp cố gắng đạt được trong dài
hạn (phương hướng)
 Thị trường mà doanh nghiệp cạnh tranh và quy mô của
các hoạt động thực hiện trên thị trường cạnh tranh đó
(thị trường, quy mô)?
 Cách thức hoạt động để doanh nghiệp làm việc hiệu
quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên những thị
trường đó (lợi thế)?
 Nguồn lực cần có của doanh nghiệp (kỹ năng, tài
sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật,
trang thiết bị) để có khả năng cạnh tranh với đối thủ
(các nguồn lực)?

 Những yếu tố bên ngoài, yếu tố môi trường có ảnh
hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp (môi
trường)
 Lợi ích và kì vọng từ những người có quyền lực trong
và ngoài doanh nghiệp (các cổ đông)?


CÁC CẤP ĐỘ KHÁC NHAU CỦA CHIẾN LƯỢC
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ
khác nhau - trải dài từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc một nhóm doanh
nghiệp) cho tới từng nhân viên làm việc trong đó.
Chiến lược cấp doanh nghiệp – liên quan đến toàn bộ mục tiêu và
quy mô tổng thể của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng
của các cổ đông. Đây là một cấp độ quan trọng bởi nó chịu ảnh
hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó
cũng đóng vai trò trong việc định hướng quá trình ra quyết định chiến
lược có tầm ảnh hưởng lên toàn bộ doanh nghiệp. Chiến lược thường
được trình bày rõ ràng trong “tuyên ngôn về sứ mệnh” của doanh
nghiệp đó.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh - liên quan nhiều hơn tới việc
làm thế nào một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một
thị trường xác định. Nó liên quan đến các quyết định chiến lược về
việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách hàng, giành lợi thế
cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội
mới…
Chiến lược theo chức năng - liên quan tới việc từng bộ phận trong
doanh nghiệp sẽ được tổ chức như thế nào để thực hiện được
phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và đơn vị kinh
doanh. Bởi vậy, chiến lược theo chức năng tập trung vào các vận đề
về nguồn lực, quá trình xử lý và con người, vv…

CÁCH KIỂM SOÁT CHIẾN LƯỢC – QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
Được hiểu theo nghĩa rộng nhất thì quản trị chiến lược là quá trình
thực hiện “các quyết định chiến lược” – đó là các quyết định trả lời
được những câu hỏi phía trên. Trên thực tế, quá trình quản trị chiến
lược hoàn chỉnh bao gồm 3 phần được mô tả trong biểu đồ sau:


Phân tích chiến lược
Phân tích chiến lược là phân tích điểm mạnh về vị thế của doanh
nghiệp và hiểu được những nhân tố quan trọng bên ngoài có thể ảnh
hưởng tới vị thế đó. Quá trình phân tích chiến lược có thể được trợ
giúp bằng những công cụ sau:
Phân tích PEST - công cụ giúp doanh nghiệp hiểu rõ “môi trường” mà
mình đang hoạt động.
Mô hình hoạch định theo kịch bản (Scenario Planning) - phương
pháp xây dựng nhiều viễn cảnh khác nhau có thể xảy ra trong tương
lai của doanh nghiệp.
Phân tích 5 nguồn lực (Five Forces Analysis ) - phương pháp xác
định các lực lượng có thể ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong
một ngành công nghiệp.
Phân khúc thị trường (Market Segmentation) - phương pháp tìm
cách xác định sự giống và khác nhau giữa các nhóm khách hàng
hoặc người sử dụng.


Ma trận chính sách định hướng (Directional Policy Matrix )- phương
pháp tóm tắt lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp trên những thị
trường cụ thể.
Phân tích đối thủ cạnh tranh (Competitor Analysis) - hàng loạt
phương phápvà phân tích để tìm ra vị thế cạnh tranh tổng thể của

doanh nghiệp.
Phân tích nhân tố thành công then chốt (Critical Success Factor
Analysis ) - phương pháp nhằm xác định những khu vực mà một
doanh nghiệp cần phải làm tốt hơn để cạnh tranh thành công.
Phân tích mô hình SWOT (SWOT Analysis) - một phương pháp ngắn
gọn hữu ích để tóm tắt những vấn đề then chốt nảy sinh từ việc đánh
giá môi trường bên trong cũng như tác động của môi trường bên
ngoài đối với doanh nghiệp.
Lựa chọn chiến lược
Quá trình này liên quan tới việc hiểu rõ bản chất các kỳ vọng của
những cổ đông(“nguyên tắc cơ bản”) để xác định được có những
phương án chiến lược nào, sau đó đánh giá và chọn lựa các phương
án phù hợp.
Thực hiện chiến lược
Đây thường là phần khó nhất. Một khi một chiến lược đã được phân
tích và lựa chọn, nhiệm vụ ngay sau đó là phải biến nó thành hành
động.
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là gì?
Nếu chỉ xem xét một DN dưới cái nhìn tổng thể thì không thể hiểu rõ về lợi
thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh xuất phát từ nhiều hoạt động riêng biệt của
doanh nghiệp trong thiết kế, sản xuất, marketing, nguồn nhân lực, phân phối,
hỗ trợ sản phẩm, cung ứng. Mỗi hoạt động này đều đóng góp vào chi phí
tương đối của doanh nghiệp, tạo cơ sở khác biệt hóa.
Cần có một phương pháp mang tính hệ thống để khảo sát mọi hoạt động của
doanh nghiệp và sự tương tác của chúng, từ đó phân tích lợi thế cạnh tranh.


Trong cuốn “Lợi thế cạnh tranh” của tác giả Michael Porter đã đề xuất chuỗi
giá trị “value chain” như là một công cụ cơ bản để thực hiện phân tích lợi thế
cạnh tranh.

Chuỗi giá trị (value chain) là một chuỗi những hoạt động có liên quan
của DN nhằm tạo và tăng giá trị cho khách hàng.
Michael E. Porter đề xuất chuỗi giá trị gồm 5 hoạt động cơ sở và 4 hoạt động
bổ trợ đó là:5 Hoạt động cơ sở:
1. Logistic đầu vào
2. Vận hành
3. Logistic đầu ra
4. Marketing & Sale
5. Service
4 Hoạt động hỗ trợ:
1. Cơ sở hạ tầng của doanh nghiệp
2. Quản trị nguồn nhân lực
3. Phát triển công nghệ
4. Thu mua
5 Ý nghĩa của phân tích chuỗi giá trị
 Xác định được điểm mạnh điểm yếu của DN, giúp DN lựa chọn được lĩnh
vực đầu tư và chớp thời cơ.
 Xác định lợi thế cạnh tranh của DN
 Làm quá trình tổ chức thực hiện được tốt hơn.
 Làm tăng giá trị cho khách hàng
 Làm hiệu quả hoạt động chung tăng lên nhờ có cơ sở lựa chọn chiến lược,
lĩnh vực đầu tư và thực


VÍ DỤ VỀ CHUỖI GIÁ TRỊ DOANH NGHIỆP

Các phương án chiến lược tăng trưởng tập trung


Chiến lược tăng trưởng tập trung là các chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào

việc cải tiến sản phẩm và/hoặc thị trường hiện có mà không có thay đổi bất
kỳ yếu tố nào khác.
Công thức: CL Tăng trưởng tập trung = Sản phẩm + Thị Trường
Việc thay đổi các yếu tố Sản phẩm và Thị Trường (Hiện tại hoặc mới) tạo nên
các phương án chiến lược tăng trưởng tập trung khác nhau:
1/ Sản phẩm HIỆN TẠI + Thị Trường HIỆN TẠI:
=> Sử dụng chiến lược thâm nhập thị trường: Tăng trưởng các sản phẩm đang
sản xuất trong thị trường hiện tại, thông thường thông qua công cụ marketing.


Ví dụ: Sản phẩm Clear-Men của Unilever ra đời từ năm 2007, sử dụng chiến
lược thâm nhập thị trường tăng trưởng thị phần trên thị trường sẵn có qua
chương trình “tự tin đứng trước phái đẹp”
2/ Sản phẩm HIỆN TẠI + Thị trường MỚI:
=> Sử dụng chiến lược phát triển thị trường: tìm cách thâm nhập vào một thị
trường mới để tiêu thụ một sản phẩm sẵn có.
Ví dụ: Cocacola phát triển thị trường Việt Nam cho sản phẩm của hãng này.
3/ Sản phẩm MỚI + Thị Trường HIỆN TẠI:
=> Chiến lược phát triển sản phẩm. Tìm cách phát triển một sản phẩm mới
trên thị trường mà hãng đang hoạt động.
Ví dụ TH True Milk đưa ra sản phẩm sữa chua trên thị trường sữa tươi là các
tỉnh thành phố lớn Việt Nam từ cuối năm 2013.
4/ Sản phẩm MỚI + Thị Trường MỚI
=> Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới. DN đưa ra một sản phẩm
mới hoàn toàn trên một thị trường mới.
* ĐIỀU KIỆN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG:
Tốc độ phát triển nhanh nghĩa là tốc độ tăng trưởng của Cty lớn hơn tốc độ
tăng trưởng của ngành.
Chiến lược cấp Cty là gì? Chiến lược SBU là gì? Chiến lược chức
năng là gì?

Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp độ khác nhau trong một tổ chức. Có thể
đưa ra 3 cấp chiến lược:
1/ Chiến lược cấp công ty
Xác định:




1. Ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà hãng đang hoặc sẽ
phải tiến hành.
2. Mỗi ngành cần phải kinh doanh như thế nào, ví dụ liên kết với các chi
nhánh khác của cty hoặc kinh doanh độc lập.
3. Mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào.
2/ Chiến lược SBU: Xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng nhiệm
vụ của mình như thế nào (và vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty)
trong lãnh vực của mình.
3/ Chiến lược cấp bộ phân chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược cty và
chiến lược SBU.
Mối quan hệ chiến lược cấp Cty, chiến lược SBU và chiến lược
chức năng?
03/10/2013Kevin0 comment
Tweet




Xem thêm về định nghĩa chiến lược cấp Cty, Chiến lược SBU, chiến lược
chức năng: />Quản lý chiến lược có thể tiến hành ở các cấp độ khác nhau trong một tổ
chức. Có thể đưa ra 3 cấp chiến lược:
1/ Chiến lược cấp công ty

Xác định:
1. Ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh doanh mà hãng đang hoặc sẽ
phải tiến hành.


2. Mỗi ngành cần phải kinh doanh như thế nào, ví dụ liên kết với các chi
nhánh khác của cty hoặc kinh doanh độc lập.
3. Mối quan hệ của nó với xã hội như thế nào.
2/ Chiến lược SBU: Xác định từng cơ sở có thể hoàn thành chức năng nhiệm
vụ của mình như thế nào (và vì vậy góp phần hoàn thành chiến lược công ty)
trong lãnh vực của mình.
3/ Chiến lược cấp bộ phân chức năng tập trung hỗ trợ cho chiến lược cty và
chiến lược SBU.
Chiến lược cty phải đề ra được hướng phát triển cho các đơn vị kinh doanh
(BU) đơn ngành cũng như đa ngành.
Thí dụ chiến lược cấp cty của cty Eaton Corporation phải xác định xem trong
số 57 chi nhánh của cty ở trong nước và nước ngoài cần giữ lại những chi
nhánh nào, chi nhánh nào cần đóng cửa, ngành mới nào và các hợp đồng mới
nào cần theo đuổi.
Chiến lược cấp cơ sở kinh doanh (SBU) cũng cần đề ra đối với các BU đơn
ngành và đối với mỗi cơ sở trong các BU đa ngành. Phải làm rõ là đơn vị
tham gia cạnh tranh như thế nào và lợi thế cạnh tranh kỳ vọng của đơn vị thế
nào.
* MQH quản lý chiến lược cấp Cty và Chiến lược đơn vị kinh doanh (SBU)






Có một luồng thông tin giữa cấp cty và cấp cơ sở kinh doanh. Luồng thông
tin này thường xuất hiện sớm trong qui trình khi chuyên viên kế hoạch cấp
cty yêu cầu từng cơ sở cung cấp thông tin là cơ sở dữ liệu đầu vào cho quá
trình lập kế hoạch. Sau đó các mục tiêu, chức năng nhiệm vụ và chiến lược
được chuyển từ cấp cty sang cấp cơ sở kinh doanh (SBU) và cung cấp cơ sở
đầu vào cho việc lập kế hoạch ở cấp cơ sở kinh doanh.
Cách thức xây dựng ma trận BCG và áp dụng BCG đưa ra chiến lược
cấp Cty, SBU, chiến lược chức năng?
05/10/2013Kevin0 comment



Ma trận BCG (Boston Consulting Group) Ma trận thị phần tăng trưởng.
 Trục tung: Tăng trưởng doanh số bán của ngành (Mức tăng trưởng bao
nhiêu phần trăm của SBU đó)
 Trục hoành: Thị phần tương đối trong ngành (Doanh số của SBU cty so
với doanh số cạnh tranh cao nhất trên thị trường). Trường hợp SBU của
cty có thị phần cao nhất rồi thì chia với SBU của cty có thị phần đứng
thứ 2 thị trường. Trường hợp SBU của cty thấp nhất thì chia cho SBU
của cty đứng đầu thị trường.


Vòng tròn to nhỏ dựa vào phần trăm (thị phần/tổng thị phần toàn ngành).
Dựa vào vị trí của từng SBU trong ma trận BCG => chiến lược cụ thể:


+ Question Marks (TK chưa ổn định):
 SBU có thị phần tương đối thấp nhưng lại trong ngành có mức tăng
trưởng cao.
 CL Cấp cty:Sử dụng chiến lược tăng trưởng tập trung Hoặc CL suy

giảm:
 CL SBU: (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sp)
hoặc (cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch, giải thể)


+ Stars (TK hoàng kim):
 Có mức thị phần tương đối cao và mức tăng trưởng ngành cũng cao,
thường được đầu tư để duy trì và củng cố vị trí nổi bật của chúng, mở
rộng thị trường về mặt địa lý, đổi mới sản phẩm, ngăn chặn đối thủ gia
nhập ngành.
 Chiến lược của công ty: tăng trưởng
 Chiến lược đơn vị SBU: phát triển sản phẩm, phát triển thị trường,thâm
nhập thị trường, kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp
theo chiều ngang, đa dạng hóa tập trung.
 Chiến lược chức năng: chủ yếu về marketing là mở rộng kênh phân
phối ra các thị trường khác, tiêu diệt những đối thủ cạnh tranh, mở rộng
diện thị trường địa lý, mở rộng mặt hàng, đổi mới sản phẩm, mở rộng
diện mặt hàng>> sản phẩm nhiều>> làm giá thấp hơn trước do tăng quy
mô. Tuy nhiên định giá không phải thấp nhất trên thị trường
+ Cash Cows (TK Gặt hái):
 Có mức thị trường tương đối cao nhưng trong ngành có mức tăng
trưởng thấp.
 CL cấp cty: ổn định, duy trì vị thế vững mạnh càng lâu càng tốt.
 CL SBU: Đa dạng hóa tập trung, đa dạng hóa theo chiều ngang, liên
doanh
 CL chức năng: Sản phẩm: duy trì tỷ trọng trên thị trường với hầu hết
sản phẩm trong SBU, bỏ bớt sản phẩm kém hiệu quả, nâng cao chất
lượng marketing: duy trì giá, quảng cáo giảm theo dạng nhắc nhở
 Mục đích DN kéo dài thời kỳ gặt hái.
+ Dogs (TK chó má):

 Thị phần tương đối thấp, trong ngành tăng trưởng thấp.


 CL Cty: Suy giảm
 CL SBU: Giảm bớt chi tiêu, đa dạng hóa tập trung, loại bớt, thanh lý
 Chiến lược chức năng: Chuyển đổi sản phẩm thành sản phẩm mồi, bán
bằng giá thành chuyển đổi sản phẩm, thu hồi vốn, giảm chi phí
marketing đến tối thiểu
3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa
Chiến lược này thích hợp với các hãng không thể đạt được mục tiêu tăng
trưởng trong ngành công nghiệp hiện thời với các sản phẩm và thị trường
đang kinh doanh.
Dưới đây là 3 chiến lược tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa:
1/ Đa dạng hóa đồng tâm:


Tăng trưởng bằng cách hướng tới các TT mới với các sp/dv mới nhưng
có mqh với các sp/dv, marketing với các sản phẩm cũ.

 VD: Vẫn trên dây chuyền công nghệ cũ: sx thêm nước ép trái cây táo,
cam, lô hội.
 Điều kiện:
1. Ngành chậm tăng trưởng hay ko tăng trưởng.
2. Việc tăng sp mới làm tăng doanh số rõ rệt.
3. Cty có doanh số theo thời vụ.
2/ Đa dạng hóa ngang:
 Tăng trưởng bằng cách hướng vào tt với sp/dv mới ko có liên hệ với
sp/dv tt cũ. (SP mới, TT hiện tại, CN mới)
 SP mới + TT hiện tại + Cấp độ ngành hiện tại + công nghệ mới

 Ví dụ: TH True milk đưa ra sản phẩm mới sữa chua trên thị trường sữa
tươi sẵn có của mình.
 Điều kiện:
1. Doanh thu của SP hiện tại phải tăng lên khi có SP/DV mới.
2. Khi ngành cạnh tranh gay gắt, không có tăng trưởng.
3/ Đa dạng hóa tổ hợp:
 Hướng vào tt mới với cac sp mới, ngành nghề mới
 Công thức: SP mới + TT mới + NGÀNH mới + CN mới
 Ví dụ: Cty điện lực mở rộng kinh doanh Internet trên trục cáp quang.
 Điều kiện:
1. Sẵn nguồn tài chính.
2. Khả năng quản lý.
6 căn cứ để lựa chọn chiến lược
1. Mục tiêu
2. Ưu thế của ngành và cty
1. Căn cứ vào lợi nhuận/vốn đầu tư cao trong tương lai của ngành
2. Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, cty và đối thủ cạnh tranh.
Dự đoán, phát hiện chuỗi và phân tích chuỗi giá trị để xác định
cấu trúc ngành theo chiều dọc hay chiều ngang.
3. Căn cứ phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu.
3. Nguồn tài chính
4. Trình độ khả năng của cty


5. Luật pháp và các đối tượng hữu quan
6. Thời điểm
* QUÁ TRÌNH LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
1. Nhận biết CL hiện tại của Cty
2. Phân tích cơ cấu vốn đầu tư

3. Lựa chọn CL
4. Đánh giá chiến lược lựa chọn
* LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC CÁC SBU
Ngoài các bước ở lựa chọn CL cấp cty cần rà soát kỹ theo các căn cứ sau:
1. Lợi thế cạnh tranh, vị trí cạnh tranh
2. Giai đoạn phát triển ngành và chu kỳ sống của sp.
3. Phân tích chuỗi giá trị của khách hàng, đối thủ, cty => xác định cấu
trúc ngành theo chiều dọc, chiều ngang.
4. Phân tích trường lợi nhuận và hàm cầu.
Căn cứ để xây dựng chiến lược






1. Mục tiêu
2. Sứ mạng
3. Tầm nhìn


4. Dự báo nhu cầu thị trường
5. Yếu tố nội bộ cty
6. Yếu tố môi trường bên ngoài
Cần phân tích thêm từng yếu tố ảnh hưởng đến DN như thế nào.
8 bước thực hiện chiến lược
1. Rà soát lại các mục tiêu, môi trường, nguồn lực và các mục tiêu
2. Cụ thể hóa sứ mệnh, mục tiêu chiến lược thành các mục tiêu, kế hoạch
chiến lược từng năm.
3. Thiết lập hệ thống chính sách thực hiện mục tiêu

4. Hoạch định và phân phối các nguồn lực. Đánh giá – Phân phối – Điểu
chỉnh đảm bảo nguồn lực.
5. Phát triển cơ cấu tổ chức phù hợp với nguồn lực.
6. Thực hiện thay đổi, động viên và quản trị chống thay đổi.
7. Tạo ra một môi trường văn hóa hỗ trợ chiến lược.
8. Xem xét lại, đánh giá điều chỉnh chiến lược.
5 Chiến lược tấn công
1. Tấn công trực diện
2. tấn công đường vòng
3. tấn công mạn sườn
4. Tấn công kiểu bao vây
5. Tấn công kiểu du kích


6 chiến lược phòng thủ
1. Xây dựng các công sự, các tuyến phòng thủ xung quanh một cứ điểm
2. Phòng thủ mạn sườn
3. Phòng thủ bằng cách phản công
4. Phòng thủ cơ động
5. Hạ thủ trước
6. Chiến lược co cụm.
1/ Tại sao cần phải quản trị chiến lược
Trong một cơ chế mở của thị trường, môi trường kinh doanh của doanh
nghiệp luôn biến đổi từng ngày, từng giờ, điều này khiến cho việc vận hành
một doanh nghiệp luôn có nguy cơ trước những rủi ro.
Trước đây các DN tập trung nỗ lực quản lý vào kiến giải các chức năng hoạt
động nội bộ và đem lại những hiệu quả hoạt động. Mặc dù thế, việc thích
nghi với các điều kiện môi trường đã trở thành một yếu tố hết sức cần thiết để
đảm bảo thành công.
Quản trị chiến lược chú trọng nhiều hơn việc phân tích môi trường và hoạch

định các chiến lược liên quan trực tiếp đến điều kiện môi trường.
#. Việc áp dụng quản trị chiến lược có những ưu điểm sau:
1. Giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình. => Khiến lãnh
đạo xem xét và xác định tổ chức đi theo hướng nào và khi nào tới một
điểm cụ thể xác định (milestone). Ngoài ra cũng khuyến khích cả nhóm
nhân viên nắm vững cần làm gì để thành công. Một chiến lược cần nêu
rõ mục đích và hướng đi.
2. Môi trường bên ngoài doanh nghiệp luôn biến đổi nhanh, các biến đổi
này dễ tạo ra các nguy cơ cũng như cơ hội bất ngờ cho doanh nghiệp.
Việc quản trị chiến lược phải nhằm vào các yếu tố này (cơ hội và nguy


cơ môi trường trong tương lai). Nên yêu cầu nhà quản trị chiến lược
trong một chiến lược phải phân tích và dự báo các điều kiện môi
trường trong tương lai gần cũng như xa.
3. Nhờ có quản lý chiến lược hãng sẽ gắn liền với quyết định đề ra với
điều kiện môi trường liên quan. Do môi trường ngày càng biến động =>
doanh nghiệp cần chiếm được các vị thế chủ động hoặc thụ động tấn
công. Dù quyết định bằng phương án nào nhưng điều quan trọng của
chiến lược phải giúp doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó với
những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình.
1. Quyết định chủ động tấn công: cố gắng dự báo điều kiện môi
trường => tác động làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho
hãng đạt được mục tiêu đề ra.
2. Quyết định thụ động tấn công: dự báo các điều kiện môi trường
trong tương lai => doanh nghiệp tối ưu hóa vị thế của mình bằng
cách: tránh những vấn đề thấy trước + chuẩn bị tốt hơn thực hiện
bằng được các cơ hội tiềm tàng.
4. Lý do quan trọng nhất của vận dụng quản trị chiến lược là phần lớn các
công trình nghiên cứu cho thấy các cty vận dụng quản trị chiến lược thì

đạt kết quả tốt hơn so với kết quả họ đạt được trước đó và các cty
không vận dụng quản trị chiến lược. Việc áp dụng quản trị chiến lược
sẽ giảm rủi ro gặp phải
2/ Quản trị chiến lược là gì?
Có rất nhiều khái niệm về quản trị chiến lược, tôi sử dụng khái niệm chiến
lược trong sách Chiến Lược và Sách Lược Kinh Doanh của Garry D.Smith,
Danny R. Arnold, và Boby R. Bizzell.
Quản trị chiến lược là một quá trình gồm 5 hoạt động:
1. Nghiên cứu => các môi trường hiện tại và tương lai.
2. Hoạch định => các mục tiêu tổ chức.


3. Đề ra, Thực hiện và Kiểm soát: => việc thực hiện các quyết định nhằm
đạt các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai.

3/ Tầm quan trọng của quản lý chiến lược dựa vào:
1. Sự tăng tốc của biến đổi môi trường
2. Tài nguyên ngày càng trở nên khan hiếm => cạnh tranh khốc liệt.
3. Nhu cầu ngày càng cao ở phía cty và cá nhân.
=> Quản lý chiến lược ngày càng trở thành trọng tâm và nhân tố trong công
tác quản lý.
Trong khía cạnh quản lý một doanh nghiệp gồm các chức năng quản lý: chiến
lược, marketing, nhân sự, tài chính… thì quản lý chiến lược là nhân tố đột
phá và trọng tâm trong các công tác quản lý.
4/ Mục tiêu cuối cùng của quản trị chiến lược là gì?
Mục tiêu cuối cùng của quản trị chiến lược là nâng cao thành tích thông qua
tăng cường 3 yếu tố:
1. Hiệu năng (performance)
2. Kết quả (result)
3. Tính linh hoạt (flexible).

5/ Thực tế việc học lý thuyết và áp dụng phương pháp quản lý chiến lược
thực hành
Hiện nay chưa có phương pháp ứng dụng thực hành môn quản lý chiến lược
được thống nhất giữa các công ty, trường phái, quan điểm nhưng môn quản lý
chiến lược sẽ đem lại một khung sườn tổng quát nhất, xương sống nhất cho
lĩnh vực quản lý chiến lược.


Tuy nhiên thế, không thể có 2 hệ thống quản lý chiến lược hoàn toàn giống
nhau vì:
1. Mỗi tổ chức có một đặc thù riêng
2. Quá trình hình thành và vận dụng chiến lược phải phù hợp với tính đặc
thù đó.
10 câu hỏi lớn của Doanh Nghiệp
Khi thực hiện xây dựng một chiến lược cho cty, lập chiến lược cho các SBU
nói riêng thì một chiến lược đó nói chung cần trả lời 10 câu hỏi lớn sau:
Thông tin trong bài được tham khảo từ bài tập tình huống số 1 của thầy
Hoàng Lâm Tịnh:
1. Doanh nghiệp đang ở đâu và sẽ đi đễn đâu (Đâu là điều muốn đạt đến
trong tương lai)
2. Ngành kinh doanh nào cần tiếp tục? loại bỏ? tham gia mới?
3. Cơ cấu và trọng tâm hoạt động của doanh nghiệp (các khâu nào tạo giá
trị tăng cao?)
4. SWOT của doanh nghiệp khi hội nhập?
5. Sứ mệnh của DN là gì?
6. Mục tiêu của chiến lược là gì?
7. Những lợi thế của DN và xây dựng các lợi thế mới?
8. Đâu là những tiềm lực thành công của doanh nghiệp? (Vị trí, thương
hiệu, thị trường sp, nguồn lực hiện tại và đâu là nguồn lực chúng ta cần
xây dựng?)

9. Các chiến lược ngành? chiến lược SBU? Mô hình cơ cấu tổ chức phù
hợp để hoàn thành các SBU? Văn hóa tổ chức?


10.
Các chiến lược chức năng và các chtr mục tiêu hỗ trợ cho thực
hiện chiến lược?
Lợi ích của phân đoạn chiến lược

Phân đoạn chiến lược giúp xác định cặp “sản phẩm – thị trường” đồng nhất
về hành vi cạnh tranh và công nghệ. Có 2 khía cạnh gắn liền với nhau tạo
điều kiện cho việc phân đoạn đó là:
1/ Thị trường (khách hàng và nhu cầu)
2/ Sản phẩm (công nghệ và chi phí)
Phân đoạn chiến lược giúp xác định các SBU, giúp đưa các CL cụ thể và tiến
hành điều chỉnh các hoạt động cần thiết về hoạt động và tổ chức.
Phân tích môi trường kinh doanh xác định sứ mệnh, mục tiêu của
chiến lược
Với quan điểm xem xét doanh nghiệp như một hệ thống trong một môi
trường kinh doanh luôn chứa đựng các cơ hội và thách thức đối với hoạt động
của DN. Mặt khác, mỗi DN đều có những điểm mạnh và điểm yếu nội tại.
Điều này khiến doanh nghiệp luôn có những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức riêng.
Việc tiếp cận vì thế cũng có 2 hướng:
1/ Từ ngoài vào trong: Từ những cơ hội thách thức bên ngoài phát huy những
điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu tối đa.
2/ Từ trong ra ngoài: Từ những điểm mạnh, điểm yếu từ bên trong DN tận
dụng để chớp thời cơ, hạn chế tối đa nguy cơ từ bên ngoài đối với DN.
Như vậy vấn đề ở đây là làm sao để chớp thời cơ và hạn chế nguy cơ của môi
trường kinh doanh đối với hoạt động của DN.

Xét môi trường kinh doanh ta có:


1. Môi trường bên ngoài (môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp)
2. Môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ DN)
Sau đây là mối quan hệ giữa các cấp độ môi trường kinh doanh của DN
1. Môi trường vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tố chính phủ, luật pháp, chính trị
3. Các yếu tố công nghệ
4. Các yếu tố xã hội
5. Các yếu tố tự nhiên
2. Môi trường tác nghiệp (Mô hình 5 áp lực của Michael E. Porter)
1. Các đối thủ cạnh tranh trong ngành
2. Các đối thủ tiềm ẩn
3. Hàng thay thế
4. Người cung ứng nguyên vật liệu
5. Khách hàng
3. Hoàn cảnh nội bộ:
1. HRM
2. R&D
3. Marketing & Sale
4. Tài chính
5. Văn hóa DN


6. Sản xuất