Nghiên cứu ảnh hưởng của yếu tố khách hàng tác động đến doanh nghiệp nestle

Đề bài

Nghiên cứu ảnh hưởng của yếu tố khách hàng tác động đến
doanh nghiệp Nestle


BẢNG ĐÁNH GIÁ THÀNH VIÊN
Nhóm : 2
S
T
T

Họ tên

1

Trần Thị Dung

2

Nguyễn Tiến Dũng

3

Cao Thị Giang

4

Nguyễn Thị Hằng

5

Chử Phương Hoa

6

Trần Thị Thu Hồng

7

Nguyễn Thị Huệ

8

Nguyễn Thị Thanh Hương

MSV

Lớp
HC

Chức
vụ

Nhóm
đánh giá

GV
đánh giá

NT

TK

Nhóm trưởng

Thư ký

Nguyễn Tiến Dũng

Nguyễn Thị Huệ


MỤC LỤC
 Lý do chọn đề tài
 Mục tiêu nghiên cứu
 Phạm vi nghiên cứu
Phần I : LÝ LUẬN CHUNG
1.1.

Môi trường kinh doanh
1.1.1. Khái niệm
1.1.2. Phân loại
1.1.3. Ảnh hưởng của môi trường quản trị đối với tổ chức

1.2.

Khách hàng và ảnh hưởng của khách hàng đến kinh doanh của doanh
nghiệp
1.2.1. Khách hàng
1.2.2. Phân loại khách hàng

PHẦN II : ẢNH HƯỞNG CỦA YẾU TỐ KHÁCH HÀNG ĐẾN HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY NESTLE.
2.1.

Giới thiệu khái quát về công ty

2.2.

Ảnh hưởng
2.2.1 Ảnh hưởng tới quyết định đầu tư
2.2.2. Ảnh hưởng tới quyết định sản phẩm bán
2.2.3. Ảnh hưởng tới quyết định giá
2.2.4. Ảnh hưởng tới kênh phân phối sản phẩm

2.3. Một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị trước ảnh hưởng của
khách hàng

 MỘT SỐ TÀI LIỆU THAM KHẢO

BÀI THẢO LUẬN


 Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp luôn gắn liền với
môi trường kinh doanh. Bên cạnh những điều kiện chung trong một nền kinh tế
chính trị, văn hóa- xã hội… thì doanh nghiệp cũng có những yếu tố môi trường
kinh doanh đặc thù khác biệt với những doanh nghiệp khác. Các yếu tố thuộc môi
trường kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp và tạo ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Môi

trường kinh doanh vừa tạo cơ hội, vừa là thách thức đối với các doanh nghiệp. việc
xác định môi trường kinh doanh đặc thù của doanh nghiệp giúp cho các doanh
nghiệp đánh giá được vị thế và khả năng của mình.
Hiện nay do ảnh hưởng của kinh tế thế giới nền kinh tế nước ta cũng bị ảnh
hưởng nghiêm trọng. Lúc này môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp đang
gặp nhiều khó khăn, thậm trí một số doanh nghiệp không còn khả năng cạnh tranh
để tồn tại và phát triển nên phải ngừng sản xuất, giải thể hoặc phá sản.
Trước tình hình cấp bách này, các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là các
doanh nghiệp vừa và nhỏ cần tự tìm hiểu bản thân, năng lực của mình và tìm hiểu
môi trường kinh doanh mới để có những định hướng, bước đi phù hợp. Môi trường
kinh doanh hiện nay đang ảnh hưởng mạnh mẽ lên các doanh nghiệp hoạt động
trong ngành thương mại- đây là ngành có vai trò quan trọng để khẳng định sự phát
triển của đất nước. Đặc biệt là sự ảnh hưởng của yếu tố khách hàng và nhà cung
cấp là rất lớn đối với doanh nghiệp. Khách hàng là yếu tố quyết định sự tồn tại,
phát triển của doanh nghiệp. cộng thêm với doanh nghiệp biết và hiểu rõ sự ảnh
hưởng của nhà cung cấp và nằm bắt, tận dụng tốt yếu tố này thì doanh nghiệp chắc
chắn thành công trong kinh doanh.

 Mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa một số lý luận cơ bản về môi trường kinh doanh đặc thù và ảnh
hưởng của nó tới công tác quản trị doanh nghiệp.
Phân tích đánh giá thực trạng ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh
đến công tác quản trị của công ty nestle.


Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị của công ty dưới
ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh doanh đặc thù để nâng cao khả năng
thích nghi và cạnh tranh của công ty trong môi trường kinh doanh mới.

 Phạm vi nghiên cứu

 Về nội dung: nghiên cứu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh
doanh dặc thù nhằm hoàn thiện công tác quản trị tại công ty nestle.
 Về không gian: công ty Nestle
 Về thời gian: trong 3 năm 2012, 2013, 2014
Thời gian áp dụng: do thời gian nghiên cứu và trình độ người nghiên cứu có
hạn, đặc biệt là do môi trường kinh doanh luôn biến đổi nên những đề xuất, giải
pháp đưa ra trong đề tài được áp dụng trong thời gian 3 năm từ năm 2012-2014.


PHẦN I : LÝ LUẬN CHUNG
1.1. Môi trường kinh doanh
1.1.1. Khái niệm
Danh từ môi trường : chỉ các định chế hay lực lượng ở bên ngoài nhưng lại có
ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của mỗi tổ chức.
Theo quan điểm vạn năng (Omnipotent view - Nhà quản trị là tất cả) thì các nhà
quản trị chịu trách nhiệm trực tiếp về sự thành công hay thất bại của tổ chức. Đó là
quan niệm “Nhà quản trị giỏi có thể biến rơm thành vàng. Nhà quản trị tồi thì làm
ngược lại ”.
1.1.2. Phân loại
Tùy theo các góc độ tiếp cận khác nhau, người ta có thể phân môi trường quản
trị ra thành nhiều loại. Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn
nhau giữa các yếu tố và lực lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh
hưởng trực tiếp, hoặc gián tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ chức. Các yếu tố
đó được hình thành theo ba nhóm dưới đây:
Nhóm yếu tố môi trường vĩ mô : nhóm này có tác động trên bình diện rộng và
lâu dài đối với một doanh nghiệp. Chẳng hạn, chúng tác động đến cả ngành sản
xuất kinh doanh, và do đó cũng có tác động đến doanh nghiệp và chiến lược quản
trị kinh doanh của doanh nghiệp. Nhóm này bao gồm:
 Các yếu tố kinh tế vĩ mô.
 Các yếu tố xã hội.

 Các yếu tố văn hóa.
 Các yếu tố về nhân khẩu, dân số.
 Các yếu tố thuộc về hệ thống chính trị, về sự lãnh đạo và quản lý của
Nhà nước.
 Các yếu tố công nghệ và tiến bộ khoa học kỹ thuật.
 Các yếu tố quốc tế.


 Các yếu tố thiên nhiên.
Nhóm yếu tố vi mô bên ngoài tổ chức : Nhóm này tác động trên bình diện hẹp
và trực tiếp đến hoạt động quản trị của nó. Đối với một doanh nghiệp, chẳng hạn,
chúng bao gồm :
 Nhóm đối thủ cạnh tranh.
 Nhóm các nhà cung ứng.
 Nhóm các khách hàng.
 Nhóm những người môi giới trung gian.
 Nhóm các giới chức địa phương và công chúng.
Nhóm yếu tố môi trường nội bộ : Đó là các yếu tố môi trường vi mô nhưng lại
nằm trong tổ chức, chúng có ảnh hưởng trực tiếp, thường xuyên và rất quan trọng
tới các hoạt động quản trị của chính ngay tổ chức đó. Các yếu tố này sẽ giúp cho
một tổ chức xác định rõ ưu nhược điểm của mình, đưa ra các biện pháp nhằm giảm
bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm đạt được một cách tối đa. Nhóm này bao
gồm:
 Các yếu tố thuộc về tài sản.
 Các yếu tố thuộc về nhân sự.
 Các yếu tố thuộc về cơ sở vật chất.
 Các yếu tố thuộc về văn hóa tổ chức.
Các nhóm nói trên luôn tác động qua lại lẫn nhau, tạo ra môi trường quản trị
của một tổ chức. Quản trị gia phải nhận thức đầy đủ, chính xác các yếu tố môi
trường để soạn thảo chiến lược và sách lược quản trị cho đúng đắn, giúp tổ chức

tồn tại và phát triển.
1.1.3.Ảnh hưởng của môi trường quản trị đối với tổ chức
Các nhóm trên luôn tác động qua lại với nhau tạo ra một môi trường quản trị
của một tổ chức . vì vậy nhà quản trị phải nhận thức đầy đủ và chính xác các yếu tố
môi trường để hoạch định chiến lược hoạt động lâu dài cho tổ chức.


Phân tích ảnh hưởng của môi trường quản trị là một vấn đề hết sức rộng lớn và
phức tạp, ở đây chúng tôi chỉ đề cập và phân tích ảnh hưởng chủ yếu của yếu tố
khách hàng thuộc nhóm yếu tố vi mô.

1.2. Khách hàng và ảnh hưởng của khách hàng đến kinh doanh của
doanh nghiệp
1.2.1. Khách hàng
Là người tiêu thụ sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, khách hàng là một
yếu tố quyết định đầu ra của sản phẩm. Không có khách hàng các doanh nghiệp sẽ
gặp khó khăn trong tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ của mình. Như vậy khách
hàng và nhu cầu của họ nhìn chung có những ảnh hưởng hết sức quan trọng đến
các hoạt động về hoạch định chiến lược và sách lược kinh doanh của mọi công ty.
Tìm hiểu kỹ lưỡng và đáp ứng đầy đủ nhu cầu cùng sở thích thị hiếu của khách
hàng là mục tiêu sống còn cho mỗi doanh nghiệp nói chung và hệ thống quản trị
của nó nói riêng.
Sự tín nhiệm của khách hàng là tài sản có giá trị lớn lao của doanh nghiệp. Sự
tín nhiệm đó đạt được do biết thoả mãn các nhu cầu và thị hiếu của khách hàng so
với các đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề mấu chốt khác liên quan đến khách hàng là khả năng trả giá của họ.
Người mua có ưu thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm bằng cách ép
giá xuống hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và phải cung cấp nhiều dịch vụ hơn.
Người mua có thế mạnh nhiều khi họ có các điều kiện sau:
 Lượng mua chiếm tỉ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của

doanh nghiệp.
 Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém.
 Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía
sau với các bạn hàng cung ứng như các hảng sản xuất xe ô tô thường
làm.
 Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của
người mua.


Nếu sự tương tác của các điều kiện nói trên làm cho doanh nghiệp không đạt
được mục tiêu của mình thì doanh nghiệp phải cố thay đổi vị thế của mình trong
việc thương lượng giá bằng cách thay đổi một hoặc nhiều điều kiện nói trên hoặc
phải tìm khách hàng có ít ưu thế hơn.
Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai.
Các thông tin có được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng cho
việc hoạch định chiến lược, nhất là các chiến lược liên quan trực tiếp đến
marketing. Các yếu tố chính cần xem xét là những vấn đề địa dư, tâm lý khách
hàng v.v.
1.2.2. Phân loại khách hàng
 Có 11 dạng khách hàng thường gặp :
 Khách hàng trầm tư : là người ít nói . chăm chú lắng nghe , hành động chậm
rãi ..
Đối với loại khách hàng này cần phải có thái độ chuyên nghiệp , thông hiểu mặt
hàng mình đang bán , sử dụng thuật ngữ chuyên môn linh hoạt , tự nhiên để tạo
niềm tin nơi khách hàng .
 Khách hàng chủ động : là người dễ tiếp xúc , thân thiện và thường tỏ vẻ
quan tâm tới hàng hóa .
Khi giao tiếp với họ bạ cần tỏ vẻ thân thiện , cởi mở , chủ động giao tiếp , tiếp
thị hàng hóa thì cuộc trò chuyện sẽ có kết quả tốt hơn . Hãy giới thiệu tất cả sản
phẩm mà bạn có cho họ biết.

 Khách hàng đa nghi : Khi bạn tiếp thị mà gặp những người khách thường so
sánh giá cả , nhãn hiệu và tỏ thái độ không đồng ý với lời chào hàng của
bạn thì đây chính là khách hàng đa nghi.
Khi gặp những khách hàng này bạn cần phải có một thái độ tự tin , dứt khoát
trong việc chào mời sản phẩm, dung những câu khẳng định khi nêu lên những đặc
tính , công dụng của sản phẩm và cần chắc rằng đưa ra giá hợp lý.

 Khách hàng lịch sự: Đây là những người có thái độ hiền hòa , tế nhị , nhã
nhặn , và không thích người khác thúc ép .


Khi gặp những người này bạn cần có sự chân thành , không được dùng những
tiểu xảo để ép họ mua hàng , tốt nhất bạn nên xem việc giao tiếp với ngững người
này là cuộc trò chuyện bạn bè và rồi sẽ đạt kết quả tốt.

 Khách hàng phóng thoáng : Những người này thường không quan tâm
những chi tiết nhỏ nhặt mà chỉ đánh giá tổng thể.
Khi tiếp xúc với họ bạn đừng cố gắng phân tích các chi tiết mà nên tập trung
vào phần nhãn hiệu , kiểu dáng , phong cách bên ngoài sản phẩm.

 Khách hàng kỹ tính: Là loại khách hàng phân tích kỹ mọi thông tin , quan
tâm tới từng chi tiết nhỏ và thường hỏi rất nhiều vì sợ bạn chưa cung cấp đủ
thông tin.
Khi gặp họ cần phân tích kỹ mọi thông tin , từng chi tiết nhỏ , kiên nhẫn giải
thích cặn kẽ , đừng xem thường một chi tiết dù là nhỏ nhất.
 Khách hàng hách dịch: Đây là nhóm khách hàng thích lên giọng , lên lớp ,
tỏ ra mình rất hiểu biết mọi thứ.tiếp xúc với khách hàng này điều bạn cần
làm là lắng nghe họ , nhún nhường và họ sẽ thích bạn thôi.

 Khách hàng nhút nhát: Trong quá trình kinh doanh bạn sẽ gặp những khách
hàng rụt rè , lo sợ , không dám ra quyết định
Là người bán hàng chuyên nghiệp bạn cần nhạy cảm , tế nhị với nhu cầu và vấn
đề mà khách hàng này quan tâm , luôn tỏ thái độ ân cần.
 Khách hàng nóng tính: Xử lý nhóm khách hàng này thì cần sự kiên nhẫn và
cần chú ý tìm hiểu mọi vấn đề mà khiến khách hàng chưa hài lòng , khéo léo
xử lý , luôn tỏ thái độ nghiêm túc khi nhận được ý kiến phản ánh.
 Khách hàng thờ ơ: Đây là nhóm khách hàng không có động cơ mua rõ rệt
mà chỉ muốn tham khảo thông tin , không có ý định mua.
Thật khó để thuyết phục nhóm này ra quyết định mua tuy nhiên bạn thử gây chú
ý , tạo sự hiếu kỳ cho họ đối với sản phẩm của bạn.
 Khách hàng tự do: Đây là nhóm khách hàng có động cơ mua hàng , đã lên
kế hoạch mua nhưng vì nhiều lý do nên còn do dự chưa ra quyết định mua.


Điều mà khách hàng này cần là một người giúp họ quyết định . Hãy cố xem xét
vấn đề khiến họ lưỡng lự từ đó đưa ra những sự đảm bảo về vấn đề đó và ra quyết
định mua hàng thay cho họ.

PHẦN II
ẢNH HƯỞNG CỦA YẾU TỐ KHÁCH HÀNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA CÔNG TY NESTLE.
2.1. Giới thiệu khái quát về công ty
Nestlé hiện là một trong những tập đoàn thực phẩm hàng đầu thế giới với các
sản phẩm cà phê hòa tan, chocolate, thức uống từ lúa mạch, thực phẩm chế biến,
nước uống đóng chai cho đến các ngành hàng dinh dưỡng dành cho trẻ sơ sinh và
chăm sóc sức khỏe. Thành công của Tập đoàn, theo chia sẻ của bà Heynike, là nhờ
tuân thủ theo một nguyên tắc có tên gọi “60/40+”.
 Nguyên tắc 60/40+
60/40+ là nguyên tắc nhằm đảm bảo cho các sản phẩm được bổ sung lượng

dinh dưỡng đầy đủ nhất bên cạnh việc thỏa mãn khẩu vị của người tiêu dùng. Theo
bà Heynike, nguyên tắc này gồm 2 bước đánh giá. Trước tiên là đánh giá đặc tính
khẩu vị của sản phẩm Nestlé so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh chính, tiến tới
giành ưu thế vượt trội 60/40 so với sản phẩm cạnh tranh. Sau đó là đo tính ưu việt
về dinh dưỡng, thể hiện bằng hình ảnh dấu “+”. Bà biết, trong năm 2009, 100% sản
phẩm Nestlé bán trên thị trường đều được phân tích và bắt buộc đáp ứng các tiêu
chí về muối, chất thích ứng béo, đường và phải tốt hơn sản phẩm của đối thủ.


Với nguyên tắc 60/40+, trong thời gian tới, Nestlé sẽ tiếp tục chú trọng cung
cấp những sản phẩm truyền thống đến khách hàng ở những nền kinh tế mới nổi và
đang phát triển. Đặc biệt, Nestlé sẽ tạo ra nhiều sản phẩm giá cả phù hợp với
những gia đình có thu nhập chưa đến 4 triệu đồng/tháng tại Việt Nam.
Đây là điều không đơn giản. Bà Heynike cho biết: “Chúng tôi chuẩn bị khá kỹ
cho mọi chiến lược sản phẩm. Đòi hỏi trước tiên là phải có hệ thống nghiên cứu
tốt, đặc biệt chú trọng đến vấn đề dinh dưỡng. Trung tâm nghiên cứu của chúng tôi
đặt tại Lausanne (Thụy Sĩ) đóng vai trò chủ đạo trong việc này, kết hợp với 27
trung tâm nghiên cứu khác trên toàn thế giới”.
Bên cạnh chiến lược sản phẩm, bà Heynike còn chia sẻ một yếu tố quan trọng
khác làm nên sự thành công của Nestlé trên thế giới: CSV (Creating Shared Value),
nghĩa là tạo ra giá trị chung.
 Từ những vụ mùa đến hoạt động cộng đồng
Từ năm 1999 đến nay, Nestlé đã phối hợp với Chính phủ Việt Nam cải thiện
chất lượng các vụ mùa cà phê. Tập đoàn đã cung cấp và hỗ trợ kỹ thuật cho người
dân trồng cà phê để có thể cung cấp cà phê chất lượng hơn và tăng thu nhập. Hằng
năm, Nestlé mua vào khoảng 20-25% sản lượng cà phê xuất khẩu tại Việt Nam.
Đây chính là hình ảnh thể hiện khía cạnh kinh doanh CVS - tạo ra giá trị chung
trong hoạt động của Nestlé tại Việt Nam.
Cách đây 1 năm, Nestlé đã giới thiệu chương trình “tạo ra giá trị chung”. Sáng
kiến này bao gồm một chương trình giáo dục mở rộng về dinh dưỡng, sức khỏe và

sống vui khỏe cho trẻ em lứa tuổi học đường trên khắp thế giới, xây dựng một
trung tâm nghiên cứu phát triển tại châu Phi và trao giải thưởng “Nestlé tạo ra giá
trị chung” hằng năm nhằm nuôi dưỡng các ý tưởng mới, góp phần giải quyết các
vấn đề về dinh dưỡng, môi trường, nguồn nước và sự phát triển ở các vùng nông
thôn.
“Tạo ra giá trị chung” không phải là hoạt động từ thiện hay bổ sung, nó đã được
Nestlé đưa vào chiến lược kinh doanh cốt lõi của Tập đoàn từ khi sáng lập vào năm
1866. Bà Heynike nói.
Bên cạnh đó, bà còn chia sẻ một chương trình lớn của Nestlé mang tên “Nestlé
vì sức khỏe trẻ em toàn cầu”. Chương trình gồm các dự án giáo dục về dinh dưỡng
và hoạt động thể chất, hướng tới giải quyết những vấn đề thách thức đối với thế
giới hiện nay như tỉ lệ suy dinh dưỡng và béo phì đang gia tăng, đặc biệt ở lứa tuổi


học đường. Vào cuối năm 2011, chương trình này sẽ mở rộng đến hơn 100 quốc
gia, nơi Nestlé đang hoạt động.
Trong khi đó, tại Việt Nam, trong 7 năm qua, Nestlé đã phối hợp cùng Bộ Giáo
dục và Đào tạo tổ chức sân chơi “Hội khỏe Phù Đổng” nhằm khuyến khích học
sinh tham gia các hoạt động tăng cường thể chất.
“Chúng tôi sẽ triển khai nhiều dự án mới tại Việt Nam, hợp tác với tổ chức từ
thiện nhằm đưa ra giải pháp cho tình trạng suy dinh dưỡng còn ở tỉ lệ cao”, bà
Heynike cho biết thêm.
 Chiến lược thương hiệu giai đoạn mới
Qua 144 năm hoạt động, Nestlé nay đã phát triển thành tập đoàn đa quốc gia trị
giá 108 tỉ franc Thụy Sĩ (1.900 tỉ đồng), với hơn 280.000 nhân viên trên toàn cầu.
Các nhãn hàng chiến lược của Tập đoàn có thể kể đến Nestlé, Nescafé và Maggi.
Tuy nhiên, thách thức trong xây dựng thương hiệu của các tập đoàn đa quốc gia
vẫn là yếu tố địa phương hóa. Vậy chiến lược địa phương hóa của Nestlé là gì?
“Toàn cầu hóa mang đến cho chúng tôi cơ hội tái cấu trúc quy trình sản xuất
theo cách hợp lý hơn. Do đó, chúng tôi có nhiều lợi thế từ quy mô kinh tế, sự

tương đồng về nguyên liệu thô và sự tập trung sản xuất tại một điểm nhưng sản
phẩm được phân phối đến nhiều quốc gia. Tuy nhiên, việc toàn cầu hóa cũng có
những hạn chế của nó, nhất là khi có một nhu cầu cụ thể của người tiêu dùng địa
phương mà các nơi khác không có”, bà Heynike cho biết.
Trên thực tế, hoạt động của Nestlé tại Việt Nam cho thấy, chỉ bằng cách đưa ra
sản phẩm thích ứng với nhu cầu, sở thích và truyền thống của người tiêu dùng địa
phương mới có thể đảm bảo thành công của thương hiệu tại thị trường đó. Đặc biệt
là tại một trong những quốc gia có truyền thống trồng và xuất khẩu nhiều cà phê
nhất thế giới như Việt Nam. Một ví dụ điển hình cho chiến lược này là sản phẩm
“Nescafé - Café Việt” đã được Nestlé nghiên cứu và phát triển theo đúng khẩu vị
của người Việt cùng thói quen uống cà phê chậm rãi với đá, điều chỉ có tại Việt
Nam.
Nhận định giá trị thương hiệu, theo bà Heynike, “Đối với khách hàng, thương
hiệu của sản phẩm đại diện cho tính xác thực, sự gần gũi và quen thuộc mà không
cần phải quảng bá quá nhiều. Nhưng điều khác biệt của Nestlé là ở chỗ trên mỗi
bao bì sản phẩm đều có sự đảm bảo của Nestlé thông qua Nutritional Compass (la
bàn dinh dưỡng Nestlé)”.


Với la bàn này, các thông tin dinh dưỡng của từng sản phẩm được giới thiệu
theo một tiêu chuẩn, cho phép người tiêu dùng hiểu tường tận giá trị dinh dưỡng
của từng sản phẩm cũng như lựa chọn chính xác sản phẩm dinh dưỡng cho bản
thân và gia đình. Nutritional Compass cũng thể hiện sự xác nhận toàn cầu của
Nestlé trong từng sản phẩm.
2.1.1. Lịch sử hình thành nestle
 1866-1905
Vào những năm 1860, Dược sĩ Henri Nestlé đã phát minh ra một loại thức ăn
cho những trẻ sơ sinh không thể được nuôi bằng sữa mẹ. Thành công đầu tiên của
ông là đã cứu sống một đứa bé sinh non không thể được nuôi bằng sữa mẹ hay
những thực phẩm thay thế thông thường khác. Giá trị của sản phẩm mới này nhanh

chóng được công nhận kể từ sau khi công thức mới của Nestlé đã cứu sống đứa bé
sinh non. Từ đó, sữa bột Farine Lactée Henrie Nestlé đã được bày bán rộng rãi tại
Châu Âu.
 1905-1918
Năm 1905, Nestlé hợp nhất với Công ty sản xuất sữa đặc Anglo-Swiss. Từ đầu
những năm 1900, công ty đã điều hành nhiều nhà máy ở Mỹ, Anh, Đức và Tây Ban
Nha. Thế chiến thứ I đã tạo nên nguồn nhu cầu mới cho các sản phẩm sữa dưới
hình thức những hợp đồng của chính phủ. Cuối chiến tranh, mức sản xuất của
Nestlé đã được tăng hơn gấp đôi.
 1918-1938
Sau thế chiến, các hợp đồng với chính phủ vơi dần và người tiêu dùng nhanh
chóng trở về với việc dùng sữa tươi. Tuy nhiên, đội ngũ Nestlé đã có những phản
ứng nhanh chóng, tổ chức hoạt động có hiệu quả và giảm thiểu nợ. Những năm
1920, Nestlé bắt đầu mở rộng sang sản xuất các sản phẩm mới và chocolat trở
thành ngành hàng quan trọng đứng thứ hai của Nestlé.
 1938-1944
Nestlé đã ngay lập tức nhận thấy tác động của Thế chiến thứ 2. Lợi nhuận giảm
từ 20 triệu dollar vào năm 1938 xuống còn 6 triệu dollar năm 1939. Các nhà máy
đã được đặt tại những nước đang phát triển, đặc biệt là Châu Mỹ La tinh. Ngạc
nhiên thay, chính chiến tranh đã giúp Công ty giới thiệu ra những sản phẩm mới,


Nescafé là thức uống chủ yếu của quân đội Mỹ. Sản lượng và doanh số của Nestlé
tăng nhanh chóng trong thời chiến.
 1944-1975
Kết thúc Thế chiến lần II là mở đầu cho một thời kỳ năng động của Nestlé.
Nestlé liên tục phát triển nhanh chóng và thu mua lại nhiều công ty. Năm 1947 tiến
đến sát nhập với hãng sản xuất bột nêm và súp Maggi. Đến năm 1960 là Cross &
Blackwell và 1963 đến lượt Findus, Liffy’s 1971 và Stouffer’s năm 1973. Nestlé
bắt đầu đa dạng hóa sản phẩm khi nắm cổ phần tại L’Oréal năm 1974.

 1975-1981
Sự phát triển của Nestlé trong thị trường các nước đang phát triển một phần
nào đó đã giúp bù đắp được sự xuống dốc của Công ty trên các thị trường truyền
thống. Nestlé tiến hành đầu cơ lần thứ hai bên ngoài ngành công nghiệp thực phẩm
qua việc mua lại Công ty Alcon Laboratories Inc.
 1981-1995
Nestlé đã từ bỏ một số hoạt động kinh doanh từ năm 1980 – 1984. Vào năm
1984, những cải tiến mấu chốt trong hoạt động của Nestlé đã cho phép công ty tiến
hành các vụ thu mua mới, quan trọng nhất là việc mua lại “người khổng lồ trong
ngành thực phẩm Hoa Kỳ” Carnation.
 1996-2002
Vào nửa đầu những năm 1990 là giai đoạn thuận lợi cho Nestlé: các rào cản
thương mại được dỡ bỏ, thị trường thế giới phát triển thành các khu vực mậu dịch
hội nhập. Từ năm 1996 công ty đã thu mua lại các công ty như San Pellegrino
(1997), Spillers Petfoods (1998) và Ralston Purina (2002). Hai vụ thu mua lớn nhất
tại Bắc Mỹ đều diễn ra vào năm 2002: tháng 7, Nestlé sát nhập ngành kinh doanh
kem của họ tại Hoa Kỳ vào hãng Dreyer’s, và tháng 8, thông báo vụ thu mua lại
công ty Chef America với giá 2.6 tỉ dollar.
 2003 +
Năm 2003 được khởi đầu tốt đẹp bằng việc mua công ty sản xuất kem
Mövenpick, củng cố vị trí đầu của Nestlé trên thế giới trong ngành hàng này. Năm
2006, Nestlé đầu tư vào Jenny Craig và Uncle Toby’s và đến năm 2007, các công
ty Novartis Medical Nutrition, Gerber và Henniez cũng được sát nhập vào Nestlé.


Tháng 12, năm 2005, Nestlé mua công ty Delta Ice Cream của Hi Lạp với giá
240 triệu euro. Tháng 1, năm 2006, công ty hoàn toàn làm chủ hãng Dreyer's, và
nhờ đó trở thành công ty sản xuất kem lớn nhất thế giới với 17,5% thị phần. Tháng
3, năm 2010 Nestle đã mua lại Tập đoàn Technocom của các doanh nhân Việt nam
tại Kharkop, Ukraine.

2.1.2. Nestle Việt Nam
1.1.2.1. Lịch sử hình thành.
Văn phòng kinh doanh đầu tiên của Nestlé tại Sài Gòn được thành lập từ năm
1912. Dưới đây là những cột mốc ghi lại sự phát triển nhanh chóng của công ty tại
Việt Nam:
 1992: Công ty La Vie, một liên doanh giữa Perrier Vittel thuộc Nestlé và một
công ty thương mại Long An được thành lập.
 1993: Nestlé chính thức trở lại Việt Nam và mở văn phòng đại diện tại
TP.HCM.
 1995: Nestlé Việt Nam ra đời. Chính thức khởi công xây dựng nhà máy
Đồng Nai.
 2002: Đưa vào hoạt động nhà máy thứ hai của La Vie tại Hưng Yên.
 2007: Lựa chọn Dielthem là nhà phân phối chính thức cho các sản phẩm sô
cô la và bánh kẹo.
 2008: Thành lập Bộ phận Dinh dưỡng Đặc biệt.
 2011: Tháng 8 xây dựng nhà máy Trị An, tháng 11 mua lại nhà máy Bình An
(Gannon) tại Đồng Nai.
2.1.2.2. Chức năng và nhiệm vụ
Nestlé có dãy sản phẩm rộng rãi trên một số thị trường bao gồm các sản phẩm
cà phê, nước tinh khiết, các loại nước giải khát, kem, thực phẩm cho trẻ em, sản
phẩm dinh dưỡng tăng cường và bồi bổ sức khỏe, gia vị, thực phẩm đông lạnh,
bánh kẹo và thức ăn cho vật nuôi.
2.1.2.3. Kết quả kinh doanh


 Năm 2012
Doanh số đạt 92,2 tỷ CHF (franc Thụy Sỹ, 1 CHF tương đương hơn 1 USD), tăng
8,6 tỷ CHF (10,2%). Tăng trưởng nội tại đạt 5,9%, tăng trưởng thực tế nội bộ đạt
3,1%, lợi nhuận thương mại tăng 11,8% đạt 14 tỷ CHF, lợi nhuận tăng 15,2%. Trị
giá mỗi cổ phiếu tăng 12,2%, trị giá 3,33 CHF/cổ phiếu, chia cổ tức dự kiến 2,05

CHF trên mỗi cổ phiếu, dòng vốn lưu động tăng từ 5,6 lên 15,8 tỷ CHF.
2.1.2.4. Thành tích
 Năm 2013, Nestlé Việt Nam vừa nhận bằng khen của Tổng Cục Thuế
 Nestlé Việt Nam nhận kỷ niệm chương và chứng nhận “Vì môi trường xanh
quốc gia 2014”
 Nestlé thương hiệu được yêu thích thứ 5 trên toàn cầu
 Xếp thứ nhất trong bảng đánh giá Behind the Brands năm 2013 của Tổ chức
từ thiện Oxfam.
 Dẫn đầu trong top 3 nhà sản xuất thực phẩm và đồ uống toàn cầu trong Bảng
xếp hạng Access to Nutrition Index
 Dẫn đầu thị trường đang hoạt động trong Bảng xếp hạng Dow Jones
Sustainablity Index năm 2013
 Là nhà sản xuất sữa công thức cho trẻ sơ sinh duy nhất nằm trong Bảng xếp
hạng đầu tư có trách nhiệm FTSE
 Đạt điểm số cao nhất trong Bảng đánh giá CDP Climate Performance
Leadership.

2.2. Ảnh hưởng của yếu tố khách hàng tới việc đưa ra quyết định của công
ty
2.2.1. Ảnh hưởng tới quyết định đầu tư
Cùng với sự tăng trưởng mạnh mẽ của nền kinh tế, tính cạnh tranh giữa các
doanh nghiệp ngày càng khốc liệt xoay quanh việc giành khách hàng- nhân tố
quyết định đến doanh thu của bất kì một doanh nghiệp nào. Trong chính sách đầu
tư của các doanh nghiệp, đầu tư mở rộng thị trường, chế độ chính sách thu hút


khách hàng đến với sản phẩm của doanh nghiệp mình luôn được chú trọng đầu tư
phát triển. Đối với bất kì các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào, việc thu hút
chăm sóc khách hàng đã trở thành nhân tố quyết định sự sống còn của chính doanh
nghiệp. Vì vậy, khách hàng chính là một nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến các kế

hoạch đầu tư của doanh nghiệp, là nhân tố định hướng cho việc đầu tư của doanh
nghiệp.
Thị trường việt nam là một trong những thị trường tiềm năng , vì vậy đầu tư tại
việt nam nhiều hơn là một điều chắc chắn .Và “Việc đưa vào hoạt động nhà máy cà
phê hiện đại tại Việt Nam sẽ giúp chúng tôi tiếp cận gần hơn với người tiêu dùng
trong khu vực và sản xuất các sản phẩm NESCAFÉ theo nhu cầu và khẩu vị của
người tiêu dùng. Việt Nam là một phần rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh
của Nestlé tại khu vực Đông Dương. Cam kết tiếp tục đầu tư thể hiện niềm tin
tưởng vững chắc của chúng tôi với Việt Nam”, ông England phát biểu
Nestlé công bố đầu tư 270 triệu USD xây dựng nhà máy cà phê mới tại Việt
Nam. Nhà máy mới đặt tại tỉnh Đồng Nai sản xuất NESCAFÉ cho thị trường trong
nước và xuất khẩu, đi vào hoạt động năm 2013. Khoản đầu tư này khẳng định một
lần nữa cam kết của Nestlé với Việt Nam và với thương hiệu NESCAFÉ, một trong
những thương hiệu chính của tập đoàn trên toàn thế thế giới. Nhà máy mới sẽ tạo
ra 200 việc làm mới và nhiều việc làm gián tiếp. Nhà máy mới sẽ có công nghệ chế
biến cà phê hiện đại và giảm thiểu việc sử dụng năng lượng và nguồn nước.
“Khoản đầu tư ngày hôm nay hoàn toàn phù hợp với Chương trình NESCAFÉ
plan toàn cầu được triển khai 1 năm trước đây, tập hợp các cam kết của Nestlé về
hỗ trợ canh tác nông nghiệp có trách nhiệm, về sản xuất và tiêu dùng có trách
nhiệm. Điều này thể hiện rõ mục tiêu tạo giá trị chung của Nestlé trong hoạt động
kinh doanh. Tạo giá trị chung là cách thể hiện niềm tin vững chắc rằng chỉ có cách
tạo ra giá trị cho toàn xã hội mới có thể tạo ra giá trị lâu dài cho các cổ đông”, ông
Paul Bulcke, Giám đốc điều hành tập đoàn Nestlé phát biểu.
NESCAFÉ Plan bao gồm những mục tiêu giúp Nestlé tối ưu hóa hơn nữa chuỗi
cung ứng cà phê của tập đoàn bao gồm tăng cường thu mua trực tiếp, phân phối
giống cây cà phê mới cũng như những chương trình hỗ trợ kỹ thuật cho người
nông dân trồng cà phê.
Theo đó, tại Việt Nam Nestlé sẽ tăng đáng kể lượng cà phê thu mua trực tiếp từ
nông dân và hội nông dân trong vòng năm năm tới, với khoản thu mua lên tới
30,000 tấn cà phê từ khoảng 16,000 nông dân mỗi năm. Bên cạnh đó, Nestlé đang

thực hiện dự án hợp tác công tư với Bộ Nông Nghiệp Và Phát Triển Nông Thôn


Việt Nam để nâng cao năng suất cây cà phê thông qua hiệu quả canh tác của nông
dân cũng như phân phối cây cà phê giống có năng suất cao, kháng bệnh. Mục tiêu
cơ bản là thu hút 20,000 hộ nông dân Việt Nam tham gia vào chương trình trong
vòng 5 năm tới. Nestlé Việt Nam đã xây dựng mối quan hệ hợp tác bền chặt với
các đối tác địa phương, trở thành nhà thu mua cà phê hàng đầu Việt Nam, cung ứng
cho sản xuất trong nước và xuất khẩu.
“Khoản đầu tư này đánh dấu một mốc mới trong sự hiện diện lâu dài của
Nestlé tại Việt Nam. Chúng tôi mong muốn tạo ra giá trị lâu dài tại bất cứ nơi nào
Nestlé hoạt động. Chúng tôi tạo ra giá trị bằng cách thu mua nguồn nguyên liệu thô
trực tiếp tại địa phương, tạo ra những việc làm mới cho người dân địa phương,
mang lại những sản phẩm dinh dưỡng và giúp cho sự phát triển của đất nước”, ông
Rashid phát biểu
2.2.2. Ảnh hưởng tới quyết định sản phẩm bán

 Quyết đinh về chiều dài loại sản phẩm
Trong mỗi loại sản phẩm thường có một số mặt hàng. Doanh nghiệp có thể
tăng lợi nhuận bằng cách bổ sung thêm một số mặt hàng nữa vào trong loại sản
phẩm nếu nó quá ngắn, hoặc bỏ bớt đi một số mặt hàng ra khỏi loại sản phẩm nếu
cảm thấy nó quá dài. Tuy nhiên việc xác định độ dài tối ưu của một loại sản phẩm
lại tùy thuộc vào rất nhiều yếu tố.
Trước hết vấn đề quyết định chiều dài của loại sản phẩm phụ thuộc vào những
mục tiêu của doanh nghiệp. Những doanh nghiệp muốn có mặt hàng đầy đủ hay
đang tìm kiếm thị phần và sức tăng trưởng thị trường cao sẽ có loại sản phẩm dài
hơn. Họ ít quan tâm khi có một số mặt hàng không đóng góp nhiều vào lợi nhuận
chung. Những doanh nghiệp muốn có khả năng sinh lợi cao sẽ giữ chiều dài hệ sản
phẩm ngắn hơn bao gồm những mặt hàng được chọn lọc kỹ.
Loại sản phẩm có xu hướng dài ra theo thời gian. Khả năng sản xuất tăng

nhanh tạo áp lực khiến cho nhà quản trị phải mở thêm những mặt hàng mới. Lực
lượng bán hàng và các đại lý phân phối cũng tạo áp lực để có được mặt hàng
phong phú hơn,thỏa mãn được nhu cầu của khách hàng. Người quản trị loại sản
phẩm sẽ muốn có thêm những mặt hàng mới để đạt doanh số và lợi nhuận cao hơn.
Nhưng khi tăng thêm những mặt hàng mới, một số chi phí cũng tăng theo: vẽ kiểu,
thiết kế, lưu kho, quảng cáo cho mặt hàng mới, thay đổi dây chuyền sản xuất, xử lý
đơn đặt hàng, chuyên chở...


Một doanh nghiệp có thể gia tăng một cách hệ thống chiều dài của loại sản
phẩm theo hai cách: dãn rộng hoặc bổ sung loại sản phẩm.

 Quyết định dãn rộng loại sản phẩm
Việc dãn rộng loại sản phẩm (product line streching) được thực hiện khi doanh
nghiệp kéo dài mặt hàng hơn mức hiện tại. Doanh nghiệp có thể dãn lên, dãn
xuống hoặc theo cả hai chiều.
Việc dãn rộng loại sản phẩm xuống dưới thường được thực hiện bởi các doanh
nghiệp trước đây đã chiếm lĩnh vị trí trên cùng của thị trường. Ví dụ sản phẩm
nescafe ban đầu chỉ là dòng sản phẩm cung cấp cho nhu cầu uống café cho những
người không có thời gian rảnh và muốn uống một sản phẩm giúp họ tỉnh táo hơn .
nhưng sau đó để mở rộng thị phần , cồng ty nestle đã cho ra đời một loạt dòng sản
phẩm café với nhiều hương vị, mẫu mã hơn như : nescafe vị đâm đà , vị vừa , café
viet đá , café nóng…
Một doanh nghiệp có thể dãn xuống trong các trường hợp: Bị đối thủ cạnh
tranh tấn công ở đầu trên và quyết định phản công bằng cách thâm nhập đầu dưới
của đối thủ cạnh tranh; ở đầu trên của loại sản phẩm của doanh nghiệp có mức tăng
trưởng chậm; doanh nghiệp muốn bổ sung mặt hàng để bịt lỗ hổng của thị trường
để ngăn chặn sự thâm nhập của đối thủ cạnh tranh mới, hay khách hàng đã quá
chán với các sản phẩm truyền thống , cần cái mới.
Đối thủ cạnh tranh của nestle hiện nay có rất nhiều và đối thủ liên tục đưa ra

sản phẩm mới với nhiều ưu đãi khách hàng , nhu cầu của khách hàng thì không bao
giờ là đủ vì vậy việc nghiên cứu ra các dòng sản phẩm vượt trội và khác biệt là vô
cùng quan trọng đối với nestle.đưa ra quyết định cải tiến sản phẩm là vô cùng cần
thiết..
Một cách nữa để mở rộng thị trường của doanh nghiệp phục vụ phần giữa của
thị trường là dãn rộng loại sản phẩm của mình ra cả hai phia. Tuy nhiên cũng giống
như các trường hợp dãn xuống dưới hay lên trên, việc dãn rộng loại sản phẩm về
hai phía đều chứa đựng những rủi ro. doanh nghiệp càng xem xét kỹ lưỡng những
khả năng của mình và tiên lượng phản ứng có thể có của đối thủ cạnh tranh để việc
dãn rộng loại sản phẩm đạt được thành công.

 Quyết định bổ sung loại sản phẩm
Một loại sản phẩm cũng có thể kéo dài bằng cách thêm vào những mặt hàng
mới trong phạm vi hiện tại của loại đó. Có một số yếu tố thúc đẩy việc bổ sung loại


sản phẩm: tăng thêm lợi nhuận, thỏa mãn phần nào các đại lý phàn nàn doanh thu
bị giảm sút do thiếu một số mặt hàng trong loại sản phẩm hiện có, tận dụng năng
lực sản xuất, cố gắng trở thành doanh nghiệp hàng đầìu có mặt hàng đầy đủ, và cố
gắng lấp chỗ trống thị trường để ngăn ngừa cạnh tranh.
Doanh nghiệp nestle đã cố gắng bổ sung thật nhiều loại sản phẩm để không có
sự trùng lặp hay xuất hiện các sản phẩm quá tương đồng về đặc tính như sản phẩm
bánh ngũ cốc có nhiều loại như : CORN FLAKES , HONEY STARS, KOKO
KRUNCH , Nestlé MILO hay các sản phẩm thực phẩm như nước tương maggi ,
dầu hào maggi , hạt nêm maggi …

 Quyết định hiện đại hóa sản phẩm
Trong một số trường hợp, ngay cả khi loại sản phẩm đã có độ dài thích hợp, nó
vẫn cần được hiện đại hoá. Vấn đề đặt ra ở đây là nên điều chỉnh từng phần hay
thay đổi đồng loạt các mặt hàng có trong loại sản phẩm. Cách thay đổi từng phần

cho phép doanh nghiệp nhận xét khách hàng và các đại lý phản ứng ra sao trước sự
đổi mới này trước khi thay đổi toàn bộ loại sản phẩm, nó cũng tránh cho doanh
nghiệp không gặp khó khăn về tài chiïnh. Điểm bất lợi chủ yếu của cách này là các
đối thủ cạnh tranh có thể nhận ra sự thay đổi và họ cũng bắt đầu cải tiến mặt hàng
của mình.
Việc hiện đại hóa sản phẩm diễn ra thường xuyên ở những thị trường mà sản
phẩm nhanh chóng bị lạc hậu. Điều chủ yếu là doanh nghiệp cần xác định thời
điểm thích hợp cho việc cải tiến sản phẩm. Nếu tiến hành cải tiến sản phẩm quá
sớm sẽ ảnh hưởng đến việc tiêu thụ những loại sản phẩm hiện có. Ngược lại, nếu
quá muộn sẽ gặp nhiều khó khăn do đối thủ cạnh tranh đã củng cố vị trí của mình
đối với chủng loại sản phẩm mà doanh nghiệp dự kiến sẽ hiện đại hóa.
Nhận định được điều đó nestle đã không ngừng cải tiến các dòng sản phẩm
của mình với những công nghệ tiên tiến nhất.với việc đưa vào sử dụng nhà máy
khử caffeine trị giá 80 triệu USD .Đây là nhà máy sản xuất hạt café khử caffeine
ứng dụng công nghệ hiện đại đầu tiên tại việt nam. Quy trình hoạt động hoàn toàn
được kiểm soát từ phòng trung tâm qua hệ thống máy tính. Nestle đã khẳng định
được chất lượng và đẳng cấp của mình. Nestle còn lấy được rất nhiều niềm tin hơn
nữa của người tiêu dùng.

 Quyết định khuếch trương và loại bỏ sản phẩm


Doanh nghiệp có thể chọn để khuếch trương một vài mặt hàng trong loại sản
phẩm của mình đối với khách hàng với mục đích đẩy mạnh việc tiêu thụ chúng
hoặc tạo điều kiện cho việc kích thích tiêu dùng các mặt hàng khác.
Doanh nghiệp cũng cần rà soát lại những mặt hàng hiện có của mình và loại bỏ
những mặt hàng bán chậm khả năng sinh lời kém, để có điều kiện tập trung vào
những mặt hàng sinh lời cao hơn hay để bổ sung thêm những mặt hàng mới có
triển vọng hơn.
2.2.3. Ảnh hưởng tới quyết định giá

Như vậy có thế thấy rằng Nescafe tung ra nhiều dòng sản phẩm nhắm vào
những phân khúc lớn và đa dạng của thị trường cafe uống liền. Mỗi
phân đoạn có những dòng sản phẩm với giá cả phù hợp và có thể
chấp nhận nhưng vẫn bảo đảm chất lượng cao. Hơn nữa, Nescafe
biết rằng luôn có thể giải quyết vấn đề doanh thu và chi phí bằng
một chiến lược giá linh động. Chiến lược giá mà Nescafe nhắm đến
có thể tóm gọn là: “Cafe tốt thì không mắc”.
Đối với giới trẻ - thanh niên: Nescafe đánh vào phân khúc này với dòng sản
phẩm Latte mới, giá cả tương đối.
Đối với tầng lớp tiêu dùng có thu nhập cao và quan tâm tới chất lượng hàng
đầu: có dòng Nescafe Gold, Premium với giá cả và chất lượng cao hơn so với sản
phẩm chung khác.
Đối với tầng lớp có thu nhập trung bình: Nescafe nhắm vào phân khúc rộng
lớn này với Blend 43, Mild Roast, Expresso products...Người tiêu
dùng nhận được lợi ích kinh tế cũng như chất lượng sản phẩm.
2.2.4. Ảnh hưởng tới kênh phân phối sản phẩm
Sản phẩm của nestle hướng tới phục vụ tất cả đối tượng tiêu dùng vì vậy nestle
đã rất linh hoạt trong sự lựa chọn kênh phân phối sản phẩm của mình. Kênh mà
nestle lựa chọn là kênh nhiều cấp : có nhà phân phối, đại lý , bán buôn , bán lẻ .
việc sử dụng kênh phân phối giúp cho nestle đưa sản phẩm của mình tới được tay
người tiêu dùng nhanh chóng và tạo điều kiện cho doanh nghiệp chiếm nhiều thị
phần nhất. Là một tập đoàn đa quốc gia, với bề dày lịch sư về kinh nghiệm


và nguồn tài chính hùng mạnh, khi thâm nhập vào các thị trường, Nescafe không
giấu tham vọng là luôn muốn chiếm đầu bảng về nắm giữ thị phần, so với các đối
thủ cạnh tranh trong ngành, tại từng khu vực, từng quốc gia, địa phương khác
nhau. Vì thế mà chiến lược phân phối luôn được công ty đề cao chú trọng. Với tôn
chỉ: “WHEREVER- WHENEVER- HOWEVER”, Nescafé vào bất cứ thị trường
nào đều xây dựng mạng lưới phân phối chặt chẽ với các nhà phân phối và bán lẻ

nhằm phủ sóng thị trường với mật độ cao. Đồng thời chiến lược của Nescafe khi
phân phối với cho các nhà bán lẻ là “ tăng chiết khấu cho sức mua lớn”. Ví dụ như
ở thị trường miền Bắc, Việt Nam hiện nay, nếu nhà bán lẻ mua 4 triệu đồng sản
phẩm của Nescafe sẽ được hưởng 400.000 đồng, tương đương mức chiết khấu
10%, gấp 2-2,5 lần so với các đối thủ ( G7 của Trung Nguyên, Vinacafe). Sức mua
của nhiều nhà bán lẻ đối với cà phê hòa tan có thể không đạt đến 4 triệu. Như vậy,
để được hưởng mức chiết khấu hấp dẫn này, nhà bán lẻ thay vì mua hàng của nhiều
thương hiệu sẽ dồn vào mua của Nescafe. Đó là chưa kể đến việc nhà bán lẻ mua
10 sản phẩm Nescafe sẽ được tặng 1 sản phẩm. Cho đến nay, chưa có thương hiệu
cà phê hòa tan nào “chịu chi” cho việc phân phối như thế. Nescafe có khá nhiều
nhãn hiệu phụ khác, nhưng mỗi nhãn hiệu phụ của Nescafé không chỉ làm giảm đi
giá trị của các thương hiệu phụ khác, trái lại, chúng còn làm tăng thêm sự hấp dẫn
cho các sản phẩm khác của Nescafé. Điều này góp phần quan trọng trong sự thành
công của kênh phân phối. Bởi vì các đại lý cũng cảm thấy thuận tiện hơn khi nhận
bán sản phẩm với nhiều nhãn hiệu con từ một thương hiệu lớn.

2.3. Một số giải pháp để hoàn thiện công tác quản trị trước ảnh hưởng
của khách hàng
- Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu kĩ những khách hàng của mình. Từ đó đưa ra
những quyết định quản trị phù hợp.
- Khách hàng luôn bị thu hút bởi những lợi ích hứa hẹn sẽ được hưởng trong việc
mua hàng. Khách hàng luôn thay đổi nhu cầu,lòng trung thành của khách hàng
luôn bị lung lay trước nhiều hàng hóa đa dạng. Các nhà quản trị phải nắm bắt được
tâm lí và yêu cầu của khách hàng để kịp thời đổi mới hoặc đưa ra những chiến
lược,chương trình khuyến mãi nhằm kích thích tiêu dùng;quảng bá hình ảnh đưa ra
những ưu điểm vượt trội,tạo sự khác biệt cho sản phẩm đánh vào tâm lí để khách
hàng yên tâm và muốn gắn bó với sản phẩm của doanh nghiệp.


- Hoạt động của các nhà quản trị phải có sự điều tiết lại,phải thường xuyên điều

tra,tham khảo ý kiến khách hàng;có kế hoạch đổi mới trong công tác dịch vụ,chăm
sóc khách hàng.