kiểm tra và đánh giá công tác quản lý nhân sự của khách sạn sofitel – metropole hà nội

Nhóm: Lavie

nhân
ý
l
n
ả
u
q
c
g tá
n
ô
c
A
I
G
A NH
Đ
A
V
a
r
t
Nội
Kiểm
à
H
e
l
o

p
o
Metr
–
l
e
t
i
f
o
S
h sạn
c
á
h
k
a
ủ
c
sự


Nội dung chính

I


Phần I: Cơ sở lý luận

Các khái niêm cơ bản

 Kiểm tra: Là hoạt động của chủ thể lãnh đạo, quản lý nhằm xem xét tìm hiểu các vấn đề cần thiết của đối tượng
lãnh đạo quản lý, phục vụ mục tiêu đã đề ra thông qua việc đánh giá, phán xét thực tế. Đây là một trong những
chức năng cơ bản của lãnh đạo, quản lý.

 Đánh giá: Là xác định định tính và định lượng các sự việc, quá trình và con người giúp chủ thể có cách nhìn

nhận, phán xét đúng về đối tượng. Có thể nói đây là một hình thức thể hiện quyền lực lãnh đạo quản lý; là cơ sở
để ra quyết định; một hoạt động mang tính chuyên môn: Phạm vi, thời điểm, tiêu chí, tiêu chuẩn, phương pháp
đánh giá.


Phần I: Cơ sở lý luận

Các bước kiểm tra, đánh giá


Phần II: Kiểm tra và đánh giá công tác quản lý nhân sự của khách
sạn Sofitel – Metropole Hà Nội
1. Giới thiệu chung về khách sạn Metropole

 Khách sạn

đạt tiêu chuẩn 5 sao

 Xây dựng vào năm 1901 có tên là “Grand Metrople Palace”.
 Dự án này thuộc công ty kinh doanh bất động sản có tên là Societe
Francaise Immobilliere do hai nhà đầu tư người Pháp: Gustave Emile Dumoutier và Andre Ducamp sáng lập.

Phần II: Kiểm tra và đánh giá công tác quản lý nhân sự của khách
sạn Sofitel – Metropole Hà Nội

 Giải thưởng cao quý như: Giải thưởng khách sạn kinh doanh tốt
nhât HN, giải Chất lượng vàng,…

 Khách sạn là 1 ốc đảo nằm ở lòng trung tâm HN ( 15 Ngô quyền_
Hoàn kiếm)

 Khách sạn có tổng 364 phòng với trang thiết bị hiện đại. Bao gồm

3 nhà hàng, 3 quầy bar, một bể bơi ngoài trời, câu lạc bộ sức khỏe,
khu massage và Spa sang trọng nhất Đông Nam Á.


Phần II: Kiểm tra và đánh giá công tác quản lý nhân sự của khách
sạn Sofitel – Metropole Hà Nội
2. Cơ cấu nhân sự

Các lao động nước ngoài là người quản lý
cấp cao của khách sạn và đều thuộc tập
đoàn ACCOR.


Phần II: Kiểm tra và đánh giá công tác quản lý nhân sự của khách
sạn Sofitel – Metropole Hà Nội

Cơ cấu theo độ tuổi
18-25 tuổi
36-45 tuổi

26-35 tuổi
46 trở lên
Số lượng lao động dưới 35 tuổi là 317 nhân viên chiếm 91

0.08

% đội ngũ nhân viên.

1%

Đây chính là đội ngũ lao động có độ tuổi sung sức nhất và
họ có khả năng phát huy khả năng của mình một cách cao nhất.

0.35

0.56


SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY CỦA KHÁCH SẠN SOFITEL – METROPOLE HÀ NỘI


Nhận xét:

 Mô hình trên cho thấy mối quan hệ giữa tổng giám đốc và các bộ phận là mối quan hệ trực tuyến.
 Tổng giám đốc trực tiếp ra quyết định quản lý tới các bộ phận nhằm đảm bảo các quyết định quản lý được thực
hiện nhanh chóng và chính xác.

 Tổng giám đốc được tham mưu bởi trợ lý tổng giám đốc và thư ký để có thể uỷ quyền trong trường hợp cần
thiết.

 Lãnh đạo các bộ phận chủ động điều hành công việc, các giám đốc bộ phận trực tiếp quản lý thông qua trợ lý
giám đốc và kiểm soát viên.

 Trong mỗi bộ phận luôn tồn tại 6 cấp :Trưởng bộ phận (giám đốc),trợ lý giám đốc, giám sát viên, nhân viên
chính, nhân viên phụ, nhân viên học việc.


Phần II: Kiểm tra và đánh giá công tác quản lý nhân sự của khách
sạn Sofitel – Metropole Hà Nội
Ưu điểm:

 Giữa các bộ phận có quan hệ chức năng hỗ trợ nhau đảm bảo sự hoạt động xuyên suốt, thống nhất.
 Bộ máy quản lý đa phần là người nước ngoài nên có sự chuyên nghiệp, có sử dụng các kỹ thuật trang thiết bị
hiện đại)

 Có bảng phân công công việc và đánh giá năng lực rõ ràng, chi tiết
 Quan tâm sát xao tới nhân viên trong việc training nâng cao nghiệp vụ, đào tạo khi có các chương trình mới áp
dụng cho khách hàng


Phần II: Kiểm tra và đánh giá công tác quản lý nhân sự của khách
sạn Sofitel – Metropole Hà Nội
Nhược điểm:

 Xu hướng lạm dụng quyền hạn, nẩy sinh mâu thuẫn chồng chéo cản trở đến hoạt động chung.
 Công tác tuyển dụng chặt chẽ nên không tạo được cơ hội cho những sinh viên mới ra trường chưa có nhiều kinh
nghiệm.

 Một số bộ phận có số lượng nhân viên ít nhưng lại tồn tại 6 cấp gây ra sự cồng kềnh không cần thiết. VD: Bộ

phận Marketing

 Một số bộ phận kiêm nhiệm trái chức năng nên kém linh hoạt trong các hoạt động.
 Một số nhân viên còn vi phạm quy định của khách sạn.


Phần II: Kiểm tra và đánh giá công tác quản lý nhân sự của khách
sạn Sofitel – Metropole Hà Nội
Một số đề xuất:

 Phát huy tính dân chủ, tiếp thu ý kiến của các cấp dưới và nhân viên, tăng cường công tác kiểm tra, đánh giá
từ các quản lý cấp cao đến các nhân viên.

 Tạo mọi điều kiện khuyến khích nhân viên học hỏi, nâng cao tay nghề
 Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với các nhân viên đạt thành tích cao trong lao động hay sáng tạo cho
hoạt động kinh doanh của khách sạn. Bên cạnh đó cũng phải xử phạt nghiêm minh đối với các trường hợp vi
phạm kỷ luật.

 Xây dựng định mức lao động phù hợp với từng loại lao động.


Phần III: Kết luận

 Cách thức lãnh đạo và quản lý

thể hiện sự chuyên nghiệp và đạt tiêu chuẩn theo quy định quốc tế.

 Nâng cao hình ảnh về một khách sạn 5 sao sang trọng, hiện đại, phục vụ chuyên nghiệp.
 Bên cạnh đó, nó cũng góp phần nâng cao danh tiếng của tập đoàn Accor.
 Nhóm lavie đã có những đề xuất giải pháp nhằm phát huy thành công và khắc phục những điểm hạn chế trong

cách thức quản lý của khách sạn với hy vọng trong tương lai khách sạn sẽ ngày càng gặt hái được nhiều thành
công và tạo được sự hài lòng, và trở thành điểm đến ko thể thiếu của khách du lịch cũng như khách nội địa.