Chính sách và mục tiêu sản phẩm
JOHN B. LORD
Các chương trình phát triển sản phẩm thực phẩm mới cần phải là yếu tố của chiến
lược tiếp thị, theo đó, nó phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Mỗi chương trình
phát triển sản phẩm phải có mục tiêu ăn khớp với những sản phẩm khác trong danh
mục đầu tư của tổ chức và để có thể cạnh tranh hiệu quả trên thị trường. Sản phẩm
thực phẩm mới có thể sáng tạo, thích nghi, mơ phỏng, mở rộng dịng hoặc các hình
thức mới. Bất cứ sản phẩm thức ăn mới nào khác, họ khơng nên thay đổi vì lợi ích của
sự thay đổi hoặc phát triển là vơ ích. Vì vậy, rất nhiều sản phẩm thực phẩm mới thất
bại ngay sau khi giới thiệu, nên báo hiệu sự cần thiết của lộ trình hợp lý để tránh
những rủi ro và nâng cao xác suất thành công.
GIỚI THIỆU
Các nhà chế biến thực phẩm đang tìm kiếm để tạo ra sản phẩm mới thành công trong
cuối thập niên 1990 đã phải đối mặt với những thách thức ngày càng khó khăn. Chúng
bao gồm sự cạnh tranh ngày càng tăng từ cả hai loại đối thủ cạnh tranh hiện có và
mới, tăng áp lực lên cả hai giá bán buôn và bán lẻ , áp lực để rút ngắn chu kỳ phát
triển và nhận ra thị trường nhanh chóng hơn, thách thức kỹ thuật ngày càng phức tạp
(ví dụ, các loại thực phẩm cung cấp cả về sức khỏe và khẩu vị tốt), và tăng độ phức
tạp quản lý trong các lĩnh vực như dán nhãn, bảo quản thực phẩm, và như vậy. Sau
hơn một thập kỷ của việc tăng số lượng sản phẩm mới ra mắt trong ngành công nghiệp
thực phẩm, New Product News (1998) báo cáo rằng từ năm 1996 đến năm 1998, số
lượng ra mắt giảm gần 20% so với mức cao nhất trong năm 1995 của gần 17.000 mặt
hàng thực phẩm mới.
Các quan sát viên ngành công nghiệp đưa ra một vài lý do cho sự suy giảm trong hoạt
động tạo sản phẩm mới (mặc dù ghi nhớ rằng ngay cả với sự sụt giảm gần đây, hoạt
động tạo sản phẩm mới vẫn lớn hơn đáng kể so với giữa những năm 1990, được đo
bằng số lần ra mắt như được theo dõi bởi New Product News ). Các công ty đang
ngày càng tập trung vào các thương hiệu cốt lõi, nhận ra rằng có ít rủi ro hơn và khả
năng thu hồi vốn nhanh hơn từ việc tận dụng vốn chủ sở hữu trong các thương hiệu
phổ biến hơn là đầu tư vào sáng tạo các sản phẩm mới. Hiệu quả phản hồi của người
tiêu dùng (ECR) (xem Chương 4) và việc quản lý danh mục đã dẫn đến ít hơn các sản
phẩm "me-too" ra mắt. ECR là một sáng kiến tồn ngành, trong đó các nhà chế biến
thực phẩm, toàn bộ người bán hàng và các nhà bán lẻ đã kết hợp các lực lượng trong
việc nỗ lực giảm chi phí dư thừa trong các kênh thực phẩm bán lẻ, chủ yếu thông qua
việc giảm hàng tồn kho dư thừa và đô la quảng cáo dư thừa. Quản lý danh mục là một
thành phần của ECR, nó thay đổi cách quản lý danh mục trong siêu thị, do đó, trọng
tâm là đạt được một kết hợp hầu hết lợi nhuận của các mục trong hạng mục liên quan
đến mơ hình mua của người tiêu dùng, trái với sự nhấn mạnh truyền thống về việc
giành càng nhiều không gian kệ càng tốt cho mỗi SKU riêng lẻ (đơn vị giữ hàng hoặc
vật phẩm).
Ngày càng khó khăn hơn cho các cơng ty, đặc biệt là những cơng ty hạng trung, để có
được sản phẩm mới trên kệ do bão hòa thị trường trong nhiều loại sản phẩm. Mặc dù
dân số ở Hoa Kỳ đang tăng ít hơn 2% mỗi năm, nhưng ngày nay siêu thị trung bình
mang 30.000 mặt hàng, tăng từ 6.000 với thế hệ trước. Các cơng ty đã đơn giản hóa
các dịng sản phẩm và làm cho việc loại bỏ SKU trở thành ưu tiên để đáp ứng quá
trình tăng trưởng sản phẩm và một khu vực bán lẻ ngày càng tăng. Cuối cùng, ngày
càng có nhiều vụ sáp nhập và mua lại, bán hàng và quay vòng dẫn đến câu hỏi: ai sở
hữu thương hiệu nào?
Theo Hill (1997), các sản phẩm mới và phần mở rộng dòng thường chiếm 10 đến 15%
khối lượng danh mục mỗi năm. Trong khoảng thời gian 3 đến 5 năm, các sản phẩm
mới sẽ chiếm tỷ lệ rất có ý nghĩa trong tổng khối lượng danh mục. Thách thức thực sự
là giới thiệu các sản phẩm tạo nên sự khác biệt độc đáo cho loại hình từ góc nhìn của
người tiêu dùng và nhà bán lẻ. Các nhà cung cấp đã thực hiện ECR một cách nghiêm
túc và xem xét kỹ lưỡng các dịng hiện có của họ và sản phẩm mới của họ ra mắt với
sự nhấn mạnh nghiêm ngặt hơn vào việc thêm các mặt hàng. Các nhà bán lẻ thành
công nhất hiện nay đang giao cho các đối tác quản lý danh mục hợp tác với họ trong
việc phát triển các phương pháp tối ưu để quản lý các khía cạnh cụ thể của việc ra mắt
sản phẩm mới, bao gồm phân phối, khơng gian / vị trí, kế hoạch quảng cáo và giá cả.
Thách thức đối với nhà bán lẻ là làm sao có thể tách biệt những thương hiệu làm tăng
lượng mặt hàng khỏi những người không làm và hợp tác với các nhà sản xuất tuân
theo quy tắc đó. Các nhà sản xuất phải loại bỏ SKU không hiệu quả và tập trung hoạt
động mặt hàng mới trên một khía cạnh xây dựng hạng mục mà sẽ có thể dẫn đến ít
hơn nhưng đáng kể hơn nhiều (nghĩa là với tiềm năng lớn hơn cho sự tăng trưởng thực
tế ). Tuy nhiên, các nhà sản xuất, đặc biệt là những người được tổ chức công khai,
hoạt động dưới áp lực về khối lượng và lợi nhuận, vì vậy họ phải hoàn thành mục tiêu
này một cách cẩn thận để tránh các lần sản phẩm đưa vào thị trường tồn tại thời gian
ngắn hạn .
TẦM QUAN TRỌNG CỦA PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM
Các sản phẩm mới đại diện cho một trong số ít con đường tăng trưởng cịn lại cho các
cơng ty hàng hóa đóng gói bị áp lực bởi Wall St. để tăng lợi nhuận. Giảm quy mô và
ECR đã cắt giảm chi phí, và tăng áp lực từ cạnh tranh thương hiệu tư nhân ngăn cản
tăng giá. Sự tăng trưởng thường sẽ không đến từ sự phát triển các thể loại (trừ trường
hợp hiếm), tăng trưởng kinh tế / dân số, tăng giá hoặc cắt giảm chi phí. Các sản phẩm
mới và SKU mới vẫn là cách tốt nhất để thúc đẩy tăng trưởng. Mở rộng thương hiệu
và dòng vẫn là một cách tốt để thúc đẩy nhận thức của người tiêu dùng và giảm rủi ro,
chi phí nhập cảnh, nhưng các sản phẩm mới sáng tạo có khả năng gặt hái được nhiều
phần thưởng hơn.
Trong cuốn sách xuất sắc của họ có tên Leading Product Development, Wheelwright
và Clark (1995) cho rằng, “ kết quả của việc phát triển sản phẩm có ảnh hưởng trực
tiếp đến khả năng cạnh tranh. Chúng có nghĩa là sự khác biệt giữa việc tụt lại phía sau
một đối thủ cạnh tranh hàng đầu trên thị trường và là đối thủ cạnh tranh cung cấp khả
năng lãnh đạo, buộc người khác phải đáp ứng các tiêu chuẩn tương tự ”. Trọng tâm
chính của một cơng ty và phần lớn tài sản của công ty được gắn với cách thức mang
lại giá trị cho khách hàng của mình (Hình 3.1).
HÌNH 3.1 Bộ dụng cụ ăn trưa đã trở thành một trong những sản phẩm phổ biến hơn
nhắm vào trẻ em và gần đây hơn ở trẻ lớn. Được các nhà hoạt động mơi trường trích
dẫn là q tải, bởi một số nhà bình luận thực phẩm sức khỏe vì có q nhiều calo và
quá nhiều chất béo và natri, và bởi vì người lớn độc thân thì quá đắt nên những sản
phẩm này được trẻ em và người mẹ của họ chấp nhận rộng rãi. Một phần của mong
muốn là khả năng duy trì chất lượng được cung cấp bởi bao bì khơng khí đã được
thay đổi trong các hàng rào khay nhựa chịu nhiệt đa năng.
Khi một công ty đang gánh vác những sản phẩm cũ, các sản phẩm sai, hoặc thậm chí
đúng sản phẩm mà khơng đúng thời điểm, giá trị mà nó cung cấp cho khách hàng hay
giá trị của chính cơng ty bị hạn chế nghiêm trọng. Do đó, Wheelwright và Clark kết
luận, “ nếu cơng ty phát triển sản phẩm kém, giá trị của nó - đặc biệt là sự cơng bằng
với khách hàng của nó - sẽ bị khơ héo và xói mịn.
Phát triển sản phẩm là nền tảng cho sự thành công của tổ chức. Wheelwright và Clark
(1995) chỉ ra rằng " Phát triển sản phẩm mới là phát triển mọi khía cạnh của doanh
nghiệp mà sản phẩm cần phải thành công. Và những sản phẩm mới thành cơng ln
ln cần mọi khía cạnh của kinh doanh kết hợp hài hoà”. Hơn nữa, phát triển sản
phẩm là phương tiện để một công ty xây dựng các năng lực và khả năng tạo tiền đề
cho tương lai của nó. Để cung cấp giá trị mà khách hàng sẽ tìm kiếm trong tương lai,
cơng ty phải có khả năng về con người, tài chính và kết cấu để đáp ứng các yêu cầu
của khách hàng trong tương lai. Những khả năng này được tạo ra, nâng cao và đổi mới
thông qua các hoạt động phát triển sản phẩm. Do đó, phát triển sản phẩm là trung tâm
cho sự thành công trong tương lai của công ty.
Nó khơng đủ để có khả năng phát triển. Khả năng này phải tổ chức và hoạt động thực
hiện sao cho công ty giảm thiểu thời gian chu kỳ phát triển sản phẩm. Trong những
năm 1990, sự thành công trong các sản phẩm mới có nghĩa là đạt được tốc độ đưa ra
thị trường với các sản phẩm giải quyết vấn đề của khách hàng một cách vượt trội.
Peterson (1993) nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tiếp cận thị trường nhanh chóng.
Nhờ đưa một sản phẩm ra thị trường một cách nhanh chóng, một cơng ty có thể gặt
hái một số lợi ích tiềm năng. Bạn bắt đầu bán sớm hơn, dẫn đến doanh số bị mất ít
hơn. Tốc độ lĩnh hội sớm hơn, dẫn đến chi phí thấp hơn. Các cơng ty có thể cạnh tranh
trước và phát triển danh tiếng dẫn đầu thị trường. Trở thành người đầu tiên trên thị
trường giúp một công ty thu hút khách hàng vì có ít sự lộn xộn quảng cáo. Tiếp thị
nhanh giúp tạo lòng trung thành của khách hàng và cho phép công ty nhắm mục tiêu
vào các phân khúc thị trường hấp dẫn nhất. Lợi thế người đi đâu cũng bao gồm cơ hội
tạo ra rào cản gia nhập bằng cách giả mạo hợp đồng hoặc mối quan hệ tốt với khách
hàng. Cuối cùng, việc tiếp cận thị trường nhanh chóng có thể giảm rủi ro bằng cách
kết hợp công nghệ mới nhất và được tiếp cận đầu tiên vào các nguồn lực khan hiếm.
PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM VÀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Điều quan trọng là phải hiểu vai trò của phát triển sản phẩm mới trong bối cảnh lớn
hơn của chiến lược kinh doanh. Hoạt động phát triển sản phẩm mới, đầu tiên và trên
hết, phải phù hợp và đi theo định hướng chiến lược của công ty hoặc đơn vị kinh
doanh. Kế hoạch chiến lược sẽ vạch ra một khóa học cho doanh nghiệp, xác định các
mục tiêu và mục tiêu chính, bao gồm khung thời gian mà các mục tiêu này sẽ được
đáp ứng, và hướng hoặc phương hướng để đạt được tăng trưởng.
Các quyết định chiến lược tiếp thị được đưa ra ở bốn cấp độ, mặc dù đối với các công
ty nhỏ hơn và chỉ tập trung có một ngành nghề, thì hai cấp độ đầu tiên là như nhau.
Bốn cấp độ là (1) cấp độ tổ chức, (2) cấp độ đơn vị kinh doanh, (3) cấp độ dòng sản
phẩm và (4) cấp độ thương hiệu (mặt hàng, SKU). Ở cấp độ tổ chức, vấn đề chính là
xác định những gì doanh nghiệp hoặc các doanh nghiệp muốn cạnh tranh và cách
phân bổ nguồn lực tổ chức trên khắp các doanh nghiệp này. Một công ty như Kraft
hay Procter & Gamble ở một số doanh nghiệp có thể khác nhau về khách hàng được
phục vụ, đối thủ cạnh tranh, nhà cung cấp, v.v. Một công ty như Tasty Baking, một
nhà sản xuất thực phẩm ăn nhẹ có trụ sở (và truyền thống) ở Philadelphia, thực sự chỉ
có một doanh nghiệp bánh ngọt, bánh nướng và bánh rán.
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, các vấn đề chính đang được lựa chọn, đầu tiên, thị trường
hoặc những thị trường mà chúng tôi sẽ cố gắng phục vụ, và thứ hai, các dịng sản
phẩm chúng tơi sẽ sử dụng để phục vụ các thị trường này. Ngoài ra, chúng tôi cần
quyết định cách phân bổ nguồn lực của đơn vị kinh doanh trên các dòng sản phẩm và
khách hàng đó. Lý thuyết danh mục đầu tư, bao gồm các cách tiếp cận thường được
trích dẫn từ Tập đồn tư vấn Boston và GE-McKinsey, cho thấy rằng các thị trường
hấp dẫn nhất và các dịng sản phẩm có tiềm năng tăng trưởng lớn nhất, tận dụng thế
mạnh kinh doanh quan trọng nhất của chúng ta, nhận được phần lớn nhất tài nguyên
của chúng ta. Mặt khác, các kết sản phẩm yếu hơn hợp - thị trường nhận được mức
đầu tư cần thiết để duy trì vị thế, hoặc, trong trường hợp cực đoan, thốt khỏi ngành.
Ở cấp độ dịng sản phẩm, các quyết định chính liên quan đến việc nên mang theo các
mặt hàng cụ thể nào trong dòng, mức độ rộng hay hẹp và độ sâu hay nông của dịng
sản phẩm, và nên phân phối đơ la giữa các mặt hàng khác nhau như thế nào. Cuối
cùng, cấp độ mặt hàng hoặc thương hiệu liên quan đến các quyết định chiến thuật về
định vị, quảng cáo và khuyến mãi, giá cả, bao bì và phân phối cho sản phẩm cụ thể đó,
sử dụng các tài nguyên được phân bổ cho mặt hàng ở cấp chiến lược của dòng sản
phẩm.
Kế hoạch kinh doanh chiến lược chỉ định các mục tiêu chúng ta đã đặt ra cho doanh
nghiệp, điển hình là về mặt tài chính như lợi nhuận trên tài sản đầu tư, thu nhập trước
thuế thu nhập, v.v. Những mục tiêu tài chính dẫn đến mục tiêu tiếp thị, thường được
nêu trong 'về doanh thu và thị phần sự phát triển. Hầu như chắc chắn sẽ có một
khoảng cách, “khoảng cách phát triển,” giữa nơi chúng ta muốn trở thành và nơi
chúng ta sẽ có vào cuối kỳ quy hoạch mà không cần một số thay đổi trong chiến lược
của chúng ta. Do đó, kế hoạch chiến lược cũng xác định con đường (s) cho sự tăng
trưởng so với chu kỳ kế hoạch. Thông thường trong các công ty thực phẩm, một phần
đáng kể của sự tăng trưởng này sẽ đạt được bằng cách tung ra sản phẩm mới.
Điều quan trọng là phải lưu ý rằng không phải tất cả các chiến lược cải tiến diễn ra
đều cần thiết phải có sự tăng trưởng. Nếu bạn bắt đầu với mơ hình cơ bản nhất để đo
hiệu suất, thì:
(Doanh thu trừ chi phí) / tài sản đầu tư
Hiệu quả tài chính có thể được cải thiện theo một hoặc ba cách: (1) tăng doanh thu
thông qua một hoặc nhiều sáng kiến tăng trưởng, (2) giảm chi phí hoặc (3) giảm cơ sở
tài sản của bạn. Trong thập niên 1990, công ty đã xem xét để xây dựng giá trị cổ đông
và kêu gọi cộng đồng đầu tư bằng cách giảm chi phí, nhiều lần liên quan đến thu hẹp
hoặc "đúng kích thước", và có lẽ giảm hỗ trợ, tiếp thị và/hoặc hoặc giảm tài sản cơ sở
bán ra hoặc hòa tan phân cấp, thương hiệu và hoạt động sản xuất.
