Ý LUẬN về tổ CHỨC lực LƯỢNG bán HÀNG

LUẬN VĂN:
LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC LỰC
LƯỢNG BÁN HÀNG


PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG
BÁN HÀNG
I.

Khái niệm về lực lượng bán hàng.

Lực lượng bán hàng được hiểu là tập hợp cấu trúc trong tổ chức lực lượng hợp đồng
thường mại của công ty. Lực lượng bán không chỉ là những phương tiện để tiêu thụ
sản phẩm mà còn là yếu tố quan trọng thực hiện các chính sách thương mại của
công ty. Do đó sự tồn tại và phát triển của lực lượng bán gắn liền với quá trình tổ
chức và thực thi hoạt động thương mại của doanh nghiệp.
Lực lượng bán hàng được hiểu là toàn bộ các yếu tố vật chất và phi vật chất, tập
hợp các phương tiện được trang bị phục vụ cho hoạt động tiêu thụ thương mại tốt
nhất các sản phẩm của doanh nghiệp. Lực lượng bán còn được hiểu là toàn bộ cấu
trúc các hình thức tổ chức hoạt động thương mại của doanh nghiệp từ người quản
lý cao cấp đến các nhân viên bán hàng.
II.

II.

Chức năng, nhiệm vụ của lực lượng bán.

Lực lượng bán hàng là lực lượng thực hiện sứ mệnh của doanh nghiệp trong
việc tiếp xúc với khách hàng, đàm phán và bán hàng… Do đó,tầm quan trọng của
việc xác định chức năng nhiệm vụ chi phí lực lượng bán ra sao để có thể thực hiện

được mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Hoạt động bán hàng chỉ là một trong những chức năng nhiệm vụ của nhân viên
bán hàng. Nhân viên bán hàng có thể đảm nhận nhiều chức năng nhiệm vụ hơn.
- Thăm dò: tức là tìm kiếm những khách hàng mới
- Lựa chọn: xác định tiềm năng bán hàng từ các khách hàng…
- Giao tế: chuyển đến cho khách hàng, giới thiệu sản phẩm, thuyết minh và bán.
- Phục vụ: cho lời khuyên, cố vấn kỹ thuật, hướng dẫn sử dụng…
-Tập hợp thông tin: nghiên cứu thị trường, thu thập thông tin…
Sở dĩ có điều này do cùng sự phát triển của Marketing thì vai trò chức năng
nhiệm vụ của lực lượng bán hàng đựơc biến đổi. Trong quan niệm thương mại cổ
điển, nhân viên bán chỉ có một nhiệm vụ hàng đầu bán và bán. Trong quan điểm
Marketing hiện đại, nhân viên bán hàng phải thoả mãn những đòi hỏi của khách


hàng và tạo khả năng sinh lời cho doanh nghiệp. Nhân viên bán hàng cần phải thu
thập những thông tin, đanh giá tiềm năng,phân tích kết quả và sự kiện…Vai trò chức
năng nhiệm vụ của nhân viên bán ngày càng gắn bó chặt với sự phát triển của
Marketing.
Những doanh nghiệp trong cùng một nghành kinh doanh sẽ khai thác trực tiếp
việc kinh doanh trên cùng loại khách hàng. Do đó ngoài những chức năng nhiệm vụ
được nêu trên lực lượng bán còn phải thực hiện nhiệm vụ các chiến lược tiếp xúc
với khách hàng của doanh nghiệp. Hiện nay tồn tại nhiều kiểu tiếp cận với khách
hàng.
-

-

-

Nhân viên bán đối diện với khách hàng.

-

-

Nhân viên bán đối diện với nhóm khách hàng.

-

-

Nhóm nhân viên bán đối diện với nhóm khách hàng.

-

Bán hàng hội nghị: nhân viên bán thực hiện cùng nhiều nhà chuyên môn của

doanh nghiệp để giới thiệu tập trung về nhưng cơ hội cung cấp.
-

-

Bản thảo luận: nhóm nhân viên tổ chức một cuộc thảo luận nhằm cung cấp

những hiểu biết tốt nhất cho khách hàng.
III.

III.

Công tác tuyển dụng lực lượng bán.

1.

1.

Điều kiện sử dụng.

Doanh nghiệp lúc nào cũng có nhu cầu tuyển dụng lao động lớn.

-

2.

2.

Các phương thức có thể áp dụng.

-

-

Do đăng bảng thông báo.

- Do có sẵn hồ sơ ứng viên từ những lần đăng thông báo trước hoặc do ứng viên tự
gởi hồ sơ tới.

-

3.

3.

Ưu điểm.

-

-

Ít có rủi ro trong chất lượng tuyển dụng.

-

-

Chi phí ít hơn là nhờ văn phòng bên ngoài.

4.

4.

Nhược điểm.

- Xây dựng một đội ngũ cán bộ để tuyển chọn nhân viên và thường khó đạt chất
lượng cao.

-

- Dễ lâm vào tình trạng tuyển dụng dựa trên một khuân mẫu theo “ tiêu chuẩn của
doanh nghiêp”.

5.

5.

Những yêu cầu chung đối với lực lượng bán hàng.

Để đạt được chức năng lực lượng quan trọng thực hiện mục tiêu, phương án
kinh doanh của doanh nghiệp, lực lượng bán hàng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
-

-

Phải tinh thông về kỹ thuật nghiệp vụ hàng hoá.

- Phải có thái độ vui vẻ, lịch sự, biết chủ động mời chào khách hàng đúng lúc kịp
thời, gây được thiện cảm ngay từ phút đầu gặp gỡ.

-

-

Phải có tính kiên trì nhẫn nại trong giao tiếp, tính trung thực trong hành vi
ứng xử nhằm tạo môi trường thuận lợi cho bán hàng và bán được nhiều hàng,
nâng cao uy tín của doanh nghiệp.
Cuối cùng để có một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi, tinh thông nhiệm vụ, thực

hiện có hiệu quả chức năng nhiệm vụ của mình, doanh nghiệp cần phải có kế hoạch
tuyển chọn, bồi dưỡng và chính sách sử dụng hợp lý.
IV.

IV.

Tiến trình tổ chức lực lượng bán hàng.

1.

1.

Xây dưng mô hình tổ chức lực lượng bán.

•

·

Mô hình hệ thống tổ chức lực lượng bán.

Trên cơ sở các mục tiêu được xác định dành cho lực lượng bán. Mỗi doanh nghiệp
sẽ xác định và tiến hành xây dựng một mô hình tổ chức phù hợp với tình hình thực
tế của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra.


Mô hình tổng quát về lực lượng bán
Giám đốc thương mại

Chức năng khác nhau của nhóm hàng

Nhu cầu của
Cấu trúcphân
của lực

lượng bán
phối

Giám đốc bán hàng

Lực
Trưởng bộ phận bán

Cấu trúc của lực lượng bán hàng

Chu trình
phân phối
khác nhau

Các nhân viên bán hàng

Các loại cấu trúc lực lượng bán

Lựa chọn
mạng lưới

Sự lựa chọn cấu trúc

Kích thích và
Mạnggiám
lưới sát
bán hàng

Các nội dung

Những kiểu lực lượng bán
Những kiểu của lực lượng bán

Tiêu chuẩn của sự lựa chọn

lượng
bán và
hoạt
động
của lực
lượng
bán
hàng
trong
thương
mại
sản
phẩm
của
doanh
nghiệp


•
-

·

Những chức trách khác nhau trong lực lượng bán.

- Giám đốc thương mại: là nhân vật có vị trí cao nhất trong lực lượng bán, giám
đốc thương mại có những nhiệm vụ sau đây:
+ Hoạt đông trực tiếp với tổng giám đốc và chịu sự quản lý của tổng giám đốc.
+ Trực tiếp phác thảo chiến lược thương mại của doanh ngiệp và triển khai.
+ kế hoạch hoá các hoạt động của toàn bộ lực lượng bán do mình phụ trách.
+ Quản lý và điều hành lực lượng bán hàng.
+ Tuyển dụng nhân viên thương mại và nhân viên bán hàng.
+ Trực tiếp quản lý các cấp chính quyền và tổ chức lực lượng bán.
-

-

Giám đốc bán hàng:

+ Liên hệ trực tiếp với giám đốc thương mại, quản lý mạng lưới bán hàng của mình.
+ Áp dụng các chính sách thương mại của doanh nghiệp trong phạm vi mạng lưới.
+ Xác định mục tiêu trong hoạt động thương mại cho trưởng bộ phận bán hàng.
+ Phụ trách và quản lý hoạt động thương mại trên phạm vi thị trường xác định.
-

-

Trưởng bộ phận bán hàng:

+ Thực hiện việc tuyển nhân viên đảm nhận công tác trong khuôn khổ quản lý.
+ Phân tích báo cáo của nhân viên và báo cáo kết quả cho giám đốc bán hàng.
+ Tổ chức trên vùng bán hàng các nhân viên bán hàng và tổ chức thực hiện mục
tiêu bán hàng của các nhân viên.
-

-

Nhân viên bán hàng:

+ Thực hiện việc phụ trách,viếng thăm khách hàng trên phạm vi đã xác định.
+ Giới thiệu và bán những sản phẩm cho doanh nghiệp được phân công.
+ Nắm bắt thông tin và thị trường khuyến khích, tính hình bán sản phẩm.
+ Tổng hợp và lập báo cáo cho trưởng bộ phận bán hàng những vấn đề liên quan
đến hoạt động được phân công trên phạm vi thị trường.
2.

2.

Xác định quy mô lực lượng bán.

Số lượng nhân sự bán hàng mà doanh nghiệp sử dụng trên thị trường xuất
phát từ bốn yếu tố cơ bản sau: Số lượng khách hàng triển vọng đối với sản phẩm
của doanh nghiệp; khả năng bán hàng đối với khách hàng triển vọng; các khách
hàng tập trung hay phân tán về khu vực địa lý và nguồn tài chính của doanh nghiệp
dành cho hoạt động.


Lực lượng bán. Các phương pháp thường được dùng để xác định quy mô lực
lượng bán gồm:
•

·

Phương pháp xây dựng:

Bước 1: Xác định số lượng thời gian hoạt động của một nhân viên bán hàng
hàng năm bằng cách lấy tổng số giờ hoạt động của các nhân viên bán hàng loại trừ
các thời gian nghĩ phép, lễ.
Bước 2: ước lượng phần trăm thời gian của nhân viên bán hàng dùng để bán hàng
so với thời gian đi lại và các nhiệm vụ khác không phải thời gian bán hàng.
Bước 3: tính toán số nhân sự bán hàng bằng cách chia ( 1 ) cho ( 2 ).
Ưu điểm chủ yếu của phương pháp phân bổ là đơn giản. Tuy nhiên, nó xem lực
lượng bán hàng như kết quả của bán hàng thay vì là phải ngược lại. Hơn nữa,
phương pháp phân bổ đòi hỏi phải ước lượng năng suất bán hàng cho mỗi nhân sự
bán hàng là một điều cực kỳ khó khăn vì có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến năng suất
của một người. Nó không chú ý đến doanh thu bán hàng và cũng giống như phương
pháp xây dựng nó không tính đến khả năng sinh lợi.
•

·

Phương pháp ngân sách:

Bước 1: xác định ngân sách bán hàng trực tiếp.
bước 2: xác định toàn bộ chi phí để duy trì nhân viên bán hàng trên hiện trường.
Bước 3: tính toán số nhân sự bán hàng bằng cách cho phép lấy ( 1 ) chia cho ( 2 ).
Phương pháp ngân sách để bán hàng cho quy mô lực lượng bán hàng thì dể hiểu và
dễ thực hiện. Ngoài ra, quy mô lực lượng bán hàng liên quan đến khả năng tài
chính của công ty. Mặt yếu của phương pháp này là nó chú ý đến sự khác nhau về
năng suất làm việc giữa các thành viên của lực lượng bán hàng và cũng không
quan tâm đến khả năng sinh lợi.
3.
•

3.

Xác định cấu trúc lực lượng bán.
·

Lực lượng bán hàng được bố trí theo cấu trúc địa lý.

Công ty

Giám đốc nghiên
cứu thị trường

Giám đốc
kinh doanh

Giám đốc
tiếp thị


Trng khu vc
th trng A

Nhõn viờn

Trng khu vc
th trng B

Nhõn viờn

Trng khu vc
th trng C

Nhõn viờn

Caùc cọng ty coù sọỳ lổồỹng haỡng hoaù nhióửu, vóử mỷt kyợ thuỏỷt hoỷc
caùc saớn phỏứm tổồng õọỳi õọỹc lỏỷp nhau thổồỡng chuyón mọn hoaù õaỷi dióỷn
baùn haỡng theo saớn phỏứm. Tuy nhión vióỷc phỏn chia haỡng hoaù cuớa cọng ty cho
nhióửu ngổồỡi baùn phuỷ traùch rióng bióỷt cuợng gỏy nhióửu tranh caới. Vỏỳn õóử
õỷt ra laỡ nóỳu mọỹt khaùch haỡng mua nhióửu loaỷi saớn phỏứm cuớa cọng ty thỗ
caùch baùn nhổ thóỳ naỡo? chúng haỷn, nhióửu õaỷi dióỷn baùn haỡng cuớa cuỡng
mọỹt cọng ty cuỡng goỹi õióỷn thoaỷi õóỳn khaùch haỡngióửu naỡy seợ gỏy laợng
phờ vóử tióửn baỷc lỏựn cọng sổùc cuớa lổỷc lổồỹng baùn haỡng.


ã

Lổỷc lổồỹng baùn haỡng õổồỹc bọỳ trờ cho khaùch haỡng:

Caùc cọng ty cuợng thổồỡng xuyón chuyón mọn hoaù lổỷc lổồỹng baùn haỡng theo
khaùch haỡng.
Vióỷc phỏn chia naỡy dổỷa vaỡo õỷc õióứm kinh tóỳ kyợ thuỏỷt cuớa nghaỡnh saớn
xuỏỳt hoỷc dổỷa vaỡo khaùch haỡng thổồỡng xuyón hay khaùch haỡng mồùi phaùt
trióứn.

Cụng ty


Giỏm c nghiờn
cu th trng

Khỏch hng l

dõn c

Giỏm c
kinh doanh

Khỏch hng
l cỏc bỏn
buụn, bỏn l

Giỏm c
tip th

Khỏch hng l

cỏc nh sn xut

Nhõn viờn

Nhõn viờn

Nhõn viờn

ặu õióứm nọứi bỏỷt cuớa vióỷc chuyón mọn hoaù naỡy laỡ õaỷi dióỷn baùn haỡng
bióỳt roớ caùc nhu cỏửu cuỷ thóứ cuớa nhoùm khaùch haỡng mỗnh phuỷ trach. Vióỷc
bọỳ trờ lổỷc lổồỹng baùn haỡng theo khaùch haỡng coỡn coù thóứ tióỳt kióỷm chi phờ
vóử lổỷc lổồỹng baùn haỡng.
Nhổồỹc õióứm chuớ yóỳu cuớa vióỷc bọỳ trờ lổỷc lổồỹng baùn haỡng theo khaùch
haỡng laỡ khi khaùch haỡng ồớ raợi raùc khừp nồi trón caớ nổồùc, mọựi ngổồỡi baùn
phaới õi laỷi trón mọỹt phaỷm vi quaù rọỹng.

ã

Bọỳ trờ lổỷc lổồỹng baùn haỡng họựn hồỹp.

Khi cọng ty baùn ra nhióửu loaỷi saớn phỏứm khaùc nhau cho nhióửu khaùch haỡng
trón mọỹt õởa baỡn rọỹng lồùn, cọng ty coù thóứ bọỳ trờ lổỷc lổồỹng baùn haỡng
chuyón mọn hoaù họựn hồỹp nhổ saớn phỏứm-khu vổỷc, khaùch haỡng-saớn phỏứm,
khaùch hang-khu vổỷc, khaùch haỡng-saớn phỏứm-khu vổỷc.
4.

4.

aớm baớo quan hóỷ chỷt cheớ vaỡ tờnh hióỷu quaớ cho lổỷc

lổồỹng baùn.
Hióỷu quaớ laỡ sổỷ so saùnh nhổợng kóỳt quaớ õaỷt õổồỹc trón cồ sồớ nhổợng
phổồng tióỷn õổồỹc sổớ duỷng õóứ taỷo ra kóỳt quaớ õoù. Vóử hoaỷt õọỹng cuớa
lổỷc


lỉåüng bạn cng váûy, ngỉåìi ta tiãún hnh âo lỉåìng v âạnh giạ hiãûu qu
ca lỉûc lỉåüng bạn âãø lm cå såí cho viãûc hon thiãûn vãư täø chỉïc lỉûc
lỉåüng bạn. Cạc chè tiãu cáưn xem xẹt bao gäưm:
-

- Mỉïc li gäüp trong thỉång mải l chãnh lãûch doanh säú bạn thỉûc hiãûn våïi
doanh säú bạn theo giạ mua ca hng hoạ bạn. Âiãưu ny hon thnh tè lãû
li gäüp âỉåüc tênh toạn trong quạ trçnh thỉång mải l cå såí quan trng âãø

hoảch âënh chênh sạch thỉång mải cạc sn pháøm ca doanh nghiãûp.

-

- Sỉû gia tàng viãûc bạn thãø hiãûn säú lỉåüng cạc cüc viãúng thàm bạn
hng l kãút qu âỉåüc biãøu hiãûn åí säú lỉåüng sn pháøm hng hoạ bạn
âỉåüc ca mäùi nhán viãn v ton bäü lỉûc lỉåüng bạn.

-

- mỉïc chi phê thỉûc tãú phạt sinh trong duy trç v phạt triãøn lỉûc lỉåüng
bạn âỉåüc kãút chuøn vo kãút qu kinh doanh. Hiãûu qu sỉí dủng
nhỉỵng chi phê l mäüt úu täú quan trng cáưn xem xẹt khi âạnh giạ hiãûu
qu ca lỉûc lỉåüng bạn.

-

- sỉû täúi ỉu hoạ ca nhán viãn bạn hng âỉåüc âạnh giạ thäng qua: sỉû so
sạnh giỉỵa giạ väún våïi li gäüp, sỉû thêch ỉïng ca hoảt âäüng våïi khạch
hng v sn pháøm, sỉû theo âøi cạc tỉång vủ ca nhán viãn cho âãún khi
kãút thục v mang lải hiãûu qu cho hoảt âäüng ca mçnh.
5.

5.

Váún âãư hon thiãûn cäng tạc täø chỉïc lao âäüng.

Âãø âảt dỉåüc âiãưu âọ thç cäng tạc täø chỉïc xáy dỉûng lỉûc lỉåüng bạn
åí mäùi doanh nghiãûp phi âạp ỉïng âỉåüc nhỉỵng u cáưu sau âáy:
•

· Cå cáúu täø chỉïc bạn hng ph âënh hỉåïng theo thë trỉåìng. viãûc thiãút kãú
täø chỉïc bàõt âáưu bàòng viãûc xem xẹt thë trỉåìng v hoảt âäüng bạn hng
cáưn thiãút âãø thnh cäng trong thë trỉåìng âọ. Mäüt khi â xạc âënh âỉåüc
nhiãûm vủ bạn hng cå bn, thç cå cáúu häø tråü v giạm sạt cáưn thiãút s
âỉåüc thãm vo täø chỉïc.

•

· Täø chỉïc cạc hoảt âäüng khäng phi ca con ngỉåìi: mä hçnh täø chỉïc nãn
âỉåüc xáy dỉûng trãn cå såí xạc âënh cạc chỉïc nàng v hoảt âäüng. úu täú
con ngỉåìi nãn âỉåüc xem xẹt riãng.




ã Traùch nhióỷm vaỡ quyóửn haỷn phaới õi õọi vồùi nhau: tổỡng caù nhỏn vồùi caùc
traùch nhióỷm baùn haỡng khaùc nhau trong tọứ chổùc nón coù quyóửn haỷn vồùi
traùch nhióỷm cuớa hoỹ. Traùch nhióỷm cuớa mọựi cọng vióỷc nón õổồỹc giaới thờch
hổồùng dỏựn vaỡ quyóửn haỷn õi keỡm phaới cọng khai roớ raỡng.



ã Tỏửm kióứm soaùt õióửu haỡnh hồỹp lyù: mọựi quaớn lyù vión õióửu haỡnh õóửu coù
mọỹt sọỳ lổồỹng nhỏn vión tọỳi ổu maỡ hoỹ coù thóứ quaớn lyù mọỹt caùch coù
hióỷu quaớ. Sọỳ lổồỹng naỡy bao nhióu tuyỡ thuọỹc vaỡo nhổợng yóỳu tọỳ khaùc
nhau nhổ nhióỷm vuỷ baùn haỡng cuớa caù nhỏn giọỳng nhau õóỳn mổùc õọỹ naỡo,
khaớ nng cuớa ngổồỡi õióửu haỡnh vaỡ caùc nhỏn vión baùn nhổ thóỳ naỡo

ã Tọứ chổùc ọứn õởnh nhổng linh hoaỷt: tọứ chổùc phaới õuớ ọứn õởnh chởu õổỷng
sổỷ tọứn thỏỳt nhỏn sổỷ giaùm saùt õióửu haỡnh maỡ vỏựn duy trỗ hióỷu quaớ tọỳi
õa. ọửng thồỡi, noù phaới õuớ linh hoaỷt õóứ õióửu chốnh theo caùc bióỳn õọứi aớnh
hổồớng õóỳn cọng ty trong ngừn haỷn nhổ caùc õióửu kióỷn vóử thở trổồỡng bióỳn
õọỹng vaỡ nhổợng thay õọứi vóử cung vaỡ cỏửu lao õọỹng.



ã Caùc hoaỷt õọỹng phaới coù phọỳi hồỹp vaỡ cỏn õọỳi: cỏn bũng tọỳt laỡ traỷng thaùi
maỡ khọng coù mọỹt hoaỷt õọỹng thóm naỡo maỡ khọng gỏy nguy haỷi cho caùc
hoaỷt õọỹng khaùc. Caùc hoaỷt õọỹng baùn haỡng vaỡ quaớng caùo nón cỏn õọỳi theo
tỏửm quan troỹng tổồng õọỳi giổợa chuùng trong vióỷc thổỷc hióỷn nhióỷm vuỷ
cuớa tọứ chổùc. óứ tọứ chổùc hoaỷt õọỹng mọỹt caùch coù hióỷu quaớ, phaới coù
mọỹt sổỷ phọỳi hồỹp giổợa caùc bọỹ phỏỷn, phoỡng ban trong tọứ chổùc.


PHÁÖN II
TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY
CÔNG NGHIỆP HOÁ CHẤT ĐÀ NẴNG.
I.

Khái quát về công ty.

1.

Qúa trình hình thành và phát triển.

1.1 Lịch sử hình thành và phát triển.
-

Công ty được thành lập vào ngày 1/10/1975 có trụ sở chính tại 53 Lê Hồng
Phong -TP Đà Nẵng. Tên giao dịch là DANANG CHEMICAL INDUSTRIES
COMPANY (CICO)
Từ khi mới thành lập công ty trực thuộc tổng cục hoá chất Việt Nam. Trong quá
trình hoạt động có một số đơn vị sát nhập vào công ty nhằm đáp ứng nhu cầu quản
lý chung, đó là: trường công nhân kỷ thuật hoá chất Hoà Khánh, xí nghiệp hoá chất
Kim Liên, xí nghiệp cơ khí hoá chất Liên Trì.

-

Đến năm 1991 tổng cục hoá chất giải thể, công ty lúc này chịu sự quản lý của
tổng công ty phân bón và hoá chất cơ bản thuộc bộ công nghiệp nặng.

-

Ngày 20/12/1995 công ty hoá chất Đà Nẵng được thành lập theo quyết định 835 của
thủ tướng chính phủ. Và lúc bấy giờ công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng đang
trực thuộc sự quản lý của công ty hoá chất Việt Nam cho đến nay.

-

Qua quá trình hoạt động, với sự nổ lực chủ quan của công ty đồng thời nhận được sự
ủng hộ của tổng cục hoá chất Việt Nam, công ty đã phát triển ngày càng lớn
mạnh.Từ chổ cơ sở vật chất còn nghèo nàn, lạc hậu, công nhân, cán bộ kỹ thuật còn
ít, máy móc thiết bị không đồng bộ đã làm cho hiệu quả hoạt động của công ty
không có. Đến nay, công ty đã có một cơ sở vững chắc, đủ mạnh, có đội ngũ cán bộ,
kỹ sư, công nhân kỹ thuật ngày càng được ủng hộ và tăng cường.
1.2 Quá trinh trưởng thành của công ty.
Công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng trải qua một quá trình hình thành phát

triển lâu dài. Là một doanh nghiệp nhà nước trực thuộc tổng công ty hoá chất Việt
Nam. Từ ngày thành lập tới nay trải qua 3 giai đoạn:


+ Giai đoạn thứ 1 (1975-1981): Là giai đoạn mới thành lập nên còn non trẻ, cơ
sở vật chất còn nghèo nàn, công ty làm 2 nhiệm vụ là phải nghiên cứu khoa học vừa
phải sản xuất thực nghiệm, giai đoạn này sản phẩm còn dưới dạng đơn chiếc thủ
công.
+ Giai đoạn thứ 2 (1981-1989): Trên cơ sở sát nhập các đơn vị lại với nhau công
ty đã đủ mạnh về tiềm lực và tạo được nền tảng cơ sở vật chất kỹ thuật tương đối
vững chắc cũng như đội ngũ cán bộ khoa học có trình độ cao. Công ty phải thực
hiện 2 nhiệm vụ cơ bản là sản xuất kinh doanh và ứng dụng khoa học kỹ thuật vào
trong sản xuất.
+ Giai đoạn thứ 3 (từ năm 1989 đến nay): Đây là giai đoạn nền kinh tế vận hành
theo cơ chế thị trường, do đó bước đầu trong quá trình chuyển đổi công ty đã gặp
một số khó khăn nhất định. Nhưng nhờ nhạy bén thích ứng kịp thời với cơ chế quản
lý mới của toàn thể nhân viên công ty đã giúp công ty vượt qua khó khăn, đứng
vững trên thị trường.
Trong giai đoạn này công ty tiến hành định hướng lại sản xuất, đưa nhiệm vụ sản
xuất lên hàng đầu, còn vấn đề nghiên cứu chỉ đi sâu vào nghiên cứu những vấn đề
cụ thể, có tính khả thi chứ không hoạt động theo diện rộng như các thời kỳ trước
đây. Cùng với việc định hướng đó, công ty đã rà soát đánh giá lại năng lực hoạt
động của các đơn vị trực thuộc, tiến hành sắp xếp lại bộ máy quản lý và đội ngũ
nhân viên cho phù hợp với tình hình thực tế của công ty. Các hoạt động đầu tư
ngày càng được quan tâm đáng kể. Đứng trên góc độ công ty mà nói đây là thử
thách đối với công ty, để đứng vững và đủ mạnh thì việc sản xuất kinh doanh từng
bước gắn với thị trường, sản phẩm hàng hoá của công ty không ngừng cải tiến
nâng cao chất lượng. Chính vì sản phẩm do công ty tạo ra không những phục vụ
cho thị trường trong nước mà còn đáp ứng nhu cầu xuất khẩu.
Nhận xét: Công ty công nghiệp hóa chất Đà Nẵng đã trải qua 2 thời kỳ kinh tế từ

nền kinh tế bao cấp đến nền kinh tế thị trường. Trong 29 năm hoạt động sản xuất
kinh doanh, giờ đây công ty có được một đội ngũ cán bộ đầy kinh nghiệm trên
nhiều phương diện, công ty đủ khả năng đứng vững trên thị trường.
2.

Chức năng, Nhiệm vụ, Quyền hạn của công ty.

2.1 Chức năng.


Là tổ chức các hoạt động sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng
phân bón, chất tẩy rửa, bột giặt các loại…
Tổ chức gia công, mua bán, liên kết đầu tư với các tổ chức trong và ngoài nước
để sản xuất phân bón, chất tẩy rửa silicate, thuốc trừ sâu, thức ăn gia súc…
Ngoài ra, công ty còn thiết kế, thi công, lắp đặt các công trình dân dụng.
2.2 Nhiệm vụ.
Nghiên cứu và trực tiếp sản xuất sản phẩm phục vụ cho công nghiệp và xuất
khẩu.
Thực hiện các phương án kinh doanh có hiệu quả, làm nghĩa vụ trích nộp ngân
sách đầy đủ.
Tạo công ăn việc làm cho dân cư ở địa phương.
Thực hiện công tác xã hội.
2.3 Quyền hạn.
Được quyền giao dịch, ký kết hợp đồng với các đơn vị kinh tế trong và ngoài
nước.
Được quyền kinh doanh, liên kết, hợp tác đầu tư, vay vốn ở ngân hàng và huy
động vốn theo luật định.
Hạch toán kinh tế độc lập, tự chủ về tài chính, được quyền tố tụng, khiếu nại với
các cơ quan pháp luật.
3.

Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty.

3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý của công ty.
Công ty đã tổ chức bộ máy quản lý theo kiểu trực tuyến chức năng, các bộ phận
trong bộ máy quản lý của công ty được chuyên môn hoá và có trách nhiệm, quyền
hạn nhất định.
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý ở công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng
được bố trí như sau:
GIÁM ĐỐC


P.GĐ
Kỹ thuật

P.GĐ
Kinh doanh

Phòng tổ chức
Phòng
hànhđầu
chính
tưPhòng
xây dựng
kỹ thuật
cơ bản
quản lý chất
Phòng
lượng
thương mại

Phòng thị trườngPhòng kế toán

XN hoá
chất HOÀ
KHÁNH

Quan hệ trực tuyến

XN PB-HC
KIM LIÊN

XN CK-HC
LIÊN TRÌ

XN Bao Bì
Nhựa

Quan hệ chức năng

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty công nghiệp hoá chất Đà Nẵng được bố trí theo
cơ cấu quản trị chức năng. Cơ cấu này giúp cho các nhà quản trị tập trung quyền lực
ra quyết định và chuyên sâu thực hiện những công việc theo chức năng và bộ phận
của mình, do đó họ có thể đưa ra những quyết định một cách nhanh chóng và kịp
thời.


Sơ đồ này giúp cho công ty tiết kiệm được chi phí trong tổ chức bởi vì nó khá
đơn giản và gọn nhẹ và cơ cấu này còn giúp cho các thành viên trong một tổ chức
chia sẻ kinh nghiệm lẫn nhau, cùng nhau làm việc một cách có hiệu quả.
Tuy nhiên theo cơ cấu này nhà quản trị cấp cao mất rất nhiều thời gian, sức lực

để phối hợp các thành viên thuộc những bộ phận khác nhau, vì những thành viên
này thường chỉ chú trọng vào mục tiêu của tổ chức mà ít quan tâm đến mục tiêu
chung của công ty.

3.2 Nhiệm vụ của từng bộ phận trong bộ máy quản lý của công ty.
•

Giám đốc công ty: Là người có quyền lực cao nhất và chịu hoàn toàn trách nhiệm
trong vấn đề sản xuất kinh doanh trước hội đồng quản trị của tổng công ty.

•

Phó giám đốc SXKD: Giúp giám đốc giải quyết các công việc thuộc lĩnh vực sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm.

•

Phó giám đốc kỹ thuật: Giúp giám đốc giải quyết các công việc thuộc lĩnh vực sản
xuất và trực tiếp chỉ đạo sản xuất.

•

Phòng tổ chức hành chính: Có nhiệm vụ tổ chức bộ máy quản lý, tuyển dụng và
đào tạo cán bộ công nhân viên cho công ty, quản lý và điều phối lao động, lập
định mức lao động, định biên các đơn vị, quản lý và lưu trữ hồ sơ nhằm mục đích
bảo vệ bí mật kinh tế nội bộ.

•

Phòng đầu tư xây dựng cơ bản: Có nhiệm vụ giúp giám đốc điều hành công ty đầu

tư dài hạn, phát triển sản phẩm mới mang tính chất phát triển công ty dài hạn,
trung hạn. Đồng thời theo dõi và quản lý các hồ sơ về địa chính, định mức vật tư,
đơn giá xây dựng cơ bản. Lập theo dõi dự toán, giám sát thi công.

•

Phòng kỹ thuật quản lý chất lượng: Kiểm tra và xác định các thông số kỹ thuật của
nguyên vật liệu và sản phẩm có đúng với tiêu chuẩn quy định không, phân tích mẫu
phục vụ cho công tác nghiên cứu sản phẩm.

•

Phòng thương mại: Xây dựng kế hoạch nghiên cứu đầu tư phát triển kế hoạch mới từ
việc xác định mục tiêu, nội dung, phương hướng, tiến độ và những yêu cầu cần thiết
cho việc thực hiện các đề tài nghiên cứu.


•

Phòng kinh tế thị trường: Lập phương án kế hoạch sản xuất kinh doanh, theo giỏi
và phân tích tình hình kinh tế thị trường để điều chỉnh phương án kiểm soát, tổ
chức cung ứng vật tư và lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, tổ chức mạng lưới tiêu
thụ và thiết lập kênh phân phối phù hợp với tình hình của công ty nhưng vẫn đảm
bảo mức lợi nhuận nhất định.

•

Phòng kế toán: Bộ phận này đãm nhận trách nhiệm khai thác và phân phối vốn, phân
tích các hoạt động sản xuất kinh doanh, theo dõi tình hình chi phí sản xuất. Thông
qua quá trình phân tích và theo dõi đó sẽ xác định được giá thành sản phẩm, cung

cấp kịp thời vốn phục vụ sản xuất. Ngoài ra, nó còn có nhiệm vụ theo dõi, thống kê
tình hình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, thực hiện các nhiệm vụ thuộc lĩnh vực kế
toán tài chính và tiến hành trích, thanh toán lương theo đúng chế độ quy định.

•

Xí nghiệp hoá chất Hoà Khánh: Đây là đơn vị thành viên của công ty, nó đóng vai
trò như là một đơn vị sản xuất, chuyên sản xuất các loại bột giặt, kem giặt, silicate
phục vụ cho tiêu thụ ra bên ngoài cũng như sử dụng để sản xuất ra các loại sản
phẩm khác.

•

Xí nghiệp phân bón hoá chất Kim Liên: Đóng vai trò là một phân xưởng sản xuất
của công ty, sản xuất ra các mặt hàng phục vụ nông nghiệp như: phân bón, thuốc
trừ sâu…

•

Xí nghiệp cơ khí Liên Trì: Là đơn vị nội bộ trực thuộc công ty, hoạt động kinh tế
tương đối độc lập dưới sự chỉ đạo của công ty. Đơn vị này chuyên sản xuất các sản
phẩm lao vụ, dịch vụ như: gia công chế tạo, sửa chữa lắp đặt các sản phẩm cơ khí
hoá chất, thiết kế thi công các công trình công nghệ và dân dụng.

•

Xí nghiệp bao bì: Sản xuất các loại bao bì cung cấp cho các xí nghiệp khác trong
công ty.
Nhận xét:
Trải qua một thời gian khá dài công ty xem xét đào tạo chắt lọc trong bộ máy tổ

chức, do đó hiện nay công ty đang có một bộ máy gọn nhẹ, một đội ngũ cán bộ
công nhân viên luôn làm việc với tinh thần và trách nhiệm cao. Đây là kết quả trong
quá trình nổ lực không ngừng của cán bộ cũng như các cấp lãnh đạo của công ty
trông quá trình xây dựng và phát triển công ty.


II.

Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại công ty.

1.

Tình hình sử dụng cơ sở vật chất.

1.1 Mặt bằng nhà xưởng.
Mặt bằng, nhà xưởng là yếu tố cần thiết để sản xuất kinh doanh và mở rộng qui
mô sản xuất. Công ty có trụ sở tại 53 Lê Hồng Phong-TP Đà Nẵng và các xí nghiệp
trực thuộc tại các khu công nghiệp.
2

Hiện nay tổng diện tích đất của công ty là 115.000 m diện tích đang sử dụng là
2

2

62.500 m chiếm 54,34% như vậy diện tích đất còn lại chưa sử dụng là 52.500 m

đây là yếu tố tiềm năng trong tương lai, tạo sự chủ động của công ty trong việc mở
rộng sản xuất, đầu tư mới trong một số nghành hàng mới.
STT Nhà xưởng

ĐVT DT hiện có

DT sử dụng

Tỷ lệ %

1

Công ty

m2

1.500

1.500

100

2

XN PB-HC Kim

m2

35.000

20.000

57.14

m2

50.000

30.000

60

Liên
3

XN HC Hoà
Khánh

4

XN CK Liên Trì

m2

15.000

10.000

66.66

5

XN Bao Bì

m2

13.500

1.000

7.14

115.000

62.500

54.34

Văn phòng của công ty đặt tại 53 Lê Hồng Phong TP-Đà Nẵng với diện tích
2

1.500 m và được sử dụng 100% với các phòng. Phòng thương mại, phòng thị
trường, phòng tổ chức hành chính, phòng quản lý chất lượng kỹ thuật, phòng kế
toán.
Nhân viên làm việc hầu hết trên hệ thống máy tính, hệ thống máy tính được trang
bị hầu hết cho tất cả các phòng gần như mỗi nhân viên làm việc trên một máy. Văn
phòng được trang bị hệ thống máy lạnh tạo bầu không khí mát mẻ và thoải mái cho
cán bộ nhân viên làm việc đạt hiệu quả hơn.


Nhà xưởng sản xuất được đặt tại khu công nghiệp hoà khánh. Máy móc thiết bị
chủ yếu phục vụ cho dây chuyền sản xuất chính: phân bón, chất tẩy rửa, bột giặt
các loại…máy móc thiết bị trong thời gian gần đây được nâng cấp và đổi mới. Sản

lượng sản xuất tăng lên đáng kể. Sản phẩm của công ty ngày càng thay đổi và đã
đáp ứng được phần lớn nhu cầu của khách hàng. Và cạnh tranh với các sản phẩm
cùng loại trên thị trường. Hiện nay dây chuyền sản xuất bột giặt được vận hành
24/24, công nhân làm việc 3 ca một ngày năng suất đạt được 10.000 tấn/năm. Dây
chuyền sản xuất phân bón đạt trung bình1000-2000 tấn/năm.
1.2 Máy móc thiết bị.
Chủ yếu là hệ thống phục vụ cho dây
chuyền sản xuất các sản phẩm chính: bột giăt, kem giặt, phân bón NPK…Máy móc
thiết bị của công ty trong thời gian gần đây đã được nâng cấp và nhập mới. Do
công ty có 4 xí nghiệp trực thuộc tiến hành sản xuất những sản phẩm khác nhau
nên thiết bị sản xuất tại các xí nghiệp cũng khác nhau.
Trong thời gian vừa qua, một số trang thiết bị đã được nâng cấp và tạo mới nên
đã góp phần tăng được sản lượng sản xuất sản phăm của công ty. Đặc biệt là dây
chuyền sản xuất phân bón II đã được trang bị vào năm 2002. đồng thời, trong 2
năm 2002-2003 công ty đã đầu tư thêm hệ thống máy móc sản xuất bao bì với kích
cỡ khác nhau theo yêu cầu đặt hàng của khách hàng.
Hiện nay công ty đang tham gia sản xuất kinh doanh 2 sản phẩm chính: chất tẩy
rửa và phân bón. dưới đây là bảng thống kê máy móc thiết bị của 2 dây chuyền sản
xuất phân bón NPK và dây chuyền sản xuất bột giặt và một dây chuyền sản xuất
bao bì.
•

Dây chuyền sản xuất phân bón:
Bảng máy móc thiết bị sản xuất phân bón

ST

Tên máy móc thiết bị

T

Số

Nước sản xuất

lượng

Năm
lắp đặt

1

Máy trộn liệu

2

Nga

2001-2002

2

Băng tải sau trộn

2

Việt Nam

2002

3

B.T lên vo

2

Việt Nam

2002

4

B.T sau vo

2

Việt Nam

2002

5

Máy vo

2

Việt Nam

1999-2002

6

Máy sấy

2

Việt Nam

2000

7

B.T sau sấy

2

Việt Nam

2002

8

Sàn rung

3

Việt Nam

1994-2002

9

Máy xay sạn

2

Việt Nam

1999

10

B.T hồi lưu

2

Việt Nam

2002

11

B.T lên nguội

2

Việt Nam

2001

12

Máy nguội

2

Việt Nam

1999-2001

13

Hệ bột tan

2

Việt Nam

2002

14

B.T lên máy trộn bột tan

1

Việt Nam

2002

15

Máy trộn bột tan

1

Việt Nam

2002

16

Bơm phun sương

2

Mỹ

1999

17

B.T đóng bao

2

Việt Nam

2001

18

Quạt khí thải

2

Việt Nam

1999

19

Quạt nguội

2

Việt Nam

1999

20

B.T 2 trục

2

Việt Nam

2002

21

Máy xay 2 trục

2

Việt Nam

2002

22

Máy khâu bao

VNam, Nhật,TQuốc

1992-2002

Nhận xét:
Qua bảng trên cho thấy, máy móc thiết bị của công ty chủ yếu là do việt nam sản
xuất. điều này chứng tỏ tính đồng bộ trong dây chuyền sản xuất của công ty số máy
móc thiết bị này được lắp đặt từ năm 1999 nên hầu hết máy móc thiết bị của nghành
tương đối mới. Và năm 2002 vừa rồi, công ty đã trang bị thêm dây chuyền sản xuất
phân bón NPK II, góp phần gia tăng sản lượng sản xuất của công ty. Dây chuyền
sản xuất phân bón II là số máy móc thiết bị do chính tập thể các cán bộ kỹ thuật
cũng như sản xuất nghiên cứu được trong việc luôn tìm giải pháp nâng cao hiệu
quả hoạt động của hệ thống dây chuyền, đảm bảo cho năng suất chất lượng sản
phẩm…Vì thế năng suất của cả dây chuyền đã tăng lên rỏ rệt. cụ thể trước năm

1999, năng suất bình quân chỉ đạt 24 tấn NPK/ca (dây chuyền phân bón I) thì bây
giò được năng lên 30 tấn NPK/ca (dây chuyền phân bón II).
•

Dây chuyền sản xuất bột giặt:
Bảng máy móc thiết bị sản xuất bột giặt

STT Tên máy móc thiết bị

Số lượng

Nước sản xuất

Năm lắp đặt

1

Bơm sút

2

Việt Nam

1994

2

Bơm hoà sút

2

Việt Nam

1994

3

Thùng định lượng

1

Việt Nam

1992

4

Máy phối liệu

2

Việt Nam

1997

5

Máy nghiền kem

1

Việt Nam

1994

6

Bơm chuyển kem

2

Việt Nam

1992

7

Máy khuấy chờ

1

Việt Nam

1997

8

Bơm thấp áp

1

Việt Nam

1991

9

Bơm cao áp

1

Việt Nam

1991

10

Pec đốt dầu + lò dầu

1

Việt Nam

1993

11

Tháp sấy

1

Việt Nam

1990

12

Quạt khí thải

1

Việt Nam

1994

13

Bàn chải tháp

1

Việt Nam

1993

14

Hệ phân hạt

2

Việt Nam

15

Sàn rung

1

Việt Nam

2000

16

Phun thơm

1

Việt Nam

2002

17

Máy trộn phụ gia

2

Việt Nam

2002

18

Máy ép bao

1

Việt Nam

2000

19

Sàn thao tác

1

Việt Nam

2000

1982-2000

Bảng máy móc thiết bị sản xuất bao bì
STT Tên máy móc thiết bị

Số lượng

Nước sản xuất

Năm lắp đặt

1

Máy thổi PE

3

Việt Nam

1992

2

Máy in một mặt 4 màu

5

Việt Nam

2002

3

Máy cắt dán PE

4

Việt Nam

2000


4

Máy tạo bảng

2

Việt Nam

1993

5

Máy tái chế nhựa PE,PP

1

Việt Nam

1999

6

Máy cắt bao PP

1

Việt Nam

1994

7

Máy may bao PP

6

Việt Nam

1986

Nhận xét:
Đối với mặt hàng chất tẩy rửa (ở đây là bột giặt) công ty đi vào hoạt động sau
nhưng máy móc thiết bị thì chưa mới so với dây chuyền phân bón. Vì đa số máy
móc thiết bị nghành chất tẩy rửa được lắp đặt cũ nhất là năm 1982 và trước năm
1999 nên chưa hiện đại. Dây chuyền bột giặt của công ty được thiết kế với sản
lượng sản xuất hàng năm trên 9000 tấn. Nhưng công suất thực tế huy động được
gần 80% công suất thiết kế cho đến năm 2003, với năng suất bình quân đạt 12 tấn
bột giặt/ca vào năm 2002, còn trước đó là 10 tấn/ca. Tuy nhiên, công ty phải chú ý
đến việc đầu tư thêm cho dây chuyền sản xuất bột giặt để hoàn thiện hơn, nhằm cho
ra những sản phẩm phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Đồng thời nâng cao
được vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường về mặt hàng chất tẩy rửa nói chung,
bột giặt nói riêng.
Nhìn chung các xí nghiệp của công ty còn tồn tại một số máy móc thiết bị củ, đủ
tuổi thọ nhưng vẩn tham gia sản xuất. Đây là một trong những nguyên nhân làm

cho hoạt động sản xuất còn nhiều hạn chế về năng xuất cũng như chất lượng sản
phẩm. Do đó để hoạt động có nhiều hiệu quả hơn nữa, công ty cần thiết tiến hành
đầu tư mới một số thiết bị chủ chốt đã hết hạn sử dụng theo một kế hoạch tinh tế.
Về kế hoạch sửa chữa công ty có kế hoạch rất cụ thể. Qua dữ liệu thu được từ
phòng kỹ thuật quản lý chất lượng ta thấy thời gian sửa chữa và bảo dưỡng phần lớn
cách nhau một tháng hay hai tháng. Điều này làm giảm bớt sự hỏng hóc, tăng tính
chủ động trong sản xuất, làm giảm chi phí thiệt hại về máy móc lẫn hoạt động sản
xuất kinh doanh.
2.
-

Tình hình sử dụng lao động.

Lao động là một trong những yếu tố quan trọng của nguồn lực kinh doanh, nó quyết
định sự thành bại của một tổ chức kinh tế.
Nên việc quản lý sao cho phát huy hết nội lực tạo được thế lớn trong xu thế ngày
càng cần nhiều nguồn nhân lực có trình độ cao và năng lực.


Bảng thống kê số lượng lao động của công ty
Chỉ Tiêu

ĐVT

2001

2002

2003

SL

TL%

SL

TL%

SL

TL%

người

360

100

358

100

366

100

người

1

0,28

1

0,28

1

0,28

Trình độ đại học

người

56

15,55 59

16,4

60

16,39

Trình độ trung cấp

người

22

6,11

6,15

23

6,28

Công nhân kỹ thuật người

64

17,78 67

18,71 70

19,1

Lao động Nam

người

220

61,11 219

61,17 222

60,65

Lao động Nữ

người

140

38,89 139

38,83 145

39,35

Lao động gián tiếp

người

50

13,89 52

14,53 48

13,11

Lao động trực tiếp

người

310

86,11 306

85,47 318

86,89

Tổng quỹ lương

triệu

4.752

5.026

5.862

1.100

1.170

1.190

Lao động bình
quân
Trình độ trên đại
học

22

đồng

Thu nhập bình

Nghìn

quân/tháng

đồng

Nhận xét: Lực lượng lao động bình quân của công ty trong những năm
gần đây có xu hướng giảm với số lượng giảm khoảng 2 người/năm. Trong đó Lao
động trực tiếp và lao dông gián tiếp trong 3 năm qua tăng giảm không đáng kể, lực
lượng lao động Nam năm 2002 tăng 0,06% so với năm 2001 nhưng năm 2003 lại
giảm 0,52% so với năm 2002, trong khi đó lực lượng lao động nữ năm 2002 giảm
0,06% và năm 2003 tăng 0,52% do năm2003 công ty mở thêm nhà máy bao bì.
Tổng quỹ lương hàng năm tăng từ 4.752.000 năm 2001 lên 5.862.000 năm 2003
tăng 1,23%. Thu nhập bình quân/tháng cũng dần được cải thiện cụ thể năm
2002 tăng 1,06% so với năm 2001 và năm 2003 tăng 1,02% so với năm 2002.


Chất lượng lao động cũng là một yếu tố quan trọng quyết định đến năng suất lao
động. Hiện nay lực lượng lao động có trình độ trung cấp, đại học và trên đại học
chiếm 15,9%, lao động kỹ thuật chiếm 13% so với tổng số lao động tại văn phòng
trụ sở có 48 người trong đó có 8 nữ có trình độ đại học và trên đại học 1 người, độ
tuổi trung bình 35 tuổi nên họ có nhiều kinh nghiệm trong quản lý.
2.1 Chính sách đào tạo, tuyển dụng tại công ty.
-

Về đào tạo lao động: công ty thực hiện chính sách đào tạo lại, số lượng đào tạo lại
không quá 15% tổng số lao động. Đối với nhân viên chính, nếu được đào tạo lại thì
tự đăng kí học tại các trung tâm rồi công ty sẻ thanh toán lại. Đối với công nhân thì

phải thi nâng bậc tại công ty.

-

Về tuyển dụng: Ngoài các công nhân chính, các công nhân khác được kí kết theo
mùa vụ, công nhân hoá, công nhân kỹ thuật nếu ở bộ phận nào thiếu thì sẽ tiến
hành bổ sung nguồn lực dư thừa hiện có trong công ty chuyển sang, nếu thiếu thì
tuyển dụng bên ngoài.
+ Tuyển dụng bên trong: Công ty thực hiện công tác đăng bảng thông báo.
Ưu điểm: Ít có rủi ro trong chất lượng tuyển dụng và chi phí ít hơn là nhờ văn phòng
bên ngoài.
Nhược điểm: Xây dựng một đội ngũ cán bộ để tuyển chọn nhân viên và thường khó
đạt chất lượng cao, trường hợp có quá nhiều đợt tuyển dụng thì có khả năng không
đáp ứng và dễ lâm vào tình trạng tuyển dụng dựa trên một khuôn mẫu theo “tiêu
chuẩn của doanh nghiệp”.
+ Tuyển dụng bên ngoài: Chủ yếu là do đăng bảng thông báo.
Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian, ít có rủi ro trong chất lượng tuyển dụng và chất lượng
nhân viên tuyển chọn rất cao.
Nhược điểm: Chi phí rất cao nên rất tốn kém.
3.

Tình hình tài chính của công ty.


Năm 2001

Năm 2002

Năm 2003

A. TSLĐ & ĐTNH

23.833.115.140

27.938.937.599

33.803.215.502

Tiền mặt

457.570.334

185.104.446

357.692.601

Khoản phải thu

9.670.435.830

18.970.349.576

15.356.925.370

Tồn kho

13.432.777.929

7.924.918.115

10.762.596.347

TSLĐ khác

272.331.047

858.565.762

7.326.001.184

B. TSCĐ & ĐTDH

5.615.199.601

5.746.882.987

5.962.071.153

Nguyên giá TSCĐ

10.326.367.194

11.237.745.403

13.650.213.092

Giá trị hao mòn luỹ

(6.259.488.287)

(7.056.446.747)

(9.246.284.876)

TSCĐ ròng

1.548.320.694

1.548.320.694

1.558.142.939

Tổng tài sản

29.448.314.741

33.685.820.886

39.765.286.655

A. NỢ PHẢI TRẢ

20.676.482.115

24.698.256.366

29.556.527.082

Nợ ngắn hạn

20.316.973.232

24.449.360.956

28.876.625.501

Trong đó: nợ quá

0

0

0

Nợ dài hạn

0

0

0

Trong đó: nợ quá

0

0

0

Nợ khác

359.508.883

248.895.410

679.901.581

B. NGUỒN VỐN

8.771.832.626

8.987.564.520

10.208.759.573

Nguồn vốn quỹ

8.771.832.626

8.987.564.520

10.208.759.573

Nguồn kinh phí

0

0

0

Tổng nguồn vốn

29.448.314.741

33.685.820.886

39.765.286.655

TÀI SẢN

kế

NGUỒN VỐN

hạn trả

hạn trả

CSH

Bảng tổng kết tài sản của công ty các năm qua.