Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (971.15 KB, 120 trang )
i
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
NGUYỄN ĐẠO LONG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
VẬN TẢI HÀNH KHÁCH ĐƯỜNG SẮT SÀI GÒN
ĐẾN NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Thành phố Hồ Chí Minh – năm 2012
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành và
phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS Nguyễn
Hữu Quyền. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.
TÁC GIẢ
NGUYỄN ĐẠO LONG
ii
MỤC LỤC
Nội dung
Trang
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................... v
DANH MỤC CÁC BẢNG........................................................................................................ v
DANH MỤC CÁC HÌNH........................................................................................................ vi
PHẦN MỞ ĐẦU....................................................................................................................... 1
Chương 1: Tổng quan về Quản trị nguồn nhân lực và đào tạo phát triển nguồn nhân
lực trong doanh nghiệp ................................................................................................. 5
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực.......................................... 5
1.1.1
Khái niệm về nguồn nhân lực..................................................................... 5
1.1.2
Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực .................................................... 6
1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................................................... 7
1.2.1
Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .................................... 7
1.2.2
Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.............................. 9
1.2.3
Quy trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ........................................ 12
1.3 Ngành vận tải đường sắt và nguồn nhân lực đường sắt .......................................... 17
1.3.1
Ngành vận tải đường sắt........................................................................... 17
1.3.2
Nguồn nhân lực đường sắt........................................................................ 19
1.4 Kinh nghiệm đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đường sắt trong nước và ngoài
nước.. .................................................................................................................... 21
1.4.1
Kinh nghiệm phát triển nguồn nhân lực đường sắt tại Đường sắt Hà Nội . 21
1.4.2
Đường sắt Đông Nhật Bản và một số vấn đề về nguồn nhân lực đường sắt
Đông Nhật Bản ........................................................................................ 23
1.4.3
Đường sắt Hàn Quốc và chương trình đào tạo nhân lực đường sắt Hàn
Quốc ........................................................................................................ 25
1.4.4
Đường sắt Ấn Độ và chương trình đào tạo nhân lực đường sắt Ấn Độ ..... 26
1.5 Bài học kinh nghiệm.............................................................................................. 29
Tóm tắt chương 1 .......................................................................................................... 30
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn (SRPT) ....................................................... 31
2.1 Giới thiệu chung về SRPT ..................................................................................... 31
2.2
2.1.1
iii
Quá trình hình thành và phát triển ............................................................ 32
2.1.2
Sơ đồ tổ chức ........................................................................................... 33
2.1.3
Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm qua................................ 35
Thực trạng nguồn nhân lực tại SRPT .................................................................... 37
2.2.1. Tổng quan về nguồn nhân lực của SRPT..................................................... 37
2.2.2. Thực trạng về cơ cấu lao động theo nghiệp vụ tại SRPT ............................. 37
2.2.3. Thực trạng về cơ cấu lao động theo trình độ tại SRPT ................................ 39
2.2.4. Thực trạng về cơ cấu lao động theo giới tính và độ tuổi tại SRPT ............... 40
2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT ............. 42
2.3.1 Ảnh hưởng của môi trường bên ngoài ........................................................... 42
2.3.2 Ảnh hưởng của môi trường bên trong ........................................................... 43
2.4 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT – Khảo sát thực
tế và kết quả ................................................................................................................. 46
2.4.1 Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT ............ 46
2.4.2 Khảo sát thực tế và kết quả ......................................................................... 49
2.4.3 Tồn tại và nguyên nhân ............................................................................... 61
Tóm tắt chương 2 .......................................................................................................... 63
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại SRPT................................................................................................................. 64
3.1 Quan điểm, mục tiêu và dự báo nguồn nhân lực của ngành đường sắt đến năm 2020
. …………………………………………………………………………………….64
3.1.1 Quan điểm ................................................................................................... 64
3.1.2 Mục tiêu....................................................................................................... 65
3.1.3 Dự báo khả năng cung ứng nguồn nhân lực.................................................. 65
3.2 Quan điểm, mục tiêu và nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của SRPT đến
năm 2020....................................................................................................................... 66
3.2.1 Quan điểm .................................................................................................. 66
3.2.2 Mục tiêu ..................................................................................................... 67
3.2.3 Nhu cầu nguồn nhân lực của SRPT đến năm 2020 ...................................... 67
3.3 Nhóm giải pháp về hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
SRPT đến năm 2020 ...................................................................................................... 70
iv
3.3.1 Giải pháp đề xuất thành lập bộ phận chuyên trách về công tác đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực tại SRPT ....................................................................................... 70
3.3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu đào tạo............................... 73
3.3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo và phát triển ................. 77
3.3.4 Giải pháp hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo và phát triển......... 79
3.3.5 Giải pháp đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo và phát triển .................... 82
3.4 Một số kiến nghị.................................................................................................... 84
Tóm tắt chương 3 .......................................................................................................... 84
KẾT LUẬN .................................................................................................................. 85
Tài liệu tham khảo ......................................................................................................... vii
Phụ lục 1: Bản hỏi và kết quả khảo sát các nhóm đối tượng đào tạo và phát triển NNL .. xi
Phụ lục 2: Thống kê nguồn nhân lực tại SRPT........................................................... xxvii
Phụ lục 3: Thu thập thông tin đánh giá nhu cầu đào tạo ................................................xxx
Phụ lục 4: Một số chương trình đào tạo nguồn nhân lực đường sắt tại Hàn Quốc.......xxxiv
Phụ lục 5: Tình hình nguồn nhân lực của đường sắt Đông Nhật Bản qua các năm .. xxxviii
Phụ lục 6: Mẫu đánh giá chất lượng đào tạo ..............................................................xxxix
v
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
2. NNL
: Nguồn nhân lực
3. ĐSVN
: Đường sắt Việt Nam
4. SXKD
: Sản xuất kinh doanh
5. TCCB-LĐ
: Tổ chức Cán bộ - Lao động
6. SRPT
: Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn
7. HRPT
: Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Hà Nội
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1
Bảng 2.2
Bảng 2.3
Bảng 2.4
Bảng 2.5
Bảng 2.6
Bảng 2.7
Bảng 2.8
Bảng 2.9
Bảng 2.10
Bảng 2.11
Bảng 2.12
Bảng 2.13
Bảng 2.14
Bảng 2.15
Bảng 2.16
Bảng 2.17
Bảng 2.18
Bảng 2.19
Bảng 2.21
Bảng 3.1
: Sản lượng doanh thu vận tải của SRPT qua các năm gần đây
: Thực trạng lao động theo độ tuổi của SRPT
: Tình hình thực hiện đào tạo tại SRPT các năm qua
: Tình hình đào tạo ngoại ngữ, tin học và chính trị của SRPT
: Hình thức đào tạo được sử dụng
: Phân tích đánh giá nhu cầu đào tạo
: Lập kế hoạch đào tạo
: Nội dung các chương trình đào tạo
: Nội dung các chương trình đào tạo với nhóm chưa tham gia đào tạo
: Đối tượng đã tham gia đào tạo
: Đối tượng chưa tham gia đào tạo
: Tổ chức thực hiện đào tạo
: Đánh giá ngay sau đào tạo với nhóm phụ trách NNL
: Đánh giá ngay sau đào tạo với nhóm đã được tham gia đào tạo
: Đánh giá hiệu quả đào tạo với nhóm phụ trách NNL
: Đánh giá hiệu quả đào tạo với nhóm đã tham gia đào tạo
: Mức độ hợp tác giữa các bên trong đào tạo
: Đánh giá thực hiện công việc
: Mức độ tham gia đào tạo
: Ý kiến của lãnh đạo
: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của SRPT
vi
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1
Hình 1.2
Hình 2.1
Hình 2.2
Hình 2.3
Hình 2.4
Hình 2.5
Hình 3.1
Hình 3.2
Hình 3.3
Hình 3.4
Hình 3.5
Hình 3.6
Hình 3.7
: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo và phát triển
: Thị phần vận tải của Đường sắt Nhật so với các nước khác
: Sơ đồ tổ chức Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn
: Doanh thu vận tải SRPT các năm qua
: Cơ cấu lao động của SRPT năm 2011
: Thực trạng cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của SRPT
: Thực trạng lao động theo giới tính
: Dự báo nhu cầu trình độ nhân lực của SRPT đến năm 2020
: Sơ đồ tổ chức phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động hiện tại
: Sơ đồ tổ chức phòng Tổ chức Cán bộ - Lao động đề xuất
: Mô hình xác định nhu cầu đào tạo đề xuất
: Quy trình đào tạo trong kế hoạch và ngoài kế hoạch đề xuất
: Quy trình đào tạo nhân viên mới
: Mô hình đào tạo nhân viên mới
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Đặt vấn đề:
Ở các nước phát triển đường sắt là phương tiện vận tải chiếm thị phần rất lớn nhờ
những ưu điểm như: khả năng vận chuyển khối lượng hàng hoá và hành khách lớn trên
hành trình xa với tốc độ cao; ít gây ô nhiễm môi trường và đặc biệt là an toàn. Đối với thị
phần vận tải, ở Nhật Bản vận tải đường sắt chiếm 29% về vận chuyển hành khách và hàng
hoá, trong khi đó ở Pháp là 10,6%, ở Anh là 7,3%, ở Đức là 7,2%,…Tại Việt Nam vận tải
đường sắt chiếm 7,5% về hàng hoá và gần 4% về hành khách trên tổng các phương tiện
vận tải của năm 2011.
Đường sắt Việt Nam được Pháp xây dựng từ năm 1882. Mặc dù trải qua nhiều giai
đoạn, thực hiện những nhiệm vụ khác nhau, nhưng đường sắt Việt Nam luôn thực hiện
trọng trách vận chuyển hành khách và hàng hoá theo đúng nhiệm vụ của mình. Theo lộ
trình của Chính phủ đến năm 2014 tất cả các doanh nghiệp của ngành đường sắt phải
chuyển sang dạng công ty cổ phần. Bên cạnh đó, Chính phủ cũng đã phê duyệt chiến lược
phát triển giao thông vận tải đường sắt Việt Nam đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2050,
trong đó nhấn mạnh đến phát triển nguồn nhân lực.
Định hướng của Chính phủ về phát triển nguồn nhân lực đường sắt được xem là một
trong những trọng tâm hàng đầu. Tuy nhiên, trong thời gian gần đây một số công nhân viên
bắt đầu rời ngành đường sắt chuyển sang làm việc tại đường sắt nội ô, đường bộ, đường
biển,…hay tại các công ty bên ngoài. Người viết được biết trong số lao động này, chủ yếu
là những nhân viên trẻ, có năng lực,…qua tìm hiểu tác giả được biết, trong số các nguyên
nhân thì có nguyên nhân do số lao động này không được tham gia hay nếu có thì cũng rất
hạn chế các chương trình đào tạo nhằm nâng cao trình độ, kỹ năng nghiệp vụ,...Trong khi
đó, những công nhân viên đã tham gia các khoá huấn luyện, các chương trình đào tạo do
công ty tổ chức thì cho rằng nhiều chương trình đào tạo không phù hợp nên sau khi học
xong bản thân người lao động không nâng cao được năng suất, kỹ năng làm việc không
được cải thiện bao nhiêu,…Trong báo cáo tổng kết thực hiện kế hoạch 2005 - 2010 của
ngành nói chung và của công ty nói riêng đều thừa nhận nguyên nhân của vấn đề này là do
2
lãnh đạo chưa quan tâm đúng mức, chưa nhận thức đầy đủ được vấn đề này, hầu hết công
tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chỉ dừng lại ở mức đối phó, chiếu lệ thiếu tính ổn
định lâu dài.
Qua tìm hiểu, người viết nhận thấy vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại
Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn chưa có ai nghiên cứu. Nhận thức được
tầm quan trọng của vấn đề cần nghiên cứu, người viết chọn đề tài nghiên cứu “Một số giải
pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Vận tải
Hành khách Đường sắt Sài Gòn”, để làm đề tài tốt nghiệp cao học ngành Quản trị kinh
doanh. Trên cơ sở đó giúp lãnh đạo công ty xác định được những tồn tại trong công tác đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực, từ đó đưa ra các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời
nhằm xây dựng và phát triển nguồn lực có chất lượng phù hợp với mục tiêu chiến lược của
công ty trong thời gian tới.
2. Mục tiêu của đề tài:
Một là: Xem xét một cách tổng quan về lý thuyết Quản trị nguồn nhân lực, đào tạo và
phát triển nguồn nhân lực. Ngành vận tải đường sắt, nguồn nhân lực đường sắt và kinh
nghiệm phát triển nhân lực đường sắt trong và ngoài nước.
Hai là: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
tại công ty SRPT. Từ đó làm rõ một số tồn tại và nguyên nhân của công tác này.
Thứ ba, Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực tại SRPT.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty Vận tải Hành khách Đường sắt Sài Gòn.
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là tập trung phân tích mảng đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực của SRPT tại các doanh nghiệp thành viên ở khu vực Sài Gòn, thời gian từ
năm 2009 đến 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu:
3
Phương pháp thu thập:
Nguồn thông tin thứ cấp: Những vấn đề lý luận đã được tổng hợp trong sách giáo
khoa chuyên ngành ở trong nước cũng như ở nước ngoài; các số liệu thống kê đã được xuất
bản, các báo cáo tổng hợp từ các tổ chức, cơ quan quản lý có liên quan; kết quả các nghiên
cứu trước đây được công bố trên các tạp chí khoa học; và các số liệu tại SRPT.
Nguồn thông tin sơ cấp: tác giả thực hiện cuộc khảo sát tại SRPT gồm: cơ quan công
ty và 4 doanh nghiệp thành viên thuộc 4 hệ khác nhau: đầu máy, toa xe, ga, chạy tàu. Đối
tượng khảo sát thuộc 3 nhóm đối tượng: nhóm đối tượng thứ nhất là CBCNV phụ trách
nguồn nhân lực tại các đơn vị, nhóm đối tượng thứ hai là những CBCNV đã từng tham gia
ít nhất một trong các khóa đào tạo do SRPT tổ chức, và nhóm đối tượng cuối cùng là nhóm
gồm những CBCNV chưa từng được tham gia đào tạo một chương trình nào. Thời gian
khảo sát được thực hiện trong tháng 4 năm 2012.
Thông qua cuộc khảo sát sẽ là cơ sở cho việc tìm hiểu và phân tích thực trạng hoạt
động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT, để có được thông tin đó tác giả đã
thiết kế bản câu hỏi và tiến hành thu thập. Trên cơ sở lý thuyết về đào tạo và phát triển
NNL kết hợp với ý kiến chuyên gia, tác giả xây dựng bản câu hỏi. Từ bản hỏi ban đầu này,
tác giả tiến hành khảo sát thử với một số đối tượng tại ga Sài Gòn. Qua cuộc khảo sát này,
tác giả đã chỉnh sửa bổ sung bản hỏi, như loại bỏ một số câu hỏi không trả lời hay nếu có
thì chỉ cho có, lý do được đưa ra là do không biết, không có thông tin hay không quan
tâm,... Kết quả cuối cùng, bản hỏi còn lại là 47 câu dành cho 3 nhóm đối tượng khác nhau.
Chi tiết xem tại Phụ lục 1.
Phương pháp xử lý: Thống kê tổng hợp bằng phần mềm Excel
5. Kết cấu của đề tài:
Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại SRPT.
4
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại SRPT.
5
Chương 1:
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ ĐÀO TẠO PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Khái niệm nguồn nhân lực được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều
nước trên thế giới, và đến thời điểm hiện nay khái niệm này đã trở nên thịnh hành dựa trên
quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển.
Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động. Do vậy nó
có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những người trong độ tuổi lao
động, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lực lượng lao động.
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của một quốc
gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy động tổ chức để
tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồn lực tài chính, nguồn lực
vật chất.
Ở góc độ doanh nghiệp thì NNL là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số
người có trong danh sách của doanh nghiệp do doanh nghiệp trả lương. Chính vì vậy, NNL
được nghiên cứu trên góc độ số lượng và chất lượng.
Trong đó:
- Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ tăng
và sự phân bổ nguồn nhân lực.
- Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể lực và
nhân cách, thẩm mỹ của người lao động..
Trí lực thể hiện qua các yếu tố trình độ giáo dục đào tạo về văn hóa và chuyên môn
nghiệp vụ, trình độ học vấn, trình độ phát triển trí tuệ, năng lực sáng tạo. Do đó, trí lực là
tiềm lực để tạo ra giá trị vật chất, văn hóa tinh thần.
Thể lực bao gồm về sức khỏe cơ thể và sự dẻo dai của hoạt động thần kinh, là sức
mạnh của niềm tin và ý chí, là khả năng vận động của trí lực, có thể đối mặt với những
mức tình trạng căng thẳng ở bình thường, dễ hồi phục sau những tình huống khó khăn.
Chính thể lực là điều kiện để duy trì và phát triển trí tuệ. Nó chuyển tải tri thức vào hoạt
động thực tiễn, biến tri thức thành sức mạnh vật chất.
Khi nghiên cứu chất lượng NNL thì nhân cách, thẩm mỹ, quan điểm sống là các yếu
tố cần được xem xét đến. Đó chính là khả năng thích nghi và hợp tác, kỹ luật lao động, văn
6
hóa lao động, các khía cạnh tâm lý, ý thức, đạo đức, tư tưởng, tình cảm, tính cách lối
sống,… trong đó đạo đức đóng vai trò quan trọng vì cho phép con người thực hiện tốt hơn
chức năng xã hội và nâng cao năng lực sáng tạo trong hoạt động thực tiễn của mình.
Tóm lại, nguồn lực của con người là tổng thể tiềm năng của con người trong đó trí
lực, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng quyết định chất lượng và sức mạnh của
NNL.
1.1.2 Phát triển nguồn nhân lực
Cũng như khái niệm “nguồn nhân lực”, khái niệm “phát triển nguồn nhân lực” ngày
càng được hoàn thiện và được tiếp cận theo những góc độ khác nhau.
Đứng trên quan điểm “con người là nguồn vốn - vốn nhân lực”, Yoshihara Kunio cho
rằng “Phát triển nguồn nhân lực là các hoạt động đầu tư nhằm tạo ra nguồn nhân lực với số
lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước, đồng thời
đảm bảo sự phát triển của mỗi cá nhân” (Yoshihara Kunio 1999 – The Nation and
Economic Growth – Korea and Thailand – Kyoto University Press).
Theo quan điểm sử dụng năng lực con người của Tổ chức quốc tế về lao động thì
“Phát triển nguồn nhân lực bao hàm không chỉ sự chiếm lĩnh trình độ lành nghề, mà bên
cạnh phát triển năng lực, là làm cho con người có nhu cầu sử dụng năng lực đó để tiến đến
có được việc làm hiệu quả cũng như thỏa mãn nghề nghiệp và cuộc sống cá nhân”.
Tóm lại, mặc dù có những cách tiếp cận khác nhau thì chung nhất phát triển NNL là
tạo ra sự biến đổi về số lượng và chất lượng NNL với việc nâng cao hiệu quả sử dụng
chúng, nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội của đất nước,
của vùng, của ngành hay của một doanh nghiệp. Hay nói cách khác, phát triển NNL là tổng
thể các phương pháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao sức lao động
xã hội nhằm đáp ứng đòi hỏi về NNL cho sự phát triển kinh tế - xã hội cho từng giai đoạn
phát triển. Phát triển NNL không chỉ tạo ra nguồn nhân lực tốt mà còn phải sử dụng tốt
NNL đó, thỏa mãn được nghề nghiệp và cuộc sống cho mỗi cá nhân. Phát triển NNL không
chỉ phát triển trình độ chuyên môn mà còn phải phát triển cả nhân cách, thẩm mỹ và nhân
tố giáo dục đào tạo phải đặt lên hàng đầu khi phát triển NNL.
1.2 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.2.1 Khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
7
Khái niệm về đào tạo
Theo John W.Boudreau “Đào tạo là một quá trình có hệ thống nhằm nuôi dưỡng việc
tích lũy các kỹ năng, những quy tắc, khái niệm hay thái độ dẫn đến sự tương xứng tốt hơn
giữa những đặc điểm của công nhân viên và những yêu cầu của công việc” [9, tr.129].
Trong khi đó theo Cherrington, đào tạo liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ
năng đặc biệt, nhằm thực hiện những công việc cụ thể [31, tr.5].
Còn theo Carrel và cộng sự cho rằng đào tạo được sử dụng trong trường hợp các nhân
viên học tập, lĩnh hội được các kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật [31, tr.5].
Quan điểm của Cenzo và Robbins về đào tạo: đào tạo có định hướng vào hiện tại, chú
trọng vào công việc hiện thời của cá nhân, giúp cá nhân có ngay các kỹ năng cần thiết để
thực hiện tốt công việc hiện tại [31, tr.6].
Và ở Việt Nam, “Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người
lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá
trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt
động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao
động có hiệu quả hơn” [8, tr.153].
Trong luận văn này, Đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho
người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính
là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là
những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện
nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực
Theo John W.Boudreau “Phát triển là quá trình lâu dài nhằm nâng cao năng lực và
động cơ của công nhân viên để biến họ thành những thành viên tương lai quý báu của tổ
chức đó. Phát triển bao gồm không chỉ có đào tạo, mà còn cả sự nghiệp và những kinh
nghiệm khác nữa”[9, tr.130] .
Theo Cherrington, phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm xúc
cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn [31, tr.6].
8
Trong khi đó Carrel và cộng sự cho rằng, khái niệm phát triển quản trị liên quan tới
các phương pháp và hoạt động nhằm nâng cao khả năng thực hành cho các quản trị gia
bằng cách truyền đạt các kiến thức, thay đổi quan điểm, hoặc nâng cao kỹ năng thực hành
cho các quản trị gia hoặc các quản trị gia tương lai [31, tr.6] .
Quan điểm của Cenzo và Robbins, phát triển nhân viên nhằm chú trọng lên các công
việc tương lai trong tổ chức, doanh nghiệp. Khi một người được thăng tiến lên những chức
vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Công tác
phát triển nhân viên sẽ giúp cho các cá nhân chuẩn bị sẵn các kiến thức, kỹ năng cần thiết
đó.
Ở Việt Nam thì “Phát triển là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc
trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
những định hướng tương lai của tổ chức” [8, tr.154].
Trong luận văn này phát triển được hiểu là: Phát triển là các hoạt động học tập vượt
ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công
việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức.
So sánh khái niệm về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực [8, tr.154]
Đào tạo
Phát triển
1. Tập trung
Công việc hiện tại
Công việc tương lai
2. Phạm vi
Cá nhân
Cá nhân và tổ chức
3. Thời gian
Ngắn hạn
Dài hạn
4. Mục đích
Khắc phục sự thiếu hụt về kiến thức và
Chuẩn bị cho tương lai
kỹ năng hiện tại
1.2.2 Các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Có nhiều phương pháp để đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương
pháp có cách thức thực hiện, ưu điểm và nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần cân
nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn
tài chính của mình [8, tr.155].
9
1.2.2.1 Đào tạo trong công việc
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong
người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế
thực hiện công việc và thường dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn. Bao
gồm những phương pháp sau [8, tr.155]:
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc
Phương pháp này phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết
các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình đào tạo bắt đầu bằng
sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo
từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành thạo dưới sự
hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
Đào tạo theo kiểu học nghề
Phương pháp này bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên lớp, sau đó các học viên được
đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được
thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của
nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
Kèm cặp và chỉ bảo
Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có
thể học được kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương
lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi hơn. Đó là kèm cặp bởi
người lãnh đạo trực tiếp; kèm cặp bởi một cố vấn; kèm cặp bởi một quản lý có kinh
nghiệm.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Phương pháp này chuyển người quản lý từ công việc này sang công việc khác để
nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ
chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả
năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Có ba cách thực hiện:
Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ
chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
10
Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên môn
của họ.
Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một nghề
chuyên môn.
Ưu điểm của đào tạo trong công việc
Thứ nhất, hình thức này không yêu cầu một không gian hay những thiết bị đặc thù
riêng.
Thứ hai, đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm việc và có
thu nhập trong khi đi học.
Thứ ba, đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời
trong kiến thức và kỹ năng thực hành.
Thứ tư, đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức
trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.
Cuối cùng, đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với
những đồng nghiệp tương lai của họ; bắt chước những hành vi lao động của những đồng
nghiệp.
Nhược điểm của đào tạo trong công việc
Thứ nhất, lý thuyết được trang bị không có hệ thống.
Thứ hai, học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của
người dạy.
Điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là:
Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những yêu cầu
chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc và khả năng
truyền thụ.
Quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế hoạch.
1.2.2.3 Đào tạo ngoài công việc
11
Hình thức đào tạo này được quan tâm nhiều, vì các chi phí của nó trực tiếp và rõ ràng
hơn [9, tr.396]. Đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực
hiện các công việc thực tế. Bao gồm những phương pháp sau [8, tr.157]:
Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp
Phương pháp này chương trình đào tạo gồm hai phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý
thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành
thì được tiến hành ở các xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn.
Phương pháp này giúp cho học viên học tập có hệ thống hơn.
Cử đi học ở các trường chính quy
Với phương pháp này doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy
nghề hoặc quản lý do các bộ, ngành hoặc trung ương tổ chức. Trong phương pháp này,
người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ năng thực hành.
Phương pháp tốn nhiều thời gian và kinh phí đào tạo.
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một hội
nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào tạo khác.
Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ được thảo luận theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn
của người lãnh đạo nhóm, qua đó họ học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy tính
Trong phương pháp này, các chương trình đào tạo được viết sẵn trên phần mềm của
máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này
có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần có người dạy.
Đào tạo theo phương thức từ xa
Phương pháp này thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian, làm cầu nối giữa
người dạy và người học không cùng một địa điểm nhưng cùng thời gian. Phương tiện trung
gian là internet, băng hình, băng tiếng, đĩa CD, VCD và DVD,…cùng với sự phát triển
mạnh mẽ của khoa học công nghệ thông tin phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
12
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài liệu, các
bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn của cấp trên và các thông tin khác mà một
người quản lý có thể nhận được khi vừa tới nơi làm việc, và họ có trách nhiệm phải xử lý
nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người quản lý học tập cách ra quyết
định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
1.2.3 Quy trình thực hiện đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp
Quy trình này gồm 4 giai đoạn như sau [7, tr.]:
1.2.3.1 Phân tích, đánh giá nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Phân tích tổ chức: Xác định mức độ phù hợp của hoạt động đào tạo và phát triển so
với chiến lược phát triển của đơn vị. Doanh nghiệp có đủ các nguồn lực cho hoạt động đào
tạo và phát triển không, cán bộ lãnh đạo và quản lý có ủng hộ cho hoạt động đào tạo và
phát triển không.
Phân tích công việc: hay còn gọi là phân tích nhiệm vụ, phân tích hoạt động với chức
năng là xác định những nhiệm vụ quan trọng, kiến thức, kỹ năng và hành vi cần nhấn mạnh
trong đào tạo để người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ.
Phân tích cá nhân: hay còn gọi là phân tích con người với nhiệm vụ là phân tích cá
nhân người lao động về khả năng thực hiện công việc nhằm xác định: (1) xác định mức độ
yếu kém về kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, thiếu động lực hay do thiết kế
công việc chưa hợp lý; (2) xác định ai cần được đào tạo, ai có thể phát triển; và (3) xác
định mức độ sẵn sàng của người lao động cho việc đào tạo và phát triển.
Khi các tiêu chuẩn cho nghề nghiệp (phân tích công việc) rất khác so với kết quả thực
hiện của người lao động (phân tích cá nhân), điều đó có nghĩa là đang tồn tại một khoảng
cách về kết quả thực hiện công việc. Trong trường hợp này, cần trả lời một số câu hỏi: có
phải do người lao động thiếu kiến thức, kỹ năng, thái độ hay do chế độ đãi ngộ chưa hợp
lý, không có ý kiến đóng góp phù hợp của người quản lý trực tiếp hay là người lao động có
những khó khăn,…
1.2.3.2 Lập kế hoạch đào tạo và phát triển:
Từ nhu cầu đào tạo và phát triển đã xác định doanh nghiệp cần phân tích và sắp xếp
nhu cầu đào tạo, phát triển theo thứ tự ưu tiên gắn với nhu cầu của tổ chức trong việc lập kế
13
hoạch đào tạo và phát triển. Một kế hoạch đào tạo và phát triển sẽ bao gồm những nội
dung: mục tiêu đào tạo, đối tượng đào tạo, các chương trình đào tạo cụ thể, thời gian dự
kiến thực hiện, kinh phí và các nguồn lực cần thiết để đảm bảo cho kế hoạch đó được thực
hiện. Có ba mức lập kế hoạch đào tạo và phát triển như sau:
Thứ nhất, kế hoạch đào tạo, phát triển tổng hợp, được sử dụng bởi những người ra
quyết định. Một kế hoạch đào tạo, phát triển tổng hợp thường bao gồm nội dung: tên khoá
học, số lượng các khoá học, các mô tả tổng quát về các khoá học hay nội dung chính, thời
gian dự kiến, địa điểm và kinh phí đào tạo.
Thứ hai, kế hoạch hành động chủ yếu được sử dụng bởi những người lập kế hoạch,
đào tạo, phát triển. Kế hoạch này được miêu tả trong biểu đồ tiến độ thực hiện theo thời
gian, trách nhiệm cho các khoá học khác nhau và các biện pháp tổ chức, quản lý cụ thể.
Cuối cùng, kế hoạch về khoá đào tạo được sử dụng bởi những nhà tổ chức và các
giảng viên bởi vì nó cụ thể hoá việc lập kế hoạch và triển khai các công việc cần thiết cho
từng khoá học và thường có kèm theo các bản mô tả về từng buổi học.
1.2.3.3 Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển
Những công việc của tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển
Sau khi xây dựng được kế hoạch đào tạo và phát triển, việc tổ chức thực hiện kế
hoạch này là rất quan trọng. Như đã đề cập, đào tạo và phát triển cần phải dựa trên những
gì mà nhà quản lý muốn nhân viên của mình phải biết, để đào tạo có hiệu quả cần có sự nỗ
lực của cả hai phía, nhà quản lý tạo điều kiện về mặt thời gian và kinh phí, nhân viên phải
quyết tâm nâng cao khả năng làm việc. Bộ phận/người phụ trách đào tạo cần phối hợp với
các bộ phận chức năng để lựa chọn đúng đối tượng cần đào tạo và phát triển.
Những nguyên tắc cơ bản trong đào tạo
Mọi quá trình đào tạo và phát triển dù diễn ra tại nơi làm việc hay ngoài nơi làm việc,
đều là quá trình giảng dạy và học tập dù ở bất kỳ hình thức đào tạo nào, giáo viên cũng cần
lưu ý tuân thủ các nguyên tắc cơ bản sau đây:
Nêu rõ lợi ích khoá học: khi bắt đầu quá trình đào tạo nên nêu rõ cho học viên nội
dung khoá học và chỉ cho học viên thấy rõ được lợi ích của khoá học đối với việc thực hiện
các mục tiêu của doanh nghiệp và mục tiêu của các cá nhân. Điều này kích thích cho học
14
viên có động cơ rõ ràng trong học tập, hiểu được nội dung của các bước trong quá trình đào
tạo và tích cực, chủ động tham gia vào trong quá trình đào tạo.
Nội dung khoá học: nên chia quá trình đào tạo thành nhiều phần phù hợp cho từng
buổi học. Nội dung chương trình phải logic và lượng thông tin dự kiến cung cấp cần phù
hợp với khả năng của học viên. Nội dung cần gắn với thực tế và thể hiện rõ khả năng áp
dụng vào thực tế công việc. Chương trình đào tạo nên minh hoạ, lồng ghép nhiều tình
huống thực tế, từ đó đề xuất cách thức xử lý cụ thể.
Sử dụng nhiều phương pháp truyền đạt thông tin khác nhau: như sử dụng lời nói, vẽ
sơ đồ, xem phim, quan sát thực nghiệm, thảo luận, thực hành,…sẽ giúp cho học viên hứng
thú học tập, dễ nhớ, tạo ấn tượng lâu quên. Cần minh hoạ bằng nhiều kinh nghiệm thực tiễn
trong thực hiện và giải quyết vấn đề, cả vấn đề thành công và vấn đề thất bại. Tạo điều kiện
cho học viên được thực tập với nhiều tình huống thực tế.
Sự tham dự của học viên: để đạt được kết quả đào tạo tốt, học viên cần phải tham gia
tích cực, chủ động vào quá trình đào tạo. Giáo viên cần đưa ra nhiều câu hỏi để hướng dẫn
và thu hút sự quan tâm của học viên. Tổ chức các cuộc hội thảo, thảo luận nhóm, trình bày
trước các học viên khác, các cuộc thi giữa các nhóm,…là các hình thức thu hút học viên
tham dự có hiệu quả cao.
Công nhận và khuyến khích: công nhận những ý kiến đóng góp, chia sẽ của học viên
và khuyến khích học viên phát biểu là kỹ năng quan trọng nhằm động viên học viên tích
cực tham gia trên lớp. Ngoài ra, tạo thi đua, cạnh tranh lành mạnh trên lớp học cũng là cách
tốt nhất để động viên học viên học tập.
Cung cấp thông tin phản hồi: thông tin phản hồi trong quá trình đào tạo sẽ giúp học
viên giảm bớt hồi hộp, lo lắng và biết cách làm gì để nâng cao kết quả đào tạo. Cung cấp
thông tin phản hồi còn được xem là một phần của chương trình đào tạo đối với phương
pháp đào tạo tại nơi làm việc.
Nhắc lại: để giúp học viên dễ tiếp thu các kiến thức mới, hiểu các vấn đề một cách có
hệ thống, luôn nhắc nhở khuyến khích học viên ôn tập và củng cố các kiến thức đã học.
Lưu ý những vấn để đặc biệt quan trọng cho học viên.
Nhiệt tình: người giáo viên cần thể hiện sự đam mê, nhiệt tình và thích thú trong quá
trình thực hiện giảng dạy, đào tạo để khuyến khích học viên học tập.
15
1.2.3.4 Đánh giá hiệu quả hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Giống như các hoạt động khác trong doanh nghiệp, hoạt động đào tạo và phát triển
cần được đánh giá để xem xét kết quả thu được là gì và rút ra được bài học kinh nghiệm
cho những lần tiếp theo. Sau đây là các câu hỏi mà người tổ chức thực hiện hoạt động đào
tạo và phát triển cần biết:
Các hoạt động thực hiện có đạt được mục tiêu đặt ra hay không?
Công nhân học được những gì từ chương trình đào tạo, phát triển không?
Những vấn đề gì trong chương trình đào tạo và phát triển cần được cải thiện, bổ sung
hay thay đổi?
Những thay đổi gì (về nội dung, phương pháp, cũng như về chi phí) cần được thực
hiện trong kế hoạch đào tạo và phát triển tương lai. Mặt khác, việc đánh giá kết quả hoạt
động đào tạo và phát triển cũng giúp trả lời những câu hỏi mà lãnh đạo doanh nghiệp muốn
biết về kết quả lợi ích đào tạo. Cụ thể là:
Nhân viên có thay đổi gì trong công việc của họ không?
Những vấn đề về kết quả thực hiện công việc trước khi thực hiện hoạt động đào tạo và
phát triển có được giải quyết không?
Chi phí và những nỗ lực bỏ ra cho việc đào tạo và phát triển có xứng đáng và hợp lý
không?
Kết quả cuối cùng mang lại cho doanh nghiệp là gì?
Phản ứng của những người tham gia đào tạo là những cảm giác của họ chứ không
phải là những gì thực sự học được.
Học tập từ những kiến thức, thái độ, hành vi mới mà người học đã hiểu và tiếp thu
được.
Ứng dụng là tiến hành điều tra để lấy ý kiến của nhà quản lý trực tiếp để xem xét nhân
viên vừa được đào tạo có thể áp dụng những gì đã học được vào công việc không.
Kết quả thường thể hiện ở lợi ích trên khoản đầu tư, tức là những lợi ích mà hoạt động
đào tạo và phát triển mang lại cao hơn chi phí bỏ ra, cụ thể là các hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp như giảm chi phí, tăng số lượng, nâng cao chất lượng.
16
Chu trình xây dựng một chương trình đào tạo
Xác định các mục tiêu đào tạo
Lựa chọn nguồn từ bên ngoài/ Môi trường bên
trong và chính sách nguồn nhân lực
Xác định chương trình đào tạo và lựa chọn
phương pháp đào tạo
Đánh giá lại nếu cần thiết
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào bởi sự có
thể đo lường được cac1c mục tiêu
Xác định nhu cầu đào tạo/phát triển đào tạo
Lựa chọn và đào tạo giáo viên
Dự tính đào tạo và phát triển/ Đánh giá thực
hiện công việc, chi phí đào tạo
Thiết lập quy trình đánh giá
Hình 1. 1: Trình tự xây dựng một chương trình đào tạo/phát triển [7, tr.166]
1.3 Ngành vận tải đường sắt và nguồn nhân lực đường sắt
1.3.1 Ngành vận tải đường sắt
Vận tải đường sắt là một ngành kinh tế - kỹ thuật quan trọng và gắn bó mật thiết với
các loại hình giao thông vận tải khác [1, tr.19]. Đường sắt nói chung và giao thông vận tải
đường sắt nói riêng được xem như là động mạch chủ quan trọng nhất, đảm đương từ 6080% khối lượng hành khách, hàng hóa của mỗi quốc gia phát triển [32, tr.2].
Đường sắt, hay vận tải đường sắt, là loại hình vận chuyển hành khách và hàng hóa
bằng phương tiện có bánh được thiết kế để chạy trên loại đường đặc biệt đó là đường ray
[18, tr.1]. Đường ray bao gồm hai thanh thép chạy song song đặt cố định xuống nền là các
thanh chịu lực bằng gỗ, bê tông hay sắt thép (gọi chung là thanh tà vẹt) và khoảng cách
giữa hai thanh ray (gọi là khổ đường) được duy trì cố định. Các thanh ray và tà vẹt đặt trên
nền đã được cải tạo có khả năng chịu lực nén lớn như nền rải đá, nền bê tông, v.v.. Chạy
17
trên đường ray là đoàn tàu – một chuỗi các phương tiện tự vận hành – là đầu tàu, hoặc
không tự vận hành – là toa tàu nối với nhau. Tiếp xúc với đường ray là bánh thép. Các toa
tàu di chuyển trên đường ray với lực ma sát ít hơn rất nhiều so với các phương tiện dùng
bánh cao su trên đường thông thường và do đó đầu tàu dùng kéo các toa tàu sử dụng năng
lượng hiệu quả hơn.
Ưu điểm của vận tải đường sắt:
So với các loại hình giao thông vận tải khác, giao thông vận tải đường sắt có những
ưu điểm vượt trội sau đây [1, tr.19]:
Thứ nhất, vận tải được khối lượng lớn, đi xa, ít phụ thuộc vào thời tiết;
Thứ hai, hành khách đi bằng đường sắt được hưởng tiện nghi và an toàn hơn đường
bộ. Hiện nay, đường sắt cao tốc trên thế giới đang cạnh tranh với hàng không về thời gian
và sự tiện lợi;
Thứ ba, diện tích để xây dựng đường sắt tiết kiệm hơn rất nhiều so với đường bộ;
Thứ tư, mức độ ô nhiễm môi trường thấp khi dùng đầu máy diesel hoặc không ô
nhiễm môi trường nếu sử dụng đầu máy điện;
Thứ năm, vận tải công cộng bằng đường sắt trong đô thị lớn là giải pháp ưu việt nhất
để giải quyết ùn tắt giao thông;
Cuối cùng, giao thông vận tải bằng đường sắt có vai trò đặc biệt đối với an ninh, quốc
phòng.
Vận chuyển đường sắt là hình thức vận chuyển cơ giới trên bộ hiệu quả. Đường ray
tạo bề mặt rất phẳng và cứng giúp các bánh tàu lăn với lực ma sát ít nhất. Khi một đoàn tàu
xếp đầy tải, tiếp xúc của mỗi bánh với đường sắt chỉ trên bề mặt rộng bằng một đồng xu.
Điều này giúp tiết kiệm năng lượng, nhiên liệu so với các loại hình vận chuyển khác ví dụ
đường nhựa. Đoàn tàu có mặt trước tiếp xúc nhỏ so với trọng lượng mà chúng chuyên chở,
nhờ đó giảm được lực cản không khí và giảm năng lượng tiêu tốn. Trong điều kiện tiêu
chuẩn, một đoàn tàu cần ít năng lượng hơn so với vận chuyển đường bộ từ 50% đến 70%
[18, tr.2] với cùng một khối lượng vận chuyển (hoặc cùng số hành khách). Hơn nữa, đường
ray và các thanh tà vẹt phân phối lực nén của đoàn tàu đều khắp, cho phép mang tải lớn
hơn vận chuyển đường bộ mà hao mòn đường lại thấp hơn.
Nhược điểm của vận tải đường sắt:
18
Bên cạnh những ưu điểm, so với các loại giao thông vận tải khác thì vận tải đường sắt
cũng có những hạn chế. Theo Vipul Mehta Business Studies [33, tr.2] là:
Thứ nhất, đường sắt đòi hỏi đầu tư vốn lớn. Chi phí xây dựng và chi phí bảo dưỡng là
rất cao so với phương thức vận tải khác. Trong trường hợp khai thác không hết công suất
có thể gây ra lãng phí lớn;
Thứ hai, vận tải đường sắt kém linh hoạt, do chỉ hoạt động trên đường ray cố định nên
không thể điều chỉnh theo yêu cầu cá nhân;
Thứ ba, do phải tuân thủ theo một quy trình nghiêm ngặt về thời gian và không gian
nên chi phí cho việc xếp hàng và dỡ hàng tương đối lớn;
Thứ tư, đường sắt đòi hỏi kinh phí vốn lớn, điều này có thể làm phát sinh độc quyền
và đi ngược lại lợi ích chung. Ngay cả khi được chính phủ kiểm soát và quản lý nhưng do
thiếu tính cạnh tranh nên sẽ không hiệu quả và chi phí cao;
Thứ năm, vận tải đường sắt là không phù hợp và không kinh tế đối với khoảng cách
ngắn và lưu lượng hàng hoá nhỏ;
Cuối cùng, do yêu cầu về vốn rất lớn nên giao thông đường sắt không thể đến được
các khu vực nông thôn, các vùng đất xa xôi. Như vậy, khu vực rộng lớn ở nông thôn cho
đến ngày nay không có đường sắt. Điều này gây ra sự bất tiện cho người dân sống ở các
khu vực này.
1.3.2 Nguồn nhân lực đường sắt
Để thực hiện nguyên tắc bảo đảm hoạt động giao thông vận tải đường sắt thông suốt,
trật tự, an toàn, chính xác và hiệu quả thì ngoài việc đầu tư, xây dựng kết cấu hạ tầng
đường sắt, hiện đại hóa phương tiện giao thông đường sắt còn phải bảo đảm yếu tố con
người, mà cụ thể đó là những nhân viên đường sắt trực tiếp vận hành chạy tàu, bao gồm
các chức danh: trưởng tàu; lái tàu, phụ lái tàu; nhân viên điều độ chạy tàu; trực ban chạy
tàu ga; trưởng dồn; nhân viên gác ghi; nhân viên ghép nối đầu máy, toa xe; nhân viên tuần
đường, cầu, hầm, nhân viên gác đường ngang; nhân viên phục vụ trên tàu; nhân viên phục
vụ tại ga [1, tr.55].
Nhân lực đường sắt, chủ yếu được đào tạo tại các cơ sở của trường đại học giao thông
vận tải, cao đẳng nghề đường sắt hay tại các trường có các chuyên ngành liên quan. Dù ở
trình độ hay chuyên ngành công tác nào, thì yêu cầu về trình độ chuyên môn phải đáp ứng
