Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Ngân hàng TMCP Công thương chi nhánh Bình Dương
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.66 MB, 114 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ THƠM
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ THƠM
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƯƠNG
CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG
TP.Hồ Chí Minh – Năm 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là Nguyễn Thị Thơm, tác giả luận văn tốt nghiệp cao học này. Tôi xin
cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi, kết quả nghiên cứu trong luận
văn là trung thực và chưa được ai công bố trong bất kỳ công trình khoa học nào.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với cam kết trên.
Học viên : Nguyễn Thị Thơm
Lớp : Quản trị kinh doanh khóa 19
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC ..............................................................................................................5
1.1. KHÁI LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ ...............................................5
1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên .......... 5
1.1.2. Mục đích của việc đánh giá ....................................................................... 7
1.1.3. Nội dung và trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc ...... 9
1.1.3.1. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá .........................................9
1.1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp ......................................11
1.1.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá cho
lãnh đạo và người làm công tác đánh giá: ...................................................12
1.1.3.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi cần đánh giá. ........15
1.1.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới
cho nhân viên ................................................................................................15
1.2. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN ................................................17
1.2.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên (Trần Kim Dung, 2010) ................... 17
1.2.2. Phương pháp so sánh cặp (Trần Kim Dung, 2010) ................................. 17
1.2.3. Phương pháp bảng điểm (Trần Kim Dung, 2010) .................................. 18
1.2.4. Phương pháp lưu giữ (Trần Kim Dung, 2010)........................................ 18
1.2.5. Phương pháp quan sát hành vi ................................................................ 18
1.2.6. Phương pháp Đo lường Năng suất – Productivity Measures .................. 18
1.2.7. Phương pháp Quản lý theo mục tiêu – Management By Objectives ...... 19
1.2.8. Phương pháp Thẻ Ghi điểm cân bằng - Balanced Scorecard (BSC) ....... 21
1.2.9. Phương pháp phân tích định lượng (phân phối trọng số) ........................ 31
1.2.9.1. Phương pháp 1..................................................................................31
1.2.9.2. Phương pháp 2..................................................................................33
CHƯƠNG II:
HIỆN TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG .....................34
2.1. Giới Thiệu khái quát về Vietinbank chi nhánh Bình Dương .........................34
2.1.1. Mô hình tổ chức: ..................................................................................... 34
2.1.2. Các sản phẩm dịch vụ của Vietinbank chi nhánh Bình Dương .............. 38
2.1.3. Đặc điểm nguồn nhân lực: ...................................................................... 40
2.2. Hiện trạng về đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank chi nhánh
Bình Dương. ..........................................................................................................42
2.2.1. Quy trình nghiên cứu hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc tại Vietinbank Bình Dương .............................................................. 42
2.2.2. Hiện trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank
Bình Dương ....................................................................................................... 44
2.2.2.1. Nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả thực hiện
công việc .......................................................................................................44
2.2.2.2. Quy trình thủ tục đánh giá kết quả thực hiện công việc: .................45
2.3. Đánh giá chung ..............................................................................................60
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK
BÌNH DƯƠNG ........................................................................................................63
3.1. Mục tiêu chiến lược của Vietinbank Bình Dương .........................................63
3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
của Vietinbank Bình Dương. ................................................................................66
3.2.1. Nhận định lại đúng tầm quan trọng về việc đánh giá kết quả thực hiện
công việc cho cấp lãnh đạo và cho nhân viên. .................................................. 66
3.2.2. Phân tích công việc và phân công công việc phù hợp ............................ 67
3.2.2.1. Phân tích công việc ..........................................................................67
3.2.2.2. Bản mô tả công việc .........................................................................69
3.2.2.3. Xác định đúng các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc ...69
3.2.3. Đào tạo cho lãnh đạo về các kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công
việc
............................................................................................................... 73
3.2.3.1. Đào tạo kỹ năng đánh giá kết quả thực hiện công việc....................73
3.2.4 Phỏng vấn đánh giá : ............................................................................. 75
3.2.4.1 Mục đích của phỏng vấn đánh giá ....................................................75
3.2.4.2 Trình tự thực hiện phỏng vấn nhân viên ...........................................77
3.2.5. Xây dựng công cụ hỗ trợ đánh giá kết quả thực hiện công việc ............. 80
3.2.6. Kết nối kết quả cá nhân và tập thể .......................................................... 82
KẾT LUẬN ..............................................................................................................85
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1 : DÀN BÀI THẢO LUẬN NHÓM
PHỤ LỤC 2 BẢNG CÂU HỎI VỀ HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK BÌNH DƯƠNG
PHỤ LỤC 3 BẢNG KẾT QUẢ ĐIỀU TRA VỀ HIỆN TRẠNG CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK BÌNH
DƯƠNG
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1. Phiếu đánh giá nhân viên
Bảng 2.1. Bảng phân tích SWOT tình hình hoạt động của doanh nghiệp ...............38
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính.................................................41
Bảng 2.3. Bảng mô tả công việc dành cho giao dịch viên
Bảng 2.4. Bảng cấu trúc thẻ điểm cân bằng của nhân viên.......................................47
Bảng 2.5. Bảng đánh giá thực hiện mục tiêu/kế hoạch
Bảng 2.6. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân viên tháng
07/2013 ......................................................................................................................49
Bảng 2.7. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của nhân viên phòng kế toán tháng
06/2013 ......................................................................................................................54
Bảng 2.8. Bảng tổng hợp kết quả đánh giá của nhân viên phòng giao dịch a tháng
06/2013 ......................................................................................................................55
Bảng 2.9. Bảng định vị vấn đề trong đánh giá .........................................................62
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên...............................................................................................................6
Hình 1.2. Quá trình quản trị theo mục tiêu
Hình 1.3. Chuyển Giao sứ mệnh thành kết quả mong đợi
Hình 1.4. Mô hình gốc BSC
Hình 1.5. RADAR lô gic ...........................................................................................24
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức tại Vietinbank Bình Dương ................................................34
Hình 2.2. Cơ cấu lao động theo chức năng ...............................................................42
Hình 2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn tại khối biên chế ...................42
Hình 2.4. Quy trình nghiên cứu ................................................................................43
Hình 2.5. Quy trình xây dựng thẻ điểm cho nhân viên .............................................45
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
BHNT
:
Bảo hiểm nhân thọ
BSC
:
Balanced Scorecard - Thẻ điểm cân bằng
DPRR
:
Dự phòng rủi ro
DV
:
Dịch vụ
KH
:
Khách hàng
KHCN
:
Khách hàng cá nhân
KHDN
:
Khách hàng doanh nghiệp
KHDNVVN :
Khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ
KPI
:
Key Performance Indicator - Chỉ số đo lường thực hiện
NH
:
Ngân hàng
NHCT
:
Ngân hàng Công Thương
SP
:
Sản phẩm
TDH
:
Trung dài hạn
TTR
:
Thanh toán chuyển tiền bằng điện đi nước ngoài
VN
:
Việt Nam
VTB
:
Vietinbank
1
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Biện pháp gì được triển khai nếu một doanh nghiệp đề ra một phương thức để
có thể đồng thời làm tăng năng suất lao động của nhân viên và giảm thiểu sự thay
thế nhân viên mà không thêm một chương trình mới hoặc làm tăng chi phí quan
trọng? Hiển nhiên, không có phương thức nào an toàn để thực hiện những mục tiêu
đang tồn tại, nhưng có một phương pháp nhằm nâng cao khả năng đạt được những
mục tiêu đề ra, và phương pháp này cũng là một phần trong tiến trình hoạt động
thông thường của nhiều doanh nghiệp (Dubinsky & Barry, 1982; Mowen, Keith,
Brown & Jackson, 1985; Thomas & Bretz, 1994). Đánh giá kết quả thực hiện công
việc là một phương pháp kỹ thuật, phương pháp này đã được tin tưởng để cải thiện
tiến trình thực hiện công việc (Bagozzi, 1980; DeCarlo & Leigh, 1996; Jaworksi &
Kohli, 1991) và xây dựng cả sự thỏa mãn công việc và sự gắn kết với tổ chức
(Babakus, Cravens, Johnston & Moncrief, 1996; Babin & Boles, 1996; Brown &
Peterspn, 1994; Churchill, Ford, Hartley,& Walker, 1985).
Doanh nghiệp tham gia vào tiến trình đánh giá thực hiện công việc với nhiều
lý do. Nhà quản lý có thể kiểm soát tiến trình đánh giá để tác động đến hành vi của
nhân viên thông qua quá trình phản hồi, hoặc để chứng minh một vài loại trong hoạt
động quản trị nguồn nhân lực (kết thúc công việc, thuyên chuyển, thăng tiến,
v.v…). Những lợi ích này bao gồm sự gia tăng về kiến thức liên quan đến hiệu quả
của sự lựa chọn và những chương trình thay thế, đào tạo và phát triển nhu cầu, dự
thảo ngân sách, kế hoạch quản trị nguồn nhân lực và quyết định trao thưởng
(Cocanougher & Ivancevich, 1978; Dubinsky, Skinner & Whitler, 1989; Thomas &
Bretz, 1994; Wanguri, 1995). Có lẽ lý do quan trọng hơn cả cho tiến trình đánh giá
kết quả thực hiện công việc được phát biểu bởi Ilgen and Feldman (1983). Họ cho
rằng tổ chức không thể hoạt động hiệu quả mà không có một vài phương thức để
phân biệt giữa tiến trình thực hiện công việc tốt hay không tốt.
2
Nhận thấy được tầm quan trọng đó, Vietinbank đã nhận định rằng: Công tác
đánh giá kết quả thực hiện công việc là khâu quan trọng trong quy trình về công tác
cán bộ, là căn cứ, tiền đề để quyết định công tác đào tạo, bồi dưỡng, thi đua, khen
thưởng, quy hoạch, bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, miễn nhiệm, chuyển đổi,
điều chuyển, sắp xếp lại cán bộ, đặc biệt gắn chặt với chính sách lương, thưởng đối
với cán bộ. Để đảm bảo công tác đánh giá cán bộ khách quan, công bằng, đánh giá
đúng người, đúng việc, hướng theo chuẩn mực thông lệ quốc tế. Tháng 5 năm 2013,
Vietinbank đã đánh dấu một cột mốc thay đổi quan trọng trong phương pháp đánh
giá kết quả thực hiện công việc và được coi là thay đổi cục diện về đánh giá kết quả
làm việc của nhân viên từ phương pháp đánh giá cổ điển, chủ quan, dựa vào kinh
nghiệm (đã được áp dụng triển khai từ năm 1988) sang phương pháp đánh giá theo
thẻ điểm cân bằng (BSC) và KPI để từ đó thay đổi toàn bộ chế độ lương thực nhận,
lương được đóng bảo hiểm, chế độ khen thưởng, phúc lợi…..Vietinbank nói chung
và Vietinbank Bình Dương nói riêng đang trong thời kỳ quá độ chuyển đổi phương
pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc nên công tác đánh giá vẫn còn nhiều bất
cập, chưa đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên chính xác, hiệu quả và không
đạt được mục đích như mong muốn của cấp lãnh đạo Vietinbank. Chính từ việc
đánh giá không chính xác dẫn đến khen thưởng, tăng lương không công bằng, đào
tạo không đúng người, đề bạt không đúng đối tượng, không tạo động lực cho nhân
viên hứng khởi với công việc và đó chính là mầm mống dẫn đến rủi ro hoạt động
của toàn hệ thống.
Để giúp nhân viên và lãnh đạo Vietinbank cùng nỗ lực hết mình để chung
tay xây dựng một Vietinbank phát triển thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại,
hiệu quả hàng đầu trong nước và quốc tế, và để “ nâng giá trị cuộc sống (slogan của
Vietinbank)” của khách hàng, nhà đầu tư và trước hết là của nhân viên, tác giả đã
quyết định chọn đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh
giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên tại Vietinbank Bình Dương”.
3
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
Đề tài hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại
Vietinbank Bình Dương nhằm mục tiêu:
-
Đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank Bình Dương;
-
Đề xuất một số giải pháp sát với thực tế, thiết thực, thật sự mang lại hiệu quả
cho công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank Bình Dương;
3. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
-
Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc.
-
Nguyên nhân làm cho việc đánh giá kết quả thực hiện công việc không hiệu
quả tại Vietinbank Bình Dương.
-
Đo lường đánh giá kết quả thực hiện công việc theo quan điểm góc độ của
nhà quản lý và từ góc độ một nhân viên.
-
Đề xuất áp dụng một số giải pháp phù hợp với thực tiễn tình hình hoạt động
của tổ chức nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại
Vietinbank Bình Dương.
4. ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của đề tài này là đánh giá kết quả thực hiện công việc
tại Vietinbank Bình Dương. Việc đánh giá được thực hiện ở các cấp lãnh đạo và
nhân viên biên chế.
5.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát với thực tế, tác giả đã kết
hợp nhiều phương pháp nghiên cứu như: phương pháp quan sát thực tế, phương
pháp phỏng vấn chuyên sâu, phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát, phương
pháp thu thập, đọc tài liệu, phương pháp chuyên gia. Các phương pháp nêu trên
được tiếp cận từ nhiều góc độ: “từ lý thuyết đến thực tiễn”.
Điều này sẽ giúp cho tác giả tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện
và đưa ra những giải pháp phù hợp với thực tế.
4
6.
KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Nội dung nghiên cứu được trình bày thành ba chương:
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC
1.1. Khái lược một số vấn đề về đánh giá kết quả thực hiện công việc và
hệ thống đánh giá
1.2. Phương pháp đánh giá thực hiện
CHƯƠNG II:
HIỆN TRẠNG VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK CHI NHÁNH BÌNH DƯƠNG
2.1. Giới Thiệu khái quát về Vietinbank chi nhánh Bình Dương
2.2. Hiện trạng về đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank chi
nhánh Bình Dương.
2.3. Đánh giá chung
CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG
TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI VIETINBANK
BÌNH DƯƠNG
3.1. Mục tiêu chiến lược của Vietinbank Bình Dương
3.2. Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc của Vietinbank Bình Dương.
7. GIỚI HẠN ĐỀ TÀI
Do thời gian nghiên cứu có hạn nên tác giả mới đưa được một số giải pháp
hoàn thiện tương đối, chỉ đề xuất một số giải pháp cơ bản, quan trọng và thiết thực
cần được áp dụng để triển khai bước tiền đề và mấu chốt trong công tác đánh giá kết
quả thực hiện công việc.
5
CHƯƠNG I:
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC
1.1. KHÁI LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC VÀ HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là tiến trình đánh giá mức độ hoàn thành
công việc của nhân viên trong một giai đoạn nào đó. Hệ thống đánh giá là nền tảng
cho tiến trình của tổ chức trong việc xem xét lương, thăng tiến, và phát triển nghề
nghiệp. Thực hiện công việc của nhân viên luôn được tiến trình bởi người giám sát
công việc của họ, người quản lý này đưa ra sự xem xét về quá trình thực hiện công
việc bằng một từ, số, hoặc dạng chữ cái để thể hiện mức độ hoàn thành công việc.
(Schreyer, 2005).
Theo quan điểm của những nhà chiến lược được phát biểu bởi Murlis và Fitt,7
“Đánh giá công việc, được thực hiện hoàn hảo, duy trì cách mà tổ chức thay thế giá
trị cho những phần cấu trúc của họ thông qua nhân viên thực hiện chiến lược và
mục đích kinh doanh của họ. Tuy nhiên một tổ chức có thể linh hoạt và phát triển
nhanh thì đánh giá công việc cung cấp mối liên hệ thiết yếu giữa sự chỉ dẫn kinh
doanh và giá trị đánh giá cá nhân, trang 43”
Đánh giá kết quả thực hiện công việc nhắc đến:
1) Một công cụ hay một dạng để tiến trình thực hiện công việc của nhân viên;
2) Một cuộc phỏng vấn mà ở đó kết quả thực hiện công việc của nhân viên
được đánh giá và những thông tin phản hồi được thông báo cho nhân viên;
3) Một hệ thống thiết lập những sự mong đợi đạt được trong công việc của
nhân viên hay thực hiện công việc thực tế của nhân viên, là một hệ thống
tiến trình để đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên, đưa ra những phản
hồi và cách để cải thiện nó trong tương lai, thiết lập mục tiêu mới và
những mong đợi cho kỳ đánh giá tới;
6
4) Đánh giá kết quả thực hiện công việc là một phần của quản lý thực hiện
công việc (Dessler, 2011);
5) Gần đây một sự gia nhập thứ 5 đã được hòa nhập vào tiến trình quản lý
thực hiện công việc của tổ chức với sự tải chiến lược / kế hoạch hoạt động
và mục tiêu cá nhân và những đo lường được mô tả bởi McGrath (2010).
(George Ndemo Ochoti; Maronga, Elijah; Muathe, Stephen; Robert Nyamao
Nyabwanga; Ronoh, Peter Kibet, 2012) đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hệ
thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên như sau:
Tiến trình thực hiện
Mối quan hệ bên trong
Hệ thống đánh giá kết quả thực
hiện công việc của nhân viên
Sự chính xác của người đánh giá
Những yếu tố thông tin
Thái độ của nhân viên
Hình 1.1. Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên
Kết quả của nghiên cứu trên đã chỉ ra rằng có 5 yếu tố có mối quan hệ quan
trọng với hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên (Y) là: tiến
trình thực hiện (X1), Mối quan hệ bên trong tổ chức (X2), Sự chính xác của người
đánh giá (X3), những yếu tố thông tin (X4) và thái độ của người nhân viên (X5).
Kết quả hồi quy cũng chỉ ra rằng 55.1% của sự thay đổi trong hệ thống đánh giá kết
quả thực hiện công việc có thể được giải thích bởi sự thay đổi trong tiến trình thực
hiện, mối quan hệ bên trong tổ chức, sự chính xác của người đánh giá, những yếu tố
thông tin, và thái độ của nhân viên. Với kết quả này, nghiên cứu cung cấp nhiều gợi
ý cho việc thực hiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên. Nó chỉ ra
rằng những yếu tố được nêu ở trên được xem xét bởi người đánh giá, người được
7
đánh giá và những người đưa ra quyết định, hệ thống đánh giá kết quả thực hiện
công việc có thể là một công cụ quản lý thực hiện tốt.
1.1.2. Mục đích của việc đánh giá
Grote (2010) đã nhận định rằng: “Đánh giá thực hiện công việc có ảnh
hưởng nhiều đến sự nghiệp của cá nhân và cuộc sống công việc hơn những tiến
trình quản lý khác. Đánh giá thực hiện công việc có thể làm cho một doanh nghiệp
kinh doanh có hiệu quả hơn và giúp cho việc duy trì động cơ thúc đẩy nhân viên”.
(Kondrasuk, Crowell, Dillon, Kilzer, &Teeley, 2008) cho rằng đánh giá
hiệu quả thực hiện công việc có 2 mục đích chính: 1) Sự tiến triển của nhân viên và
2) Quản trị nhân sự hiệu quả.
-
Sự tiến triển của nhân viên: Đánh giá thực hiện công việc nhằm để hiểu những
vấn đề mà nhân viên không đang làm tốt như khả năng của họ và để giúp cho
nhân viên cải thiện được công việc của mình. Đây là một lời khuyên hay một sự
chỉ dẫn cơ bản để người đánh giá thực hiện được vai trò này.
Đánh giá thực hiện công việc sẽ kích thích, động viên nhân viên có những ý
tưởng sáng tạo, phát triển nhận thức về trách nhiệm, thúc đẩy nỗ lực thực hiện
công việc tốt hơn thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận, hỗ trợ.
(Trần Kim Dung, 2010).
Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định người lao động nào
cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và
đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. (Trần Kim Dung, 2010)
- Quản trị nhân sự hiệu quả hơn: Kết quả từ đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên để giúp cho nhà quản lý thực hiện các quyết định quản trị như là
nếu và có bao nhiêu giải thưởng cho sự gia tăng thanh toán, những chương trình
đào tạo nào là cần thiết hay hữu ích để cải thiện thực hiện công việc của nhân
viên, và những phương pháp khác nào được thông qua kiểm tra. Từ đó giúp
hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các thông tin
đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp doanh
8
nghiệp kiểm tra lại chất lượng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác
như tuyển chọn, định hướng và hướng dẫn công việc, đào tạo, trả công,v.v…
Roberts(1998) cho rằng nhà lãnh đạo cần phải đạt được hai mục tiêu trên.
Tuy nhiên, cố gắng để đạt được hai mục tiêu trên có thể tạo ra một sự tranh cãi giữa
những người đánh giá và người được đánh giá. Thật khó khăn cho nhà quản lý để có
được sự chỉ dẫn để đạt được cả hai mục tiêu này vào cùng một thời điểm. Người
được đánh giá thường có xu hướng rất mở lòng và thừa nhận sự thiếu xót với người
cố vấn - người có thể giúp đỡ mình, nhưng người được đánh giá không vô tư với
một người phân xử - người có thể giảm thu nhập và cơ hội thăng tiến và sa thải anh
ấy. Người đánh giá có thể cảm thấy họ được thay thế trong vai trò tranh cãi bởi phải
vừa là người huấn luyện và người phân xử cho phần thực hiện của cấp dưới (Eichel
&Bender, 1984; Grote, 1996).
Theo Thomas & Bretz (1994) đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể
mang lại lợi nhuận cho tổ chức. Decarlo và Leigh (1996) cho rằng tiến trình đánh
giá kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng được thực hiện bởi nhà quản lý có ảnh
hưởng đến tiến trình thực hiện, điều này được “công nhận rõ ràng”. Sự nhận thức
này được dựa trên kết luận của họ rằng: “không có yếu tố nào khác ảnh hưởng đến
thái độ làm việc của nhân viên hơn tiến trình đánh giá kết quả thực hiện công việc”.
Một sự giải thích hợp lý cho mối quan hệ chắc chắn giữa đánh giá kết quả thực hiện
công việc và thực hiện công việc của nhân viên bán hàng có thể được cho là do thực
tế về việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. Thông tin này giúp cho nhân
viên đánh giá được thái độ làm việc của chính bản thân họ và làm cho dễ dàng nâng
cao được lòng tự trọng của họ, dẫn đến cải thiện được tiến trình thực hiện công việc
của họ (Bagozzi, 1980). Bởi vì sự phản hồi về kết quả thực hiện công việc cung cấp
thông tin cho nhân viên để xem xét lại kết quả mong đợi, nhân viên có khả năng để
cố gắng đạt được những kết quả mong đợi đó khi họ được chỉ dẫn bởi người quản lý
(Jaworski & Kohli, 1991). Đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể cũng tác
động đến thực hiện thông qua tác động của họ lên tinh thần và động cơ thúc đẩy
khối nhân viên bán hàng (Patton & King, 1985).
9
1.1.3. Nội dung và trình tự thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc
Theo Carell, Elbert, Hatfield, 1995, tiến trình thực hiện đánh giá kết quả thực
hiện công việc theo trình tự sau:
o Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
o Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
o Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá thực hiện công
việc
o Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
o Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho
nhân viên
1.1.3.1. Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá
a. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở phân tích công việc và bản mô tả
công việc
Tiêu chuẩn đánh giá được xây dựng nhằm đo lường mức độ thực hiện
công việc của nhân viên. Do đó, để thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá
khả thi, phù hợp, điều đầu tiên, người lãnh đạo cần thực hiện là phải nắm được
công việc của nhân viên. Như vậy, để nắm được công việc của nhân viên, người
lãnh đạo cần phân tích công việc, phải thiết kế được bản mô tả công việc. Bản mô tả
công việc là bước đầu tiên của tiến trình quản lý thực hiện, bởi nó xác nhận sự
mong đợi của tổ chức (McNeil, 2004). Bản mô tả công việc là bộ chứng từ để người
nhân viên mới biết được chi tiết những công việc mình phải làm, và căn cứ nội
dung bản mô tả công việc, người lãnh đạo sẽ xác định mục tiêu, định lượng công
việc nhân viên cần phải thực hiện để đạt các mục tiêu đặt ra. Nhiều bản mô tả công
việc cũng bao gồm những mối quan hệ báo cáo chính, cũng như những kỹ năng và
năng lực yêu cầu cho công việc, mặc dù sau đó có thể cũng là một dạng của đặc
điểm cá nhân. Cần lưu ý, mục tiêu đề ra cần đạt được sự thống nhất giữa lãnh đạo
và nhân viên thực hiện để tránh tình trạng người lãnh đạo áp đặt công việc vượt
quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành
10
công việc dưới khả năng thực hiện của mình để làm việc nhàn nhã và dễ đạt thành
tích. Căn cứ kết quả phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có
thể xác định mức độ ưu tiên, mức độ quan trọng của từng công việc để quyết định
thang điểm đánh giá phù hợp.
b. Thiết lập tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc.
Từ việc phân tích công việc và bản mô tả công việc, người lãnh đạo có thể xác
định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện công việc đó. Bản
tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng có thể được xem là một cơ sở để tham khảo
cho việc thiết lập tiêu chuẩn đánh giá.
c. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá:
Các tiêu chí đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc SMART (Trần Kim Dung,
2010)
-
Tiêu chuẩn đánh giá phải cụ thể, chi tiết: các tiêu chuẩn phải phản ánh được
sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc
không tốt (S).
-
Tiêu chuẩn đánh giá phải đo lường được: Các tiêu chuẩn phải đo lường được
và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân
tán(M).
-
Tiêu chuẩn đánh giá phải phù hợp thực tiễn: các tiêu chí thực hiện công việc
gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (A).
-
Tiêu chuẩn đánh giá có thể tin cậy được: các tiêu chí đo lường thực hiện công
việc phải nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem
xét kết quả thực hiện của một nhân viên, thì phải có kết luận không khác nhau
về kết quả thực hiện của nhân viên đó (R).
-
Tiêu chuẩn đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với
thời gian quy định (T).
11
1.1.3.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp
Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ
chức. Ngay trong nội bộ doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác
nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với nhóm nhân viên thuộc các
chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính.v.v…More et
al.(1999) xác nhận những phương pháp đánh giá nhân viên phổ biến sau :
a. Đánh giá dựa trên đặc điểm cá tính
Phương pháp đánh giá dựa trên đặc điểm cá nhân dùng cho việc đánh giá thực
hiện công việc nhằm đánh giá mức độ liên quan giữa đặc điểm cá tính của nhân
viên – tính độc lập, tính sáng tạo, sáng kiến và kỹ năng lãnh đạo – được xem là
quan trọng - đối với công việc và tổ chức nói chung. Người ta cho rằng phương
pháp đánh giá theo đặc điểm cá tính thông dụng nhất chỉ đúng phần lớn do việc sử
dụng phương pháp này dễ dàng, thoải mái. Tuy nhiên, nếu không được thiết kế một
cách cẩn thận trên cơ sở phân tích công việc, việc đánh giá dựa trên đặc điểm cá
tính có thể dễ rơi vào thành kiến và chủ quan.
b. Đánh giá dựa trên hành vi
Như đã nêu trên, một trong những khuyết điểm tiềm ẩn của phương pháp đánh
giá thực hiện dựa trên đặc điểm cá tính là dễ rơi vào khuynh hướng mơ hồ, không
chính xác, không rõ ràng và chủ quan. Một trong những cách để cải tiến hệ thống
thang đo bình chọn là phải mô tả được và chuyển hành vi thành những thang đo
hoặc continnum. Những mô tả này sẽ giúp người bình chọn mà cụ thể là lãnh đạo
dễ dàng xác định những điểm mà một nhân viên cá biệt không thực hiện được.
Phương pháp đánh giá thông qua hành vi thực hiện công việc đã được phát triển để
mô tả cụ thể những hoạt động nào nên (hoặc không nên) thể hiện trong công việc.
Phương pháp này thường hữu ích trong việc giúp nhân viên có được thông tin phản
hồi để khắc phục và phát triển.
12
c. Đánh giá dựa trên kết quả/năng suất
Thay vì phải quan sát đặc điểm cá tính hoặc những hành vi thực hiện công
việc của nhân viên, nhiều tổ chức đã đánh giá những thành quả của nhân viên – kết
quả mà họ đạt được thông qua công việc. Những người ủng hộ phương pháp đánh
giá kết quả cho rằng phương pháp này khách quan hơn và tạo nhiều quyền lực cho
nhân viên hơn. Xem xét các kết quả như doanh số bán hàng, năng suất đầu ra, và
những dữ liệu tương tự khác sẽ không mang tính chủ quan và vì vậy sẽ khó xảy ra
thái độ thành kiến khi đánh giá. Hơn thế nữa, phương pháp đánh giá dựa trên
kết quả thường hướng nhân viên có trách nhiệm đối với những hậu quả do họ gây
ra khi mà họ được quyền tự do quyết định lựa chọn phương pháp để hoàn thành
công việc (trong giới hạn). Đây là sự phân quyền trong giải quyết công việc.
1.1.3.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá cho lãnh
đạo và người làm công tác đánh giá:
Đánh giá kết quả thường được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp
dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác hơn, có thể thu hút các
đối tượng khác tham gia đánh giá như sau (Trần Kim Dung, 2010):
-
Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý
cấp trên 2 bậc. Người quản lý trực tiếp của người được đánh giá đánh giá
nhân viên của mình bởi vì anh ấy/cô ấy ở vị trí tốt nhất để quan sát hành vi
và đánh giá (Kondrasuk, Riley, & Hua, 1999). Ví dụ: Trưởng phòng kinh
doanh và tổ trưởng kinh doanh cùng tham gia đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên kinh doanh. Điều này tránh được sự thiên vị từ phía
một cán bộ quản lý và tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm được
áp lực cho trưởng phòng phải đánh giá quá nhiều nhân viên trong phòng.
-
Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá. Những đồng đội cùng
làm chung công việc trong một tổ/đội hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ
thường xuyên có liên lạc trong công việc sẽ tham gia đánh giá về mức độ hợp
tác, hỗ trợ trong công việc. Điều này khuyến khích tinh thần đồng đội, hợp
tác giúp đỡ lẫn nhau trong công việc.
13
-
Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh đạo
và sự phân công, hỗ trợ cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được giao.
-
Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tụy đối
với khách hàng (nếu có), sử dụng đối với công việc có giao tiếp nhiều với
bên ngoài của nhân viên kinh doanh, tiếp thị hoặc khách hàng bên trong là
các bộ phận trong tổ chức.
-
Người lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo quy định.
Nếu không có đầy đủ sự hỗ trợ về sự hòa nhập với tiến trình đánh giá trong
suốt quá trình thực hiện, đánh giá kết quả thực hiện công việc không có sự thay đổi
nào để được thực hiện thành công. Nếu tổ chức thiếu sự cam kết đến tiến trình đánh
giá kết quả thực hiện công việc, người đánh giá không có tiến trình đủ quan trọng
(Roberts, 1998; Eichel, & Bender, 1984; Grote, 1996). Khi tiến trình đánh giá kết
quả thực hiện công việc được sử dụng như một máy móc về quyền lực, sự thống trị
hay chỉ để kiểm soát người có địa vị thấp hơn thì sự phát triển của cá nhân và hiệu
quả của hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc làm giảm giá trị (Roberts,
1998; Neck, Stewart, & Manz, 1995; Wilson, 1991; Eichel, & Bender, 1984; Grote,
1996).
Một điểm yếu của nhiều chương trình đánh giá nhân viên là nhà quản lý và
giám sát viên không được đào tạo đầy đủ cho công tác đánh giá và ít cung cấp
những thông tin phản hồi cho cấp dưới do họ thiếu những tiêu chuẩn rõ ràng, chính
xác để đánh giá việc thực hiện của cấp dưới và không phát triển những kỹ năng
quan sát và phản hồi thông tin cần thiết. Việc nhận thức sai lệch về tầm quan
trọng của đánh giá, sử dụng phương pháp không thích hợp hoặc xác định các
nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng
không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trả lương, khen thưởng
không chính xác. Vì vậy, đào tạo lãnh đạo trong việc đánh giá nhân viên sẽ giúp
cho tiến trình đánh giá nhân viên ngày càng được cải thiện tốt hơn. Những nội dung
chủ yếu cần huấn luyện đối với lãnh đạo gồm: lập kế hoạch đánh giá, tránh những
14
lỗi đánh giá mà nhà quản lý thường mắc phải, cách phản hồi thông tin đánh giá đến
nhân viên.
Những nhận thức và mong đợi của người được đánh giá có trong tiến trình
đánh giá kết quả thực hiện công việc có thể là một sự ngăn chặn quan trọng đến sự
thành công của công tác đánh giá. Người được đánh giá thường từ chối để đồng ý
đến phương pháp và kết luận đánh giá kết quả thực hiện công việc bởi vì họ không
thỏa mãn những mong đợi của họ về tiến trình (Blau, 1999; Robert, 1998; Fletcher,
2001; Eichel, & Bender, 1984; Grote, 1996). Khi người được đánh giá không thừa
nhận được sự công bằng và tin tưởng vào tiến trình đánh giá thực hiện, họ sẽ nhanh
chóng để từ chối tầm quan trọng của hệ thống đánh giá (Wilson, 1991; Roberts,
1998; Blau, 1999; Eichel, & Bender, 1984, Grote, 1996). Hơn thế nữa, người được
đánh giá có thể tranh cãi về tiến trình đánh giá nếu kết quả đánh giá không phù hợp
với kết quả đánh giá thực hiện thỏa đáng trong quá khứ (Gray, 2002; Neck et al.,
1995). Nó xuất hiện trường hợp nhiều người được đánh giá thường miễn cưỡng để
có tiến trình đánh giá một cách nghiêm trọng (Vinson, 1996; Kondrasuk et al.,
1999). Trong nhiều trường hợp hệ thống đánh giá không cung cấp sự giao tiếp hiệu
quả. Ví dụ, một vài người được đánh giá cảm thấy họ được cho những thông tin
không chính xác về điều kiện thực hiện công việc (Roberts, 1998; Eichel & Bender,
1984; Grote, 1996). Trong phần kết luận của đánh giá kết quả thực hiện công việc,
nhiều lần người được đánh giá không được cho những chỉ dẫn về cách để sử dụng
những thông tin phản hồi để thực hiện những công việc trong tương lai (Vinson,
1996; Neck et al., 1995; Fletcher, 2001; Eichel, & Bender, 1984; Grote, 1996).
Thêm vào đó, những chỉ dẫn cho quá trình thực hiện, người được đánh giá có thể
diễn tả sự không thỏa mãn với lượng và loại phản hồi mà họ nhận được (Roberts,
1998; Eichel & Bender,1984; Grote, 1996). Nó xuất hiện nhiều trường hợp người
được đánh giá cảm thấy bất tiện vì họ có rất ít hoặc không có cơ hội đến sự ảnh
hưởng của tiến trình đánh giá thực hiện (Fletcher, 2001; Wilson, 1991). Để phát
triển hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc, sự thiếu vắng của sự hỗ trợ phụ
15
thuộc phải được chú trọng (Gray, 2002; Crow, 1996; Kondrasuk et al., 1999, Eichel
& Bender, 1984; Grote, 1996).
1.1.3.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi cần đánh giá.
(Trần Kim Dung, 2010) Khi được phân công công việc, nhân viên cũng đồng
thời được thông báo về tiêu chuẩn đánh giá đặt ra đối với công việc. Trước các kỳ
thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân
viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, phương pháp
đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân
viên.
1.1.3.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho
nhân viên
- Phỏng vấn đánh giá
Lãnh đạo sẽ tiến hành việc đánh giá ngay sau khi nhận được kết quả tự
đánh giá của nhân viên. Việc đánh giá phải căn cứ trên hệ thống tiêu chuẩn đã được
qui định, tiến trình và thủ tục đánh giá cũng cần được tuân thủ, không nên vì một lý
do khách quan nào đó, lãnh đạo vi phạm các qui định về mặt thủ tục và tiến trình
thực hiện. Như đã trình bày ở trên, tiêu chuẩn đánh giá sẽ được xây dựng căn cứ
trên phân tích công việc và bản tiêu chuẩn yêu cầu để thực hiện công việc. Tiêu
chuẩn đánh giá sẽ giúp lãnh đạo đánh giá chính xác, công bằng, tránh lỗi thiên vị,
thành kiến, bình quân chủ nghĩa.
Phỏng vấn đánh giá có lẽ là phần quan trọng nhất trong toàn bộ tiến trình đánh
giá. Phỏng vấn đánh giá giúp nhà quản lý có cơ hội thảo luận với cấp dưới về
những ghi nhận hoàn thành công việc của họ và phát hiện những phần có thể cải
tiến và phát triển. Đó cũng là dịp để xác định thái độ làm việc của nhân viên một
cách sâu sắc hơn và vì vậy sẽ giúp cải thiện cầu nối thông tin giữa lãnh đạo và nhân
viên.
Hình thức phỏng vấn đánh giá được sử dụng hay không phần lớn tùy thuộc
vào mục đích của buổi phỏng vấn, hệ thống đánh giá được sử dụng và việc tổ chức
16
đánh giá. Đa phần các buổi phỏng vấn đánh giá đều cố gắng phản hồi cho nhân viên
biết họ đã thực hiện công việc tốt như thế nào và tập trung vào việc hoạch định việc
phát triển nhân viên trong tương lai. Phỏng vấn cần được lên lịch trước đủ để cho
người được phỏng vấn và người phỏng vấn chuẩn bị sẳn sàng cho việc thảo luận.
Thông thường từ 10 ngày đến hai tuần là thời gian chuẩn bị thích hợp trước khi
phỏng vấn.
-
Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá
Đây là một khâu khá quan trọng trong tiến trình đánh giá nhưng đa phần đều
bị người lãnh đạo loại bỏ do họ chủ quan cho rằng tiêu chuẩn đánh giá đã chính
xác, không còn vấn đề gì phải bàn cải. Lý do thứ hai khiến người lãnh đạo loại bỏ
khâu này do họ là những người ngại đụng chạm, không có khả năng giao tiếp tốt,
không muốn đối mặt với những dư luận xấu sau những kỳ đánh giá. Lý do thứ ba,
người lãnh đạo không nắm bắt, không giám sát tốt việc thực hiện công việc của
nhân viên nên họ cảm thấy không đủ thông tin để quyết định kết quả đánh giá
nhân viên khi đối thoại trực diện. Dĩ nhiên, khi thảo luận về kết quả đánh giá, sẽ
không tránh khỏi sự bất đồng ý kiến giữa lãnh đạo và nhân viên về kết quả đánh giá.
Vì vậy, nhà lãnh đạo cần tránh thái độ chỉ trích, thành kiến đối với nhân viên và hãy
nhớ rằng chúng ta đang đánh giá hiệu quả công việc, không đánh giá cá nhân.
Những người lãnh đạo tốt thường nắm những cơ hội này để hiểu hơn về nhân
viên dưới quyền. Việc thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên sẽ giúp lãnh đạo
biết được nhân viên đang gặp những khó khăn gì trong thực hiện công việc, biết
được việc phân công công việc của mình đã phù hợp chưa; tìm hiểu những điều
nhất trí và chưa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt, những điểm cần
khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên; thông qua đó, người
lãnh đạo sẽ biết cần thực hiện những gì để tạo điều kiện cho nhân viên làm việc tốt
hơn, hiệu quả hơn. Để làm tốt khâu thảo luận này, chắc chắn người lãnh đạo sẽ tốn
nhiều thời gian do vậy người lãnh đạo có kinh nghiệm đánh giá sẽ tiến hành những
buổi đánh giá không chính thức trong quá trình thực hiện công việc, vì vậy sẽ đỡ
mất thời gian trong kỳ đánh giá chính thức.
