Tác động của hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến ý định nghỉ việc thông qua động lực phụng sự công và sự hài lòng trong công việc của cán bộ không chuyên trách xã thị trấn, huyện hóc môn

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

--

Trịnh Ngọc Sơn
TÁC ĐỘNG CỦA HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
ĐẾN Ý ĐỊNH NGHỈ VIỆC THÔNG QUA ĐỘNG LỰC PHỤNG SỰ CÔNG
VÀ SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA
CÁN BỘ KHÔNG CHUYÊN TRÁCH XÃ – THỊ TRẤN, HUYỆN HÓC MÔN
Chuyên ngành: Quản lý công
Mã số : 60340403

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS – TS Nguyễn Hữu Huy Nhựt

Hóc Môn - Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên Trịnh Ngọc Sơn, tôi xin cam đoan luận văn này là do chính tôi thực
hiện. Trong quá trình thực hiện luận văn, tôi đã tự mình nghiên cứu tài liệu và trao
đổi với giáo viên hƣớng dẫn.
Các nội dung, số liệu và các đoạn trích dẫn sử dụng trong luận văn đều trung
thực.
Tôi xin chịu trách nhiệm với những cam kết trên.
Hóc Môn, ngày 15 tháng 10 năm 2017
TÁC GIẢ

Trịnh Ngọc Sơn


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến PGS – TS
Nguyễn Hữu Huy Nhựt đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn.
Ngoài ra tôi xin gửi lời cảm ơn đến:
Quý thầy, cô giảng viên trong và ngoài trƣờng Đại học kinh tế Thành phố Hồ
Chí Minh đã trang bị cho tôi những kiến thức quý báu làm nền tảng cho việc thực
hiện luận văn này.
Các đồng nghiệp, các đồng chí cán bộ không chuyên trách tại huyện Hóc
Môn đã nhiệt tình giúp đỡ tôi hoàn chỉnh, trả lời phiếu khảo sát, đây là nguồn dữ
liệu quan trọng cho việc đánh giá, phân tích của luận văn.
Tác giả các bài nghiên cứu, tác giả các bài báo khoa học đã cung cấp cho tôi
thông tin tham khảo hữu ích cho luận văn.

TÁC GIẢ

Trịnh Ngọc Sơn


DANH MỤC HÌNH VÀ BẢNG BIỂU

Danh mục hình
Hình 2. 1: Mô hình nghiên cứu ................................................................................... 22
Hình 3. 1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 25
Hình 4. 1: Biểu đồ Scatter thể hiện mối liên hệ giữa biến Hoạt động quản trị nguồn
nhân lực và động lực phụng sự công........................................................................... 47
Hình 4. 2: Biểu đồ Scatter thể hiện mối liên hệ giữa biến động lực phụng sự công và
sự hài lòng công việc ................................................................................................... 49

Danh mục bảng
ơ

[

Bảng 3. 1: Thang đo hoạt động quản trị nguồn nhân lực ............................................ 27
Bảng 3. 2: Thang đo Động lực phụng sự công ........................................................... 28
Bảng 3. 3: Thang đo Sự hài lòng trong công việc....................................................... 29
Bảng 3. 4: Thang đo Ý định nghỉ việc ........................................................................ 29
Bảng 4. 1: Kết quả thống kê mẫu nghiên cứu ............................................................. 35
Bảng 4. 2: Kết quả thống kê đại lƣợng nghiên cứu..................................................... 36
Bảng 4. 3: Kết quả phân tích chéo .............................................................................. 38
Bảng 4. 4: Hệ số Cronbach’s Alpha hoạt động quản trị nguồn nhân lực.................... 39
Bảng 4. 5: Hệ số Cronbach’s Alpha động lực phụng sự công .................................... 40
Bảng 4. 6: Hệ số Cronbach’s Alpha đo sự hài lòng trong công việc .......................... 40
Bảng 4. 7: Hệ số Cronbach’s Alpha đo ý định nghỉ việc ............................................ 41
Bảng 4. 8: Kết quả phân tích EFA các thang đo của mô hình nghiên cứu ................. 42
Bảng 4. 9: Total Variance Explained .......................................................................... 44
Bảng 4. 10: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Hoạt động quản trị và động lực
phụng sự công ............................................................................................................. 45
Bảng 4. 11: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Hoạt động quản trị và động lực
phụng sự công ............................................................................................................. 46
Bảng 4. 12: Phân tích phƣơng sai ANOVA giữa 2 biến Hoạt động quản trị và động
lực phụng sự công ....................................................................................................... 46
Bảng 4. 13: Kết quả tóm tắt mô hình giữa hai biến Động lực phụng sự công và sự
hài lòng trong công việc .............................................................................................. 47
Bảng 4. 14: Kết quả hồi quy tuyến tính giữa biến Động lực phụng sự công và Sự hài
lòng trong công việc .................................................................................................... 48
Bảng 4. 15: Phân tích phƣơng sai ANOVA giữa 2 Động lực phụng sự công và sự
hài lòng trong công việc .............................................................................................. 49

Bảng 4. 16: Kết quả tóm tắt mô hình hồi quy với biến phụ thuộc là ý định nghỉ việc50
ơ


Bảng 4. 17: Kết quả hồi quy tuyến tính với biến phụ thuộc là ý định nghỉ việc ....... 50
Bảng 4. 18: Phân tích phƣơng sai ANOVA với biến phụ thuộc là ý định nghỉ việc . 51
Bảng 4. 19: Kết quả kiểm định Indepent-sample T – test giữa Giới tính và ý định
nghỉ việc ...................................................................................................................... 51
Bảng 4. 20: Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa độ tuổi và động lực phụng
sự công ........................................................................................................................ 52
Bảng 4. 21: Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa thu nhập và động lực phụng
sự công ........................................................................................................................ 53
Bảng 4. 22: So sánh thu nhập và PSM (trung bình) .................................................... 53
Bảng 4. 23: Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa thu nhập và sự hài lòng công
việc .............................................................................................................................. 54
Bảng 4. 24: Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa thu nhập và ý định nghỉ việc54
Bảng 4. 25: So sánh về Thu nhập và ý định nghỉ việc (trung bình) ............................ 55
Bảng 4. 26: Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa thâm niên và động lực phụng
sự công ........................................................................................................................ 55
Bảng 4. 27: So sánh giữa thâm niên và PSM (trung bình).......................................... 56
Bảng 4. 28: Kết quả kiểm định one-way ANOVA giữa vị trí công tác và ý định nghỉ
việc .............................................................................................................................. 57


BẢNG VIẾT TẮT
Cán bộ không chuyên trách: những ngƣời hoạt động không chuyên trách
Biên chế: là số ngƣời làm việc trong đơn vị sự nghiệp của Nhà nƣớc, do đơn
vị quyết định hoặc đƣợc cấp có thẩm quyền phê duyệt theo hƣớng dẫn của Nhà
nƣớc.
HRM: Human Resource Managerment

PSM: Public Service Motivation
JS: Job Satisfation
IT: Turnover intention
P – O: personal - Organization
TP: Thành phố
NĐ-CP: Nghị định Chính phủ
VIF: Variance inflation factor
Sig: Significance
EFA: Exploratory Factor Analysis
KMO: Kaiser-Meyer-Olkin of Sampling Adeqacy


MỤC LỤC
Chƣơng 1: MỞ ĐẦU ................................................................................................. 1
1.1 Lý do chọn đề tài ........................................................................................................ 1
1.2 Bối cảnh nghiên cứu ................................................................................................... 2
1.2.1 Đặc điểm tình hình huyện Hóc Môn .................................................................. 2
1.2.2 Tình hình cán bộ không chuyên trách huyện Hóc Môn................................... 2
1.2.3 Về tình hình cán bộ không chuyên trách tại các tổ chức công ........................ 3
1.3 Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................... 6
1.4 Câu hỏi nghiên cứu .................................................................................................... 6
1.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................................. 7
1.5.1 Đối tƣợng nghiên cứu .......................................................................................... 7
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................. 7
1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ............................................................................. 7
1.7 Phƣơng pháp nghiên cứu........................................................................................... 7

Chƣơng 2 .................................................................................................................... 9
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU .......................................... 9
2.1. Các khái niệm ............................................................................................................ 9

2.1.1 Cán bộ không chuyên trách (Những ngƣời hoạt động không chuyên trách) 9
2.1.2. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) ....... 10
2.1.3. Động lực phụng sự công (Public Service Motivation) ................................... 12
2.1.4 Sự hài lòng trong công việc (Job Satisfation) .................................................. 12
2.1.5 Ý định nghỉ việc (Turnover Intentions) ........................................................... 14
2.2 Các nghiên cứu ......................................................................................................... 14
2.2.1 Các nghiên cứu nƣớc ngoài............................................................................... 14
2.2.2 Các nghiên cứu trong nƣớc............................................................................... 15
2.3 Các lập luận giả thuyết ............................................................................................ 16
2.3.1 Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và động lực phụng sự
công .............................................................................................................................. 16
2.3.2 Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực với ý định nghỉ việc 17
2.3.3 Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công với sự hài lòng trong công việc 18
2.3.4 Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công với ý định nghỉ việc ................... 19
2.3.5 Mối quan hệ giữa sự hài lòng trong công việc với ý định nghỉ việc. ............. 20


Chƣơng 3 .................................................................................................................. 23
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .......................................................................... 23
3.1. Thiết kế nghiên cứu ................................................................................................. 23
3.2. Quy trình nghiên cứu .............................................................................................. 25
3.3 Chọn mẫu .................................................................................................................. 25
3.4 Thang đo ................................................................................................................... 26
3.4.1 Thang đo hoạt động quản trị nguồn nhân lực ................................................ 26
3.4.2. Thang đo Động lực phụng sự công (Perry, 1996) .......................................... 27
3.4.3 Thang đo Sự hài lòng trong công việc (Lucas, 1990) ...................................... 28
3.4.4 Thang đo Ý định nghỉ việc (Cammann (1979))............................................... 29
3.4.5 Các biến kiểm soát ............................................................................................. 30
3.5 Phƣơng pháp xử lý số liệu ....................................................................................... 30
3.5.1 Làm sạch dữ liệu ................................................................................................ 30

3.5.2 Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha .......................................... 31
3.5.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) ............... 31
3.5.4 Kiểm định hệ số tƣơng quan và phân tích hồi quy bội .................................. 32
3.5.5 Phân tích phƣơng sai ANOVA, Independent sample T-Test ........................ 33
3.5.6 Thống kê mô tả .................................................................................................. 33

Chƣơng 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................. 35
4.1 Mô tả mẫu nghiên cứu ............................................................................................. 35
4.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo ................................................................................ 39
4.2.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo hoạt động quản trị nguồn nhân lực ............. 39
4.2.2 Kiểm định độ tin cậy thang đo động lực phụng sự công ................................ 39
4.2.3 Kiểm định độ tin cậy thang đo sự hài lòng trong công việc ........................... 40
4.2.4 Kiểm định độ tin cậy thang đo ý định nghỉ việc ............................................. 41
4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA .......................................................................... 41
4.4 Phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết ...................................................... 45
4.4.1. Giả thuyết H1: Hoạt động quản trị tác động thuận đến động lực phụng sự
công .............................................................................................................................. 45
4.4.2. Giả thuyết H3: Động lực phụng sự công tác động thuận đến sự hài lòng
trong công việc ............................................................................................................ 47
4.4.3. Kiểm định các giả thuyết còn lại bằng mô hình hồi quy bội......................... 50
4.5 Phân tích ANOVA .................................................................................................... 51


4.5.1. Kiểm định biến Giới tính ................................................................................. 51
4.5.2. Kiểm định biến độ tuổi ..................................................................................... 52
4.5.3. Kiểm định biến thu nhập ................................................................................. 52
4.5.4. Kiểm định biến thâm niên ............................................................................... 55
4.5.5. Kiểm định biến vị trí công tác ......................................................................... 56

CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ......................................................... 58

5.1 Tóm tắt kết quả nghiên cứu .................................................................................... 58
5.2 Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cứu tiếp theo ............................................... 58
5.2.1 Hạn chế của đề tài.............................................................................................. 58
5.2.2 Hƣớng nghiên cứu tiếp theo ............................................................................. 59
5.3 Khuyến nghi tập trung các giải pháp ..................................................................... 60
5.4 Khuyến nghị chính sách........................................................................................... 61
5.5. Kết luận .................................................................................................................... 63

Tài liệu tham khảo .................................................................................................. 64
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI THẢO LUẬN .................................................... 67
PHỤ LỤC 2: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ....................................................... 72
PHỤ LỤC CÁC BẢNG BIỂU ................................................................................ 75


1

Chƣơng 1: MỞ ĐẦU
1.1 Lý do chọn đề tài
Trong bộ máy hành chính công, Cán bộ, công chức là những ngƣời trực tiếp
thực hiện, triển khai các chủ trƣơng, chính sách của Đảng, pháp luật của Nhà nƣớc
đến nhân dân; bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp của nhân dân; là cầu nối giữa chính
quyền các cấp với nhân dân. Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu phát triển của đất nƣớc
trong giai đoạn hiện nay, xây dựng đội ngũ cán bộ, công chức có chất lƣợng, đảm
bảo đủ “tâm”, đủ “tầm” là sự quan tâm hàng đầu của Đảng và Nhà nƣớc.
Cán bộ, công chức làm việc tại các xã – thị trấn gồm có cán bộ chuyên trách
(còn đƣợc gọi là công chức) và cán bộ không chuyên trách (những ngƣời hoạt động
không chuyên trách). Đội ngũ cán bộ chuyên trách cấp xã – thị trấn là những ngƣời
thực hiện các nhiệm vụ chính theo cơ cấu vị trí công tác, quy định trong Luật tổ
chức chính quyền, đƣợc hƣởng đầy đủ các chế độ, chính sách theo luật cán bộ, công
chức, đƣợc công nhận vào biên chế của cơ quan, đơn vị (qua kỳ thi tuyển công chức

hoặc do công tác điều động cán bộ). Còn đội ngũ cán bộ không chuyên trách gồm
những ngƣời chƣa thông qua kỳ thi công chức, chƣa đƣợc công nhận vào biên chế
của cơ quan đơn vị, đa số làm việc theo cơ chế hợp đồng, chịu trách nhiệm hỗ trợ
cán bộ chuyên trách trong công việc hoặc đảm nhiệm các vị trí công việc khuyết (do
thiếu nhân sự).
Tại Thành phố Hồ Chí Minh hiện nay, do khối lƣợng và tính chất công việc
đặt ra đòi hỏi ngày càng cao nên tại một số nơi cán bộ không chuyên trách phải đảm
nhiệm khối lƣợng công việc giống nhƣ cán bộ chuyên trách, họ là một phần không
thể thiếu trong các hoạt động hành chính công tại cơ quan, đơn vị. Tuy nhiên các
chế độ đãi ngộ, mức lƣơng, phụ cấp hiện nay dành cho cán bộ không chuyên trách
là rất hạn chế, điều kiện làm việc chƣa đảm bảo cho cán bộ không chuyên trách có
đƣợc một cuộc sống ổn định, do đó ngày càng nhiều cán bộ không chuyên trách
không tiếp tục gắn bó với công việc.
Một trong những yếu tố quyết định, ảnh hƣởng đến ý định nghỉ việc của cán
bộ không chuyên trách chính là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại các cơ


2

quan, đơn vị nơi cán bộ không chuyên trách làm việc. Các hoạt động quản trị nguồn
nhân lực phải thực sự đa dạng, có ý nghĩa; phải động viên, khích lệ thì mới có thể
hạn chế tối đa ý định nghỉ việc của lực lƣợng cán bộ không chuyên trách.
Trƣớc đây đã có nhiều tài liệu nghiên cứu về cán bộ công chức xã – thị trấn,
tuy nhiên hiếm hoặc có rất ít bài nghiên cứu nói về cán bộ không chuyên trách xã –
thị trấn. Với đề tài nghiên cứu này, chúng tôi sẽ bổ sung thêm trong đối tƣợng
nghiên cứu về cán bộ, công chức cấp xã – thị trấn để từ đó các nhà quản lý công có
cái nhìn tổng quát hơn, sâu sắc hơn đối với đối tƣợng cán bộ không chuyên trách xã
– thị trấn từ đó có thể đề xuất các giải pháp thiết thực trong hoạt động quản trị
nguồn nhân lực góp phần giảm ý định nghỉ việc, nâng cao chất lƣợng làm việc của
cán bộ không chuyên trách, nâng cao các giá trị công, đem lại lợi ích cho nhân dân.

1.2 Bối cảnh nghiên cứu
1.2.1 Đặc điểm tình hình huyện Hóc Môn
Huyện Hóc Môn là huyện ngoại thành nằm ở cửa ngõ phía Tây Bắc của
Thành phố Hồ Chí Minh, phía Bắc giáp huyện Củ Chi, Thành phố Hồ Chí Minh;
phía Nam giáp Quận 12, Thành phố Hồ Chí Minh; phía Đông giáp Thị xã Thuận
An, tỉnh Bình Dƣơng; phía Tây giáo huyện Đức Hòa, tỉnh Long An.
Hóc Môn có diện tích tự nhiên 10.943,4 ha gồm 11 xã, 01 thị trấn với 87 ấp
– khu phố, 1.449 tổ nhân dân – tổ dân phố; toàn huyện có 93.659 hộ dân với
496.437 nhân khẩu.
Về cơ cấu tổ chức đảng: Đảng bộ huyện Hóc Môn có 41 cơ sở tổ chức Đảng
trực thuộc (gồm 12 đảng bộ xã – thị trấn, 6 đảng bộ cơ quan, ban , ngành huyện và
23 chi bộ trực thuộc), có 266 chi bộ trực thuộc đảng bộ cơ sở, với tổng số 5.691
đảng viên.
Về tổ chức chính quyền: đội ngũ cán bộ, công chức chuyên môn cấp huyện
có 226 ngƣời. Công chức 12 xã – thị trấn là 139 ngƣời, cán bộ không chuyên trách
12 xã – thị trấn là 311 ngƣời.
1.2.2 Tình hình cán bộ không chuyên trách huyện Hóc Môn
Theo báo cáo số 347 – BC/HU ngày 14 tháng 9 năm 2017 của Huyện ủy Hóc


3

Môn về chiến lƣợc công tác cán bộ trong tình hình mới, trong đó có thống kê Cán
bộ không chuyên trách huyện Hóc Môn có 311 ngƣời. Bao gồm:
* Giới tính
- Nam: 167 ngƣời
- Nữ: 227 ngƣời
* Độ tuổi
- Dƣới 30 tuổi: 77 ngƣời
- Từ 30 – 40 tuổi: 192 ngƣời

- Từ 41 – 45 tuổi: 5 ngƣời
- Từ 46 – 50 tuổi: 11 ngƣời
- Từ 51 – 55 tuổi: 12 ngƣời
- Trên 55 tuổi: 14 ngƣời
* Trình độ chuyên môn
- Trung cấp: 69 ngƣời
- Cao đẳng: 34
- Đại học chính quy: 53 ngƣời
- Đại học không chính quy: 152 ngƣời
- Thạc sĩ: 01 ngƣời
* Trình độ chính trị
- Chƣa qua đào tạo: 58 ngƣời
- Sơ cấp: 58 ngƣời
- Trung cấp: 193 ngƣời
- Cao cấp: 2 ngƣời
1.2.3 Về tình hình cán bộ không chuyên trách tại các tổ chức công
1.2.3.1 Trong công tác tuyển dụng và cho nghỉ việc
Cán bộ chuyên trách là những ngƣời đã thông qua kỳ thi tuyển công chức và
đƣợc bố trí vị trí công tác theo đề án vị trí việc làm của cơ quan, đơn vị. Trong khi
đó cán bộ không chuyên trách do chƣa thông qua kỳ thi tuyển công chức nên đƣợc
tuyển dụng vào làm việc để hỗ trợ cán bộ chuyên trách hoặc thay thế tại các vị trí


4

khuyết nhân sự. Một số đơn vị do đã đủ chỉ tiêu biên chế nên không thể tuyển thêm
biên chế, chỉ có thể hợp đồng thêm cán bộ không chuyên trách dƣới hình thức hợp
đồng lao động, những ngƣời này không đƣợc tính trong tổng số chỉ tiêu biên chế
của đơn vị.
Theo luật Cán bộ, công chức, Cán bộ chuyên trách 02 năm không hoàn thành

nhiệm vụ thì mới xem xét cho nghỉ việc. Và để đánh giá cán bộ có hoàn thành
nhiệm vụ hay không phải thành lập Hội đồng thi đua khen thƣởng và bình xét vào
cuối năm. Trong khi đó, đối với cán bộ không chuyên trách khi bị cho nghỉ việc
việc, thủ trƣởng đơn vị có quyền chấm dứt hợp đồng lao động mà không cần thông
qua Hội đồng thi đua khen thƣởng. Do đó mức độ “an toàn” trong công việc của cán
bộ không chuyên trách rất ít, khiến họ không an tâm trong công việc.
1.2.3.2 Các chế độ, chính sách lƣơng bổng, phụ cấp
Cán bộ chuyên trách và không chuyên trách đều đƣợc hƣởng lƣơng từ ngân
sách nhà nƣớc. Tuy nhiên cán bộ không chuyên trách không đƣợc nâng bậc lƣơng
định kỳ nhƣ cán bộ chuyên trách (Theo Nghị định số 121/2003/NĐ-CP và Luật cán
bộ, công chức (2008)) trong đó, cán bộ chuyên trách do đã là công chức nên đƣợc
nâng lƣơng định kỳ tùy theo trình độ chuyên môn và ngạch công tác mà có thể tăng
lƣơng 2 hoặc 3 năm / lần. Cán bộ không chuyên trách không phải là công chức nên
có mức lƣơng cố định, tùy thuộc vào hệ số lƣơng cơ bản và hợp đồng lao động theo
quy định của Nhà nƣớc.
Mặt khác, cán bộ không chuyên trách cấp xã cũng không đƣợc hƣởng các
phụ cấp công vụ, phụ cấp chức vụ, phụ cấp công tác đảng – đoàn thể. Tuy nhiên,
đối với cán bộ chuyên trách cấp xã – thị trấn thì họ đƣợc nhận các khoản phụ cấp
này (Theo Điều 7 Nghị định số 92/2009/NĐ-CP). Đây cũng là một trong những bất
cập khi một số chức danh cấp phó (Phó Bí thƣ đoàn thanh niên, Phó Chỉ huy trƣởng
quân sự, Phó Trƣởng công an xã, Phó Chủ tịch Mặt trận Tổ quốc,...) cũng cũng phải
đảm nhận số lƣợng công việc tƣơng đƣơng với một số vị trí chuyên trách tại các xã
– thị trấn.


5

1.2.3.3 Các chế độ, chính sách bảo hiểm
Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế: cán bộ không chuyên trách đóng bảo hiểm
xã hội với tỷ lệ đóng là 22% theo mức lƣơng cơ sở với hệ số lƣơng là 1 (trong đó

ngƣời lao động đóng 8%, ngƣời sử dụng lao động đóng 14%). Điều này có nghĩa
nếu một ngƣời làm việc với hệ số lƣơng là 2,34 thì mức đóng bảo hiểm xã hội vẫn
là 1 nhân cho mức lƣơng cơ sở, trong khi đối với công chức thì mức đóng là 2,34
nhân cho mức lƣơng cơ sở. Điều này làm cho mức đóng bảo hiểm xã hội của cán bộ
không chuyên trách thấp, khi đến tuổi về hƣu, số lƣơng hƣu nhận đƣợc sẽ thấp,
không đảm bảo nhu cầu.
Theo Luật Bảo hiểm xã hội số 58/2014/QH13, Cán bộ không chuyên trách là
nữ khi sinh con sẽ không đƣợc hƣởng chế độ thai sản nhƣ công chức. Khi ốm đau
phải nghỉ việc ở nhà không đƣợc hƣởng chế độ bảo hiểm xã hội là đƣợc 75% lƣơng
nhƣ công chức.
Bảo hiểm thất nghiệp: Trƣớc năm 2009, cán bộ không chuyên trách khi
nghỉ việc sẽ đƣợc hƣởng trợ cấp thất nghiệp do ngân sách nhà nƣớc chi trả. Tuy
nhiên từ năm 2009 không còn đƣợc hƣởng trợ cấp thất nghiệp do ngân sách nhà
nƣớc cấp mà phải đóng bảo hiểm thất nghiệp bằng 1% mức lƣơng cơ sở. Ủy ban
nhân dân xã, thị trấn (tức đơn vị sử dụng lao động) đóng 1% và ngân sách nhà nƣớc
đóng 1%. Từ tháng 1 năm 2016 đến nay thì theo Luật Bảo hiểm xã hội số
58/2014/QH13, có hiệu lực ngày 01/01/2016, cán bộ không chuyên trách không
đóng bảo hiểm thất nghiệp nữa và chờ hƣớng dẫn. Nhƣ vậy từ tháng 1/2016 trong
khi chờ hƣớng dẫn, ngƣời hoạt động không chuyên trách khi nghỉ việc sẽ không
đƣợc hƣởng trợ cấp thất nghiệp nữa.
1.2.3.4 Về cơ hội thăng tiến
Cán bộ không chuyên trách ít hoặc hiếm khi đƣợc đề bạt, bổ nhiệm chức vụ
cao trong cơ cấu bộ máy vì một trong những tiêu chuẩn đặt ra đối với đa số chức vụ
phải là công chức, chỉ một số chức danh trƣởng các hội đoàn thể, hội quần chúng
mới đƣợc bố trí cán bộ không chuyên trách.


6

1.3 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu này nhằm khảo sát:
1. Mối quan hệ giữa Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và động lực phụng sự
công của cán bộ không chuyên trách.
2. Mối quan hệ giữa Hoạt động quản trị nguồn nhân lực và ý định nghỉ việc của
cán bộ không chuyên trách.
3. Mối quan hệ giữa Động lực phụng sự công và sự hài lòng trong công việc
của cán bộ không chuyên trách.
4. Mối quan hệ giữa động lực phụng sự công và Ý định nghỉ việc của cán bộ
không chuyên trách.
5. Mối quan hệ giữa Sự hài lòng trong công việc và ý định nghỉ việc của cán bộ
không chuyên trách.
6. Ngoài các mục tiêu trên, nghiên cứu còn nhằm mục tiêu bổ sung thêm cho
các nhà quản trị công một cách nhìn tổng quát, chính xác hơn về các yếu tố tác động
đến mục tiêu, động lực làm việc của cán bộ không chuyên trách, những yếu tố nào
có vai trò quyết định trong việc giảm thiểu tối đa ý định nghỉ việc của cán bộ không
chuyên trách từ đó sẽ có những giải pháp, đề xuất thiết thực, phù hợp với tình hình
thực tế nhằm hỗ trợ và nâng cao chất lƣợng hoạt động của lực lƣợng này.
1.4 Câu hỏi nghiên cứu
Tƣơng ứng với 5 mục tiêu nghiên cứu trên, có 5 câu hỏi nghiên cứu
Câu hỏi 1: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động đến động lực
phụng sự công của cán bộ không chuyên trách hay không?
Câu hỏi 2: Hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tác động đến ý định nghỉ
việc của cán bộ không chuyên trách hay không?
Câu hỏi 3: Động lực phụng sự công có tác động đến sự hài lòng trong công
việc của cán bộ không chuyên trách hay không?
Câu hỏi 4: Động lực phụng sự công của cán bộ không chuyên trách tác động
nhƣ thế nào đến ý định nghỉ việc của họ?


7

Câu hỏi 5: Sự hài lòng trong công việc của cán bộ không chuyên trách tác
động đến ý định nghỉ việc nhƣ thế nào?
1.5 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1 Đối tƣợng nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: hoạt động quản trị nguồn nhân lực, động lực phụng
sự công, sự thỏa mãn trong công việc và ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên
trách khu vực xã – thị trấn, huyện Hóc Môn, Thành phố Hồ Chí Minh.
- Đối tƣợng khảo sát nhằm thu thập dữ liệu cho đề tài: là cán bộ không
chuyên trách tại 12 xã – thị trấn, huyện Hóc Môn, Thành phố Hồ Chí Minh.
1.5.2 Phạm vi nghiên cứu
- Nghiên cứu đƣợc thực hiện trong tháng 9 năm 2017, tại huyện Hóc Môn.
1.6 Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Từ kết quả nghiên cứu của đề tài chúng ta có thể biết đƣợc những yếu tố nào
ảnh hƣởng lớn đến ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên trách. Từ đó có thể
cung cấp thêm thông tin tham khảo cho các nhà quản lý công trong việc xây dựng
các chế độ, chính sách công phù hợp, tạo động lực để đội ngũ cán bộ không chuyên
trách tại các xã – thị trấn có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất.
1.7 Phƣơng pháp nghiên cứu
Sử dung phƣơng pháp nghiên cứu định tính để hoàn thiện mục tiêu nghiên
cứu, mô hình nghiên cứu và hệ thống các bảng câu hỏi, bổ sung các biến kiểm soát;
kết hợp với phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng để xử lý, phân tích số liệu khảo
sát, từ đó có cơ sở để đề xuất các giải pháp, khuyến nghị các chính sách.
1.8 Cấu trúc luận văn
Chƣơng 1: Mở đầu
Giới thiệu lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, câu
hỏi nghiên cứu, đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Trình bày các khái niệm về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, động lực
phụng sự công, sự hài lòng trong công việc, và ý định nghỉ việc. Lập luận giả thuyết

8

về hoạt động quản trị nguồn nhân lực với động lực phụng sự công và ý định nghỉ
việc; giả thuyết về động lực phụng sự công với sự hài lòng trong công việc và ý
định nghỉ việc, của sự hài lòng trong công việc và ý định nghỉ việc; từ đó đề xuất
mô hình nghiên cứu.
Chƣơng 3: Phƣơng pháp nghiên cứu
Trình bày phƣơng pháp nghiên cứu, thiết kế nghiên cứu, phƣơng pháp chọn
mẫu, xây dựng thang đo cho các yếu tố, phƣơng pháp để phân tích.
Chƣơng 4: Phân tích dữ liệu và bình luận
Chƣơng này trình bày các kết quả phân tích từ dữ liệu thu thập của nghiên
cứu bao gồm mô tả thống kê mẫu, kết quả kiểm định thang đo, kết quả kiểm định
các giả thuyết nghiên cứu đã đƣa ra.
Chƣơng 5. Kết luận
Tóm tắt kết quả nghiên cứu, những hạn chế, ý nghĩa đóng góp học thuật, ý
nghĩa thực tiễn đối với quản lý công trên địa bàn huyện Hóc Môn của nghiên cứu,
đề xuất kiến nghị và hƣớng nghiên cứu kế tiếp.


9

Chƣơng 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Các khái niệm
2.1.1 Cán bộ không chuyên trách (Những ngƣời hoạt động không chuyên
trách)
Năm 1998, Ủy ban Thƣờng vụ Quốc hội ban hành Pháp lệnh Cán bộ, công
chức điều chỉnh về cán bộ, công chức trong các cơ quan, tổ chức của Đảng, Nhà

nƣớc và tổ chức chính trị - xã hội. Đối với cấp xã, Pháp lệnh Cán bộ, công chức ra
đời đã giúp các cơ quan nhà nƣớc có cơ sở phân định đƣợc cán bộ cấp xã, công
chức cấp xã với “những ngƣời hoạt động không chuyên trách ở cấp xã”. Trên cơ sở
Pháp lệnh Cán bộ, công chức, ngày 21/10/2003 Chính phủ ban hành Nghị định số
121/2003/NĐ-CP quy định về số lƣợng, chế độ, chính sách đối với cán bộ chuyên
trách, công chức cấp xã, chế độ đối với cán bộ không chuyên trách cấp xã. Nghị
định số 121/2003/NĐ-CP lần đầu tiên tách bạch “cán bộ, công chức cấp xã” với
những “ngƣời hoạt động không chuyên trách ở cấp xã” và Nghị định này sử dụng
thuật ngữ “cán bộ không chuyên trách ở cấp xã” để chỉ nhóm đối tƣợng là những
ngƣời hoạt động không chuyên trách.
Nghị định số 121/2003/NĐ-CP ra đời đã tạo ra cơ sở pháp lý quan trọng cho
việc xác định chế độ, chính sách đối với đội ngũ cán bộ cấp cơ sở. Tuy nhiên, Nghị
định này ra đời trên cơ sở hƣớng dẫn thi hành Pháp lệnh Cán bộ, công chức. Do đó
khi Luật Cán bộ, công chức năm 2008 ra đời thì Chính phủ đã ban hành Nghị định
số 92/2009/NĐ-CP bãi bỏ Nghị định số 121/2003/NĐ-CP và trong Nghị định này
Chính phủ sử dụng thuật ngữ “những ngƣời hoạt động không chuyên trách ở cấp
xã” để phù hợp và thống nhất với Luật Cán bộ, công chức.
Bên cạnh đó, thuật ngữ “những ngƣời hoạt động không chuyên trách ở cấp
xã” nhƣng hiện nay đƣợc sử dụng trong Luật Cán bộ, công chức năm 2008 cũng
nhƣ Nghị định số 92/2009/NĐ-CP, trong nhiều văn bản quản lý nhà nƣớc từ trung
ƣơng đến một số địa phƣơng lại sử dụng thuật ngữ “cán bộ không chuyên trách ở
cấp xã”, đặc biệt có địa phƣơng còn sử dụng thuật ngữ “cán bộ hoạt động không


10

chuyên trách ở cấp xã” hoặc sử dụng thuật ngữ “cán bộ bán chuyên trách cấp xã” để
chỉ nhóm đối tƣợng này.
Cán bộ không chuyên trách cấp xã là đội ngũ dự bị của cán bộ, công chức
cấp xã, là nguồn quan trọng để bổ sung, hoàn thiện đội ngũ cán bộ, công chức cấp

xã – thị trấn. Họ là lực lƣợng luôn song hành cùng đội ngũ cán bộ, công chức cấp xã
trong việc làm cầu nối giữa Đảng, Nhà nƣớc với nhân dân, trực tiếp tham gia vào
các hoạt động của hệ thống chính trị cơ sở. Cán bộ không chuyên trách ở cấp xã –
thị trấn là lực lƣợng có nhiều đóng góp trong quá trình xây dựng và phát triển kinh
tế, xã hội của địa phƣơng
2.1.2. Hoạt động quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management)
Những năm gần đây, rất nhiều các tổ chức đặc biệt là các tổ chức công đã và
đang tiến hành cơ cấu lại mô hình hoạt động để thích ứng với điều kiện phát triển
của đất nƣớc nhằm nâng cao hiệu suất, hiệu quả làm việc của tổ chức. Một trong
những việc cần phải làm trong quá trình cải tiến là cơ cấu lại vị trí việc làm, nguồn
nhân lực của tổ chức, nhằm tìm cách nâng cao hiệu quả, chất lƣợng dịch vụ công và
kết quả là rất nhiều vị trí công việc đƣợc sắp xếp lại tác động trực tiếp đến cá nhân
trong tổ chức. Các hoạt động trên chính là một phần của hoạt động quản trị nguồn
nhân lực.
Storey (1989), tin rằng hoạt động quản trị nguồn nhân lực đƣợc coi nhƣ môt tập
hợp các chính sách liên quan đến một nền tảng ý thức và triết học’. Ông đề xuất 4
bình diện tạo thành của HRM
1. Sự hợp thành của niềm tin và giả định
2. Một lực đẩy chiến lƣợc để thông báo các quyết định về quản lý nhân sự.
3. Sự tham gia quan trọng của các nhà quản trị
4. Là một tập hợp các “đòn bẩy” để phát triển các mối quan hệ lao động.
Theo một khía cạnh khác, Hoạt động quản trị nguồn nhân lực còn là cách
tiếp cận chiến lƣợc và mạch lạc để quản lý tài sản có giá trị nhất của tổ chức gồm:
những ngƣời làm việc ở đó, từng cá nhân và tập thể để đóng góp vào việc đạt đƣợc
các mục tiêu của tổ chức (Armstrong, Michael, and Stephen Taylor. Armstrong's


11

handbook of human resource management practice. Kogan Page Publishers, 2014),

đây có lẽ chính là định nghĩa rõ nét nhất về hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong tổ chức công phải đảm bảo huy
động và sử dụng nguồn lực một cách hợp lý để đạt đƣợc mục tiêu nâng cao năng
suất, chất lƣợng dịch vụ của tổ chức.
1. Năng suất: đƣợc đo lƣờng bởi số sản phẩm mà một lao động làm ra trong 1
khoảng thời gian. Năng suất lao động của nhân viên trong tổ chức công thƣờng
đƣợc tác động bởi các nỗ lực từ chính nhân viên, từ chƣơng trình và hệ thống quản
lý của tổ chức.
2. Chất lượng: Trong các tổ chức công, Chất lƣợng của sản phẩm, dịch vụ công
là yếu tố quyết định sự thành công mang tính bền vững của tổ chức. Nếu một tổ
chức bị điều tiếng về việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ công chất lƣợng thấp cho
ngƣời dân, điều này sẽ làm giảm uy tín của tổ chức, thậm chí giảm uy tín của Đảng
và Nhà nƣớc.
Tầm quan trọng về chất lƣợng phục vụ đòi hỏi những thay đổi liên tục nhằm
cải cách hành chính trong thực hiện công việc. Do vậy giá trị đem lại cho ngƣời dân
và mức độ hài lòng của ngƣời dân cùng với những phƣơng pháp đo lƣờng truyền
thống khác trong quản trị nhân sự chính là cơ sở để đánh giá năng lực và hiệu quả
thực hiện công việc của nhân viên trong tổ chức.
Để đạt đƣợc các mục tiêu trên, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong các tổ
chức công phải đƣợc triển khai đồng bộ thông qua các chức năng có mối liên hệ
chặt chẽ với nhau:
·

Phân tích và lập kế hoạch nguồn nhân lực

·

Quản lý và sắp xếp nhân sự

·

Đào tạo và phát triển

·

Chính sách lƣơng thƣởng và đãi ngộ nhân sự

·

Sức khỏe và an toàn cho nhân viên

·

Các mối quan hệ lao động hài hòa


12

2.1.3. Động lực phụng sự công (Public Service Motivation)
Động lực phụng sự công đƣợc nhà nghiên cứu ngƣời Mỹ Rainey đề cập lần
đầu tiên vào năm 1982. Đây là động lực từ trong ý thức, tình cảm của ngƣời công
chức khi họ mong muốn đƣợc tự nguyện đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng
và xã hội.
Một nghiên cứu của Perry và Wise (1990, 368) cho thấy Động lực phụng sự
công là khuynh hƣớng một cá nhân phản ứng lại các động cơ bắt nguồn chủ yếu
hoặc duy nhất từ các cơ quan và tổ chức công. động lực phụng sự công xuất phát từ
3 nhóm động cơ chính:
- Động cơ duy lý (rational): Mong muốn tham gia vào tổ chức công để tham
gia vào quy trình hoạch định chính sách
- Động cơ chuẩn mực (norm-based): Mong muốn đƣợc phục vụ cộng đồng,

tinh thần đóng góp cho sự phát triển của xã hội, đất nƣớc, phục vụ ngƣời dân.
- Động cơ duy cảm (affective): Sự cam kết, cống hiến cho chƣơng trình,
chính sách công vì các chƣơng trình, chính sách đó có tác động lớn đến xã hội.
Theo Perry (1996) Động lực phụng sự công đƣợc đo lƣờng trên 04 bình diện:
1. Cuốn hút vào xây dựng chính sách công dựa trên những động cơ hợp lý.
2. Cam kết với lợi ích công dựa trên các quy tắc.
3. Sự đam mê nối kết với động cơ cảm xúc.
4. Sự hy sinh bản thân gắn liền với sự tự nguyện đánh đổi những lợi ích cá nhân
để giúp đỡ ngƣời khác.
Bên cạnh đó, theo Vandenabeele (2007: 547) Động lực phụng sự công còn là
niềm tin, giá trị và thái độ vƣợt xa lợi ích cá nhân, quan tâm của tổ chức, liên quan
đến sự quan tâm của một thực thể chính trị lớn hơn và thúc đẩy các cá nhân hành
động phù hợp bất cứ khi nào thích hợp
2.1.4 Sự hài lòng trong công việc (Job Satisfation)
Sự hài lòng trong công việc, theo Weiss (1967) định nghĩa rằng sự hài lòng
trong công việc là thái độ về công việc, đƣợc thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và
hành vi của ngƣời lao động. Sự hài lòng trong công việc còn đƣợc định nghĩa là một


13

trong những cấu trúc lâu dài nhƣng khó nắm bắt nhất đƣợc sử dụng trong nghiên
cứu quan hệ lao động (Yuzuk, 196l, Locke, 1976), Sự hài lòng là thái độ, đƣợc thể
hiện bằng cảm nhận và niềm tin. Mặt khác, Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa
“sự hài lòng trong công việc nhƣ là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối
với các khía cạnh khác nhau của công việc”.
Sự hài lòng trong công việc còn đƣợc định nghĩa là một biểu hiện đƣợc coi là
tích cực. Biểu hiện này có thể âm; Bao gồm nhiều yếu tố góp phần làm cho thái độ
tích cực này trở nên tiêu cực. Nếu nhân viên có đƣợc địa vị xã hội mong muốn và
lợi ích kinh tế từ công việc và mong đợi của họ về công việc của họ đƣợc hoàn

thành, họ đang hy vọng về công việc của họ, họ sẽ hài lòng (Locke, 1976).
Luddy (2005) nhấn mạnh các nhân tố ảnh hƣởng đến sự hài lòng trong công
việc bao gồm vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng
nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thƣởng gồm: thăng tiến, điều
kiện vật chất của môi trƣờng làm việc, cơ cấu của tổ chức.
Herzberg et al. (1959) cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự hài lòng
trong công việc là nhóm nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì. Các nhân tố
động viên gồm thành tích, sự công nhận, công việc có tính thử thách, sự tiến bộ,
trƣởng thành trong công việc. Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty và cách
quản trị của công ty, sự giám sát của cấp trên, lƣơng bổng, các mối quan hệ giữa các
cá nhân, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, sự đảm bảo cho công việc. Chỉ có
những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho nhân viên và nếu
không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ gây bất mãn trong nhân viên.
Nghiên cứu của Spector (1985) đã xây dựng mô hình riêng để đánh giá mức
độ hài lòng và thái độ cho ngƣời lao động trong lĩnh vực dịch vụ gồm 9 khía cạnh.
Nó đƣợc thiết kế đặc biệt cho các tổ chức dịch vụ con ngƣời, công cộng và phi lợi
nhuận : (1) lƣơng, (2) Cơ hội thăng tiến, (3) Điều kiện làm việc, (4) Sự giám sát, (5)
Đồng nghiệp, (6) Yêu thích công việc, (7) Giao tiếp thông tin, (8) Phần thƣởng bất
ngờ, (9) Phúc lợi.


14

Tóm lại sự hài lòng trong công việc của ngƣời lao động có đƣợc khi họ cảm
giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công
việc của mình.
2.1.5 Ý định nghỉ việc (Turnover Intentions)
Ý định nghỉ việc là ý định khiến ngƣời nhân viên mong muốn rời khỏi tổ
chức của mình. Trong các cuộc nghiên cứu hiện nay thì thuật ngữ “ý định nghỉ
việc” đƣợc sử dụng thay thế “bỏ việc” bởi vì khi có ý định nghỉ việc thì ngƣời nhân

viên chắc chắn sẽ từ bỏ tổ chức của mình để ra đi (Ajzen, 1991). Tuy nhiên, theo
Mor Barak và các đồng sự (2001), Ý định nghỉ việc còn đƣợc định nghĩa là “sự xem
xét một cách nghiêm túc về việc rời khỏi công việc hiện tại của một ngƣời”, hay
Sousa- Poza & Henne Berger, (2002) định nghĩa là sự phản ánh của một khả năng
rằng một cá nhân sẽ thay đổi công việc của anh hay chị ta trong một thời gian nhất
định.
Theo Ajzen (1991), và Mary L. Barry (2005) ý định nghỉ việc là ý định khiến
ngƣời nhân viên mong muốn rời khỏi tổ chức của mình. Trong các cuộc nghiên cứu
hiện nay thì thuật ngữ “ý định nghỉ việc” đƣợc sử dụng thay thế “bỏ việc” bởi vì khi
có ý định nghỉ việc thì ngƣời nhân viên chắc chắn sẽ từ bỏ tổ chức của mình để ra
đi.
2.2 Các nghiên cứu
2.2.1 Các nghiên cứu nƣớc ngoài
Nghiên cứu của Ing Chung Huang (2005) đã chia các yếu tố gây ảnh hƣởng
đến ý định nghỉ việc của nhân viên thành hai nhóm: nhóm yếu tố thuộc về cá nhân
(individual – based factors) và nhóm yếu tố thuộc về tổ chức (firm – based factors).
Trong nghiên cứu của mình, ông đã liệt kê nhóm yếu tố thứ nhất thuộc về cá nhân
bao gồm: giới tính, tình trạng hôn nhân và trình độ giáo dục. Nhóm yếu tố thứ hai
liên quan đến tổ chức, trong nghiên cứu của ông là lƣơng, tốc độ thăng tiến và chu
kỳ kinh tế. Cả hai nhóm này đều có tác động đến ý định nghỉ việc của nhân viên
nhƣng ý định nghỉ việc của nhân viên có mối tƣơng quan chặt chẽ với nhóm thứ hai
hơn là nhóm thứ nhất và nhóm thứ nhất không giúp gì nhiều cho các nhà quản trị


15

trong việc đƣa ra các quyết định, tìm kiếm giải pháp nhằm duy trì cho nhân viên. Vì
vậy đề tài này tập trung vào nhóm thứ hai là các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tác động nhƣ thế nào đến ý định nghỉ việc của cán bộ không chuyên trách.
Trong nghiên cứu của mình Firth (2004); Lamber (2006) phát triển một mô

hình mà trong đó ý định nghỉ việc chịu tác động bởi các yếu tố từ doanh nghiệp: Sự
hài lòng trong công việc, Cam kết tổ chức, Tình trạng căng thẳng công việc và
Nhân tố gây căng thẳng.
Nghiên cứu của Bright, Leonard (2008): Liệu Động lực phụng sự công có
thực sự tạo sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc và ý định nghỉ việc của công
chức? Cụ thể, nghiên cứu này đã khảo sát xem liệu mối quan hệ giữa PSM, sự hài
lòng công việc, và ý định nghỉ việc của các nhân viên công đƣợc trung gian bởi P-O
phù hợp. Sử dụng một mẫu gồm 205 nhân viên rút ra từ ba tổ chức công cộng ở
bang Oregon, Indiana và Kentucky, nghiên cứu này cho thấy PSM không có mối
quan hệ nào với sự hài lòng trong công việc và ý định nghỉ việc của nhân viên công
cộng khi xem xét P-O.
Thêm vào đó, trong nghiên cứu của Hazrina Ghazali (2010) về “Các nhân tố
ảnh hƣởng đến ý định nghỉ việc của ngƣời lao động ngành Thức ăn nhanh
Malaysia” đã kiểm định lại mô hình của Firth (2004) và bổ sung thêm một yếu tố là
Cảm giác về công việc – Job feeling.
2.2.2 Các nghiên cứu trong nƣớc
Nghiên cứu của Cao Hào Thi, Võ Quốc Hƣng (2010) về “Các yếu tố ảnh
hƣởng đến ý định nghỉ việc của công chức, viên chức Nhà nƣớc” bao gồm sự phù
hợp, hành vi lãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, huấn luyện và phát triển, lƣơng,
thƣởng và công nhận, truyền thông, Sự yêu thích và môi trƣờng làm việc vật lý.
Đào Thị Hải Uyên (2009) nghiên cứu về “Các yếu tố ảnh hƣởng đến ý định
chuyển công tác của ngƣời lao động Marketinh tại các doanh nghiệp Bƣu chính viễn
thông khu vực phía nam”. Nghiên cứu đã cho thấy các yếu tố Sự hài lòng trong
công việc, Cam kết với tổ chức và Niềm tin vào tổ chức đều có tác động âm đến ý
định chuyển công tác của ngƣời lao động.


16

2.3 Các lập luận giả thuyết

2.3.1 Mối quan hệ giữa hoạt động quản trị nguồn nhân lực và động lực phụng
sự công
Liên quan đến mối quan hệ của HRM và PSM, theo Perry (2000), bối cảnh
xã hội học (giáo dục của một cá nhân, tôn giáo, và sự chăm sóc của gia đình) ảnh
hƣởng đến động lực phụng sự công của cá nhân đó. Do đó, các yếu tố về mặt kinh
tế, xã hội hình thành nên Động lực phụng sự công của một cá nhân trƣớc khi họ vào
tổ chức. Vì vậy, kết quả làm việc của nhân viên chỉ có thể trở nên rõ ràng sau khi
một nhân viên khác đƣợc tuyển dụng vào tổ chức, trong khi Động lực phụng sự
công đã đƣợc rõ ràng trƣớc khi họ vào tổ chức. Tuy nhiên, lý thuyết quá trình dự
đoán rằng cùng một môi trƣờng làm việc sẽ ảnh hƣởng đến kết quả của công chức
cũng có thể làm ảnh hƣởng đến PSM của công chức.
Các nghiên cứu trƣớc đó chỉ ra rằng các hoạt động HRM rõ ràng góp phần
hình thành nhận thức của công chức, ví dụ, niềm tin nơi làm việc và môi trƣờng/
hoàn cảnh của tổ chức (Gould-Williams, 2003, 2007). Một nghiên cứu trƣớc đó của
Moynihan, 2010; Weibel et al., 2010 đã nhấn mạnh nguy cơ của hiệu ứng “lấn át
đám đông” (crowding-out) khi giới thiệu các yếu tố động viên bên ngoài thông qua
các hoạt động Quản trị nguồn nhân lực nhƣ là “trả lƣơng theo hiệu suất” (pay for
performance) cho các công chức xứng đáng nhận các phần thƣởng nội bộ. Các
nghiên cứu của (Bright, 2009; Langbein, 2010) thì chỉ ra rằng các cán bộ công chức
nhạy cảm với các động thái khuyến khích làm việc từ bên trong tổ chức hơn những
khuyến khích từ bên ngoài. Tất cả các kết quả thực nghiệm đều kiến nghị rằng các
hoạt động Quản trị nguồn nhân lực nhất định phải đƣợc xem xét khi giải thích về
Động lực phụng sự công.
Theo nghiên cứu của Varone, Frédéric, Anderfuhren-Biget, Simon, Giauque,
David (2015), nghiên cứu này đặt ra câu hỏi các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
ở bên trong và bên ngoài có liên hệ nhƣ thế nào tới PSM, đồng thời xem xét các mối
liên hệ này là trực tiếp hay gián tiếp thông qua sự tƣơng thích cá nhân - tổ chức (PO fit). Các phát hiện thực nghiệm dựa trên một cuộc khảo sát 6.885 cán bộ công