THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY

THỰC TRẠNG VỀ CHIẾN LƯỢC SẢN PHẨM TẠI CÔNG TY
I. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh
Chiến lược là thuật ngữ được sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự.
Mãi đến thập niên 50 của thế kỷ 20, trong kinh doanh mới xuất hiện thuật ngữ
này và sau đó nó được sử dụng khá rộng rãi. Ngày nay, trong kinh doanh chiến
lược được gắn với các mục tiêu cụ thể như chiến lược sản phẩm, chiến lược
giá, chiến lược khách hàng… tất cả các chiến lược này gộp chung thành chiến
lược kinh doanh. Trong xu thế toàn cầu hoá hiện nay, chiến lược kinh doanh
càng tỏ rõ vai trò và có ý nghĩa hết sức quan trọng trong sự thành bại của
doanh nghiệp trên thị trường.
Có vai trò như vậy nhưng chiến lược kinh doanh không được định nghĩa
một cách thống nhất, có rất nhiều khái niệm khác nhau về vấn đề này.
Theo Alfred Chandler: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản,
dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện mục tiêu đó.
Theo giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp của Bộ
môn quản trị kinh doanh trường ĐH KTQD: chiến lược kinh doanh là một bảng
phác thảo tương lai bao gồm các mục tiêu mà doanh nghiệp phải đạt được
cũng như các phương tiện cần thiết để đạt được mục tiêu đó.
Như vậy hiểu đơn giản thì chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chính là
việc thiết lập các mục tiêu dài hạn và cách thức để thực hiện mục tiêu đó.
Từ các khái niệm trên ta có thể thấy chiến lược kinh doanh có một số đặc
điểm sau:
Thứ nhất, chiến lược kinh doanh luôn mang tính định hướng. Bởi vì chiến
lược kinh doanh luôn mang tính dài hạn mà môi trường kinh doanh thì luôn
luôn biến động khiến cho các dự đoán, tính toán có thể trở thành lạc hậu ngay
sau khi nó được xây dựng.
Thứ hai, chiến lược kinh doanh luôn tập trung về ban lãnh đạo của công ty
hay người đứng đầu của công ty để quyết định những vấn đề được coi là lớn
và quan trọng nhất đối với công ty.
Thứ ba, chiến lược kinh doanh luôn được xây dựng dựa trên những lợi thế

so sánh đối với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Bởi vì chiến lược mang
tính chất động, tấn công chủ động tận dụng thời cơ, điểm mạnh của mình để
hạn chế rủi ro và điểm yếu. Do vậy phải xác định chính xác lợi thế của mình so
với đối thủ, trả lời câu hỏi “Chúng ta đang ở đâu”, từ đó đưa ra các phương án
hợp lý.
1. Khái niệm về chiến lược sản phẩm
Muốn chiến thắng trong cạnh tranh thì phải làm chủ được cạnh tranh.
Nếu một công ty có thể cho rằng cứ tập trung mọi cố gắng của mình để sản
xuất ra thật nhiều sản phẩm, chất lượng cao là chắc chắn thu được nhiều lợi
nhuận, điều này chẳng có gì là chắc chắn. Bởi vì đằng sau nó còn có hai vấn đề
lớn mà nếu không giải quyết được thì mọi cố gắng của công ty đều vô nghĩa.
Một là, thị trường có cần và cần hết số sản phẩm mà công ty sản xuất ra
hay không?
Hai là, giá thị trường mà công ty định bán người tiêu dùng có đủ tiền mua
hay không?
Nếu doanh nghiệp không trả lời chính xác hai câu hỏi này thì có nghĩa là
doanh nghiệp và thị truờng chưa có mối liên hệ mật thiết.
Trái với hình thức kinh doanh trên, nghĩa là hướng hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp vào thị trường đó là mục tiêu của hoạch định chiến
lược sản phẩm.
Chiến lược sản phẩm là cách thức duy trì hoặc tạo ra một cơ cấu sản phẩm
hợp lý nhằm thoả mãn nhu cầu của thị trường và của khách hàng, phù hợp với
các khả năng và nguồn lực của công ty, chiếm ưu thế hơn các đối thủ cạnh
tranh trong từng thời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
2. Phân loại chiến lược sản phẩm
Chiến lược sản phẩm có thể phân chia thành nhiều loại khác nhau:
• Nếu căn cứ vào bản thân sản phẩm, chiến lược sản phẩm được chia thành 5
loại:
- Chiến lược duy trì chủng loại: nội dung cơ bản của chiến lược này là tiếp
tục duy trì cơ cấu mặt hàng đang sản xuất, đảm bảo giữ cho được vị trí vốn có

của sản phẩm trên thị trường bằng việc bảo vệ uy tín mà công ty đã đạt được.
Chiến lược này được áp dụng khi đối thủ cạnh tranh của công ty khá mạnh và
có xu hướng chiếm lĩnh thị phần của sản phẩm hiện có của công ty.
- Chiến lược hạn chế chủng loại: đây là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu
chủng loại, loại trừ một số sản phẩm không hiệu quả, tập trung phát triển một
số ít sản phẩm có triển vọng. Sau một thời gian tung sản phẩm ra thị trường,
các doanh nghiệp tiến hành nghiên cứu, hiệu chỉnh lại các thông số của sản
phẩm theo yêu cầu của thị trường, qua đó doanh nghiệp biết được sản phẩm
nào mà thị trường ưa chuộng và sản phẩm nào không. Từ đó doanh nghiệp tập
trung vào một số loại sản phẩm có ưu thế như: dễ sử dụng, giảm tiêu hao NVL
trong quá trình chế tạo và sử dụng… Việc hạn chế chủng loại giúp doanh
nghiệp chuyên môn hoá sâu vào tập hợp một nhóm nhỏ sản phẩm được người
tiêu dùng ưa chuộng nhất trên thị trường.
- Chiến lược phát triển chủng loại và đổi mới chủng loại: là chiến lược cải
tiến sản phẩm hiện tại nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Khi tiến hành
phân đoạn thị trường doanh nghiệp thấy rằng có nhiều phân đoạn, để thâm
nhập vào những đoạn thị trường này doanh nghiệp cần phải phát triển thêm
nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau nhàm đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Ưu điểm của nó là đáp ứng tốt hầu như tất cả các phận đoạn nhưng nhược
điểm là qui mô sản xuất lớn, phức tạp nếu không kiểm soát được thì rất dễ dẫn
đến kém hiệu quả. Phát triển chủng loại có thể thực hiện bằng các cách sau:
+ Phát triển hướng xuống dưới
+ Phát triển hướng lên trên
+ Phát triển theo cả hai hướng trên
- Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: là chiến lược định kỳ cải tiến các thông
số chất lượng sản phẩm. Khi sản phẩm đưa ra thị trường mà thông tin phản
hồi về sản phẩm còn nhiều khiếm khuyết thì doanh nghiệp cần phải cải tiến lại
sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của thị trường.
- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm: là chiến lược tách các sản phẩm
đang sản xuất của công ty với các sản phẩm tương tự hay gần giống nhau hiện

đang có trên thị trường bằng cách tạo cho sản phẩm của mình những khác
biệt mang tính tốt hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Khi mà trên thị
trường có nhiều doanh nghiệp sản xuất giống, gần giống sản phẩm của mình
thì doanh nghiệp cần phải tiến hành khác biệt hoá sản phẩm để tạo lợi thế
cạnh tranh.
• Nếu căn cứ vào cặp sản phẩm/ thị trường thì người ta chia chiến lược sản
phẩm thành các loại:
- Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường hiện có: chiến lược này
thường áp dụng trong giai đoạn đầu hoạt động sản xuất kinh doanh của
những doanh nghiệp mới thành lập. Nhà kinh doanh bắt đầu với một sản
phẩm sau đó phát triển hoạt động kinh doanh của mình theo 3 phương thức:
một là, khuyến khích các khách hàng đã có của mình tiêu thụ sản phẩm thường
xuyên hơn; hai là, phát triển thêm khách hàng trong cùng một thị trường để
tăng thêm mức tiêu thụ sản phẩm; ba là kích động khách hàng để tăng thêm
mức tiêu thụ sản phẩm.
- Chiến lược sản phẩm hiện có trên thị trường mới: chiến lược này nhằm
mở rộng thị trường bằng cách đưa sản phẩm hiện có vào thị trường mới để
tăng mức tiêu thụ. Nó được áp dụng khi mà thị trường mới có nhu cầu về sản
phẩm tương tự thị trường hiện tại.
- Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường hiện có: trong chiến lược
này sản phẩm được thay thế một phần hay hoàn toàn trong tập hợp sản phẩm
của công ty với chất lượng tốt hơn, đẹp hơn, rẻ hơn… để bảo vệ thị trường và
tấn công thị phần của đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện tại.
- Chiến lược sản phẩm cải biến trên thị trường mới: chiến lược này dùng
sản phẩm cải tiến để tạo ra thị trường mới. Khi sản pphẩm của công ty chỉ đáp
ứng được một bộ phận khách hàng trong thị trường hiện tại thì doanh nghiệp
nên cải tiến sản phẩm nhằm tạo ra một thị trường mới trong lòng thị trường
hiện tại.
- Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường hiện có: chiến lược này áp
dụng khi doanh nghiệp đưa ra một loại sản phẩm chưa có trên thị trường

nhằm mục đích mở rộng thị trường, tạo ra nhu cầu mới.
- Chiến lược sản phẩm mới trên thị trường mới. Khi mà doanh nghiệp
thâm nhập vào một trường hoàn toàn mới thì phải xây dựng một chiến lyực
sản phẩm mới cho phù hợp với thị trường này.
3. Sự cần thiết phải hoạch định chiến lược sản phẩm
Hiện nay trên cả nước có hơn 30 cơ sở sản xuất bánh kẹo lớn và vừa và
hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ. Thị trường bánh kẹo được coi là có tiềm năng
nhưng chưa được khai thác hết. Hàng năm lượng bánh kẹo sản xuất trong
nước khoảng 100.000 tấn, nhập khẩu khoảng 30.000 tấn, doanh thu toàn
ngành trên 1.200 tỷ đồng/ năm, bánh kẹo nội đã chiếm 80% thị phần trong
nước.
Trên thị trường hiện nay có thể kể đến một số đối thủ cạnh tranh lớn chủ
yếu của công ty bánh kẹo Hải Hà là: Hải Châu, Biên Hoà, Quảng Ngãi, Tràng
An, Kinh Đô, Hải Hà- Kotobuki…, còn các cơ sở nhỏ, các làng nghề truyền thống
thì: Bánh đậu xanh Rồng Vàng, Nguyên Hương ở Hải Dương, kẹo dừa Bến Tre,
bánh cốm Hàng Than… Bên cạnh đó, trên thị trường còn có sự xuất hiện của
bánh kẹo ngoại, bánh kẹo làm giả nhãn hiệu của công ty làm mất uy tín của
công ty. Đây là một khó khăn trên con đường kinh doanh của công ty bánh kẹo
Hải Hà.
Trong những năm tới khi hiệp định về ưu đãi thuế quan (CEPT) có hiệu lực
hoàn toàn, thuế nhập khẩu sẽ giảm từ 20% năm 2003 xuống còn 0- 5% năm
2006, thì tình hình cạnh tranh trên thị trường bánh kẹo nước ta sẽ rất quyết
liệt, sự cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các công ty trong nước mà cả với các
công ty sản xuất bánh kẹo của các nước Đông Nam Á,đây là một trở ngại rất
lớn.
Tuy nhiên hiện nay công ty chưa có chiến lược sản phẩm hoàn chỉnh, thực
sự mới chỉ dừng lại ở việc hình thành những tư tưởng, giải pháp mang tính
chiến lược như: đa dạng hoá, dị biệt hoá sản phẩm, tạo ra cơ cấu chủng loại
sản phẩm phong phú đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường. Nhưng cơ cấu
sản phẩm của công ty chưa hợp lý, sản phẩm chủ yếu thuộc loại bình dân, chưa

có nhiều sản phẩm cao cấp phục vụ nhu cầu của những người có thu nhập cao.
Như vậy, để xây dựng một lợi thế cạnh tranh dài hạn, kịp thời thích ứng với
lịch trình dỡ bỏ thuế quan (CEPT) và hội nhập quốc tế thì ban lãnh đạo của
công ty phải xây dựng một chiến lược kinh doanh dài hạn, trong đó phải tập
trung xây dựng hoàn chỉnh chiến lược sản phẩm, một trong những chiến lược
chức năng quan trọng nhất của chiến lược kinh doanh, để làm trung tâm cho
các chiến lược chức năng khác. Bởi vì:
- Trong thời gian tới thị trường bánh kẹo sẽ có những biến động rất lớn,
với kế hoạch sản xuất hiện nay nếu coi đó là phương tiện để có thể cạnh tranh
trong thời gian tới thì quả là sai lầm. Do vậy, việc đầu tư đổi mới thiết bị công
nghệ, đa dạng hoá sản phẩm, nâng cao chất lượng sản phẩm… sẽ không có
trọng tâm để tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Những chính sách giá cả, chính
sách phân phối và các hoạt động hỗ trợ tiêu thụ khó đạt đựoc kết quả cao.
- Chiến lược sản phẩm được xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh của
công ty, chiến lược sản phẩm tập trung vào các vấn đề chủ yếu như: xác định
lợi thế cạnh tranh dài hạn dựa vào khách hàng, đối thủ và nguồn tài nguyên
của công ty. Xác định sản phẩm có tỷ suất lợi nhuận cao, có lợi thế cạnh tranh
ngắn hạn và dài hạn trong nước và quốc tế, để tập trung nguồn lực vào đầu tư
chiều sâu đổi mới thiết bị, nghiên cứu sản phẩm mới đảm bảo có thể sản xuất
ra các sản phẩm có chất lượng cao, giá bán thấp và phù hợp với khách hàng.
Đồng thời với việc thực hiện chiến lược sản phẩm công ty có thể chủ động
thích ứng tốt với những biến động của thị trường.
Tóm lại, nếu công ty hoạch định được chiến lược sản phẩm đúng đắn sẽ là
cơ sở đảm bảo sự thống nhất giữa kế hoạch và chính sách kinh doanh, giữa
chiến lược chức năng với chiến lược chung toàn công ty. Chiến lược sản phẩm
cho phép công ty kết hợp các mục tiêu chiến lược với mục tiêu tình thế, giữa
mục tiêu ngắn hạn với mục tiêu dài hạn, đây chính là điểm cốt lõi trong việc
đạt được lợi thế cạnh tranh.
II. Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
1. Kết quả sản xuất kinh doanh

Công ty bánh kẹo Hải Hà là một trong những doanh nghiệp lớn trong
ngành sản xuất bánh kẹo ở nước ta, tốc độ tăng sản lượng bình quân vài năm
gần đây đạt khoảng 10%. Năm 2004, doanh thu đạt 193,319 tỷ đồng, nộp ngân
sách nhà nước 23,07 tỷ đồng, nhiều sản phẩm của công ty được tín nhiệm cao
ở thị trường trong nước và một số thị trường nước ngoài. Kết quả mà công ty
đạt được trong những năm gần đây thể hiện qua bảng sau:
Bảng 7: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh từ 2001 đến 2004
Chỉ tiêu
2001 2002 2003 2004
Tốc độ tăng trưởng (%)
02/01 03/02 04/03
Sản lượng (tấn) 11560 12780 14217 15986 10,55 11,24 12,44
Doanh thu (tỷ đồng) 158,50 163,932 172,56 193,319 3,43 8,87 12,03
Nộp ngân sách (tỷ
đồng)
16,7 18,2 20,45 23,07 12,5 12,36 12,81
Lợi nhuận (tỷ đồng) 4,15 4,95 5,57 6,65 19,28 12,53 17,77
Thu nhập bình
quân
người lao động (1000
đồng)
700 850 1000 1200 13,3 17,65 20
Nguồn số liệu: Phòng kế toán
Qua bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty là tốt, có
triển vọng tiến xa hơn nữa.
So với năm 2003 thì năm 2004 có:
+ Sản lượng tiêu thụ tăng từ 14217 tấn đến 15986 tấn, tức là tăng 1769
tấn hay tăng12,44%, đây là kết quả có được nhờ những nỗ lực tìm kiếm thị
trường tiêu thụ bằng cách tăng thêm các đại lý ở khu vực Miền Trung và Miền
Nam cũng như thúc đẩy các hoạt động xúc tiến thương mại (quảng cáo,

khuyến mại…) Do đó dẫn tới: + Doanh thu tăng từ 172,56 tỷ đồng đến 193,319
tỷ đồng tức là tăng 20,759 tỷ đồng hay tăng 12,03%.
+ Lợi nhuận tăng từ 5,57 tỷ đồng lên 6,56 tỷ đồng tăng 0,99 tỷ đồng hay
tăng 17,77%.
+ Thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên tăng từ 1 triệu
đồng/tháng lên1,2 triệu đồng/tháng.
Bảng 8: Cơ cấu kinh doanh các nhóm sản phẩm chính của công ty
(đơn vị: tấn)
Năm
Tên
2001 2002 2003 2004
Bánh Ngọt Kem xốp các loại, Bánh
Quy kem, Xốp dừa, cẩm
Chướng, Bông hồng vàng
...
2300 2190 3137 2868
Mặn Bánh Violet, Dạ lan
hương, Thuỷ tiên,
Pho mát...
1080 2090 2270 3109
Kẹo Cứng Dứa, xoài, dâu, sôcôla,
Hoa quả, kẹo Tây du ký... 3000 2980 2820 2709
Mềm Cốm, Sữa dừa, cà phê,
kẹo
Bắp, kẹo mơ...
3900 3520 3623 3800
Dẻo Jelly, Chip chíp, gôm, mè
Xửng... 19428 2000 2367 3500
Chew 0 0 0 1840
Tổng số 11560 12780 14217 15986

Nguồn số liệu: Phòng kinh doanh
Do đặc tính sản phẩm ít phải đầu tư chiều sâu mà chủ yếu băng đa dạng
hoá sản phẩm, nên công ty luon cố găngnghiên cứu , tìm kiếm các sản phẩm
mới. Việc nhập thêm một số dây chuyền sản xuấtkẹo Jelly, Caramen... đã giup
Công ty có những sản phẩm đặc trưng. Qua bảng số liệu trên ta thấy sang năm
2004 sản lượng tiêu thụ của công ty so với năm 2003: từ 14217 tấn lên 15986
tấn tăg 1769 tấn trong đó :
+ Bánh mặn: Sản lượng tăng từ 2270 tấn lên đến 3109 tấn tăng 839 tấn,
đây là loại bánh có hương vị lạ thu hút niều người đặc biệt là người têu dùng
miền Bắc (do sở thích của người miền Bắc là không thích độ ngọt nhiều).
+ Kẹo mềm: Sản lượng tăng từ 2367 tấn đến 3800 tấn, tăng 177 tấn do
công ty đã dưa ra nhiều ản pẩm có hương vị tái cây độc đáo, hấp dẫn mà giá
vừa phải.
Bảng 9: Kết quả tiêu thụ một số mặt hàng qua các năm
Loại sản
phẩm
Tỷ suất
Lợi nhuận
(%)
Khối lượng tiêu thụ (tấn)
2001 2002 2003 2004
KM1 4,23 1500 1350 1450 1650
KM2 10,06 1230 1230 1224 1221
KC1 7,3 994 990 899 989
KC2 10,15 1121 1300 1259 1300
KC3 8,24 652 651 650 645
KC5 9,13 515 513 512 510
KM7 4,5 421 400 394 394
KM10 8,5 317 320 321 340
BQ1 7,10 650 651 649 670

BQ5 6,23 112 110 100 120
BQ7 3,5 98 94 93 100
BQ3 3,2 74 71 74 85
2. Chiến lược sản phẩm của công ty đã và đang thực hiện
Mặc dù là một công ty lớn trong ngành sản xuất bánh kẹo nhưng hiện nay
công ty mới chỉ dừng ở việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh.
Công tác xây dựng kế hoạch do Ban kế hoạch thuộc phòng kinh doanh thực
hiện. Ban kế hoạch bao gồm: trưởng ban là trưởng phòng kinh doanh, phó ban
là phó phòng kinh doanh, ngoài ra còn 2 thành viên khác. Công ty lập ra một bộ
phận thu thập và xử lý thông tin gồm 14 người của phòng kinh doanh. Mỗi một
người phụ trách một khu vực thị trường trên cả nước và các đơn đặt hàng
được gửi về phòng kinh doanh. Thông tin sau khi được xử lý sẽ gửi lên Ban kế
hoạch. Kế hoạch được xây dựng trên cơ sở sau:
- Nhu cầu của thị trường về bánh kẹo, thông tin này thu thập được thông
qua điều tra thị trường và thông qua các đại lý bán hàng của công ty.
- Dựa vào tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh và tiêu thụ
sản phẩm của công ty cùng kỳ năm trước.
- Căn cứ vào nguồn lực của công ty như: vốn, nguồn nhân lực, máy móc
thiết bị các nguồn lực này được kiểm tra đành giá định kỳ.
- Dựa vào định mức kinh tế kỹ thuật của công ty, hệ thống định mức này
được xây dựng trong phòng thí nghiệm, qua thực tế sản xuất ở phân xưởng
sản xuất và được so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành.
- Dựa vào các hợp đồng đã ký.
Trên cơ sở trên Ban kế hoạch lập dự toán nguyên vật liệu, kế hoạch sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm rồi trình lên Tổng giám đốc thông qua hoặc sửa đổi
nếu cần, sau đó nó sẽ được đưa xuống các phòng ban liên quan để phân bổ lực
lượng sản xuất, tính chi phí kinh doanh, giá bán, doanh thu và lợi nhuận…
trong kế hoạch.
3. Các nhân nhân tố ảnh hưởng tới chiến lược sản phẩm của công ty
3.1. Các nhân tố về môi trường vĩ mô

3.1.1. Nhân tố kinh tế
Trong những năm gần đây nền kinh tế nước ta đã có những bước phát
triển nhanh chóng, tốc độ tăng trưởng GDP từ năm 1998 đến 2002 lần lượt là:
5,67%; 4,77%; 6,75%; 6,84%; 7,04%. Đời sống nhân dân từng bước được cải
thiện, thu nhập bình quân đầu người tăng từ 226,7 nghìn đồng năm 1996 lên
615 nghìn năm 2002. Bên cạnh đó sự phân hoá thu nhập với khoảng cách ngày
càng xa dẫn đến ngày càng gia tăng người tiêu dùng chấp nhận mức giá cao
và có những người chỉ chấp nhận mức giá vừa phải và thấp cho sản phẩm
mình tiêu dùng. Khi mức sống của người dân tăng lên thì nhu cầu của thị
trường đối với bánh kẹo đòi hỏi phải thoả mãn về số lượng, chất lượng cao
hơn, mẫu mã phong phú hơn, phải bảo đảm vệ sinh, an toàn cao hơn. Sự phân
hoá giàu nghèo là một thách thức đối với công ty sản xuất bánh kẹo với chất
lượng trung bình.
Mặc dù nằm trong khu vực khủng hoảng tiền tệ Châu Á nhưng nhìn chung
về cơ bản những năm qua việc điều hành chính sách tiền tệ đã có những tác
động tích cực tới thị trưòng tiền tệ, thị trường vốn của nước ta, hạn chế những
tác động tiêu cực của thị trường tài chính quốc tế. Mức điều chỉnh lãi suất đối
với ngân hàng thương mại trong những năm qua cho vay ngắn phổ biến ở
mức 0,6- 0,75%/ tháng, trung bình và dài hạn từ 0,65- 1%/ tháng. Trong
những năm qua, tỷ giá ngoại tệ ổn định với mức tăng trên thị trường liên ngân
hàng trong năm 2001 bình quân 3,2% so với tỷ giá cuối năm 2000. Sự thuận
lợi trên thị trường tài chính, tiền tệ sẽ tạo điều kiện cho công ty đầu tư mở
rộng sản xuất.
3.1.2. Các yếu tố về chính trị pháp luật
Cùng với xu thế phát triển của khu vực và thế giới, trong nững năm qua
nước ta đang chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh
tée thị trường có sự điều tiết của Nhà nước theo định hướng xã hội chủ nghĩa.
Nhà nước đã đẩy mạnh xây dựng, đổi mới thể chế pháp luật trong Hiến pháp
năm 1992 thay cho Hiến pháp năm 1980. Các luật và pháp lệnh quan trọng thể
hiện sự thay đổi này là: luật đầu tư trong nước và nước ngoài tại Việt Nam, bộ

luật thuế áp dựng thống nhất cho mọi thành phần kinh tế, luật bảo vệ môi
trường, pháp lệnh vệ sinh an toàn thực phẩm, luật doanh nghiệp, luật bản
quyền.
Đồng thời với quá trình xây dựng, sửa đổi các bộ luật cho phù hợp, Chính
phủ cũng đẩy mạnh cải tiến thể chế hành chính. Sau khi thực hiện luật doanh
nghiệp năm 1999, Chính phủ đã bãi bỏ 150 giấy phép con và nhiều loại phí, lệ
phí không hợp lý, đơn giản thủ tục giấy phép thành lập doanh nghiệp… đã tạo
ra môi trường pháp lý thông thoáng thuận lợi hơn cho hoạt động sản xuất
kinh doanh của các doanh nghiệp.
Đối với mặt hàng bánh kẹo, Chính phủ đã có pháp lệnh về vệ sinh an toàn
thực phẩm, Luật bản quyền sở hữu công nghiệp quy định ghi nhãn mác, bao bì
nhằm bảo vệ quyền lợi của người tiêu dùng và các công ty làm ăn chân chính.
Nhưng việc thi hành của các cơ quan chức năng không triệt để nên trên thị
trường vẫn còn lưu thông một lượng hàng giả không nhỏ, hàng nhái, hàng
không rõ nhãn mác, hàng kém phẩm chất, quá hạn sử dụng…
3.1.3. Các nhân tố xã hội
Bánh kẹo tuy không phải là nhu cầu thiết yếu của con người nhưng nó là
một sản phẩm kế thừa truyền thống ẩm thực của Việt Nam nói chung và của
các vùng nói riêng. Do đó bản sắc văn hoá phong tục tập quán, lối sống của
từng vùng ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo. Đối với người
miền Bắc quan tâm nhiều hơn tới hình thức bao bì mẫu mã và khẩu vị ngọt
vừa phải, còn người miền Nam lại quan tâm nhiều hơn đến vị ngọt, hương vị
trái cây.
Việt Nam là xứ sở nhiệt đới với nhiều loại hoa quả có hương vị khác nhau
cho nên sẽ rất thuận lợi cho việc sản xuất ra các loại bánh kẹo hương vị hoa
quả, ngoài ra còn có sự du nhập của các loại hương vị Châu Âu như: sôcôla,
cacao, cà phê. Đây chính là thuận lợi cho công ty trong việc đa dạng hoá chủng
loại sản phẩm.
Bên cạnh những người tin tưởng vào hàng hoá trong nước thì vẫn còn
những người chuộng hàng ngoại, cho rằng hàng ngoại có chất lượng cao hơn

hàng trong nước. Đây thực sự là cản trở đối với công ty khi thâm nhập thị
trường hàng cao cấp.
3.1.4. Các nhân tố kỹ thuật công nghệ
So với các nước trong khu vực và trên thế giới, năng lực nghiên cứu, triển
khai, chuyển giao công nghệ của nước ta còn rất yếu. Đặc biệt công nghệ sinh
học, công nghệ cơ khí, công nghệ chế biến và tự động hoá. Trình độ công nghệ
nói chung của nước ta còn lạc hậu hơn so với thế giới tới vài chục năm. Đây là
một hạn chế rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và công ty
Hải Hà nói riêng trong việc đổi mới thiết bị, dây chuyền công nghệ, triển khai
sản phẩm mới để cạn tranh với công nghiệp sản xuất bánh kẹo nước ngoài.
Mặc dù thị trường mua bán và chuyển giao công nghệ đã phát triển nhưng nó
chỉ tạo điều kiện thuận lợi cho công ty đầu tư để cạnh tranh với doanh nghiệp
ở trong nước, còn để có thể cạnh tranh với các công ty bánh kẹo nước ngoài,
công ty phải chịu một sức ép về giá mua và chuyển giao công nghệ rất lớn.
3.1.5. Các nhân tố tự nhiên
Việt Nam là nước có khí hậu nhiệt đới, nóng ẩm mưa nhiều đã ảnh hưởng
rất lớn tới tính thời vụ của công nghệ sản xuất và tiêu dùng bánh kẹo.
Thứ nhất, bánh kẹo là một loại thực phẩm nên luôn phải đảm bảo vệ sinh,
an toàn thực phẩm nhưng nó cũng là loại sản phẩm khó bảo quản, dễ bị hư
hỏng. Do đó chi phí bảo quản và chi phí vận chuyển lớn làm tăng giá thành sản
phẩm.
Thứ hai, phần lớn NVL dùng cho sản xuất bánh kẹo là sản phẩm từ nông
nghiệp mà thời tiết nước ta diễn biến rất phức tạp như mưa bão, lũ lụt, hạn
hán rất nhiều làm cho thị trường cung cấp NVL không ổn định, chi phí dự trữ
NVL lớn.
Thứ ba, nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo thay đổi rất lớn theo mùa, sản phẩm
bánh kẹo được tiêu dùng chủ yếu vào các tháng đầu năm và cuối năm cho nên
công tác nhân sự (quản lý, tuyển dụng lao động) và công tác điều đọ sản xuất
của công ty gặp nhiều khó khăn.
Ngoài những bất lợi trên, các công ty sản xuất bánh kẹo nước ta cũng có

nhiều thuận lợi. Với hoa quả, hương liệu đa dạng, nếu công ty có hướng nghiên
cứu thay thế NVL nhập ngoại thì công ty sẽ chủ động được NVL và có thể tạo
ra được NVL mới, công ty sẽ có được lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
3.1.6. Các nhân tố môi trường quốc tế
Trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, ngày 28/7/1995, Việt
Nam troẻ thành thành viên chính thức của ASEAN, sự hình thành khối mậu
dịch tự do ASEAN (APTA- ASEAN free Trade Area) và việc ký hiệp định ưu đãi
thuế ưu đãi thuế quan (CEPT- Common Effective Preferential Tariffs) đánh dấu
một bước ngoặt trong sự phát triển kinh tế của ASEAN, trong đó có Việt Nam.
Theo lịch trình cắt giảm thuế quan trong lộ trình gia nhập APTA của Việt Nam:
giai đoạn 2001- 2003 nếu mức thuế suất hiện hành của dòng thuế nào cao hơn
20% thì sẽ giảm xuống mức dưới 20% và tiếp tục giảm xuống còn 0- 5% trong
giai đoạn 2003- 2006. Hàng hoá Việt Nam sẽ được hưởng thuế suất ưu đãi
thấp hơn thuế suất tối huệ quốc mà các nước ASEAN dành cho các nước thành
viên của WTO, từ đó công ty có điều kiện thuận lợi thâm nhập tất cả thị trường
của các nước thành viên của ASEAN_ một thị trường có hơn 500 triệu dân với
tốc độ phát triển tương đối cao. Nhưng đây cũng là thách thức đối với công ty,
không chỉ đối mặt với khó khăn khi xuất khẩu sang các nuớc thành viên mà
phải cạnh tranh quyết liệt ngay trên thị trường nội địa với chính những sản
phẩm bánh kẹo của các nước ấy, đặc biệt các mặt hàng này từ trước tới nay
vẫn được bảo hộ với mức thuế cao từ 50- 100%. Nếu công ty bánh kẹo Hải Hà
không chịu theo sát tiến trình thực hiện AFTA thì có thể đối đầu với những bất
lợi không nhỏ.
3.2. Môi trường cạnh tranh nội bộ ngành
3.2.1. Khách hàng
Khách hàng là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của chiến
lược sản phẩm. Nếu như sản phẩm của công ty đưa ra thị trường mà không có