Nâng Cao Năng Lực Cạnh Tranh Của Ngân Hàng TMCP Đông Nam Á Chi Nhánh Thái Nguyên

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÙI THỊ HUYỀN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2017


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÙI THỊ HUYỀN

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Giáo viên hướng dẫn: PGS TS Nguyễn Duy Dũng

THÁI NGUYÊN - 2017

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, chưa
công bố tại bất kỳ nơi nào, mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là những thông
tin xác thực.
Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Thái Nguyên, ngày 01 tháng 03 năm 2017
Tác giả luận văn

Bùi Thị Huyền


ii
LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Nguyễn Duy Dũng, người
thầy đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn
thiện đề tài luận văn.
Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo Khoa Quản trị Kinh doanh,
Khoa Sau Đại học - Trường Đại học Kinh tế & Quản trị kinh doanh Thái Nguyên Đại học Thái Nguyên đã đóng góp nhiều ý kiến quý báu giúp đỡ tôi trong quá trình
nghiên cứu, hoàn thành luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng chí trong Ban lãnh đạo Ngân hàng
TMCP Đông Nam Á- Chi nhánh Thái Nguyên, các đồng chí chuyên viên ngân hàng
đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
Do bản thân còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót,
tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy, cô giáo và các bạn.
Tôi xin chân thành cảm ơn!
Thái Nguyên, ngày 01 tháng 03 năm 2017
Học viên

Bùi Thị Huyền

iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................ii
MỤC LỤC ................................................................................................................. iii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ..................................................................................... vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU ......................................................................................vii
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ .............................................................................. viii
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
1. Tính cấp thiết của đề tài .......................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................... 2
4. Ý nghĩa khoa học của luận văn ............................................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn ............................................................................................... 3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI ...................................................... 4
1.1. Cơ sở lý luận về năng lực ca ̣nh tranh của ngân hàng thương ma ̣i ....................... 4
1.1.1. Khái quát về cạnh tranh của NHTM ................................................................. 4
1.1.2. Khái quát về năng lực cạnh tranh của NHTM .................................................. 8
1.1.3. Mô hình đánh giá năng lực ca ̣nh tranh của NHTM ........................................ 17
1.1.4. Tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM ......................................... 21
1.2. Cơ sở thực tiễn ................................................................................................... 27
1.2.1. Kinh nghiê ̣m nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của mô ̣t số NHTM..................... 27
1.2.2. Bài ho ̣c kinh nghiê ̣m về nâng cao năng lực ca ̣nh tranh cho Ngân hàng
TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Thái Nguyên ............................................ 29
Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 31
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................ 31

2.2. Phương pháp nghiên cứu.................................................................................... 31
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu ......................................................................... 31
2.2.3. Phương pháp tổng hợp số liệu, xử lý dữ liệu .................................................. 32
2.2.4. Phương pháp phân tích dữ liê ̣u ....................................................................... 32


iv
2.3. Các chỉ tiêu phân tích ......................................................................................... 33
2.3.1. Năng lực tài chính ........................................................................................... 33
2.3.2. Năng lực công nghê ̣......................................................................................... 33
2.3.3. Sự đa dạng của sản phẩm, dịch vụ .................................................................. 33
2.3.4. Uy tiń , thương hiê ̣u ......................................................................................... 34
2.3.5. Chấ t lươ ̣ng nguồ n nhân lực ............................................................................. 34
2.3.6. Năng lực quản lý điề u hành ............................................................................ 34
Chương 3: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANG CỦA NGÂN
HÀNG TMCP ĐÔNG NAM Á (SEABANK) - CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN...... 35
3.1. Tổ ng quan về ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Thái Nguyên ........ 35
3.1.1. Quá trình hình thành, phát triể n của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á ........... 35
3.1.2. Quá triǹ h hiǹ h thành, phát triể n của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Thái Nguyên ................................................................................. 37
3.1.3. Cơ cấ u tổ chức của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Thái Nguyên .... 38
3.1.4. Các sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh
Thái Nguyên ................................................................................................... 41
3.1.5. Kế t quả hoa ̣t đô ̣ng của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh
Thái Nguyên trong thời gian gầ n đây............................................................. 42
3.2. Thực tra ̣ng năng lực ca ̣nh tranh của ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi
nhánh Thái Nguyên ........................................................................................ 44
3.2.1. Năng lực tài chính ........................................................................................... 44
3.2.2. Năng lực công nghê ̣......................................................................................... 50
3.2.3. Năng lực marketing ......................................................................................... 52
3.2.4. Uy tín, thương hiê ̣u ......................................................................................... 56

3.2.5. Chấ t lươ ̣ng nguồ n nhân lực ............................................................................. 57
3.2.6. Năng lực quản lý điề u hành ............................................................................ 60
3.3. Đánh giá của khách hàng về Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh
Thái Nguyên ................................................................................................... 61
3.4. Đánh giá năng lực ca ̣nh tranh của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi
nhánh Thái Nguyên ........................................................................................ 66


v
3.4.1. Tổng hợp đánh giá năng lực canh tranh của Ngân hàng TMCP Đông
Nam Á - Chi nhánh Thái Nguyên thông qua mô hình SWOT ....................... 66
3.3.2. Thành tựu đa ̣t đươ ̣c ......................................................................................... 67
3.3.3. Ha ̣n chế còn tồ n ta ̣i .......................................................................................... 68
3.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế .................................................................... 68
Chương 4: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦ A
NGÂN HÀ NG TMCP ĐÔNG NAM Á - CHI NHÁNH THÁI NGUYÊN ......... 70
4.1. Quan điể m, đinh
̣ hướng phát triể n của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Thái Nguyên ................................................................................... 70
4.2. Vận dụng mô hình SWOT để nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của Ngân
hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Thái Nguyên ...................................... 71
4.2.1. Phát huy thế mạnh ........................................................................................... 71
4.2.2. Khắc phục điểm yếu ........................................................................................ 72
4.2.3. Tận dụng cơ hội............................................................................................... 72
4.2.4. Vượt qua thử thách .......................................................................................... 73
4.3. Giải pháp nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của Ngân hàng TMCP Đông Nam
Á - Chi nhánh Thái Nguyên ............................................................................. 74
4.3.1. Nâng cao năng lực tài chính của Ngân hàng ................................................... 74
4.3.2. Đa dạng hóa sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng ............................................. 75
4.3.3. Đẩy mạnh công tác Marketing, quảng bá thương hiệu ngân hàng ................. 77
4.3.4. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại SeABank Thái Nguyên .................. 79

4.3.5. Nâng cao chất lượng công nghệ ngân hàng .................................................... 81
4.3.6. Nâng cao chất lượng công tác quản lý ............................................................ 81
4.4. Kiế n nghi ............................................................................................................
82
̣
4.4.1. Kiế n nghi ̣với Chiń h phủ và các cơ quan quản lý nhà nước ........................... 82
4.4.2. Kiế n nghi ̣đố i với Ngân hàng Nhà nước ......................................................... 84
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 85
TÀ I LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 87
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 89


vi
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt

Nội dung viết tắt

ATM

Máy rút tiền tự động

BĐS

Bất động sản

CBNV

Cán bộ nhân viên

CNTT

Công nghệ thông tin

HĐV

Huy động vốn

KHCN

Khách hàng cá nhân

KHDN

Khách hàng doanh nghiệp

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

NH

Ngân hàng

NHNN

Ngân hàng nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

POS

Máy chấp nhận thanh toán thẻ

QHKH

Quan hệ khách hàng

ROA

Lợi nhuận trên tài sản

ROE

Lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

TCTD

Tổ chức tín dụng

TMCP

Thương mại cổ phần


vii
DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Mô hình ma trận các yếu tố bên trong (IFE) .................................. 17
Bảng 1.2: Mô hình ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)................................. 18
Bảng 1.3: Mô hình ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM) ................................ 19
Bảng 1.4: Mô hình ma trận SWOT ................................................................. 20
Bảng 3.1: Hoạt động kinh doanh của Ngân hàng SeABank Thái Nguyên
từ 2014 - 2016 ............................................................................... 43
Bảng 3.2: Hoạt động huy động vốn của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á
- Chi nhánh Thái Nguyên năm 2015 - 2016 ................................. 45
Bảng 3.3: Hoạt động tín dụng của Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi
nhánh Thái Nguyên năm 2015 - 2016 .......................................... 47
Bảng 3.4: Thị phần tín dụng của một số NHTM trên địa bàn tỉnh Thái
Nguyên năm 2015 - 2016.............................................................. 48
Bảng 3.5: Tỷ lệ sinh lời của một số NHTM trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên .......... 49
Bảng 3.6: Số lượng máy ATM của một số NHTM tại Thái Nguyên ............. 52
Bảng 3.7: Số lượng các sản phẩm của một số NHTM tại Thái Nguyên......... 53
Bảng 3.8: Số lượng nhân sự và trình độ chuyên môn tại Ngân hàng TMCP
Đông Nam Á - Chi nhánh Thái Nguyên từ năm 2014 – 2016 .......... 58
Bảng 3.9: Số lượng nhân viên và trình độ chuyên môn của một số
NHTM tại Thái Nguyên ................................................................ 60
Bảng 3.10: Đánh giá của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ........................... 62
Bảng 3.11: Kết quả đánh giá của khách hàng về nhân viên của SeABank
Thái Nguyên.................................................................................. 63
Bảng 3.12: Đánh giá của khách hàng về cơ sở vật chất.................................. 64
Bảng 3.13: Đánh giá chung của khách hàng về SeABank Thái Nguyên ....... 65
Bảng 3.14: Ma trận SWOT của SeABank Thái Nguyên ................................ 66


viii
DANH MỤC HÌNH, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter .................................... 13
Hình 3.1: Mô hình tổ chức bộ máy quản lý Ngân hàng TMCP Đông Nam Á Chi nhánh Thái Nguyên ...................................................................... 39
Biểu đồ 3.1: Biểu đồ vốn huy động theo kỳ hạn năm 2015 - 2016 của Ngân
hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Thái Nguyên ......................... 46
Biểu đồ 3.2: Quy mô huy động vốn của một số NHTM tại Thái Nguyên năm
2015 - 2016.......................................................................................... 46


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh là một hiện tượng gắn liền với kinh tế thị trường, hiê ̣n nay, hầu
hết các quốc gia trên thế giới đều thừa nhận cạnh tranh là môi trường tạo động lực
thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển và tăng năng suất lao động, hiệu quả của
các tổ chức, góp phầ n làm lành mạnh hóa các quan hệ xã hội. Kết quả cạnh tranh sẽ
xác định vị thế, quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của mỗi tổ chức. Vì
vậy, các tổ chức kinh tế nói chung và NHTM nói riêng đều cố gắng tìm cho mình
một chiến lược phù hợp để chiến thắng trong cạnh tranh.
Được thành lập từ năm 1994, Ngân hà ng TMCP Đông Nam Á (SeABank)
là một trong những ngân hàng TMCP ra đời sớm nhất và được biết đến là một
trong nhóm dẫn đầu các ngân hàng thương mại cổ phần lớn nhất Việt Nam về
qui mô vốn điều lệ, mạng lưới hoạt động, mức độ nhận biết thương hiệu và tốc
độ tăng trưởng ổn định. Là mô ̣t chi nhá nh củ a mô ̣t ngân hàng phá t triể n, Chi
nhánh ngân hàng TMCP Đông Nam Á (SeABank) Thá i Nguyên (gọi tắ t là
SeABank Thái Nguyên) cũng có nhiều lợi thế và đa ̣t đươc̣ nhữ ng thành công
nhấ t đi nh
̣ trong hoa ̣t động kinh doanh.
Hoa ̣t đô ̣ng ta ̣i Thái Nguyên là mô ̣t tỉnh trung du miề n núi phía Bắ c với
nhiề u lơ ̣i thế về vi ̣ trí điạ lý và điề u kiê ̣n tự nhiên, cơ sở ha ̣ tầ ng của tỉnh Thái
Nguyên đã đươ ̣c hoàn thiê ̣n dầ n với hê ̣ thố ng giao thông thuâ ̣n lơị ngày càng đươ ̣c

nâng cấ p tố t hơn. Tố c đô ̣ tăng trưởng kinh tế hiê ̣n nay của Thái Nguyên đa ̣t gầ n
19%, Thái Nguyên cũng là mô ̣t trong các tỉnh, thành phố có kế t quả xế p ha ̣ng chỉ
số năng lực ca ̣nh tranh cấ p tỉnh - PCI cao ta ̣i Viê ̣t Nam, do đó nên ngày càng có
nhiề u các NHTM trong và ngoài nước đầ u tư, mở chi nhánh ta ̣i Thái Nguyên. Sự
phát triể n của Thái Nguyên đã đem la ̣i nhiề u thuâ ̣n lơ ̣i và tiề m năng phát triể n các
sản phẩ m dich
̣ vu ̣, nhưng sự tham gia của ngày càng nhiề u các ngân hàng trong và
ngoài nước với sự ca ̣nh tranh gay gắ t giữa các ngân hàng để giành thi ̣ phầ n cũng
đă ̣t ra nhiề u thách thức và khó khăn đố i với SeABank Thái Nguyên. Chính vì thế ,
lan
̃ h đa ̣o ngân hàng cầ n có mô ̣t cái nhìn toàn diê ̣n về năng lực của ngân hàng mình
từ đó đưa ra đinh
̣ hướng chiế n lươ ̣c nhằ m nâng cao vi ̣ thế ca ̣nh tranh cho hoa ̣t


2
đô ̣ng kinh doanh của mình là mô ̣t vấ n đề vô cùng cấ p thiế t. Nhâ ̣n thấ y đươ ̣c tầ m
quan tro ̣ng đó tác giả đã lựa cho ̣n đề tài “Nâng cao năng lưc̣ ca ̣nh tranh của
Ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi nhánh Thái Nguyên” để làm luâ ̣n văn
Tha ̣c sy,̃ với mong muố n nghiên cứu đề xuấ t những giải pháp, kiế n nghi ̣ giúp
SeABank Thái Nguyên tiế p tu ̣c phát triể n, nâng cao vi ̣ thế ca ̣nh tranh của mình ta ̣i
Thái Nguyên trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
2.1. Mục tiêu chung
Nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của ngân hàng TMCP Đông Nam Á - Chi
nhánh Thái Nguyên.
2.2. Mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hoá những lý luận chung và thực tiễn về năng lư c̣ ca ̣nh tranh
củ a NHTM;
- Phân tích và đánh giá năng lực ca ̣nh tranh của SeABank Thái Nguyên trong

thời gian qua;
- Làm rõ các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực ca ̣nh tranh của SeABank Thái
Nguyên trong những năm gần đây;
- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của ngân hàng
SeABank Thái Nguyên trong thời gian tới.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tượng nghiên cứu
Luận văn tập trung nghiên cứu về năng lực ca ̣nh tranh của ngân hàng
Seabank Thái Nguyên.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
+ Thời gian và không gian: Luận văn nghiên cứu về năng lực ca ̣nh tranh
trong phạm vi ngân hàng SeABank Thái Nguyên trong khoảng thời gian từ 2014
đến 2016.
+ Về nội dung: Luận văn nghiên cứu, đánh giá năng lực ca ̣nh tranh của
SeABank Thái Nguyên trong những năm qua và mô ̣t số giải pháp nhằ m nâng cao
năng lực ca ̣nh tranh của ngân hàng trong những năm tới.


3
4. Ý nghĩa khoa học của luận văn
- Đề tài phân tích và làm rõ hơn vấn đề nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của
NHTM nói chung.
- Góp phần nhận thực tra ̣ng năng lực ca ̣nh tranh của ngân hàng SeABank
Thái Nguyên.
- Đề xuấ t các giải pháp nhằ m nâng cao năng lực cạnh tranh của SeABank
Thái Nguyên hiện nay và trong thời gian tới.
- Đề tài có thể được sử dụng làm tài liê ̣u tham khảo cho công tác nghiên cứu,
ho ̣c tập về chuyên ngành.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luâ ̣n và thực tiễn về năng lực ca ̣nh tranh của ngân hàng
thương ma ̣i
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực tra ̣ng năng lực ca ̣nh tranh của Ngân hàng TMCP Đông
Nam Á - Chi nhánh Thái Nguyên
Chương 4: Giải pháp nâng cao năng lực ca ̣nh tranh của Ngân hàng TMCP
Đông Nam Á - Chi nhánh Thái Nguyên


4

Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1. Cơ sở lý luận về năng lực ca ̣nh tranh của ngân hàng thương ma ̣i
1.1.1. Khái quát về cạnh tranh của NHTM
1.1.1.1. Cạnh tranh
Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh
vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao;…Thuật
ngữ này cũng thường xuyên được nhắc tới trong sách báo chuyên môn, diễn đàn
kinh tế cũng như các phương tiện thông tin đại chúng và là một khái niệm được các
học giả của các trường phái kinh tế khác nhau rất quan tâm. Sự quan tâm của nhiều
đối tượng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái niệm khác nhau về
“cạnh tranh”, cụ thể như sau:
Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa
những chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành lấy những điều kiện thuận
lợi trong sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích
nhất cho mình. Cạnh tranh có thể xảy ra giữa những người sản xuất với người tiêu
dùng (người sản xuất muốn bán đắt, người tiêu dùng muốn mua rẻ); giữa người tiêu
dùng với nhau để mua được hàng rẻ hơn; giữa những người sản xuất để có những

điều kiện tốt hơn trong sản xuất và tiêu thụ.
Theo Michael Porter thì: “Cạnh tranh là giành lấy thị phần. Bản chất của
cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung
bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi
nhuận trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm
đi” (Michael Porter, 1980).
Theo Mác: “Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa (TBCN) là sự ganh đua, sự đấu
tranh gay gắt giữa các nhà tư bản nhằm giành giật các điều kiện thuận lợi trong sản
xuất và tiêu thụ hàng hoá để thu được lợi nhuận siêu ngạch”. Nghiên cứu sâu về nền
sản xuất hàng hoá TBCN và cạnh tranh TBCN, Mác đã phát hiện ra quy luật cạnh
tranh cơ bản là quy luật điều chỉnh tỷ suất lợi nhuận bình quân giữa các ngành
(K.Marx, 1978)


5
Theo từ điển kinh doanh (xuất bản năm 1992) ở Anh: “Cạnh tranh trong cơ
chế thị trường được định nghĩa là sự ganh đua kình địch giữa các nhà kinh doanh
nhằm giành tài nguyên sản xuất cùng một loại về phía mình”.
Theo từ điển Bách khoa Việt Nam thì: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt
động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung - cầu, nhằm giành
các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất” (Từ điển bách khoa, 1995).
Qua những quan điểm của các lý thuyết cạnh tranh trên cho thấy, cạnh tranh
không phải là sự triệt tiêu lẫn nhau của các chủ thể tham gia, mà cạnh tranh là động
lực cho sự phát triển của doanh nghiệp. Cạnh tranh góp phần cho sự tiến bộ của
khoa học, cạnh tranh giúp cho các chủ thể tham gia biết qúy trọng hơn những cơ hội
và lợi thế mà mình có được, cạnh tranh mang lại sự phồn thịnh cho đất nước.
Thông qua cạnh tranh, các chủ thể tham gia xác định cho mình những điểm
mạnh, điểm yếu cùng với những cơ hội và thách thức trước mắt và trong tương lai, để
từ đó có những hướng đi có lợi nhất cho mình khi tham gia vào quá trình cạnh tranh.

Tuy nhiên, không phải tất cả các hành vi cạnh tranh là lành mạnh, hoàn hảo
và nó giúp cho các chủ thể tham gia đạt được tất cả những gì mình mong muốn.
Trong thực tế, để có lợi thế trong kinh doanh các chủ thể tham gia đã sử dụng
những hành vi cạnh tranh không lành mạnh để làm tổn hại đến đối thủ tham gia
cạnh tranh với mình. Cạnh tranh không mang ý nghĩa triệt tiêu lẫn nhau, nhưng kết
quả của cạnh tranh mang lại là hoàn toàn trái ngược.
Ngày nay trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh là một điều kiện và là yếu
tố kích thích kinh doanh, là môi trường động lực thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh
doanh phát triển, tăng năng suất lao động tạo sự phát triển của xã hội nói chung.
Cạnh tranh là quy luật khách quan của nền sản xuất hàng hoá, là nội dung cơ chế
vận động của thị trường. Sản xuất hàng hoá càng phát triển, hàng hoá bán ra càng
nhiều, số lượng nhà cung ứng càng đông thì cạnh tranh càng gay gắt, kết quả cạnh
tranh sẽ tự loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả.
1.1.1.2. Lợi thế cạnh tranh
Một thuật ngữ có liên quan đến cạnh tranh là lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh
tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến cho khách hàng, giá trị đó vượt quá chi phí


6
dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những
mức giá thấp hơn của đối thủ cho những lợi ích tương đương hay cung cấp những lợi ích
độc nhất hơn là phát sinh một giá cao hơn. (Michael Porter, 1985, tr.3).
Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái
mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ,
hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không thể làm được. Lợi thế cạnh
tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.
1.1.1.3. Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng
Khi nền kinh tế đang ngày một phát triển, nhất là trong bối cảnh hội nhập
quốc tế thì sự cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày một gay gắt hơn, đòi hỏi các
NHTM phải luôn tìm mọi cách đổi mới các sản phẩm, dịch vụ của mình với nhiều

lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất nhằm thu hút khách
hàng, mở rộng thị phần để đạt được lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng. Do vậy cạnh
tranh trong NHTM là sự ganh đua hợp pháp giữa các ngân hàng thông qua các hành
động, nỗ lực và các biện pháp nhằm đạt đến các mục tiêu cụ thể của mình như lợi
nhuận, thị phần, vốn, hiệu quả, an toàn, danh tiếng, thương hiệu và vị thế trên
thương trường.
1.1.1.4. Đặc điể m cạnh tranh trong liñ h vực ngân hàng
Môi trường kinh doanh của các NHTM ngày càng gay gắt và do hoạt động
kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng có những đặc thù riêng nên cạnh tranh của
NHTM cũng có những đặc trưng riêng biệt như:
- Ngân hàng là ngành kinh doanh có điều kiện do tác động to lớn của nó đến
nền kinh tế, đặc biệt là tính hệ thống cao và có tính dây chuyền. Các NHTM hoạt
động kinh doanh trong lĩnh vực đặc biệt là kinh doanh tiền tệ. Đây là lĩnh vực đòi
hỏi sự quản lý chặt chẽ của các cơ quan quản lý thông qua Luật, qui định và các
điều kiện ràng buộc khác nhau. Vì NHTM huy động tiền nhàn rỗi chủ yếu từ dân
cư, thông qua hoạt động và chức năng của mình NHTM sẽ thực hiện cho vay, thanh
toán… để đáp ứng nhu cầu khách hàng. Nếu không quản lý, kiểm soát chặt chẽ hoạt
động của NHTM sẽ có thể khiến các NHTM bị phá sản. Điều này không chỉ ảnh
hưởng đến một ngân hàng mà còn cả hệ thống thậm chí hệ lụy cả nền kinh tế. Dù


7
các NHTM cạnh tranh gay gắt với nhau để mở rộng thị phần, tranh thủ khách hàng
nhưng trong tác nghiệp các ngân hàng vẫn phải hợp tác với nhau để thực hiện các
chức năng có hệ thống nhằm giảm thiểu rủi ro khách hàng gian lận, ngăn chặn tác
động dây chuyền làm sụp đổ hệ thống.
- Sản phẩm của NHTM có rất ít sự khác biệt: Hàng hóa mà NHTM cung cấp
cho khách hàng là quyền sử dụng tiền theo thời gian. Cạnh tranh trong ngân hàng
vừa dựa vào chất lượng dịch vụ tiện ích, an toàn… cung cấp cho khách hàng, vừa
dựa vào phương thức, số lượng cung cấp và thái độ phục vụ gần gũi, thân thiện, tin

tưởng, phong cách giao dịch chuyên nghiệp.
- Cạnh tranh giá cả trong hoạt động ngân hàng cũng khá hạn chế, vì lãi suất
đầu vào và đầu ra của NHTM dễ bị san phẳng, thậm chí còn chịu sự điều tiết của
chính phủ. Vì thế, các NHTM thường cạnh tranh về quy mô cung ứng và chi phí
cung ứng hơn là giá bán hàng hóa.
- Cạnh tranh của NHTM chịu sự ảnh hưởng của thị trường tài chính quốc tế.
Trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế, các NHTM của bất kỳ quốc gia nào cũng
phải liên kết với các NHTM nước ngoài để thực hiện trọn vẹn các dịch vụ của mình.
Khi liên kết, các NHTM quốc gia phải tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn quốc tế,
chịu sự biến động của thị trường tài chính quốc tế. Mỗi sự biến động về lãi suất, tỷ
giá, điều kiện kinh tế cũng như chính sách tiền tệ của các trung tâm kinh tế quốc tế
đều ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các NHTM trong nước. Việc tuân thủ
các chuẩn mực quốc tế buộc các NHTM phải điều chỉnh hành vi cạnh tranh.
- Cạnh tranh ngân hàng dựa rất lớn vào yếu tố tâm lý như sự tín nhiệm, kỳ
vọng của người gửi tiền: Kinh doanh ngân hàng có tính rủi ro cao, những yếu tố
ngoài ngân hàng như khó khăn của khách hàng, thiên tai, bất ổn trên thị trường, các
yếu tố của bản thân ngân hàng như lòng tham, sự mạo hiểm của nhân viên kinh
doanh… đều khiến ngân hàng đi đến chỗ phá sản, làm mất tiền của người gửi. Do
tình trạng thông tin bất đối xứng giữa ngân hàng và khách hàng khiến khách hàng
không thể kiểm soát được hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Vì thế, nên bất cứ
tin đồn nào khiến người gửi tiền mất lòng tin vào ngân hàng, họ liền ồ ạt rút tiền
khỏi ngân hàng khiến ngân hàng gặp khó khăn.


8
- Chủ thể cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng đa dạng: Trong điều kiện kinh
tế thị trường, ngày nay có ngày càng nhiều các chủ thể phi ngân hàng tham gia cạnh
tranh trong lĩnh vực ngân hàng như: công ty tài chính, các quỹ tín dụng, các doanh
nghiệp bảo hiểm… Các định chế tài chính phi ngân hàng mặc dù không được phép
kinh doanh toàn bộ các hoạt động của ngân hàng nhưng được kinh doanh một hoặc

một số hoạt động mang tính ngân hàng. Ngoài các chủ thể phi ngân hàng trong
nước, các NHTM trong nước còn phải cạnh tranh với các NHTM, các định chế tài
chính phi ngân hàng đến từ một hay các quốc gia trên thế giới.
- Cạnh tranh ngân hàng luôn phụ thuộc vào các yếu tố bên ngoài như môi
trường kinh doanh, doanh nghiệp, dân cư… Hoạt động kinh doanh ngân hàng cũng
như sự cạnh tranh giữa các ngân hàng luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài
ngân hàng. Với mỗi môi trường kinh doanh, điều kiện kinh tế cụ thể, khu vực địa lý
nhất định… ngân hàng cần có những chính sách phù hợp để đưa ra các sản phẩm, dịch
vụ đáp ứng nhu cầu, thu hút khách hàng nhằm giành ưu thế trong cạnh tranh.
1.1.2. Khái quát về năng lực cạnh tranh của NHTM
1.1.2.1. Năng lực cạnh tranh
Theo WEF (1997) báo cáo về khả năng cạnh tranh toàn cầu thì năng lực cạnh
tranh đựơc hiểu là khả năng, năng lực mà doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của nó
một cách lâu dài và có ý chí trên thị trường cạnh tranh, bảo đảm thực hiện một tỷ lệ
lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng
thời đạt được được những mục tiêu của doanh nghiệp đặt ra. Năng lực cạnh tranh có
thể chia làm 3 cấp:
- Năng lực cạnh tranh quốc gia: là năng lực của một nền kinh tế đạt được
tăng trưởng bền vững, thu hút được đầu tư, đảm bảo ổn định kinh tế, xã hội, nâng
cao đời sống của nhân dân.
- Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp: là khả năng duy trì và mở rộng thị
phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh trong và ngoài
nước. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thể hiện qua hiệu quả kinh doanh của
doanh nghiệp, lợi nhuận và thị phần mà doanh nghiệp đó có đựơc.
- Năng lực cạnh tranh của sản phẩm và dịch vụ: được đo bằng thị phần của
sản phẩm dịch vụ thể hiện trên thị trường. Khả năng cạnh tranh của sản phẩm, dịch


9
vụ phụ thuộc vào lợi thế cạnh tranh của nó. Nó dựa vào chất lượng, tính độc đáo

của sản phẩm, dịch vụ, yếu tố công nghệ chứa trong sản phẩm dịch vụ đó.
Trong luận văn này chủ yếu đề cập đến năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải tạo ra từ thực lực
của doanh nghiệp. Đây là yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp, không chỉ được
tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh
nghiệp…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh với các đối thủ cạnh tranh
cùng hoạt động trên một lĩnh vực, cùng một thị trường. Sẽ là vô nghĩa nếu những
điểm mạnh, điểm yếu bên trong doanh nghiệp được đánh giá mà không thông qua
việc so sánh với các đối thủ cạnh tranh.
Thực tế cho thấy, không một doanh nghiệp nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ
tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt
này và có hạn chế về mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được
điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh mà mình đang có để đáp ứng tốt
nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một
doanh nghiệp được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh
nghiệp như marketing, tài chính, sản xuất, nhân sự, công nghệ, quản trị, hệ thống
thông tin…
Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một khái niệm động,
được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường vi mô và vĩ
mô. Một sản phẩm có thể năm nay được đánh giá là có năng lực cạnh tranh, nhưng
năm sau, hoặc năm sau nữa lại không còn khả năng cạnh tranh nếu không giữ được
các yếu tố lợi thế.
1.1.2.2. Năng lực cạnh tranh của NHTM
Cũng giống như doanh nghiệp, NHTM là một doanh nghiệp và là một doanh
nghiệp đặc biệt, NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi nhuận. Vì thế, các
NHTM cũng tìm mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao
với nhiều lợi ích cho khách hàng, với mức giá và chi phí cạnh tranh nhất, bên cạnh
sự đảm bảo về tính chính xác, độ tin cậy và sự tiện lợi nhất nhằm thu hút khách
hàng, mở rộng thị phần nhằm đạt lợi nhuận cao nhất cho ngân hàng. Do vậy, cạnh

10
tranh trong ngân hàng cũng là sự tranh đua giành khách hàng dựa trên tất cả các khả
năng mà ngân hàng có được để đáp ứng nhu cầu của khách hàng về việc cung cấp
các sản phẩm, dịch vụ có chất lượng cao, có sự đặc trưng riêng của mình so với các
NHTM khác trên thị trường, tạo ra lợi thế cạnh tranh, làm tăng lợi nhuận ngân hàng,
tạo được uy tín, thương hiệu và vị thế trên thị trường.
1.1.2.3. Vai trò của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM
Để tồn tại và phát triển trong môi trường kinh doanh ngày càng mở rộng, sôi
động, hội nhập kinh tế quốc tế, các NHTM tất yếu phải không ngừng nâng cao năng
lực cạnh tranh. Kinh tế ngày càng phát triển thì các nhu cầu về tài chính ngày càng
trở nên đa dạng hơn. Đây chính là động lực để ngày càng nhiều ngân hàng được
thành lập, mở rộng chi nhánh, phát triển mạng lưới giao dịch, đa dạng hóa sản phẩm
dịch vụ ngân hàng,…Trong môi trường đó, các ngân hàng phải không ngừng cạnh
tranh, nỗ lực hết mình để có thể tồn tại và phát triển, nếu không sẽ rơi vào tình trạng
khó khăn, thậm chí phá sản.
Việc nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần nâng cao uy tín và vị thế của
NHTM. Cạnh tranh còn là động lực cho sự phát triển của các NHTM, thúc đẩy các
ngân hàng tìm ra các biện pháp để nâng cao chất lượng dịch vụ, thu hút khách hàng.
Bên cạnh đó, việc nâng cao năng lực cạnh tranh góp phần làm tăng lợi nhuận
của NHTM. Sự gia tăng ngày càng nhiều của các NHTM đã ảnh hưởng trực tiếp
đến lợi nhuận của các ngân hàng. Vì vậy, để có thể duy trì tăng trưởng lợi nhuận,
NHTM phải không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh bằng việc đa dạng hóa sản
phẩm, dịch vụ…gắn với nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ với mức giá hợp lý,
qua đó có thể mở rộng thị trường và khách hàng.
1.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đế n năng lực ca ̣nh tranh của NHTM
a. Môi trường vĩ mô
* Môi trường chính tri ̣- pháp luâ ̣t
Bao gồm hệ thống luật pháp, các chính sách quy định của Chính phủ,
NHNN, ban ngành địa phương, các thông lệ tập quán quốc tế. Những điều chỉnh

của chính phủ là những điều kiện không thể bỏ qua và bắt buộc phải làm theo. Một
ngân hàng nói chung sẽ bị đào thải nếu đi ngược lại những quy định của pháp luật.


11
Mặt khác, môi trường chính trị luật pháp ổn định hay không đều ảnh hưởng đến
năng lực cạnh tranh của ngân hàng trong môi trường đó. Ngân hàng không thể tiến
hành nhiều chiến lược hay phát triển nhiều dịch vụ mới khi môi trường chính trị
luôn luôn biến động, các thể chế chính sách thay đổi thường xuyên và bất ngờ. Một
môi trường luật pháp minh bạch, chặt chẽ cũng tạo nên một môi trường kinh doanh
cạnh tranh lành mạnh, công bằng giữa các ngân hàng, ai cũng có cơ hội nâng cao
năng lực cạnh tranh. Nắm vững những quy định của luật pháp, hiểu được quy luật
biến động của môi trường chính trị sẽ giúp các ngân hàng tránh được những rủi ro
không đáng có, nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
* Môi trường kinh tế
Bao gồm xu thế phát triển của nền kinh tế, sự ổn định và tăng trưởng cao hay
không, phản ánh lượng cầu của nền kinh tế nhiều hay ít… do vậy, việc phân tích
nhằm nhận biết những ảnh hưởng của nền kinh tế đến năng lực cạnh tranh của ngân
hàng. Xu thế phát triển phần nào giúp ngân hàng đoán trước được những cơ hội đến
đi trước đón đầu, và những thách thức để chuẩn bị đối mặt, vượt qua. Điều này phản
ánh khả năng hiện tại, tiềm năng cũng như con đường phát triển của ngân hàng. Một
môi trường kinh tế ổn định, phát triển bền vững sẽ dẫn tới mức cấu tăng lên, sức mua
của người dân cũng tăng lên, cơ hội lớn cho các doanh nghiệp, ngân hàng. Cũng
chính vì sức hút từ mức lợi nhuận đó mà các ngân hàng có chiều hướng đầu tư nhiều
hơn, tính cạnh tranh trở nên gay gắt hơn. Tỷ giá hối đoái, lãi suất cũng ảnh hưởng
không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Tỷ giá hối đoái biến động
không lường trước được có thể ảnh hưởng xấu đến hoạt động kinh doanh tiền tệ của
ngân hàng, dẫn đến mức khan hiếm ngoại tệ, nhiều rủi ro. Lãi suất tăng cao có thể
ảnh hưởng đến hoạt động huy động vốn, làm suy giảm sức cạnh tranh của ngân hàng,
ngân hàng có trường vốn thì mới có thể có nhiều hay mở rộng các hoạt động được.

Lãi suất tăng cao làm ít doanh nghiệp muốn vay vốn hay e ngại trước môi trường
kinh tế quá nóng, ngân hàng ít có những cơ hội đầu tư, chi phí kinh doanh tăng lên,
ảnh hưởng hay làm chệch hướng chiến lược kinh doanh, tác động không tốt đến năng


12
lực cạnh tranh khi trên thị trường giá cả là yếu tố chủ yếu để so sánh. Việc nghiên
cứu những biến động hay dự báo một môi trường kinh tế nhất định của mỗi quốc gia
có ý nghĩa quan trọng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng, chỉ ra những cơ hội và
thách thức cho hoạt động kinh doanh dịch vụ của ngân hàng.
* Môi trường công nghê ̣
Gồm năng lực công nghệ, kỹ thuật, cơ sở hạ tầng, hệ thống trang thiết bị,
sáng kiến phát minh, tốc dộ phát triển của khoa học, các yếu tố này tác động lớn
đến sự phát triển của doanh nghiệp cũng như ngân hàng nói riêng. Các ngân hàng
hoạt động trên nền tảng hỗ trợ của công nghệ số. Nhiều nhà quản trị cấp cao cho
rằng, năng lực cạnh tranh của mỗi ngân hàng nằm ở khâu quyết định chính sự đầu
tư cập nhật cho công nghệ mới, đặc biệt là công nghệ thông tin. Hiện nay khi cuộc
cách mạng khoa học công nghệ bùng nổ, các công nghệ mới không ngừng ra đời
với nhiều cải tiến đến chóng mặt, ngân hàng nào không có đủ điều kiện hay không
chịu khó đầu tư cập nhật những trang thiết bị, phát minh mới phục vụ cho công việc
của minh chắc chắn sẽ bị tụt hậu do suy giảm năng lực cạnh tranh. Khoa học công
nghệ càng hiện đại giúp cho chất lượng dịch vụ càng được nâng cao, chi phí giảm đi
đáng kể, năng lực cạnh tranh cũng được cải thiện.
* Môi trường văn hóa - xã hội
Gồm trình độ văn hóa, chuẩn mực đạo đức, cơ cấu dân số, phong tục tập
quán, thói quen mua sắm tiêu dùng, phân hóa xã hội của đoạn thị trường mà mình
muốn nhắm tới. Môi trường này ảnh hưởng trực tiếp đến thói quen tiêu dùng, thị
hiếu hay những nhu cầu đòi hỏi của khách hàng. Mỗi ngân hàng có thể dùng nhũng
yếu tố văn hóa làm lợi thế hay đặc trưng riêng cho dịch vụ của mình. Dịch vụ phù
hợp với môi trường văn hóa xã hội sẽ được người tiêu dùng đón nhận và có tính

cạnh tranh lớn hơn. Khi hàng hóa dịch vụ đánh đúng vào thị hiếu của khách hàng
thì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng từ đó mà tăng lên. Dịch vụ đưa ra
càng phục vụ, thu hút được nhiều đối tượng khách hàng, phục vụ trên nhiều phân


13
đoạn thị trường thì năng lực cạnh tranh của hàng hóa dịch vụ đó đang được cải thiện
đáng kể. Việc hoạch định một chiến lược kinh doanh hiệu quả cao cũng không thể
bỏ qua yếu tố này.
b. Môi trường vi mô
Theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter thì môi trường vi
mô của Ngân hàng gốm 5 yếu tố sau: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, Các đối thủ
cạnh tranh hiện tại, Sản phẩm thay thế, Khách hàng, Nhà cung ứng

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter (Lê Văn Tâm,
2000)
* Các đối thủ cạnh tranh hiện tại
Mức độ căng thẳng của sự cạnh tranh giữa các đối thủ không phải là biến số
dễ dàng đo được. Mức độ cạnh tranh sẽ nhiều hoặc ít gay gắt phụ thuộc vào các yếu
tố sau:
- Sự tăng trưởng của ngành: Nếu ngành đang tăng trưởng nhanh thì mỗi
doanh nghiệp có thể tăng trưởng mà không phải chiếm thị phần của các đối thủ do


14
đó thời gian quản lý sẽ được giành cho việc duy trì sự tăng trưởng cùng với sự tăng
trưởng nhanh của ngành, chứ không phải là để giành tấn công các đối thủ.
- Thương hiệu: Thương hiệu luôn là yếu tố quyết định tới tâm lý của người
tiêu dùng, vì vậy để so sánh với các đối thủ cạnh tranh thì cũng cần quan tâm tới uy
tín về thương hiệu của ngân hàng để từ đó có những giải pháp nâng cao năng lực

cạnh tranh. Thực tế, đã chứng minh những doanh nghiệp nào có thương hiệu trên thị
trường rồi thì dễ chiếm được niềm tin của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ
mà doanh nghiệp đó cung cấp ra thị trường.
- Chiến lược về giá cả: Trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh thì giá của
sản phẩm luôn là chiến lược quan trọng để nâng cao sức tiêu thụ về sản phẩm của
mình. Người tiêu dùng luôn có xu hướng mua được sản phẩm rẻ mà chất lượng lại
tốt. Nếu chất lượng sản phẩm là như nhau nhưng doanh nghiệp nào có chiến lược
giá hợp lí thì doanh thu tiêu thụ sẽ lớn.
- Sự đa dạng hóa của sản phẩm: Nếu một doanh nghiệp đưa ra được nhiều
sản phẩm mới và đa dạng hóa về hình thức thì sẽ thu hút được sự chú ý của khách
hàng bởi lúc này khách hàng sẽ có nhiều sự lựa chọn hơn. Và ngành ngân hàng
cũng vậy, với cùng một phân khúc thị trường mà ngân hàng nào đưa ra được nhiều
loại sản phẩm đa dạng về hình thức, mẫu mà, lợi ích cho khách hàng thì ngân hàng
đó sẽ có khả năng huy động vốn, cho vay, rồi cung cấp dịch vụ thanh toán nhiều
hơn bởi nhu cầu của mỗi khách hàng là khác nhau và họ luôn có xu hướng tìm tới
sản phẩm tiện ích nhất so với nhu cầu mong muốn của mình.
- Công nghệ thông tin: Yếu tố về công nghệ thông tin sẽ giúp cho các ngân
hàng cung cấp các sản phẩm của mình tới tay khách hàng một cách nhanh nhất,
chính xác nhất và tiết kiệm chi phí nhất. Hơn nữa, đặc thù của ngành ngân hàng là
tính bảo mật, vì thế công nghệ thông tin hiện đại sẽ giúp cho khách hàng yên tâm
hơn về các khoản tiền gửi mà họ gửi gắm vào đó cũng như nhu cầu về vay vốn.
- Ngoài ra còn có các yếu tố khác như: Mạng lưới chi nhánh, thị phần hoạt
động, năng lực marketing.
* Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên
trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn


15
nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành ngân hàng mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các

yếu tố sau:
+ Sức hấp dẫn của ngành ngân hàng: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ
tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng các ngân hàng trong ngành.
+ Những rào cản gia nhập ngành: là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
ngành ngân hàng khó khăn và tốn kém hơn: Kỹ thuật, vốn, các yếu tố thương mại:
Hệ thống phân phối, thương hiệu, hệ thống khách hàng ... Các nguồn lực đặc thù:
Nguyên vật liệu đầu vào (bị kiểm soát), bằng cấp, phát minh sáng chế, nguồn nhân
lực, sự bảo hộ của chính phủ ....
Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ
càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao”
của rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ
được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ
bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng
Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài.
Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường
mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ
sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng
được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại
của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam.
* Sản phẩm thay thế
Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có
thể xếp vào 5 loại:
• Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…)
• Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…)
• Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán
• Là nơi cho vay tiền
• Là nơi hoạt động kiều hối
Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao
lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn
trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng.