Luận văn tốt nghiệp “ Những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thuốc tại công ty cổ phần chữ thập đỏ”

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO



Đề tài: “ Những giải pháp nhằm hoàn
thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm
thuốc tại công ty cổ phần chữ thập đỏ”



GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: Tsỹ Dương Hoài Bắc
SINH VIÊN THỰC HIỆN: Hoàng Anh Việt






1
LỜI NÓI ĐẦU

Tổ chức và quản lý tiêu thụ sản phẩm là một chức năng quan trọng có
vai trò quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp. Ngày
nay, trong cơ chế thị trường đầy biến động, doanh nghiệp không chỉ phải đưa
ra sản phẩm gì, giá bao nhiêu ra thị trường mà còn phải phân phối chúng như
thế nào, vào lúc nào. Khi thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc dành
được lợi thế c
ạnh tranh là hết sức khó khăn, các chiến lược quảng cáo, xúc
tiến khuyếch trương, giảm giá chỉ có tác dụng trong một thời gian ngắn bởi nó

rất dễ bị bắt chước thì các doanh nghiệp muốn có một lợi thế lâu dài hơn. Để
đạt được mong muốn này, các doanh nghiệp phải phát triển mạng lưới kênh
phân phối của mình. Đây là nhân tố duy nhất giúp doanh nghiệp có thể duy trì
được lợi thế của mình trong thời gian dài vì nó
đòi hỏi đầu tư thời gian , sức
lực, trí tụê, tiền của.. và phụ thuộc khá nhiều vào các mối quan hệ bên ngoài,
giữa các doanh nghiệp có một hệ thống kênh phân phối Marketing tốt không
dễ bị mất lợi thế của mình trong thời gian ngắn.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở các
doanh nghiệp cùng với sự thuận lợi được th
ực tập tại Công ty Cổ phần chữ
thập đỏ (VINA RECO) một công ty rất coi trọng hoạt động tiêu thụ sản phẩm
trong cơ chế thị trường, được sự đồng ý và hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo
thạc sỹ Dương Hoài Bắc cùng với tập thể cán bộ công nhân viên Công ty
VINA RECO, em quyết định chọn đề tái:
“ Những giải pháp nhằm
hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm
thuốc tại công ty cổ phần chữ thập đỏ”. Làm chuyên đề thực tập

Cấu trúc của chuyên đề gồm ba phần chính:
Chương 1: Vai trò, nội dung và sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả quản lý
kênh Marketing

2
Chương 2: Phân tích thực trạng kinh doanh và việc quản lý kênh phân phối
hiện nay tại Công ty cổ phần chữ thập đỏ.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối tại
Công ty cổ phần Chữ thập đỏ.
Trong khuôn khổ của bài viết, em chỉ nêu những vấn đề nóng bỏng của
công ty. Vì thời gian và trình độ có hạn, chắc chắn chuyên đề không thể tránh

được nhữ
ng thiếu sót, em mong nhận được những ý kiến đóng góp của các
thầy, cô giáo và cán bộ Công ty VINA RECO để chuyên đề này hoàn thiện
hơn.
Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của thạc sỹ Dương Hoài Bắc
cùng với các cô chú cán bộ công nhân viên công ty VINA RECO đã nhiệt tình
tạo điều kiện giúp đỡ em hoàn thành bài viết.


















3



TÓM TẮT CHUYÊN ĐỀ

1.Sơ lược tình hình nghành
Thuốc là sản phẩm của nghành dược phục vụ việc chăm sóc sức khoẻ cho con
người nó là mặt hàng thiết yếu được đa số toàn dân tiêu dùng. Nghành công
nghiệp sản xuất thuốc của ta còn lạc hậu phần lớn sản phẩm sản xuất ra là
những loại thuốc chữa bệnh thông thường hiếm có những sản phẩm cao c
ấp.
Nghành sản xuất thuốc của ta mới được hình thành và còn rất non trẻ. Những
năm trước đây việc sản xuất thuốc còn mang tính tự cung tự cấp mức trang bị
còn thấp, sản lượng chưa đáp ứng nhu cầu tiêu dùng, chưa được nhà nước
quan tâm thích đáng.
Trong những năm gần đây tình hình sản xuất có những thay đổi đáng kể công
nghệ dần dàn được cải tiế
n chất lượg sản phẩm ngày một nâng cao rút ngắn
khoảng cách về chất lượng nhãn mác so với những sản phẩm của các nước
tiên tiến khác việc đầu tư cho nghiên cứu đực nhà nước quan tâm hơn. Nhiều
công ty, xí nghiệp sản xuất thuốc ra đời nên việc cạnh tranh diễn ra rất mạnh
mẽ chất lương thuốc ngày một nâng cao có thể cạnh tranh với hàng ngoại
nhập.

2. Sơ lượ
c về công ty.
Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECO
với trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội. Có hệ thống phân phối ở khắp 61
tỉnh thành, với hơn 120 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻ
nhưng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả.
Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC và
IMEXPHARM.

4

Được thành lập lập vào tháng 2/2002 VINA RECO là một doanh nghiệp
trẻ có hệ thống phân phối thông qua hội chữ thập đỏ ở 61 tỉnh thành trên toàn
quốc.
VINA RECO có hệ thống phân phối không những trong nước mà còn
vươn ra thị trường nước ngoài như Mỹ, Pháp, Hàn Quốc v.v...
Các mảng kinh doanh của công ty là:
- Xuất nhập khẩu
- Sản xuất.
- Dịch vụ chăm sóc sức khỏe
- Cung cấp thiết bị y tế và dược ph
ẩm
- Đầu từ
Nhưng nguồn vốn còn hạn hẹp công ty mới triển khai được hai mảng đó
là: xuất khẩu và cung cấp dược phẩm và thiết bị y tế.
Lĩnh vực kinh doanh
Công ty VINA RECO là một công ty kinh doanh dược phẩm và thiết bị y
tế cung cấp cho mọi khách hàng. Công ty đã biết phát huy nội lực của mình
để đứng vững trên thị trường.
Sản phẩm của FAMERDIC và IMEXPHARM và một số sản ph
ẩm của
công ty khác được công ty phân phối ở khắp các tỉnh thành từ Bắc tới Nam và
cả thị trường nước ngoài.
 Về chủng loại sản phẩm cung cấp gồm có:
- Các loại thuốc đặc trị
- Thiết bị y tế
- Các loại tinh dầu dược liệu
- Trong tương lai gần công ty có thể triển khai các mặt còn lại là: đầu tư,
sản xuất và cung cấp dịch vụ chă
m sóc sức khỏe.

3.Vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

5
Trong hoạt động kinh doanh của công ty chưa thấy hết được vai trò to lớn của
việc phát triển và quản lý kênh phân phối nên hệ thống kênh phân phối của
công ty chưa thật hiệu quả làm giảm khả năng tiêu thụ sản phẩm và mở rộng
thị trường. Bởi vậy nhà quản trị cần phải có những biện pháp nào để nâng cao
hiệu quả phân phốinghĩa là làm tăng lợi nhuận và doanh s
ố bán của công ty .
Như vậy công ty cần phải xác định những vấn đề nghiên cứu như sau:
- Nghiên cứu hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty VINA RECO
- Nghiên cứu hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm của công ty
Giải quyết tốt những vấn đề trên sẽ có tác động rất lớn dến hoạt động kinh
doanh của công ty .
Mục tiêu của vấn dề là phân tích đượ
c thực trạng của công ty rút ra những
mặt được và chưa được của công ty, nguyên nhân dẫn đến điều đó và tìm ra
những phương hưỡng giả quyết để nâng cao hiệu quả của hoạt động phân
phối hay hoạt động kinh doanh của công ty.
Đối tượng nghiên cứu là các thành viên trong hệ thống kênh của công ty .
Phạm vi nghiên cứu là các khu vực thị trường mà công ty xâm nhập và một số
khu vực thị trường tiềm nă
ng.

4.Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu qua các nguồn dữ liệu và tình hình thực tế của công ty
Nguồn dữ liệu thứ cấp :
+Nguồn dữ liệu bên trong doanh nghiệp : các báo cáo kết quả kinh doanh của
công ty trong năm 2002 và đầu năm 2003, phương hướng, mục tiêu của công
ty.

+Nguồn dữ liệu bên ngoài:qua báo, tạp chí;qua phương tiện phát thanh,
truyền hình
Nguồn dữ liệu sơ cấp :
Tác giả sử dụng phương pháp quan sát và hỏ
i ý kiến các cô chú phòng kinh
doanh, kế toán của công ty VINA RECO.

6

5. Hạn chế của việc thu thập dữ liệu
Đối với những dữ liệu sơ cấp có thể bị sai lêch do ý chủ quan của người được
hỏi và yếu tố bí mật của công ty.
Đối với những dữ liệu thứ cấp: do việc kinh doanh mới bắt đầu lên số liệu
chưa nhiều và chưa hoàn chỉnh.

6. Tóm tắt các giải pháp
Trên cơ sở n
ắm bắt tình hình kinh doanh thực tê của công ty và phân tích thực
trạng của công ty từ đó đề ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện hệ
thống kênh phân phối.
Hoàn thiện thiết kế kênh marketing: Hệ thống kênh phân phối của công ty là
tương đối hợp lý nhưng còn tồn tại một số khuyết điểm là có một số khu vực
thị trường thiết lập quá nhiều đại lý trong khi khu vực thị tr
ường khác lại
thiếu như vậy công ty cần điều chỉnh sao cho phù hợp ...
Hoàn thiện việc quản lý kênh:
Phối hợp đồng bộ những chính sách marketing –mix: như hoàn thiện các
chính sách sản phẩm là đa dạng hoá về sản phẩm .. hoàn thiện chính sách giá
áp dụng những chính sách chiết khấu, hỗ trợ về giá.. để đảm bảo lợi ích cho
các thành viên kênhvà người tiêu dùng.

7




CHƯƠNG I:VAI TRÒ, NỘI DUNG VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG
CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ KÊNH MARKETING

I. NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KÊNH
MARKETING

1. Khái niệm
Có nhiều định nghĩa về kênh Marketing tuỳ theo khác nhau về quan
điểm sử dụng.
+ Theo quan điểm của người sản xuất :
Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hoá từ nơi sả
n xuất đến nơi
tiêu dùng, từ người sản xuất đến ngưòi tiêu dùng. Theo định nghĩa này thì họ
quan tâm hơn đến sự dịch chuyền hàng hoá, dịch vụ qua các trung gian khác
nhau.

+ Theo quan điểm trung gian:
Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển
qua các tổ chức khác nhau.
+ Theo quan điểm của người tiêu dùng:
Kênh phân phối là hình thức liên kết lỏng lẻo của các công ty liên doanh
để cùng thực hiện một mục đích thương m
ại.
+ Theo quan điểm Marketing:
Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc(quan hệ) ở bên ngoài để
quản lý các hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu phân phối của nó. Nói cách
khác, nó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và các trung gian thực hiện

8
bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng để thoả mãn
tối đa nhu cầu của họ.
Các định nghĩa khác nhau như vậy đã chứng tỏ rằng không thể có một
định nghĩa nào về hệ thống kênh phân phối mà nó có thể thoả mãn tất cả các
đối tượng. Do vậy, trước khi đưa ra một định nghĩa về kênh phân phối cần
xác định rõ mụ
c đích sử dụng.
2. Bản chất hệ thống kênh phân phối
2.1 Vai trò và chức năng của kênh phân phối
2.1.1. Vai trò
Kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản
phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thoả mãn
được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản
phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức
giá mà khách hàng có thể chấp nhận được.
Kênh phân ph
ối đã trở thành công cụ cạnh tranh quan trọng trong dài hạn

khi nó trở thành một phần tải sản của công ty. Nó giúp giảm bớt những khó
khăn khi đưa sản phẩm vào thị trường nâng cao uy tín và vị thế của doanh
nghiệp và góp phần nâng cao giá trị của doanh nghiệp.
Kênh phân phối tăng cường khả năng liên kết và sự hợp tác giữa các cá
nhân và tổ chức hoạt động trong các lĩnh vực sản xuất, phân phối tiêu th
ụ
trong một mục đích chung, cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cho người tiêu
dùng cuối cùng đồng thời thoả mãn những mục tiêu riềng của mỗi bên.
2.1.2 Chức năng
a. Chức năng trao đổi, mua bán
Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối và thực chất của
chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán. Chức năng mua bao
hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị c
ủa các hàng hoá và dịch vụ còn chức
năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. Nó bao gồm việc sử dụng bán
hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác.

9
b. Chức năng chuẩn hoá và phân loại hạng
Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hoá theo chủng loại và
số lượng. Điều này làm cho việc mau bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu
cầu kiểm tra và lựa chọn.

c. Chức năng vận tải
Hàng hoá được chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết
được mâu thuẫn về không gian gi
ữa sản xuất và tiêu dùng.
d. Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hoá.
Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ trong kho tàng bến bãi,
cung cấp hàng hoá, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận

tiện nhất. Đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn
định cho khách hàng trong điều kiện thị trường có nhiều biến động.
e. Chức năng tài chính
Liên quan đến việc cung cấp tiền mặ
t và tín dụng cần thiết đến việc vận
tải, lưu kho, xúc tiến bán.
f. Chức năng chia sẻ rủi ro.
Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm
trên thị trường.
g. Chức năng thông tin.
Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía
khách hàng ngoài thị trường.
2.2.Các thành viên kênh phân phối.
2.2.1. Người sản xuất.
Người sản xuất luôn được coi là người khởi nguồn của các kênh
Marketing. Họ chính là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và
dịch vụ, họ hết sức phong phú và đa dạng.
Thông thường, những người sản xuất không có kinh nghiệm trong việc
phân phối, nếu có làm thì hiệu quả không cao. Chính vì thế cần xuất hiện

10
trung gian. Vì vậy, các công ty sản xuất thường có chi phí trung bình cao cho
các công việc phân phối khi mà họ tự thực hiện chúng.
2.2.2. Các loại trung gian.
* Trung gian bán buôn: 3 dạng
+ Bán buôn hàng hoá thực sự: là các tổ chức kinh doanh độc lập về sở
hữu. Họ tham gia vào kênh Marketing với chức năng mua, sở hữu hàng hoá,
dự trữ và quản lý sản phẩm với số lượng lớn và bán lại với khối lượng nhỏ
hơn cho các khách hàng là các tổ chức kinh doanh khác nhau. Họ th
ực hiện

tất cả các công việc phân phối ở cấp độ bán buôn trong kênh với những tên
gọi khác nhau: nhà bán buôn, nhà phân phối, nhà xuất khẩu và nhà nhập khẩu.
+ Đại lý môi giới và các nhà bán buôn hưởng hoa hồng: họ cũng là các
doanh nghiệp độc lập đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc phân phối
ở khâu bán buôn. Họ không sở hữu hàng hoá nhưng tham gia thực sự vào hoạt
số bán hay khoản lệ phí nhất đinh.
+ Chi nhánh và đạ
i diện của nhà sản xuất: là tổ chức của các nhà sản
xuất đặt tại các khu vức thị trường với chức năng thay mặt nhà sản xuất bán
buôn sản phẩm của họ, do nhà sản xuất làm chủ và điều hành. Vì vậy, những
công việc phân phối mà các chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất thực
hiện thường do từng nhà sản xuất quy định cụ thể.
* Trung gian bán lẻ
: gồm các doanh nghiệp hay cá nhân bán hàng hoá trực
tiếp cho người tiêu dùng cá nhân hay hộ gia đình. Họ có chức năng phát hiện
nhu cầu khách hàng, nhu cầu tiêu dùng và truyền thông tin trở lại người sản
xuất, thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm, phân chia và sắp
xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với ngưòi mua, dự trữ hàng
hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng và đặc biệt là cung cấp những dịch
vụ khách hàng. Trung gian bán lẻ có nhiều dạng khác nhau tu
ỳ theo thiêu thức
mà chúng ta lựa chọn để phân loại.Người ta thường dùng các tiêu thức sau:
+ Quyền sở hữu.
+ Phương thức kinh doanh

11
+ Quy mô của doanh nghiệp
+ Phương thức tiếp xúc với khách hàng
+ Theo địa bàn hoạt động và mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
2.3.Các dòng chảy trong kênh phân phối.

a. Dòng chuyển quyền sở hữu .
Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành
viên khác trong kênh. Mỗi một hành vi mua bán xảy ra ở trong kênh là một
lần chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua.
b. Dòng đàm phán (thương lượ
ng).
Phản ánh việc các thành viên trong kênh tác động qua lại lẫn nhau để
phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của
từng thành viên.
c. Dòng chuyển động vật chất của sản phẩm .
Phản ánh sự di chuyển những hàng hoá, vật phẩm thật sự trong không
gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến tới tiêu dùng qua hệ thống kho tàng
và phương tiện vận tải.
d. Dòng thanh toán.
Mô tả
sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ
người tiên dùng qua các trung gianh thương mại trở lại với người sản xuất.
e. Dòng thông tin.
Là dòng vận chuyển, trao đổi thông tin hai chiều từ phía nhà quản trị
kênh đến trung gian, khách hàng trên thị trường và ngược lại.
2.4.Sự hợp tác, xung đột và cạnh tranh trong kênh phân phối.
* Sự hợp tác: Các thành viên tham gia vào hệ thống kênh marketing trước
hết phải hợp tác với nhau để khai thác các c
ơ hội kinh doanh trên thị trường.
Các thành viên kênh ở mỗi cấp độ phân phối có thể hợp tác để xây dựng các
trung tâm thương mại, sử dụng hiệu quả các phương tiện kinh doanh. Ví dụ
các thành viên có thể phối hợp để cùng nhập khẩu một lô hàng hoặc cùng thuê
một phương tiện vận tải. Các thành viên ở các cấp độ khác nhau trong kênh

12

hợp tác với nhau để phân chia hợp lý các công việc phân phối và phần thu
nhập cho mỗi thành viên tham gia vào kênh. Trong nhiều hệ thống kênh, mỗi
thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm và quyền lợi của họ gắn liền với
thành công của cả hệ thống. Sự hợp tác trong kênh gồm cả hợp tác chiều
ngang và chiều dọc.
* Xung đột: là một hành vi cố hữu trong tất cả các hệ thống xã hội gồm
cả
kênh marketing. Trong các hệ thống xã hội, khi một thành viên nhận thức
thấy hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của nó
thì tình trạng xung đột xuất hiện. Tuy nhiên, tình trạng xung đột có thể tồn tại
khi hai hoặc nhiều thành viên của một hệ thống những hành động nhất định
gây nên sự thất vọng của những người khác.
* Cạnh tranh: là yếu tố quan trọng ảnh hưởng
đến tất cả các thành viên
của kênh marketing, đặc biệt trong hoàn cảnh cạnh tranh đã mở rộng ra phạm
vi toàn thế giới. Các công ty trong nước không chỉ cạnh tranh trong nội bộ
nước mình mà còn phải chú ý nhiều hơn tới những người cạnh tranh hiện tại
và tương lai từ khắp thế giới. Những từ như thị trường toàn cầu, phạm vi toàn
cầu phản ánh môi trường cạnh tranh quốc tế mới
đang tồn tại và phát triển.
Trong các kênh marketing tồn tại ít nhất bốn loại cạnh tranh(sơ đồ).
Các loại cạnh tranh trong kênh marketing

M M
W W
R R
M
W
R
M
W
R
M

W

R
M

W

R
Mi
Wi
Ri
Cạnh tranh
chiều ngang

Các thành
viên cùng
lo

ại ở cùng
Cạnh tranh
giữa các loại

Các thành
viên khác
lo
ại ở cùng
Cạnh tranh
chiều dọc

Các thành
viên của
kênh ở các
Cạnh tranh
giữa các hệ
thống kênh
Các hệ
thống kênh
hoàn chỉnh

13

Trong đó: M là người sản xuất
W là người bán buôn
R là người bán lẻ
Người thiết kế kênh phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng
phức tạp không chỉ về cạnh tranh toàn cầu mà còn về cạnh tranh chiều ngang,
chiều dọc, cạnh tranh giữa các loại và giữa các hệ thống kênh. Trên thực tề
một số hình thức cạnh tranh là huyền ảo và phát triể
n âm ỉ. Điều này đặc biệt
đúng trong trường hợp của cạnh tranh giữa các hệ thống kênh
Các doanh nghiệp tất nhiên không phải lúc nào cũng đối mặt với tất cả
các loại cạnh tranh này, nhưng họ phải nhận thức và phân biệt được chúng.
Trong các nền kinh tế đang phát triển chủ yếu là cạnh tranh theo chiều
ngang và cạnh tranh theo chiều dọc. Hình thức cạnh tranh giữa các hệ thống
kênh chư
a nhiều do các kênh liên kết dọc chưa phát triển.
3. Những quyết định chủ yếu về việc thiết kế mạng lưới kênh phân
phối của doanh nghiệp.
3.1. Những quyết định chủ yếu.
- Chiều dài: Đây là khâu quyết định xem kênh có bao nhiêu cấp tức là số
loại trung gian cần có trong hệ thống kênh phân phối. độ dài của kênh phân
phối một thứ hàng hoá, dịch vụ nào đó còn tuỳ thuộc vào m
ột vài tếu tố khác

14
thuộc về môi trường, thị trường khác hàng, các trung gian, chính bản than
công ty.
- Chiều rộng: quyết định xem có bao nhiêu nhà phân phối trung gian trong
mỗi cấp độ của kênh phân phối. Phạm trù này ảnh hưởng đến mức đọ bao

phủ, tiép cận và khai thác thị trường của công ty
- Quyết định về số lượng các kênh cùng được sử dụng đẻ phân phối hàng
hoá và tỷ trọng hàng hoá dược phân bổ ở mỗi kênh: đ
ây là một quyết định rất
phức tạp có liên quan đến việc xác định cấu trúc kênh phân phối của một công
ty. Tính chất phức tạp của nó là ở chỗ người ta có thể lựa chọn rất nhiều
phương án khác nhau nhưng việc lượng hoá tính hiệu quả của mỗi phương án
rất khó thực hiện. Tỷ trọng hàng hoá được phân bổ vào mỗi kênh là bao nhiêu
tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đ
ó có hai yếu tố quyết định trực tiếp: mức
độ hiệu quả của việc phân phối và khả năng thoả mãn nhu cầu của khách
hàng.
- Những quyết định này còn phụ thuộc vào rất nhiều mục tiêu chiến luợc
phân phối của công ty và đặc tính vốn có của sản phẩm hay lĩnh vực kinh
doanh. Thông thường với chiến lược phân phối ồ ạt, người ta sẽ sử
dụng chiều
dài và chiều rộng lớn. Ngược lại với chiến lược phân phối chọn lọc thì chiều
dài và chiều rộng của kênh sẽ được thu hẹp lại. Với phân phối độc quyền thì
chỉ có một số lượng trung gian hay một số lượng rất hạn chế được chọn đẻ
bán sản phẩm của công ty ở một khu vực địa lý cụ thể. Một trung gian
được
chọn là nhà phân phối độc quyền không được bán mặt hàng của đối thủ cạnh
tranh. Quyền phân phối độc quyền được thoả thuận bằng văn bản. với chiến
lược này nhà sản xuất mong muốn người bán hàng tích cực hơn, đồng thời
cũng dễ kiểm soát các chính sách của mình hơn như: Chính sách về định giá,
quy chế tín dụng và các dịch vụ khác. Ngoài ra nhà quản trị kênh còn có thể
sử
dụng kết hợp nhiều chính sách đồng thời cùng một lúc. Họ sẽ sử dụng
đồng thời nhiều loại và cấp độ trung gian trong hệ thống kênh phân phối.

15
Nhưng với những hệ thống kênh kiểu này khâu quản lý kênh sẽ trở lên cực kỳ
phức tạp do đặc điểm của nó là có nhiều thành viên trong mỗi cấp độ kênh.
3.2. Quá trình thiết kế kênh.
3.2.1. Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh.
Việc nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh cần phải dựa vào mục tiêu chiến
lược của công ty cũng như chiến lược marketing. Có thể nh
ận dạng qua các
trường hợp sau:
- Sự phát triển của sản phẩm mới hay dòng sản phẩm mới.
- Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trương mục tiêu mới.
- Có sự thay đổi căn bản trong một số thành phần của marketing- mix.
- Thiết lập công ty mới.
- Các trung gian hiện tại thay đôỉ chính sách của họ và điều đó ảnh hưởng
đến mục tiêu phân ph
ối của công ty.
- Mở ra các khu vực thị trường địa lý mới, khả năng sẵn sàng của các
trung gian cụ thể thay đổi.
- Xảy ra những biến đổi trong môi trường marketing.
- Xảy ra sự xung đột ngay ngắt trong kênh và sự không thích hợp của
hệ thống kênh cũ.
3.2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối.
Mặc dù nhiệm vụ và mục tiêu phân phối đã được xác lập từ trước, song
tại thời điểm thiết kế kênh, dưới ảnh hưởng của các nhân tố làm nảy sinh các
nhu cầu thiết kế kênh, các mục tiêu phân phối này có thể được cải tiến hay
hình thành một mục tiêu phân phối mới. Bởi vậy mà công việc tiếp theo của
quá trình thiết kế kênh là phải đánh giá để thấy được sự cần thiết phải xác lập
mục tiêu mới hay cải tiến theo mục tiêu cũ,
để thấy chúng được phối hợp với
các mục tiêu và chiến lược trong hệ thống marketing mix như thế nào.

Cụ thể là xem xét sự phù hợp của các mục tiêu phân phối với các mục
tiêu và chiến lược của bộ phận khác của hệ thống marketing mix.

16
Xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng một cách rõ ràng,
rứt khoát. Đây là hoạt động rất quan trọng và cần thiết vì trong nhiêu trường
hợp do bỏ qua hoạt động này mà mục tiêu phân phối đã đựoc xác lập một
cách mập mờ, khó hiểu. Mặt khác cũng cần thấy là trong nhiều trường hợp,
việc xác lập mục tiêu phân phối khá phức tạp và nếu mục tiêu phân phối đã
được mô tả rõ ràng thì nó sẽ cung cấp thông tin cho m
ọi người có liên quan
cùng tham gia thực hiện.
Xem xét sự phối hợp của các mục tiêu phân phối với mục tiêu và chiến
lược marketing cũng như là mục tiêu chiến lược chung khác của công ty các
mục tiêu phân phối có thể ảnh hưởng lớn và dài hạn đến công ty đặc biệt là
khi nó được coi là trọng tâm và được nhấn mạnh.
3.2.3 Phân loại các công việc phân phối .
Phần trên các chức năng phân phối cũng đã được phân loại, tuy nhiên
sự
phân loại như vậy có ý nghĩa nhiều hơn trong việc quản lý vĩ mô về kênh
phân phối. Để thực hiện và giúp ích cho người quản lý kênh đáp ứng các mục
tiêu phân phối cụ thể lại phải thực hiện một sự phân loại khác về chức năng
phân phối.
Phân loại công việc phân phối trên các thị trường khác nhau là khác
nhau. Thông thường công việc phân phối sản phẩm ậ thị trường công nghiệp
thì ph
ải cụ thể hơn sản phẩm tiêu dùng cá nhân.
Nhiệm vụ của bước này là người thiết kế kênh là phải liệt kê các dạng kênh
mà công ty có thể sử dụng để phân phối loại sản phẩm, dịch vụ cụ thể nào đó
để liệt kê được các dạng kênh có thể, người thiết kế kênh phải lần lượt xác

định các biến số sau.
+ Số cấp trung gian.
+ Về mật độ trung gian ở
mỗi cấp độ trong kênh.
+ Về các dạng trung gian : Để tìm kiếm các dạng trung gian cụ thể
người ta có thể dựa vào nhiều trung gian khác nhau như: số liệu của các hiệp
hội thương mại, các công ty không cạnh tranh trong nghành, các khách hàng,

17
các hãng tư vấn độc lập và thậm chí là việc điều tra thăm dò trên một thị
trường cụ thể.
Sau khi xác lập được những biến số nêu trên ta có thể xác lập được
những dạng kênh thay thế có thể.
3.2.4 Đánh giá các biến số ảnh hưởng tới cấu chúc kênh.
+ Các biến số thị trường.
- Địa lý thị trường thể hiện ở vị chí của thị tr
ường và khoảng cách từ
người sản xuất đến thị trường. Địa lý thị trường là cơ sở để phát triển cấu trúc
kênh bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả
cho các thị trường đó.
- Quy mô thị trường: số lượng khách hàng của thị trường xác định quy mô
của thị trường.Từ quan điểm thiết kế kênh, số lượng khách hàng càng lớn thì
quy mô thị trường càng lớn.
- Mật độ thị trường: được xác định bởi các đơn vị mua trên một đơn vị diện
tích. Nhìn chung mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càn khó khăn và
tốn kém.
- Hành vi thị trường: hành vi mua thể hiện ở việc người tiêu dùng mua thế
nào? mua khi nào? mua ở đâu và ai mua ? . Mỗi một khách hàng có thể có
những ảnh hưởng tới cấu chúc kênh.
+ Các biến số s

ản phẩm.
- Thể tích và trọng lượng: các sản phẩm nặng và cồng kềnh có chi phí bốc
dỡ rất lớn tương ừng với giá trị của nó. Những người sản xuất những sản
phẩm như vậy cần cố gắng tối thiểu hoá chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển
tới vài địa điểm cụ thể.
- Tính dễ bị hư hỏng: là các sản ph
ẩm khó bảo quản, dễ bị hỏng do tác
động của môi trường. Cấu trúc kênh nên được thiết kế sao cho cung cấp sự
vận chuyển nhanh chóng từ người sản xuất đến ngươi tiêu dùng.
- Gía trị đơn vị sản phẩm: nhìn chung giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thì
các kênh càng nên dài hơn.

18
- Tính mới lạ: thông thường sản phẩm ở giai đoạn giới thiệu nên sử dụng
kênh ngắn.
+Biến số công ty:
- Quy mô của công ty : các công ty lớn có sức mạnh sẽ có mức độ linh hoạt
cao trong việc lựa chọn cấu trúc kênh so với công ty nhỏ.
- Khả năng tài chính: các công ty có khả năng tài chính lớn càng ít phụ
thuộc vào các trung gian, thường sử dung phương thức bán hàng trực tiếp.
- Kinh nghiệm quản lý: công ty có nhiều kinh nghiệm trong quản lý công
việc phân phối ít phải dựa vào các dịch vụ của các trung gian.
- Các mục tiêu chiến lược của công ty:
Nếu mục tiêu là bao phủ thị trường thì kênh dài và rộng.
Nếu mục tiêu là phân phối nhanh và kèm theo dịch vụ ở mức cao thì sử
dụng kênh ngắn và trung gian chọn lọc.
+ Biến số trung gian:
- Khả năng sẵn sàng của trung gian: khả năng phân phối củ
a trung gian
không sẵn sàng thì các công ty với tư cách là nhà sản xuất sẽ tăng cường áp

dụng kênh phân phối trực tiếp.
- Chi phí sử dụng trung gian: nếu chi phí này quá cao, các công ty sẽ giảm
bớt việc sử dụng các trung gian này.
- Các dịch vụ được đưa ra bởi trung gian: nếu các trung gian đáp ứng
được dịch vụ và chi phí thấp thì các công ty có su hướng muốn sử dụng kênh
dài, khả năng đáp ứng các dịch vụ với mức chi phí thấp của m
ột trung gian
càng lớn thì số lượng trung gian ở một cấp độ có thể được giảm bớt.
4. Tuyển chọn các thành viên kênh.
Việc tuyển chọn thành viên kênh Marketing là phần cuối cùng của việc
thiết kế kênh. Quyết định tuyển chọn là thường xuyên, cần thiết kế ngay cả
khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra. Nghĩa là quyết định
tuyển chọn có thể không phải là kết quả của nhữ
ng quyết định thiết kế kênh.
Một nguyên nhân phổ biến nữa đối với việc tuyển chọn không liên quan đến

19
quyết định thiết kế kênh là thay thế các thành viên đã bỏ khỏi kênh.
Quá trình lựa chọn thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản:
+ Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng
Có rất nhiều nguồn thông tin giá trị giúp người quản lý kênh tìm ra các
thành viên xứng đáng. Những nguồn thông tin quan trọng nhất:
- Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thương mại như: hiệp hội thương
mại, tạp chí thươ
ng mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn
trưng bày thương mại.
- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung hiện tại.
- Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng.
- Tìm kiếm thông qua quảng cáo.

- Tìm kiếm qua hội chợ thương mại hay các hội nghị.
- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin khác: phòng thương mại, các hiệp
hội....
+ Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các
thành viên kênh.
Sau khi đã phát triển được m
ột danh sách các thành viên kênh tương lại
của kênh, bước tiếp theo là đánh giá khả năng của các thành viên này dựa vào
các tiêu chuẩn lựa chọn. Có rất nhiều để nhà sản xuất lựa chọn, so sách các
ứng cử viên với nhau nhưng quan trọng hơn cả là các tiêu chuẩn sau: điểu
kiện tín dụng và tài chính, sức mạnh bán hàng, dòng sản phẩm, danh tiếng,
khả năng chiếm lĩnh thị trường, hoạt động bán, thành công về quản trị
khả
năng quản lý, quan điểm thái độ, quy mô.
+ Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh.
Việc các thành viên có tham gia kênh hay không rất quan trọng vì nó
không thuộc quyết định chủ quan của nhà quản trị kênh nói cách khác các
thành viên kênh là các chủ thể riêng biệt không có mối quan hệ lệ thuộc vào
một tổ chức hay cá nhân nào cả.

20
5. Những quyết định quản lý kênh
5.1 Các phương thức phát triển kênh.
Nhà quản trị kênh Marketing có thể lựa chọn một trong ba kiểu hệ thống
kênh Marketing để phát triển. Đó là hệ thống kênh dọc, ngang và song song.
5.1.1. Hệ thống kênh Marketing dọc.
Hệ thống kênh Marketing dọc được sử dụng trong những trường hợp:
+ Thị trường có sẵn các trung gian thương mại để thực hiện các hoạt
động kinh doanh riêng biệt và khi thay đổ
i các thành viên kênh hiện tại thì

mất nhiều thời gian và tốn kém nhiều chi phí.
+ Sản phẩm phức tạp và quy trình bán hàng thống nhất đòi hỏi các trung
gian thương mại phải được đào tạo để đáp ứng nhu cầu. Măt khác, quyết định
mua thì phức tạp đạo tạo và khách hàng có sự quan tâm cao, giữa các thành
viênh kênh cần phải có sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình thực hiện hoạt
động Marketing.
+ Người mua chung thuỷ v
ới người bán chứ không phải là với công ty
sản xuất, môi trường kinh doanh có sự biến động cao, rất khó kiểm soát hoạt
động của các trung gian thương mại ở trong kênh, giao dịch buôn bán diễn ra
thường xuyên ở mức độ lớn.
Chính vì những lý do đó các các công ty có thể lựa chọn để sử dụng một
loại hay kết hợp nhiều kênh Marketing dọc để kinh doanh có hiệu quả lớn
hơn.
Có 3 loại kênh Marketing dọc :
+ VMS t
ập đoàn: là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về
cùng một chủ sở hữu. VMS tập đoàn tạo ra múc độ điều khiển cao nhất đối
với đơn vị ở mức bán buôn và bán lẻ vì các đơn vị này được nhà sản xuất sở
hữu.
+ VMS hợp đồng: một VMS hợp đông bao gồm các cơ sở độc lập ở
nhi
ều khâu sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất các chương
trình của họ trên cơ sở các hợp đồng nhằm đạt hiệu quả kinh tế và các mục

21
tiêu Marketing cao hơn khi họ hoạt động một mình hoặc hoạt động độc lập,
riêng rẽ. Có 3 dạng hệ thống VMS hợp đồng: VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa
hàng bán lẻ được người bán buôn đảm bảo cung cấp hàng hoá, VMS hợp
đồng kiểu các tổ chức hợp tác bán lẻ, VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu.

- VMS hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ được người bán buốn đả
m
bảo cung cấp hàng hoá: thực chất, đây là những kênh Marketing mà trong đó
có một nhà bán buôn phát triển quan hệ hợp đồng với những nhà bán lẻ độc
lập, nhỏ nhằm tiêu chuẩn hoá và phối hợp hoạt động mua cũng như các
chương trình trưng bày hàng hoá, quản lý tồn kho ....Kênh này có thể cho
phép đạt được hiêu quả kinh tế cao theo quy mô và giảm giá theo khối lượng
mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ có quy mô lớn.
- VMS hợp đồng kiể
u các tổ chức hợp tác bán lẻ: kiểu kênh này tồn tại
khi các nhà bán lẻ độc lập có quy mộ nhỏ lập ra một tổ chức thực hiện chức
năng bán buôn và trong kênh này thành viên bán lẻ không phải là từng nhà
bán lẻ nhỏ mà là một tập hợp các nhà bán lẻ nằm trong một tổ chức hợp tác.
Các thành viên bán lẻ tập trung sức mua của họ thông qua tổ chức hợp tác và
lập kế hoạch phối hợp các ho
ạt động định giá và quảng cáo.
- VMS hợp đồng độc quyền kinh tiêu: đây là một dạng khác của VMS
hợp đồng trong đó chứa đựng quan hệ kinh doanh giữa người cấp độc quyền
và ngươi nhận độc quyền(đại lý độc quyền). Người cấp độc quyền thường là
chủ sở hữu hàng hoá, dịch vụ, nhãn hiệu, uy tín, hình ảnh và kinh nghiệm
kinh doanh. Họ ký hợp động với những ng
ười nhận quyền và cho phếp những
người này được độc quyền sử dụng những thứ mà người chủ quyền sở hữu
trong kinh doanh trên một khu vực thị trường nhất định.
+ VMS được quản lý: khác với hại hệ thống trên, VMS được quản lý đạt
được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không
phải là qua sự sở hữ
u chung qua hợp đồng ràng buộc mà bằng quy mô hoặc
ảnh hưởng của một thành viên kênh đến thành viên khác. Về mặt thực
chất,VMS được quản ký cũng là một kênh Marketing truyền thống nhưng nó

22
có đặc tính là có sự quản lý giữa các tổ chức một cách có hiệu quả. Nói cách
khác, đây là kênh Marketing mà các thành viên của nó được liên kết một cách
chặt chẽ co với trường hợp kênh truyền thống. Kênh được quản ký phân biệt
với kênh truyền thống ở mức độ liên kết giữa các thành viên chứ không phải
khác biệt ở cấu trúc kênh.
5.1.2. Hệ thống kênh Marketing ngang.
Là trường hợp tổ chức kênh, trong đó có sự phối h
ợp chặt chẽ giữa các
phần tử thuộc một cấp trong kênh. Sự phối hợp theo chiều ngang được tận
dụng, khai thác năng lực, thế mạnh của từng thành viên, tranh thủ các cơ hội
Marketing đang mở ra. Đồng thời cho phép san sẻ bớt những rủi ro trong quả
trình kinh doanh. Các công ty có thể hợp tác với nhau một cách tạm thời, vĩnh
viễn không lập ra một công ty riêng.
5.1.3. Hệ thống kênh Marketing song song.
Mộ
t công ty sẽ sử dụng hai hay nhiều kênh để cùng một lúc phân phối
cùng một thứ hàng hoá vào một thị trường hoặc vào nhiêù thị trường khác
nhau. Hệ thống kênh gọi là kênh song song. Khi sử dụng hệ thống kênh song
song, nhà quản trị sẽ đạt được 3 lợi ích: phát triển phạm vi bao phủ thị trường;
giảm chi phí của kênh; tăng cường việc tiêu thụ theo ý khách hàng đạt đến ý
tưởng Marketing.
5.2 Các công cụ quản lý kênh.
Để quản lý kênh có hiệu qu
ả, các nhà quản trị kênh thường sử dụng các
công cụ thể hiện bằng sức mạnh của mình ở những hình thức khác nhau
nhưng suy cho cùng thì cũng chỉ là các mối quan hệ ràng buộc lẫn nhau như
sau:
+ Sức mạnh cưỡng chế: được biểu hiện khi người sản xuất hay ngưàn

cung ững đe doạ chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác
với mình hay không tuân thủ theo nhữ
ng quy định được thoả thuận. Sức mạnh
cưỡng chế có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất và
sức mạnh này chỉ có tác dụng trước mắt.

23
+ Sức mạnh khen thưởng: sức manh khen thưởng được biểu hiện ở chỗ
là người sản xuất dành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ có thành
tích cao. Sức mạnh này thường có tác dụng hai mặt ở góc độ quản lý: khuyên
khích và phản khuyến khích.
+ Sức mạnh pháp lý: biểu hiện ở chỗ là người sản xuất yêu cầu xử sự
theo đúng quan hệ trên dưới và đặc biệt là quan hệ hơp đồ
ng. Sức mạnh pháp
lý sẽ có tác dụng khi người trung gian xem người sản xuất là người lãnh đạo
hợp pháp của mình.
+ Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Được vận dụng khi người sản xuất
có kiến thức chuyên môn được người trung gian đánh giá cao. Đây là một
dạng sức mạnh rất có hiệu lực, đặc biệt là trong điều kiện kinh tế thị trường
đòi hỏi phải có sự chuyên môn hóa cao trong mọ
i công việc.
+ Sức mạnh uy tín: sức mạnh uy tín xuất hiện khi người sản xuất có uy
tín đến mức người trung gian cảm thấy tự hào được hợp tác với họ. Đây là
loại sức mạnh được xếp vào loại quan trọng hàng đầu trong việc khuyến khích
các thành viên hợp tác một cách tự nguyện .
Tuỳ từng trường hợp mà nhười quản trị kênh có thể sử dụng một trong
các sức m
ạnh đó, hoặc kết hợp các sức mạnh đó với nhau để mang lại một sự
chặt chẽ trong hệ thống .

5.3. Các biện pháp giải quyết xung đột trong kênh.
Tất cả các hệ thống kênh đều tiềm tàng mâu thuẫn theo chiều dọc,
ngang. Mâu thuẫn trong hệ thống đa kênh phát sinh từ sự sung khắc về mục
đích, vai chò và quyền hạn không rõ ràng , khác biệt về nhận thức và sự phụ

thuộc quá nhiều. những mâu thuẫn này có thể giải quyết thông qua những
mục đích tối cao, và chao đổi nhười bầu vào ban lãnh đạo ngoại giao, trung
bình hoà giải và trọng tài phân sử.
Giải pháp quan trọng chấp nhận một mục đích tối thượng. Các thành
viên của kênh bằng cách nào đó đi đến một thoả thuận về mục tiêu cơ bản mà

24
họ cùng theo đuổi. Điều này thường xảy ra khi kênh phải đương đầu với sự
đe doạ bên ngoài, việc liên kết lại với nhau có thể loại chừ được sự đe doạ.
Một công cụ giải quyết mâu thuẫn hữu ích là chao đổi người giữa hai
hay nhiều vị chí trong nhiều cấp của kênh. Mỗi người sẽ có sự thông cảm với
quân điểm củ
a nhau và hiểu được nhiều hơn khi chở về cương vị của mình.
Khi mâu thuẫn đã đi đến chỗ kinh niên hay hết sức nghiêm trọng, thì các
bên có thể sử dụng đến biện pháp ngoại giao, trung gian hoà giải hay trọng tài
phân xử.
Vì luôn có khả năng xảy ra mâu thuẫn trong tất cả các cách tổ chức kênh,
nên các thành viên kênh nên thoả thuận với nhau trước về các phương pháp
giải quyết mâu thuẫn của kênh.
5.4. Đánh giá các thành viên kênh.
Người s
ản xuất định kỳ phải đánh giá kết quả công tác của những
người trung gian theo những tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức
dự chữ bình quân, thời gian giao bhàng cho khách hàng, cách sử lí hàng bị hư
và bị mất, sự hợp tác với các chương trình khuyến mại và huấn luyện, cùng

các dịch vụ của người trung gian dành cho khách hàng.
Đây là công việc bắt buộc phải thực hiện để ki
ểm tra mức độ hiệu quả
của từng trung gian cho nên phải thực hiện một cách định kỳ, thường xuyên
đối với tất cả các thành viên kênh.
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY VINA
RECO
1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Vina reco
1.1. Quá trình hình thành và phát triển.
Công ty cổ phần chữ thập đỏ Việt Nam với tên giao dịch là VINA RECO
với trụ sở chính ở 19 Mai Hắc Đế - Hà Nội. Có hệ thống phân phối ở khắp 61
tỉnh thành, với hơn 120 đại lý lớn nhỏ trải từ Bắc xuống Nam, tuy còn non trẻ
nhưng đây cũng là một trong những doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả.
Doanh nghiệp là nhà phân phối chủ yếu cho hai công ty FAMERDIC và