Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy tại ngân hàng thương mại cổ phần phát triển thành phố hồ chí minh – chi nhánh sài gòn
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (2.29 MB, 148 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-------------
PHẠM THỊ MỸ LƯỢNG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI
QUẦY TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CHI NHÁNH SÀI GÒN
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
-------------
PHẠM THỊ MỸ LƯỢNG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI
QUẦY TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHÁT
TRIỂN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH CHI NHÁNH SÀI GÒN
Chuyên ngành: Tài chính – Ngân hàng
Mã số: 8340201
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Trương Thị Hồng
TP. Hồ Chí Minh – Năm 2018
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ
tại quầy tại Ngân hàng thương mại cổ phần Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh – Chi
nhánh Sài Gòn” do chính tôi thực hiện với sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS Trương
Thị Hồng. Các thông tin, số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn có nguồn gốc rõ
ràng, trung thực, chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu khác.
TP.HCM, ngày tháng
năm 2018
Tác giả luận văn
PHẠM THỊ MỸ LƯỢNG
MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình ảnh
Danh mục các từ viết tắt
CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU..............1
1.1
Lý do thực hiện đề tài........................................................................................ 1
1.2
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài...................................................... 2
1.3
Phạm vi nghiên cứu........................................................................................... 2
1.4
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.......................................................................... 3
1.5
Ý nghĩa của đề tài.............................................................................................. 4
1.6
Phương pháp nghiên cứu................................................................................... 4
1.7
Kết cấu của luận văn.......................................................................................... 6
CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ.....................7
2.1
Tổng quan về dịch vụ........................................................................................ 7
2.1.1 Khái niệm về dịch vụ........................................................................................ 7
2.1.2 Đặc điểm của dịch vụ........................................................................................ 7
2.2
Khái niệm về chất lượng dịch vụ....................................................................... 9
2.3
Khái niệm sự hài lòng khách hàng..................................................................... 9
2.4
Mô hình chất lượng dịch vụ............................................................................... 11
2.4.1 Mô hình đánh giá chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos (1984-2000): .
11
2.4.2 Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (mô hình
SERVQUAL)……………. ........................................................................................... 14
CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TẠI QUẦY CỦA
HDBANK CN SÀI GÒN. ............................................................................................ 20
3.1
Giới thiệu Tổng quan về HDBank – Chi nhánh Sài Gòn ................................... 20
3.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của HDBank ................................................... 20
3.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của HDBank – CN Sài Gòn ........................... 21
3.1.3
Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của HDBank – CN Sài Gòn từ năm
2015 – 2017 ................................................................................................................... 24
3.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh của HDBank - CN Sài Gòn trong giai đoạn 20152017. ............................................................................................................................ 27
3.2
Các sản phẩm, dịch vụ tại quầy của HDBank. .................................................... 28
3.3
Bộ chuẩn mực chất lượng dịch vụ tại quầy tại HDBank .................................... 32
3.3.1 Bộ tiêu chuẩn chất lượng tại Đơn vị .................................................................. 32
3.3.2 Bộ chuẩn về đo lường thời gian thực hiện giao dịch ......................................... 36
3.3.3 Quy định tổ chức thực hiện 5S ........................................................................... 37
3.4
Thực trạng chất lượng dịch vụ tại quầy của HDBank CN Sài Gòn trong năm
2017… ........................................................................................................................... 39
3.4.1 Phiếu đánh giá khách hàng bí mật trong năm 2017 ........................................... 40
3.4.2 Phiếu đánh giá thời gian giao dịch – chương trình khách hàng bí mật .............. 51
3.4.3
Phản hồi thông qua hệ thống Customer Service (Call Center) và HDCard link
trong năm 2017 ............................................................................................................. 57
3.4.4 Kết quả đánh giá theo quy định 5S tại chi nhánh Sài Gòn trong năm 2017 ...... 60
3.4.5 Đánh giá về tính phù hợp của bộ chỉ tiêu đánh giá chất lượng dịch vụ ............. 62
CHƯƠNG 4 KIẾN NGHỊ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
TẠI QUẦY TẠI HDBANK– CN SÀI GÒN............................................................. 68
4.1
Tăng cường và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực nhân viên giao dịch:........68
4.2
Xây dựng hệ thống chăm sóc khách hàng.......................................................... 69
4.3
Nâng cao vai trò của người quản lý CLDV tại đơn vị........................................ 71
4.4
Nâng cao chất lượng hệ thống máy rút tiền tự động ATM:................................ 72
4.5
Hạn chế của đề tài nghiên cứu........................................................................... 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1 Tỷ trọng huy động, cho vay tại HDBank – CN Sài Gòn năm 2015 – 2017...24
Bảng 3.2 Tốc độ tăng trưởng huy động và cho vay trong giai đoạn 2015 – 2017.........26
Bảng 3.3 Đánh giá xếp loại đơn vị về CLDV............................................................... 35
Bảng 3.4 Cách thức tính điểm thời gian giao dịch........................................................ 36
Bảng 3.5 Hình thức xếp loại 5S.................................................................................... 38
Bảng 3.6 Bảng cắt từ Phiếu đánh giá đo lường chương trình khách hàng bí mật 2017 –
Quý 3 về tiêu chí khu vực tự phục vụ.......................................................... 41
Bảng 3.7 Bảng cắt từ Phiếu đánh giá đo lường chương trình khách hàng bí mật 2017 –
Quý 4 về tiêu chí khu vực chờ tư vấn.......................................................... 43
Bảng 3.8 Bảng cắt từ Phiếu đánh giá đo lường chương trình khách hàng bí mật 2017 –
Quý 4 về tiêu chí khu vực giao dịch............................................................ 45
Bảng 3.9 Bảng cắt từ Phiếu đánh giá đo lường chương trình khách hàng bí mật 2017 –
Quý 3 về tiêu chí đảm bảo thời gian giao dịch trong nhân viên bảo vệ.......49
Bảng 3.10 Phiếu đo lường thời gian giao dịch 2017 – Quý 1....................................... 51
Bảng 3.11 Phiếu đo lường thời gian giao dịch 2017 – Quý 2....................................... 54
Bảng 3.12 Xếp loại 5S trong năm 2017........................................................................ 60
Bảng 3.13 Thang đo đã hiệu chỉnh theo mô hình SERVQUAL.................................... 64
DANH MỤC CÁC HÌNH ẢNH
Hình 2.1 Mô hình chất lượng dịch vụ được cảm nhận của Gronroos (2000)................14
Hình 2.2 Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (mô
hình SERVQUAL)........................................................................................ 15
Hình 3.1 Cơ cấu tổ chức tại HDBank – CN Sài Gòn.................................................... 22
Hình 3.2 Hành trình khách hàng đến với HDBank....................................................... 33
Hình 3.3 Bảng phân công thực hiện 5S tại HDBank –CN Sài Gòn.............................. 62
Hình 4.1 Công tác duy trì và nâng cao CLDV của người quản lý................................72
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CLDV
Chất lượng dịch vụ
CN
Chi nhánh
PGD
Phòng giao dịch
TP
Thành phố
HDBANK
Ngân hàng Thương mại Phát triển Thành
Phố Hồ Chí Minh
KHCN
Khách hàng cá nhân
KHDN
Khách hàng doanh nghiệp
QHKH
Quan hệ khách hàng
ĐVKD
Đơn vị kinh doanh
TB
Trung bình
TQ
Thử quỹ
KSV
Kiểm soát viên
QLCL
Quản lý chất lượng
NHTM
Ngân hàng thương mại
KH
Khách hàng
1
CHƯƠNG 1
GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Lý do thực hiện đề tài
Trong điều kiện kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế, Việt Nam ngày càng mở cửa
giao thoa với bên ngoài trên nhiều lĩnh vực và ngành ngân hàng cũng trong số đó.
Ngoài những cơ hội mang lại thì sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng lớn trên thế giới
đang là áp lực thay đổi rất lớn cho các ngân hàng nội hiện nay, mà vấn đề quan trọng
nhất phải nhắc đến đó là chất lượng dịch vụ. Việc chạy đua giữa các ngân hàng ngày
càng diễn ra mạnh mẽ hơn bao giờ hết. Muốn tồn tại và phát triển không còn cách nào
khác các ngân hàng nội địa phải luôn cải thiện chất lượng dịch vụ, muốn như vậy ngân
hàng phải đầu tư vào nhân lực, cơ sở vật chất, áp dụng sự tiến bộ của khoa học công
nghệ cũng như đổi mới về cách quản lý chất lượng dịch vụ ngân hàng hướng đến đối
tượng trung tâm là khách hàng của mình, mang lại sự hài lòng cho họ bằng những chất
lượng cao nhất. Bên cạnh đó, trong hoạt động ngân hàng hiện nay, tỷ lệ khách hàng đến
giao dịch trực tiếp tại quầy vẫn chiếm đa số vì thói quen, tâm lý, nhu cầu tiếp xúc trực
tiếp để được tư vấn cũng như đánh giá trực tiếp về sản phẩm, dịch vụ mà ngân hàng
đang cung cấp. Cũng như khách hàng ngày nay là những khách hàng thông minh, họ
muốn được tôn trọng, đối xử nhã nhặn và lịch sự, họ không còn là những khách hàng
thụ động mà rất giỏi trong việc lựa chọn các sản phẩm từ các đối thủ cạnh tranh. Bởi
vậy, các NHTM muốn thu hút khách mới, giữ chân những khách hàng thân thiết cần
phải nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy kể cả về không gian giao dịch, thời gian, sự
tiện nghi, thái độ phục vụ và nghiệp vụ chuyên môn nhằm đảm bảo được sự hài lòng
của khách hàng.
HDBank là một trong 10 Ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam, với 26 năm
kinh nghiệm hoạt động tại Việt Nam và đang vươn mình ra thế giới, HDBank có tiềm
lực tài chính mạnh mẽ và công nghệ hiện đại, cung cấp đa dạng về dịch vụ tài chính
ngân hàng cá nhân, doanh nghiệp và nhà đầu tư. Nhận thấy được tầm quan trọng của
2
việc nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy - phản ánh được thói quen giao dịch của
khách hàng muốn đến ngân hàng giao dịch, HDBank là một trong những ngân hàng
tiên phong và tích cực trong việc ngân cao chất lượng dịch vụ tại quầy để thu hút khách
hàng với bộ chính sách về chuẩn mực chất lượng dịch vụ tại quầy. Từ đó có thể biết
được những mặt tiêu cực trong dịch vụ mà mình cung cấp, để đưa những biện pháp
hữu hiệu khắc phục kịp thời, nhằm tăng sự hài lòng của khách hàng, nâng cao năng lực
cạnh tranh, giúp ngân hàng ngày càng đứng vững và phát triển trên thị trường.
Từ những lý do trên, em chọn đề tài “Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại
quầy tại Ngân hàng thương mại cổ phẩn Phát triển Thành phố Hồ Chí Minh - chi nhánh
Sài Gòn” làm đề tài nghiên cứu.
1.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Luận văn tập trung vào nghiên cứu đánh giá chất
lượng dịch vụ tại quầy tại HDBank CN Sài Gòn thông qua báo cáo đánh giá chất lượng
hàng quý, hệ thống nội bộ tại đơn vị trong năm 2017. Từ những đánh giá chất lượng
theo quy định nội bộ của HDBank, trong bài nghiên cứu sẽ tham khảo ý kiến của các
khách hàng và anh/chị làm việc tại đơn vị để đánh giá mức độ phù hợp của các tiêu chí
đưa ra.
Dịch vụ tại quầy bao gồm tất cả các giao dịch trực tiếp giữa khách hàng và nhân
viên ngân hàng (không tính đến các giao dịch qua kênh điện tử/online) tại đơn vị kinh
doanh đối với tất cả các sản phẩm dịch vụ của ngân hàng như giao dịch tiền gửi tại
quầy, thanh toán thẻ tín dụng, chuyển khoản tại quầy, chuyển tiền thanh toán quốc tế,
hướng dẫn và thực hiện đăng ký cũng như tư vấn các sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện
tử,…Đây là kênh giao dịch được khách hàng lựa chọn nhiều và phổ biến nhất ở các
NHTM nói chung và HDBank nói riêng.
1.3 Phạm vi nghiên cứu
Dựa vào phiếu đánh giá khách hàng bí mật hàng quý, phản hồi của khách hàng
thông qua hệ thống HDCard link và Customer Service, quy định 5S và đánh giá thời
3
gian giao dịch trên hệ thống. Dựa trên đánh giá theo quy định của HDBank, bài nghiên
cứu sẽ khảo sát để đánh giá mức độ phù hợp với các tiêu chí thông qua ý kiến của
khách hàng và các anh/chị làm việc tại Chi nhánh Sài Gòn.
Thời gian nghiên cứu: tác giả nghiên cứu đề tài trong vòng 1 năm từ 01/01/2017 31/12/2017.
1.4 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Mục tiêu chung của đề tài: đánh giá chất lượng dịch vụ tại quầy thông qua báo cáo
đánh giá chất lượng dịch vụ hàng quý được gửi từ Phòng quản lý dịch vụ, hệ thống
HDCard link, Customer Service, đánh giá 5S tại đơn vị để đánh giá thực trạng chất
lượng dịch vụ tại HDBank CN Sài Gòn trong giai đoạn 2017 và đưa ra giải pháp để cải
thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy phù hợp với HDBank CN Sài Gòn nhằm
nâng cao sự hài lòng của khách hàng tại đơn vị nói riêng và của HDBank nói chung.
Việc tham khảo ý kiến từ khách hàng và từ chuyên gia trong ngành trên cơ sở bảng
đánh giá khách hàng bí mật hàng quý để xem xét mức độ phù hợp của bộ chỉ tiêu này
từ đó đưa ra những chỉnh sửa phù hợp với đơn vị. Trong bài nghiên cứu, đưa ra những
mục tiêu riêng như sau:
Trình bày cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
Bên cạnh đó, đưa ra một vài mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ như là nền tảng triển
khai mô hình CLDV tại quầy hiệu chỉnh cho HDBank – CN Sài Gòn
Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ tại quầy thông qua các đối tượng nghiên
cứu đã nêu
Đánh giá mức độ phù hợp của các tiêu chí trong bộ tiêu chuẩn chất lượng dịch
vụ tại HDBank và đưa ra mô hình hiệu chỉnh theo Parasuraman.
Đưa ra những giải pháp cải thiện chất lượng dịch vụ tại quầy tại HDBank – CN
Sài Gòn.
4
1.5 Ý nghĩa của đề tài.
Kết quả nghiên cứu này nhằm giúp Ngân hàng TMCP Phát triển TP. Hồ Chí Minh
– CN Sài Gòn xác định các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ tại quầy tại đơn vị.
Từ đó có những giải pháp phù hợp nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng. Bên
cạnh đó, bài viết còn đưa ra mô hình SERVQUAL hiệu chỉnh về CLDV tại quầy dựa
trên những ý kiến phản hồi của chuyên gia và khách hàng tại đơn vị cũng như dựa trên
những quy định về CLDV tại quầy đang ban hành. Đơn vị có thể sử dụng mô hình này
để đánh giá chính xác hơn về CLDV tại quầy.
1.6 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp nghiên cứu định tính. Ở đây, tác giả
sử dụng phương pháp phân tích tình huống thực tế và phương pháp phỏng vấn khách
hàng, chuyên gia nhằm phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến CLDV tại quầy tại
ĐVKD cũng như khám phá những yếu tố khác ảnh hưởng nhằm nâng cao sự hài lòng
của khách hàng giao dịch tại quầy. Nguồn dữ liệu trong bài tác giả sử dụng nguồn dữ
liệu thứ cấp từ những kết quả đánh giá gửi cho đơn vị và được thông báo trên hệ thống
thông tin nội bộ tại HDBank. Trong bài tiến hành thu thập dữ liệu từ các báo cáo đánh
giá như sau:
-
Thu thập nguồn dữ liệu đánh giá của khách hàng bí mật. Để triển khai, thực hiện
bộ chuẩn mực chất lượng dịch vụ theo Quy định của HDBank được đánh giá thường
xuyên, định kỳ nhằm đảm bảo thưc hiện thống nhất, đồng bộ trong toàn hệ thống của
HDBank về diện mạo giao dịch, không gian quầy giao dịch và chất lượng dịch vụ để
mang lại cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất thì hàng quý, phòng Quản lý chất
lượng là đầu mối triển khai định kỳ (ít nhất 1 quý/lần) hoặc đột xuất theo yêu cầu của
Tổng Giám đốc/Giám đốc Khối Vận hành và sẽ không thông báo cụ thể đến từng đơn
vị. Người đánh giá trực tiếp đến ĐVKD quan sát hoặc làm khách hàng bí mật để đánh
giá nhằm đảm bảo việc đánh giá được khách quan và chính xác thông qua chụp hình và
ghi âm trực tiếp. Hàng quý sau khi thực hiện đánh giá thì phòng QLCL sẽ gửi kết quả
5
về cho Giám đốc và Giám đốc DVKH các lỗi mắc phải thông qua email:
Trong vòng 3 ngày làm việc với “lỗi mắc phải” tại
Phiếu đánh giá, họ tên, chức danh, thông tin của CBNV được đánh giá tại ĐVKD đã
chính xác chưa và có phản hồi về phòng QLCL. Nếu sau thời gian trên không có phản
hồi, sẽ xem như Đơn vị đồng ý với kết quả đánh giá của khách hàng bí mật. Đơn vị có
thể trực tiếp đến phòng Quản lý chất lượng để nghe cuộc đối thoại giữa khách hàng và
nhân viên giao dịch trực tiếp để phản hồi kết quả. Trong bài nghiên cứu đã thu thập
được 4 phiếu đánh giá trong đó có 5 nhân viên được đánh giá thông qua chương trình
Khách hàng bí mật trong năm 2017. Đây là kết quả mà khách hàng bí mật đánh giá dựa
vào vào nguồn ghi âm và từ kết quả ghi hình tại đơn vị. Từ những phiếu đánh giá này,
tác giả sử dụng kỹ thuật phân tích tình huống để nêu ra thực trạng chất lượng dịch vụ
tại quầy tại HDBank chi nhánh Sài Gòn.
- Thu nhập dữ liệu thông qua hệ thống Call Center của HDBank (Customer
Service). Với hệ thống Call Center hoạt động 24/7 sẽ ghi nhận nhiều phản hồi của
khách hàng về dịch vụ ngân hàng cung cấp. Bộ phận này sẽ tiếp nhận và gửi những
phiếu đánh giá cũng như xử lý những phàn nàn, thắc mắc của khách hàng giao dịch.
ĐVKD sẽ nhận được những yêu cầu xử lý qua email và phản hồi trên hệ thống sau khi
đã xử lý xong. Ngoài hệ thống này, tại HDBank có hệ thống xử lý những tình huống
liên quan đến thẻ đó là HDCard link. Cách thức hoạt động của hệ thống này giống như
Call Center. Đây là hai hệ thống mà tác gia đã thu thập, sắp xếp và sàng lọc dữ liệu
trong năm 2017 để đưa ra những phản hồi ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng
khi giao dịch tại quầy tại đơn vị.
- Tìm hiểu các thông tin cho việc nghiên cứu. Tổng hợp những khái niệm liên
quan đến đề tài chất lượng dịch vụ, sự hài lòng của khách hàng, mô hình liên quan đến
chất lượng dịch vụ. Đây là cơ sở lý thuyết giúp tác giả cũng như người đọc có thể hiểu
sâu hơn về CLDV. Với những mô hình nghiên cứu một phần giúp đánh giá mức độ phù
hợp của của bộ tiêu chí đánh giá của khách hàng bí mật.
6
- Dựa vào thực trạng về chất lượng dịch vụ tại quầy thông qua những quy định
nội bộ tại HDBank thì trong bài sẽ sử dụng phương pháp phỏng vấn khách hàng và các
chuyên gia trong ngành từ bản ghi chép và thảo luận tay đôi nhằm xác định sự phù hợp
của bộ chỉ tiêu cũng như khám phá thêm những yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch
vụ tại quầy tại HDBank chi nhánh Sài Gòn. Trên cơ sở này, tác giả đưa ra mô hình
CLDV tại quầy hiệu chỉnh cho HDBank nói chung và của Chi nhánh Sài Gòn nói riêng.
Việc lựa chọn nhóm phỏng vấn gồm 9 thành viên trong đó bao gồm người nghiên cứu với
2 khách hàng (lựa chọn ngẫu nhiên), 1 Giám đốc Dịch vụ khách hàng, 1 Phó Phòng Dịch
Vụ khách hàng và Ngân Quỹ, 2 giao dịch viên và 2 chuyên viên quan hệ khách hàng (bộ
phận tín dụng). Những người được lựa chọn đều đã có thâm niên làm việc hoặc những
khách hàng lâu năm được chọn lựa có mục đích vì đã am hiểu, có phát sinh các giao dịch
thực tế thường xuyên và có thời gian giao dịch tại đơn vị đủ lâu để có cái nhìn tổng thể về
chất lượng dịch vụ tại quầy đang cung cấp qua các năm.
Từ những bước trên, bài nghiên cứu sẽ đưa ra những giải pháp nâng cao chất
lượng dịch vụ tại quầy dựa vào những tồn đọng đang còn tại đơn vị qua 4 quý trong
năm 2017 và đưa ra mô hình hiệu chỉnh cho chất lượng dịch vụ tại quầy thông qua việc
lấy ý kiến tham khảo từ cuộc phỏng vấn đề phù hợp hơn đối với HDBank nói cung và
của CN Sài Gòn nói riêng.
1.7 Kết cấu của luận văn
Bài nghiên cứu được chia thành 4 chương:
Chương 1: Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Cơ sở lý thuyết về chất lượng dịch vụ
Chương 3: Thực trạng chất lượng dịch vụ tại quầy tại HDBank – CN Sài Gòn trong
năm 2017
Chương 4: Kiến nghị giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ tại quầy tại HDBank –
CN Sài Gòn.
7
CHƯƠNG 2
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ
2.1 Tổng quan về dịch vụ
2.1.1 Khái niệm về dịch vụ
Dịch vụ là một khái niệm rất phổ biến đối với người tiêu dùng hiện nay. Hiện nay,
có rất nhiều định nghĩa về dịch vụ, nhưng khái niệm đơn nhất có thể hiểu là “dịch vụ là
những hoạt động phục vụ nhằm thỏa mãn nhu cầu sản xuất, kinh doanh và sinh hoạt”
theo Từ điển bách khoa Việt Nam.
Theo V.A Zeithaml và M.J Bitner (2000) thì “Dịch vụ là những hành vi, quá trình
và cách thức thực hiện một công việc nào đó nhằm tạo giá trị sử dụng cho khách hàng
nhằm thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng.”
Theo Trần Văn Sâm và Trần Đình Hải (2007): “Dịch vụ là những hoạt động tạo ra
các sản phẩm không tồn tại dưới hình thái hiện vật cụ thể nhằm thỏa mãn kịp thời các
nhu cầu sản xuất và đời sống sinh hoạt của con người”.
Philip Kotler định nghĩa dịch vụ: Dịch vụ là một hoạt động hay lợi ích cung ứng
nhằm để trao đổi, chủ yếu là vô hình và không dẫn đến việc chuyển quyền sở hữu. Việc
thực hiện dịch vụ có thể gắn liền hoặc không gắn liền với sản phẩm vật chất.
Từ đó ta thấy, có nhiều định nghĩa về dịch vụ nhưng nhìn chung đều thống nhất ở
một điểm là quá trình sử dụng dịch vụ phải gắn liền với hoạt động để tạo ra nó.
2.1.2
Đặc điểm của dịch vụ
Dịch vụ là một sản phẩm đặc biệt, có những đặc tính khác biệt so với những sản
phẩm thông thường về tính vô hình, tính không tách rời giữa cung cấp và tiêu dùng
dịch vụ, tính không đồng đều về chất lượng, tính không dự trữ được, tính không
chuyển đổi sở hữu. Cụ thể:
Tính vô hình: Đối với hàng hóa thông thường có hình dáng, kích thước, màu
sắc,...khách hàng có thể tự mình đánh giá nó có phù hợp với nhu cầu của mình không.
8
Tuy nhiên, dịch vụ mang tính chất vô hình, khách hàng không thể cầm, không sử dụng
trước khi mua, không nghe thấy được hay không ngửi thấy nên rất khó đánh giá chất
lượng. Người tiêu dùng chỉ có thể cảm nhận ban đầu về dịch vụ ngân hàng thông qua
các thông tin quảng cáo, lời giới thiệu của người thân, sách báo, diện mạo bên ngoài
của ngân hàng: cơ sở vật chất, trang phục, phong cách phục vụ của nhân viên ngân
hàng, thời gian thực hiện giao dịch với khách hàng,....
Thứ hai, tính không tách rời giữa quá trình sản xuất và tiêu dùng dịch vụ: Đối
với hàng hóa thông thường thì trải qua một quy trình sản xuất, sau đó được nhập kho,
phân phối qua nhiều kênh trung gian rồi mới đến tay của người tiêu dùng. Nhà sản xuất
có lựa chọn thời gian phù hợp để sản xuất hàng hóa và tung sản phẩm ra thị trường.
Trái ngược lại dịch vụ ngân hàng không thể tách biệt giữa việc cung cấp và tiêu dùng
như hàng hóa hữu hình.
Tiếp theo là tính không đồng nhất: Có nhiếu yếu tố tác động đến dịch vụ ngân
hàng. Những yếu tố này cũng không ổn định và luôn biến động, thay đổi theo thời gian,
đặc biệt đối với chất lượng dịch vụ tại quầy phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, kỹ năng
cũng như thái độ phục vụ của đội ngũ nhân viên. Cho nên dịch vụ ngân hàng không
đồng nhất đối với tất cả khách hàng.
Thứ tư, là tính không lưu giữ được: Dịch vụ ngân hàng chỉ tồn tại vào thời gian
mà nó được cung cấp. Do vậy, dịch vụ không thể sản xuất hàng loạt để cất vào kho dự
trữ, khi có nhu cầu thị trường thì đem ra bán.
Cuối cùng là tính không chuyển quyền sở hữu được: Khi mua một hàng hoá,
khách hàng được chuyển quyền sở hữu và trở thành chủ sở hữu hàng hoá mình đã mua.
Nhưng ngược lại khách hàng chỉ được quyền sử dụng dịch vụ và được hưởng lợi ích
mà dịch vụ đó mang lại trong một thời gian nhất định.
9
2.2 Khái niệm về chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là những gì mà khách hàng cảm nhận được. Chất lượng dịch vụ
dựa vào sự nhận thức hay sự cảm nhận của khách hàng về những nhu cầu cá nhân của
họ.
Với Parasuraman và cộng sự (1985) cho rằng: “Chất lượng dịch vụ là khoảng cách
giữa sự mong đợi (kỳ vọng) của khách hàng và nhận thức (cảm nhận) của họ khi đã sử
dụng qua dịch vụ”.
Theo Hurbert (1995) thì trước khi sử dụng một dịch vụ khách hàng đã hình thành
nên một kịch bản về chất lượng dịch vụ đó. Khi kịch bản của khách hàng và nhà cung
cấp không giống nhau. Khách hàng sẽ cảm thấy không hài lòng. Khách hàng luôn đứng
ở ví trí trung tâm, là người phán xét về chất lượng dịch vụ của một sản phẩm hay dịch
vụ, như Gummesson (1979) đã nhận định: “Bởi dịch vụ là vô hình, chất lượng là không
thể quan sát trực tiếp, do đó việc đánh giá chất lượng dịch vụ dựa theo cảm nhận của
người sử dụng được xem là cách tiếp cận khá hợp lý”.
Người sử dụng sẽ so sánh hiệu quả sau khi sử dụng dịch vụ với mong đợi/kỳ vọng
của họ trước khi sử dụng để đi đến một phán quyết xác nhận chất lượng. Nếu chất
lượng mong đợi thấp hơn chất lượng đạt được thì chất lượng dịch vụ là tuyệt hảo. Nếu
chất lượng mong đợi lớn hơn chất lượng đạt được thì chất lượng dịch vụ không đảm
bảo còn nếu bằng nhau thì chất lượng dịch vụ là đảm bảo. Như vậy ta thấy việc nâng
cao chất lượng dịch vụ luôn được đặt ví trí hàng đầu trong mọi ngành nói chung và
ngân hàng nói riêng.
2.3 Khái niệm sự hài lòng khách hàng
Theo Philip Kotler, sự thỏa mãn – hài lòng của khách hàng (customer satisfaction)
là mức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu
được từ việc tiêu dùng sản phẩm/dịch vụ với những kỳ vọng của KH.
10
Hay theo quan điểm của Bachelet (1995) thì “sự hài lòng là phản ứng mang tính
cảm xúc của khách hàng về một sản phẩm, dịch vụ dựa trên những kinh nghiệm cá
nhân.”
Mức độ hài lòng phụ thuộc vào sự khác biệt giữa kết quả nhận được và kỳ vọng.
Nếu kết quả thực tế thấp hơn kỳ vọng thì khách hàng không hài lòng, nếu kết quả thực
tế tương xứng với kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng và nếu kết quả thực tế cao hơn
kỳ vọng thì khách hàng rất hài lòng. Khách hàng chủ yếu hình thành mong đợi của họ
thông qua những kinh nghiệm trong quá khứ, thông tin từ gia đình, bạn bè, đồng
nghiệp và thông tin được chuyển giao thông qua các hoạt động marketing như quảng
cáo hoặc quan hệ công chúng. Để nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng, doanh nghiệp
cần có những khoản đầu tư thêm những chương trình marketing.
Mối quan hệ giữa sự hài lòng khách hàng và chất lượng dịch vụ
Các nhà kinh doanh dịch vụ cho rằng chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn của khách
hàng đồng nghĩa với nhau vì thế hai khái niệm này có thể thay thế cho nhau. Tuy
nhiên, nhiều nghiên cứu khác cho rằng đây là hai khái niệm khác nhau nhưng có mối
liên hệ tương hỗ chặt chẽ với nhau. Theo Zeithalm & Bitner (2000), cho rằng sự hài
lòng của khách hàng là một khái niệm tổng quát nói lên sự hài lòng của họ khi tiêu
dùng một dịch vụ, trong khi chất lượng dịch vụ chỉ tập trung vào các thành phần cụ thể
của dịch vụ. Bên cạnh đó, các nghiên cứu trước đây đã cho thấy chất lượng dịch vụ là
nguyên nhân dẫn đến sự hài lòng. Lý do là chất lượng liên quan đến cung cấp dịch vụ,
còn sự hài lòng chỉ đánh giá được sau khi đã sử dụng dịch vụ đó. Nếu chất lượng được
cải thiện nhưng không dựa trên nhu cầu của khách hàng thì sẽ không bao giờ khách
hàng hài lòng với dịch vụ đó. Do đó, khi sử dụng dịch vụ, nếu khách hàng cảm nhận
dịch vụ có chất lượng cao, thì họ sẽ hài lòng với dịch vụ đó. Ngược lại, nếu khách hàng
cảm nhận dịch vụ có chất lượng thấp, thì việc không hài lòng sẽ xuất hiện.
11
2.4 Mô hình chất lượng dịch vụ
2.4.1 Mô hình đánh giá chất lượng kỹ thuật/chức năng của Gronroos (1984-2000):
Theo mô hình này, chất lượng dịch vụ được đánh giá bằng cách so sánh giữa giá trị
mà khách hàng mong đợi trước khi sử dụng dịch vụ và giá trị mà khách hàng nhận
được khi sử dụng dịch vụ. Để đo lường chất lượng dịch vụ, Gronroos đưa ra ba tiêu
chí: chất lượng kỹ thuật, chất lượng chức năng và hình ảnh
Chất lượng chức năng: thể hiện cách thức phân phối dịch vụ tới người tiêu dùng
của nhà cung cấp và trả lời câu hỏi cung cấp dịch vụ như thế nào?
Chất lượng kỹ thuật: bao gồm những giá trị mà khách hàng thực sự nhận được
từ dịch vụ của nhà cung cấp và trả lời câu hỏi cung cấp cái gì?
Yếu tố hình ảnh: đóng vai trò như một “bộ lọc” trong quá trình cảm nhận về
CLDV. Người tiêu dùng có thể cảm nhận CLDV mà tổ chức cung cấp cao hay thấp dựa
trên sự nhận thức về hình ảnh của tổ chức đó.
Theo Gronroos (1984), mong đợi của khách hàng đối với một dịch vụ ảnh hưởng
bởi các nhân tố: các hoạt động marketing truyền thống, những ảnh hưởng bên ngoài và
truyền miệng, trong đó phương pháp quảng bá truyền miệng có tác động lớn hơn đến
khách hàng tiềm năng khi so với các hoạt động quảng bá truyền thống.
Gronroos nhấn mạnh rằng, các yếu tố chất lượng có liên quan với nhau. Ông cũng
cho rằng, đối với CLDV được cảm nhận thì chất lượng chức năng quan trọng hơn chất
lượng kỹ thuật. Chất lượng chức năng quan trọng đến nỗi mức độ chức năng cao (công
việc giao dịch của nhân viên giao dịch) có thể dàn xếp hay giải quyết các sự cố tạm
thời với chất lượng kỹ thuật.
Theo Gronroos (1988) ông đưa ra 6 yếu tố vào 3 thành phần chất lượng chính (chất
lượng chức năng, chất lượng kỹ thuật và yếu tố hình ảnh).
12
- Trình độ chuyên môn và các kỹ năng: khách hàng cho rằng nhà cung cấp dịch
vụ, các nhân viên công ty cần có kỹ năng để giải quyết các vấn đề một cách chuyên
nghiệp.
- Hành vi ứng xử và thái độ phục vụ: khách hàng cảm thấy việc tiếp xúc cá nhân
làm họ quan tâm. Khách hàng thật sự quan tâm đến việc nhà cung cấp giải quyết các
vấn đề của họ một cách nhiệt tình và tự nguyện.
- Khả năng tiếp cận và xử lý linh hoạt: các khách hàng nhận thấy rằng các điều
kiện của nhà cung cấp dịch vụ như hệ thống mạng lưới hoạt động, giờ giấc làm việc,
đội ngũ nhân viên và quy trình hoạt động cần được thiết kế và vận hành để khách hàng
thuận tiện trong việc sử dụng dịch vụ và nhà cung cấp dịch vụ có thể điều chỉnh lại các
điều kiện này một cách linh hoạt để phù hợp với các yêu cầu và mong muốn của khách
hàng.
- Sự tin cậy: khách hàng cho rằng bất cứ điều gì đã thỏa thuận thống nhất với nhà
cung cấp thì phải được các nhà cung cấp dịch vụ, các nhân viên và cả hệ thống cung
cấp giữ đúng lời hứa, tạo sự tin tưởng cho khách hàng.
- Thực hiện bồi thường: các khách hàng nhận ra rằng bất kỳ lúc nào xảy ra sai sót
hoặc một việc gì đó xảy ra không như mong muốn mà không lường trước được thì các
nhà cung cấp dịch vụ ngay lập tức phải bồi thường.
- Danh tiếng và sự tín nhiệm: các khách hàng tin rằng hoạt động của các nhà cung
cấp dịch vụ có uy tín có thể tạo ra cho khách hàng được tin tưởng và chia sẻ.
Theo Gronroos (1988), yếu tố “Trình độ chuyên môn và các kỹ năng” liên quan
đến thành phần chất lượng kỹ thuật; yếu tố “Danh tiếng và sự tín nhiệm” lại liên quan
đến hình ảnh. Bốn tiêu chí: “Hành vi ứng xử và thái độ phục vụ”; “Khả năng tiếp cận
và xử lý linh hoạt”; “Sự tin cậy” và “Thực hiện bồi thường” có liên quan với nhau
trong suốt quá trình hoạt động dịch vụ, các yếu tố này đại diện cho thành phần chất
lượng chức năng.
13
Năm 2000, Gronroos đã giới thiệu mô hình chất lượng dịch vụ cảm nhận
(Perceived Service Quality Model - PSQM). Theo mô hình này, chất lượng dịch vụ
cảm nhận không chỉ tuỳ thuộc vào những gì khách hàng nhận được mà còn phụ thuộc
vào những kỳ vọng (phát sinh từ những ảnh hưởng của thông tin trên thị trường, hình
ảnh công ty, hiểu biết về khách hàng…)
Như vậy, theo mô hình cảm nhận chất lượng dịch vụ năm 2000 của Gronroos, có
ba tiêu chí để đánh giá chất lượng dịch vụ, đó là:
1. Chất lượng kỹ thuật: Có năm tiêu chí để đánh giá nhân tố này: sản phẩm dịch
vụ, kỹ năng chuyên môn, trình độ tác nghiệp, tiện tích cho khách hàng, trang thiết bị.
2. Chất lượng chức năng: Trong tương quan giữa hai khía cạnh chất lượng nói trên
thì chất lượng chức năng đóng vai trò quan trọng hơn, được thể hiện thông qua bảy tiêu
chí sau: sự thuận tiện trong giao dịch, hành vi ứng xử; thái độ phục vụ, công tác tổ
chức doanh nghiệp, tiếp xúc khách hàng, phong thái phục vụ, tinh thần tất cả vì khách
hàng.
3.
Hình ảnh doanh nghiệp: là cảm nhận, ấn tượng chung của người sử dụng về nhà
cung cấp dịch vụ.
14
CLDV ĐƯỢC CẢM NHẬN
Kỳ vọng về DV/CL được mong đợi
Trải nghiệm/CL được cảm
Thông tin thị trường
Hình ảnh
Hình ảnh
Truyền miệng
Nhu cầu của khách hàng
Kiến thức của khách hàng
Chất lượng
kỹ thuật
Chất lượng chức
năng
Hình 2.1 Mô hình chất lượng dịch vụ được cảm nhận của Gronroos (2000)
2.4.2 Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (mô
hình SERVQUAL)
Parasuraman và cộng sự (1985) cho rằng: “Chất lượng dịch vụ là khoảng cách
giữa sự mong đợi (kỳ vọng) của khách hàng và nhận thức (cảm nhận) của họ khi đã sử
dụng qua dịch vụ”. Mô hình chất lượng dịch vụ được xây dựng dựa trên phân tích các
khoảng cách chất lượng dịch vụ.
15
Nhu cầu cá nhân
Thông tin truyền
miệng
Kinh nghiệm
Sự kỳ vọng vào dịch
vụ
Khoảng cách 5
Sự nhận thức dịch vụ
KHÁCH HÀNG
Khoảng cách 4
NHÀ CUNG CẤP
Cung cấp dịch vụ
Thông tin đến
khách hàng
Khoảng cách 3
KC 1
Chuyển nhận thức vào
các đặc tính CLDV
KC 2
Nhận thức của quản lý
về KV của KH
Hình 2.2 Mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự
(mô hình SERVQUAL)
16
Parasuraman cho rằng chất lượng dịch vụ là hàm số của khoảng cách thứ năm,
khoảng cách thứ năm lại phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó. Như vậy để rút ngắn
khoảng cách thứ năm tức là làm tăng chất lượng dịch vụ thì các nhà quản trị dịch vụ
phải tìm mọi cách nỗ lực để rút ngắn các khoảng cách này.
Năm 1985, Parasuraman và các cộng sự cho rằng, để đánh giá CLDV phải dựa trên
quan điểm của khách hàng, trên cơ sở so sánh giữa mong đợi trước khi sử dụng dịch vụ
và cảm nhận sau khi dịch vụ được thực hiện theo 10 tiêu chí: hữu hình, sự tin cậy, đáp
ứng, năng lực phục vụ, lịch sự, tín nhiệm, an toàn, truyền thông, tiếp cận, hiểu biết
khách hàng.
Mặc dù mô hình trên đây của Parasuraman và các cộng sự đã cho thấy bức tranh tổng
thể về CLDV, nhưng do đây là mô hình lý thuyết nên chưa đảm bảo tính thực nghiệm, số
lượng biến quan sát quá lớn nên dễ xảy ra sự trùng lắp, dễ hiểu nhầm cho người được
phỏng vấn, mô hình khá phức tạp nên khó khăn trong công tác điều tra thông tin và phân
tích dữ liệu điều tra, đánh giá. Để khắc phục hạn chế này, từ nghiên cứu sau đó (1988),
Parasuraman và các cộng sự đã hiệu chỉnh lại mô hình SERVQUAL trước đây để hình
thành 5 thành phần CLDV với 22 biến quan sát, cụ thể như sau:
Độ tin cậy: thể hiện khả năng thực hiện dịch vụ đã cam kết phù hợp và đúng thời
hạn ngay lần đầu tiên, thành phần này được giữ nguyên như thành phần độ tin cậy của
mô hình năm 1985.
Khả năng đáp ứng: thể hiện sự sẵn sàng của nhân viên trong việc giúp đỡ và cung
cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng, thành phần này được giữ nguyên như thành phần
độ tin cậy của mô hình 1985.
Phương tiện hữu hình: nhấn mạnh tới sự xuất hiện của cơ sở vật chất, trang thiết bị,
nhân sự và tài liệu truyền thông, thành phần này được giữ nguyên như mô hình cũ.
Sự đảm bảo: thể hiện qua trình độ chuyên môn và cử chỉ lịch sự, nhã nhặn của
nhân viên và khả năng truyền đạt, tạo ra sự tín nhiệm nơi khách hàng, thành phần này
