Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán của công ty TNHH ernst young việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

-----------------------

PHẠM THỊ XUÂN PHƯƠNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KIỂM TOÁN
CỦA CÔNG TY TNHH ERNST & YOUNG VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

-----------------------

PHẠM THỊ XUÂN PHƯƠNG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN KIỂM TOÁN
CỦA
CÔNG TY TNHH ERNST & YOUNG VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. HOÀNG LÂM TỊNH
Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Phạm Thị Xuân Phương, học viên cao học khóa 25 ngành Quản trị
kinh doanh hướng nghề nghiệp, trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân
viên kiểm toán của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam” là do chính bản thân tôi
thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Hoàng Lâm Tịnh, không sao chép từ bất
cứ nghiên cứu nào khác, các số liệu khảo sát và phân tích là hoàn toàn trung thực.

Nhân đây, tôi cũng xin gửi lời tri ân sâu sắc tới các Thầy, Cô trường Đại học
Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh đã hướng dẫn và truyền đạt cho tôi những kiến thức
quý báu làm nền tảng cho việc thực hiện luận văn này.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đặc biệt tới TS. Hoàng Lâm Tịnh đã dành thời gian và
tâm huyết tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận văn thạc sỹ này.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn tất cả bạn bè, đồng nghiệp cũ đã giúp tôi trả lời
bảng câu hỏi khảo sát làm nguồn dữ liệu cho phân tích, đưa ra kết quả nghiên cứu cho
luận văn cao học này.
TP. HCM, ngày 9 tháng 4 năm 2018

Tác giả

Phạm Thị Xuân Phương

TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU..................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN.................................................................................................................... 4
1.1

Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc............................ 4

1.2

Vai trò của động lực làm việc................................................................... 5

1.3

Lý thuyết về động lực làm việc................................................................ 6

1.3.1

Các học thuyết về động lực làm việc................................................. 6

1.3.1.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow...........................6
1.3.1.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer................................................. 8
1.3.1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)........................................ 9
1.3.1.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của David C. McClelland....................11

1.3.1.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom............................................... 11
1.3.1.6 Thuyết công bằng của Stacey John Adams..................................12
1.3.1.7 Thuyết tăng cường tích cực của B.K.Skinner............................... 13
1.3.2

Một số nghiên cứu về động lực làm việc......................................... 13

1.3.2.1 Mô hình 10 yếu tố của Kenech S.Kovach....................................13
1.3.2.2 Một số nghiên cứu ở Việt Nam về động lực làm việc..................15
1.4

Mô hình và thang đo đề xuất cho nghiên cứu:.......................................17


CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
KIỂM TOÁN CỦA CÔNG TY TNHH ERNST & YOUNG VIỆT NAM.....19
2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam...........................19
2.1.1 Thông tin khái quát............................................................................. 19
2.1.2 Tổng quan về công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam.....................19
2.1.2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ernst & Young toàn cầu .. 19
2.1.2.2 Quá trình hình thành và phát triển của Ernst & Young Việt Nam 20

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và phương châm hoạt động:....................................... 21
2.1.4 Tình hình lao động.............................................................................. 23
2.1.5 Kết quả hoạt động cung cấp dịch vụ................................................... 25
2.2 Phương pháp nghiên cứu........................................................................... 27
2.2.1 Quy trình nghiên cứu.......................................................................... 27
2.2.2 Nghiên cứu định tính.......................................................................... 27
2.2.3 Kết quả khảo sát sơ bộ........................................................................ 29
2.2.4 Kết quả khảo sát chính thức................................................................ 37

2.3

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán công

ty TNHH Ernst & Young Việt Nam theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu 41

2.3.1 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Công việc.....41
2.3.2 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Chính sách....46
2.3.3 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Chế độ..........50
2.3.4 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Mối quan hệ với

cấp trên........................................................................................................ 53
2.3.5 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Mối quan hệ với

đồng nghiệp................................................................................................. 56
2.3.6 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc theo yếu tố Thương hiệu


Công ty........................................................................................................ 59
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN
VIÊN KIỂM TOÁN CỦA CÔNG TY TNHH ERNST & YOUNG VIỆT NAM

63
3.1 Mục tiêu phát triển của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam.............63
3.2 Mục tiêu xây dựng giải pháp..................................................................... 63
3.3 Một số giải pháp tạo động lực thông qua các yếu tố trong mô hình nghiên
cứu.................................................................................................................. 63
3.3.1 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Chính sách..........................63
3.3.2 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Mối quan hệ với cấp trên....65
3.3.3 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Chế độ................................66

3.3.4 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp
67
3.3.5 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Thương hiệu.......................68
3.3.6 Giải pháp tạo động lực thông qua yếu tố Công việc...........................68
KẾT LUẬN........................................................................................................... 69
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


Từ viết tắt
TNHH
EY
Deloitte
Alpha
VACO
AASC
VNĐ
EFA
KMO
N
VIF
Sig
SPSS
TP. HCM
TS
AABS
TAS
Admin
TAX
ITRA

FC
HR
Big 4
HĐQT
ĐVT


DANH MỤC BẢNG, BIỂU
Bảng 1.1: Các yếu tố trong tháp nhu cầu của Maslow trong và ngoài nơi làm việc.......8
Bảng 1.2: Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg................................................... 9
Bảng 2.1: Tình hình lao động của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam giai đoạn
2013 – 2017................................................................................................................. 23
Bảng 2.2: Cấu trúc nhân viên theo bộ phận của Công ty tại ngày 31/12/2017.............24
Bảng 2.3: Tình hình hoạt động cung cấp dịch vụ của Công ty TNHH Ernst & Young
Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017................................................................................. 25
Bảng 2.4: Mã hóa thang đo khảo sát sơ bộ.................................................................. 29
Bảng 2.5: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát sơ bộ................................................ 35
Bảng 2.6: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu................................................................. 38
Bảng 2.7: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát chính thức....................................... 39
Bảng 2.8: Hệ số ước lượng mô hình hồi quy............................................................... 41
Bảng 2.9: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Công việc..................................... 42
Bảng 2.10: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Công việc..............43
Bảng 2.11: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Chính sách.................................. 46
Bảng 2.12: Hệ số thưởng theo từng bậc đánh giá của các cấp nhân viên.....................47
Bảng 2.13: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Chính sách.............48
Bảng 2.14: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Chế độ........................................ 50
Bảng 2.15: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Chế độ...................52
Bảng 2.16: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Mối quan hệ với cấp trên............53
Bảng 2.17: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Mối quan hệ với cấp
trên.............................................................................................................................. 55

Bảng 2.18: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Mối quan hệ với đồng nghiệp.....57
Bảng 2.19: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Mối quan hệ với đồng
nghiệp.......................................................................................................................... 58
Bảng 2.20: Trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Thương hiệu Công ty.................59
Bảng 2.21: Bảng so sánh trung bình và độ lệch chuẩn của yếu tố Thương hiệu Cty. . .61
Bảng 3.1: Chính sách khen thưởng theo doanh thu..................................................... 65


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu Maslow......................................................................... 7
Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg................................................................. 10
Hình 1.3: Các thành phần trong thuyết kỳ vọng của Vroom........................................ 12
Hình 1.4: Mô hình 10 yếu tố của Kovach.................................................................... 14
Hình 1.5: Mô hình nghiên cứu của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy......15
Hình 1.6: Mô hình nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng............................................... 16
Hình 1.7: Mô hình nghiên cứu của Nguyễn Thị Phương Dung...................................16
Hình 1.8: Mô hình nghiên cứu kế thừa từ mô hình của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn
Ngọc Lan Vy cho Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam....................................... 17
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức công ty EY............................................................... 22
Hình 2.2: Biểu đồ tình hình lao động của Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam giai

đoạn 2013 – 2017........................................................................................................ 24
Hình 2.3: Biểu đồ cấu trúc nhân viên theo bộ phận của Công ty tại ngày 31/12/2017 25
Hình 2.4: Biều đồ tình hình doanh thu cung cấp dịch vụ của Công ty TNHH Ernst &
Young Việt Nam giai đoạn 2013 – 2017 (ĐVT: Triệu VNĐ)....................................... 26
Hình 2.5: Biểu đồ tình hình lợi nhuận sau thuế của Công ty TNHH Ernst & Young Việt

Nam giai đoạn 2013 – 2017 (ĐVT: Triệu VNĐ)......................................................... 26
Hình 2.6: Quy trình nghiên cứu................................................................................... 27
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu đề nghị cho Công ty TNHH Ernst & Young...............37

Việt Nam..................................................................................................................... 37


DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Thang đo động viên nhân viên của Trần Thị Kim Dung & Nguyễn Ngọc
Lan Vy được đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế số 244 tháng 2/2011 Phụ lục 2A:
Bảng câu hỏi 20 ý kiến
Phụ lục 2B: Kết quả phỏng vấn 20 ý kiến
Phụ lục 2C: Danh sách phỏng vấn 20 ý kiến
Phụ lục 3A: Dàn bài phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 3B: Kết quả phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 3C: Danh sách phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 4A: Dàn bài thảo luận nhóm
Phụ lục 4B: Kết quả thảo luận nhóm
Phụ lục 5A: Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ
Phụ lục 5B: Mã hóa thang đo bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ
Phụ lục 6A: Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha trong khảo sát sơ bộ
Phụ lục 6B: Kết quả phân tích EFA trong khảo sát sơ bộ
Phụ lục 7A: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức
Phụ lục 7B: Bảng mã hóa khảo sát chính thức
Phụ lục 8A: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát chính thức
Phụ lục 8B: Kết quả EFA trong khảo sát chính thức
Phụ lục 8C: Thống kê mô tả các yếu tố trong khảo sát chính thức
Phụ lục 9: Phân tích tương quan của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam
Phụ lục 10: Kết quả hồi quy tuyến tính bội của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam

Phụ lục 11A: Bảng câu hỏi khảo sát nhân viên công ty TNHH Deloitte Việt Nam
Phụ lục 11B: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha, EFA, hồi quy của công ty TNHH
Ernst & Young Việt Nam

Phụ lục 12: Bảng khảo sát mức độ đồng ý nguyên nhân khiến nhân viên đánh giá chưa
cao các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Phụ lục 13: Kết quả khảo sát mức độ đồng ý nguyên nhân khiến nhân viên đánh giá
chưa cao các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Phụ lục 14: Phiếu đánh giá nhân viên của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Ngành kiểm toán độc lập mới xuất hiện tại Việt Nam từ những năm đầu thập kỷ
90 với 2 công ty kiểm toán đầu tiên là VACO và AASC, tính đến nay đã có đến 140
công ty dịch vụ kiểm toán với các loại hình công ty nhà nước, tư nhân, 100% vốn đầu
tư nước ngoài, công ty liên doanh…trên cả nước. Hoạt động dịch vụ kế toán kiểm toán
Việt Nam không ngừng được cải thiện về chất lượng dịch vụ, khẳng định vị trí trong
nền kinh tế quốc dân. Đội ngũ kế toán và kiểm toán cũng đã đạt được một số thành
công nhất định, tuy nhiên, bên cạnh những thành công đã đạt được, hoạt động kế toán,
kiểm toán Việt Nam còn tồn tại những bất cập, trong đó là sự không đồng đều trong
chất lượng cung cấp dịch vụ, dẫn đến các công ty kiểm toán có danh tiếng luôn có
lượng khách hàng nhiều hơn và tạo áp lực lớn cho nhân viên của họ. Một số công ty
kiểm toán lớn có thể kể đến như 4 công ty trong nhóm Big 4: Ernst
& Young (EY), KPMG, Pricewaterhouse Cooper (PwC), Deloitte – các công ty

kiểm toán này thuộc các hãng kiểm toán lớn toàn cầu và đã có mặt ở Việt Nam từ
những ngày đầu của ngành kiểm toán độc lập đầu thập kỷ 90. Do một số nguyên
nhân mà các công ty kiểm toán luôn có sự dịch chuyển nhân viên đáng kể, điều này
làm cho các công ty tốn kém nhiều chi phí đào tạo, tuyển dụng, và có thể bị mất

khách hàng khi họ phải giải trình lại các vấn đề cũ cho nhân viên kiểm toán mới vì
liên tục thay đổi thành viên của nhóm kiểm toán.
Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam không nằm ngoài khó khăn đó. Những
năm gần đây Công ty phải đối mặt với tình trạng nhân viên nghỉ việc rất cao, năm
2017, tỷ lệ nhân viên nghỉ việc bình quân lên đến 25%. Tác giả đã trao đổi với lãnh
đạo Công ty để tìm hiểu về khó khăn trong việc quản lý nhân sự cũng như trực tiếp
phỏng vấn một số nhân viên của Công ty để hiểu được các vấn đề của họ trong
lúc làm việc, trong đó, việc thiếu động lực làm việc là một trong những nhân tố quan
trọng tác động đến sự trung thành của họ đối với Công ty. Từ những vấn đề đã tìm
hiểu, tác giả lựa chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân
viên kiểm toán của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam” là đề tài nghiên cứu


2

của mình. Thông qua nghiên cứu và đề xuất các giải pháp, tác giả hy vọng đề tài có
thể trở thành một tài liệu hữu ích cho Công ty khi ra các quyết định về quản trị
nguồn nhân lực của mình.
2. Mục tiêu của đề tài

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài như sau:
Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kiểm
toán của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam.
Phân tích, đo lường, đánh giá thực trạng các yếu tố hiện tại của tổ chức ảnh
hưởng đến động lực làm việc của nhân viên kiểm toán của công ty TNHH Ernst &
Young Việt Nam và mức độ quan trọng của từng yếu tố.
Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kiểm
toán công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố duy trì động lực làm việc cho nhân viên
kiểm toán của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam hiện nay.
Phạm vi nghiên cứu:
Về mặt không gian: Công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam.
Về mặt thời gian:
- Số liệu thứ cấp được thu thập từ năm 2013 đến năm 2017
- Số liệu sơ cấp được thu thập năm 2017
4. Phương pháp nghiên cứu

4.1 Nguồn dữ liệu
- Dữ liệu thứ cấp: từ sách báo, tài liệu, internet, báo cáo hàng năm của Công

ty từ năm 2013 đến năm 2017.
-

Dữ liệu sơ cấp: điều tra phỏng vấn trực tiếp, bảng câu hỏi trả lời trực tiếp.

4.2 Phương pháp thực hiện
-

Phương pháp định tính: sử dụng phương pháp phỏng vấn 20 ý kiến, phỏng vấn

tay đôi, thảo luận nhóm nhằm bổ sung và loại bỏ một số biến quan sát của mô hình kế
thừa, sao cho phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty TNHH Ernst & Young


3

Việt Nam.
- Phương pháp nghiên cứu định lượng:

Khảo sát sơ bộ: bằng cách gửi phiếu khảo sát để thu thập thông tin từ nhân
viên kiểm toán đang làm việc tại EY. Xử lý dữ liệu thu thập được bằng phần mềm
SPSS với công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân
tích nhân tố EFA, từ kết quả nhận được loại bỏ các biến quan sát không phù hợp
với thực trạng của Công ty, hình thành bảng khảo sát chính thức.
Khảo sát chính thức: sử dụng bảng khảo sát chính thức được xây dựng từ
kết quả của khảo sát sơ bộ, gửi phiếu khảo sát để thu thập thông tin từ nhân viên
kiểm toán đang làm việc tại EY. Xử lý dữ liệu thu thập được bằng phần mềm SPSS
với công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha, phân tích
khám phá EFA và phân tích tương quan hồi quy để xác định yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên, đồng thời xác định mức độ ảnh hưởng của các
yếu tố này đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên kiểm toán của Công ty.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
nhân viên kiểm toán, phân tích ưu - nhược điểm, xác định nguyên nhân, đề xuất giải
pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, nhắm đến mục tiêu tăng
hiệu quả kinh doanh dịch vụ của công ty, giúp công ty phát triển bền vững.
6. Kết cấu của luận văn

Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc của nhân viên
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của nhân viên kiểm toán của công ty
TNHH Ernst & Young Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên kiểm
toán của công ty TNHH Ernst & Young Việt Nam
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục

4

CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN 1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc
Động lực làm việc
Động lực làm việc hay động viên khuyến khích trong công việc là một chủ đề
được rất nhiều nhà nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam quan tâm, vì thế mà hiện nay
có rất nhiều khái niệm khác nhau về động lực làm việc, có thể kể đến như sau:
“Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác nhau. Động lực thúc đẩy là xu hướng
và sự cố gắng nhằm đạt được mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là
sự toại nguyện khi điều mong muốn được đáp ứng. Như vậy, động cơ thúc đẩy ngụ ý
xu thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là một kết quả được thực hiện.” (Trần Thị
Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011)
“Sức mạnh tác động lên một người hoặc sức mạnh nảy sinh trong lòng người đó,
thúc đẩy hành động hướng tới mục tiêu nhất định. Một nhân viên có động cơ làm việc
cao là người năng động, chịu đầu tư sức lực và tinh thần để hoàn thành công việc của
mình và đạt được chỉ tiêu đề ra.” (Huỳnh Thanh Tú, 2013).
“Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để ảnh hướng tới các mục tiêu của
tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn theo khả năng nỗ lực
của họ.” (Robbins, 1998)
Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là “tất cả những hoạt động mà doanh nghiệp có thể thực
hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần, thái độ
làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động.” (Nguyễn Văn Điềm và cộng sự,
2007).
Hay tạo động lực làm việc là “sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp,
cách thức quản lý tác động tới nhân viên nhằm làm cho họ có động lực trong công
việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức.”

(Vũ Thị Uyên, 2008).


5

1.2 Vai trò của động lực làm việc

Động lực làm việc mang lại lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp và gián
tiếp mang lại lợi ích cho xã hội như sau:
- Đối với người lao động
+ Giúp mỗi cá nhân tăng năng suất lao động, phát huy được tính sáng tạo
+ Tăng sự gắn bó với công việc và công ty hiện tại
+ Công việc được thực hiện hiệu quả thì họ sẽ thấy được công sức mình bỏ ra là

có ích cho sự phát triển của doanh nghiệp. Điều đó tạo cho họ cảm thấy bản thân có ý
nghĩa và đóng góp phần quan trọng vào công việc chung của tập thể, từ đó mà không
ngừng hoàn thiện bản thân mình hơn nữa.
-

Đối với tổ chức

+ Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực và có thể khai thác tốt nhất các khả năng của

người lao động và nâng cao hiệu quả sản xuất, kinh doanh.
+ Tạo nên tài sản quý giá của tổ chức đó là đội ngũ lao động có chuyên môn, tâm

huyết, trung thành với tổ chức đồng thời cũng thu hút được nhiều người giỏi về tổ chức.
+ Tạo ra môi trường làm việc nhiệt huyết, thoải mái, góp phần xây dựng văn hoá

doanh nghiệp, nâng cao thương hiệu và hình ảnh của công ty.

-

Đối với xã hội

+ Động lực làm việc giúp các cá nhân có thể đạt được mục tiêu của mình, đáp

ứng được đời sống tinh thần của mỗi người, từ đó mà hình thành nên những giá trị mới
cho xã hội.
+ Các cá nhân trong xã hội được phát triển toàn diện và có cuộc sống hạnh phúc

hơn khi các nhu cầu của họ được thoả mãn.
+ Động lực làm việc gián tiếp xây dựng xã hội ngày càng phát triển trên nền tảng

phát triển của các doanh nghiệp.
(Nguồn: Luận văn Thạc sỹ. Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho công nhân
cao su của công ty cổ phần cao su Đồng Phú, năm 2016).


6

1.3 Lý thuyết về động lực làm việc
1.3.1 Các học thuyết về động lực làm việc

Hiện nay trên thế giới có rất nhiều học thuyết về động lực làm việc, Bartol và
Martin (1998) chia các lý thuyết về động viên thành ba nhóm:
-

Thuyết nhu cầu: Đại diện tiêu biểu thuyết nhu cầu gồm có: Thuyết nhu cầu theo

thứ bậc của Abraham Maslow (1943), thuyết ERG của ClaytonAlderfer (1972), thuyết

nhu cầu thành đạt của David McClelland (1985) và thuyết hai yếu tố của Frederick
Herzberg (1959). Các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là nguồn lực
được tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ.
- Thuyết nhận thức với đại diện là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964),

thuyết công bằng của Stacey JohnAdams (1963), thuyết xếp đặt mục tiêu (trích lại từ
Robins và DeCenzo, (2004). Thuyết nhận thức chú trọng vào động viên, khuyến khích
thông qua việc đưa ra các phần thưởng theo những mong đợi và cảm nhận công bằng.
- Thuyết củng cố: với đại diện chính là Skinner cho rằng các hành vi khi được

đánh giá tích cực sẽ có xu hướng lặp lại, còn các hành vi không được đánh giá tích cực
sẽ ít được lặp lại.
1.3.1.1 Thuyết thang bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow (1943) đề xuất rằng con người có một số nhu cầu cơ bản cần phải
được thực hiện trong cuộc đời của mình. Ông đã sắp xếp các nhu cầu của con người theo
một hệ thống trật tự cấp bậc từ thấp tới cao gồm: nhu cầu sinh lý; nhu cầu an toàn; nhu
cầu xã hội; như cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện, khẳng định mình. Ban đầu các
nghiên cứu về lý thuyết của Maslow được sắp xếp theo chiều ngang ngụ ý chỉ sau khi một
nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp cao hơn kế tiếp mới xuất hiện. Sau đó có
các nghiên cứu theo chiều dọc để hỗ trợ các nghiên cứu cắt ngang.


7

Nhu cầu tự
thể hiện
Nhu cầu được
tôn trọng
Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh học
Hình 1.1: Các cấp bậc nhu cầu Maslow
(Nguồn: Organization Behavior, 2009)
• Nhu cầu sinh học là các nhu cầu cơ bản của con người như ăn, uống, ngủ, không

khí để thở, các nhu cầu làm cho con người thoải mái,...
•

Nhu cầu an toàn là nhu cầu được ổn định, chắn chắn, được bảo vệ khỏi các điều

bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ.
•

Nhu cầu xã hội là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức nào

đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp
như việc tìm kiếm, kết bạn, tham gia một cộng đồng nào đó, làm việc,...
•

Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và

tôn trọng thông qua các thành quả của bản thân, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình.
•

Nhu cầu tự thể hiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, nhu cầu đạt

được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo.
Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên như hình 1.1

ở trên, dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu


8

được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Vì thế, theo Maslow, để tạo
động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong
hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó.
Bảng 1.1: Các yếu tố trong tháp nhu cầu của Maslow trong và ngoài nơi làm việc
Nhu cầu
Nhu cầu sinh học

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu tự thể hiện
(Nguồn: Trần Thị Kim Dung, 2005)
1.3.1.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer
Thuyết của Clayton Alderfer khác thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow như
sau:
-

Khác biệt đầu tiên là Clayton Alderfer đã nhóm năm nhu cầu trong thuyết của

+ Nhu cầu tồn tại: gồm nhu cầu sinh lý và an toàn
+ Nhu cầu quan hệ: gồm nhu cầu xã hội
+ Nhu cầu phát triển: gồm nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện

9

- Khác biệt thứ hai là có thể có nhiều nhu cầu cùng xuất hiện trong một thời điểm

trong khi Maslow cho rằng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở mỗi thời điểm nhất định.
-

Khác biệt thứ ba chính là các yếu tố bù đắp giữa các nhu cầu, một nhu cầu

không được đáp ứng có thể được bù đắp bởi nhu cầu khác.
1.3.1.3 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Frederick Herzberg (1959) đã phát triển thuyết hai nhân tố trên nghiên cứu của
Mayo và Coch & French. Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố
thúc đẩy. Bên cạnh đó, còn có một khoảng trung tính, nghĩa là người công nhân không
cảm thấy không thỏa mãn mà cũng không cảm thấy thỏa mãn.
Các yếu tố thúc đẩy như sự thành công, được công nhận, bản chất công việc,
trách nhiệm và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố bên trong.
Các yếu tố duy trì như môi trường làm việc, văn hóa của công ty, sự giám sát,
mối quan hệ giữa các thành viên trong công ty, lương thưởng, vị thế và công việc an
toàn được xem là những yếu tố bên ngoài.
Như vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến thuộc tính công việc, nhóm thứ hai
là về môi trường mà trong đó công việc được thực hiện. Hezberg cho rằng nguyên
nhân đem đến sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất mãn
nằm ở môi trường làm việc.
Bảng 1.2 Thuyết hai nhân tố của Frederick Herzberg
Nhân tố duy trì
1.Điều kiện làm việc

2.Quan hệ với đồng nghiệp
3.Chính sách và các quy tắc
4.Chất lượng giám sát
5.Lương cơ bản
(Nguồn: Nguyễn Hữu Lam, 2012)


10

Đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhưng
nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng
thỏa mãn. Sự bất mãn chỉ xảy ra khi những yếu tố mang tính duy trì không hiện diện
trong công việc: lương, an toàn trong công việc, điều kiện làm việc, chính sách công
ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, địa vị và sự giám sát.
Nhiều nghiên cứu đã đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố
như trên của Herberg cũng như bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì không mang lại
sự thỏa mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007). Thực tiễn cho thấy các nhân tố
thuộc hai nhóm trên đều ít nhiều có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên trong công
việc. Tuy nhiên, thông qua lý thuyết của Hezberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng
của nhân tố thúc đẩy trong việc mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động

Nhân viên không
còn bất mãn
nhưng không
có động lực

Nhân tố thúc đẩy

Nhân viên bất
mãn và không

có động lực

Nhân tố duy trì

của các nhân tố duy trì trong việc dẫn đến sự bất mãn của nhân viên.

Nhân viên
không còn bất
mãn và có động
lực

Hình 1.2: Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)
Tóm lại: Yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thỏa mãn cao hơn nhưng nó là
điều kiện cần không thể không làm tốt, do đó, công ty nên cố gắng tạo điều kiện làm
việc an toàn, môi trường làm việc không quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên… Còn
yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ để công việc được hoàn thành tốt hơn, nhân viên có
động lực cao hơn. Do đó, công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở
mức cao và đẩy nhân viên hướng tới thành tích và sự thỏa mãn cao hơn.
Điểm tương đồng của các tác giả trong lý thuyết nhu cầu đều cho rằng động lực là
nguồn lực tạo ra từ sự khao khát của các cá nhân được thỏa mãn các nhu cầu của họ.


11

1.3.1.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của David C. McClelland McClelland

(1961) cho rằng có ba nhu cầu cơ bản của con người như sau:
-

Nhu cầu thành tựu: là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ

chuẩn mực nào đó, nỗ lực để thành công.
-

Nhu cầu quyền lực: nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách họ mong muốn.

- Nhu cầu liên kết: là mong muốn có được các mối quan hệ thân thiện và gần

gũi với người khác.
McClelland cho rằng những người thành đạt thường là những người có nhu cầu
cao về thành tích, khá cao về quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết. Từ đó,
là nhà quản trị cần nắm được điều này và biết tạo điều kiện, phát triển nhân viên cũng
như giúp họ thăng tiến.
1.3.1.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Victor H.Vroom cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người được quyết
định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai chứ không
hoàn toàn được quyết định bởi hiện thực mà họ đang sống. Trong đó:
Kỳ vọng: là niềm tin rằng nếu nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt.
Phương tiện: là niềm tin sẽ nhận được đền đáp xứng đáng khi hoàn thành nhiệm
vụ.
Giá trị: phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện
công việc. Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục
tiêu cá nhân.
Công thức của thuyết này là:
Động viên (M) = Kỳ vọng (E) x Phương tiện (I) x Giá trị (V)
Groom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của họ về cả ba
khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực. Cũng có thể hiểu là khi họ tin rằng việc nỗ
lực sẽ giúp họ có kết quả tốt hơn, kết quả đó làm cho họ được nhận phần thưởng

12

xứng đáng và phần thưởng này có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ.
Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động có động
lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý
phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần
thưởng tương xứng với mong muốn của họ.
Cá nhân
tiến hành
các nỗ lực

Kỳ vọng:
Có thể đạt mức
thực hiện theo
mong muốn?

Phương tiện:
Hệ quả nào sẽ
được nhận khi
thực hiện tốt công
việc?

Giá trị:
Đánh giá giá trị
của các hệ quả
như thế nào?

Hình 1.3: Các thành phần trong thuyết kỳ vọng của Vroom

(Nguồn: Tổng hợp từ Thuyết Vroom)
1.3.1.6 Thuyết công bằng của Stacey John Adams

Theo J.Stacy Adam, người lao động rất quan tâm đến vấn đề đối xử công bằng và
đúng đắn trong tổ chức. Họ luôn có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với lợi ích
họ nhận được với sự đóng góp và lợi ích của người khác. Người lao động sẽ cảm thấy
tổ chức đối xử với họ công bằng khi tỷ lệ giữa lợi ích và sự đóng góp của mỗi cá nhân
trong tổ chức là như nhau.
Khi người lao động cảm thấy bị đối xử không công bằng họ sẽ có thái độ tiêu
cực, trì hoãn, không tự giác trong công việc. Như vậy, để tạo động lực cho người lao
động cần phải tạo ra và duy trì sự công bằng giữa lợi ích, trách nhiệm và sự đóng góp
của các thành viên trong tổ chức.


13

1.3.1.7 Thuyết tăng cường tích cực của B.K.Skinner

Thuyết này cho rằng, hành vi của mỗi cá nhân sẽ lặp lại nếu cá nhân đó nhận
được sự đánh giá tích cực; hành vi đó sẽ không lặp lại nếu họ không nhận được sự
đánh giá tích cực từ phía người lãnh đạo. Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh
đạo, quản lý có thể thực hiện, đó là:
- Khen thưởng nhân viên: lãnh đạo khuyến khích nhân viên tiếp tục thực hiện

những gì họ đã làm tốt trước đó. Phần thưởng có thể là lời khen ngợi, bằng tiền hoặc
bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt.
- Sử dụng hình phạt: lãnh đạo phê bình nhân viên về những khuyết điểm đã mắc

phải, hướng dẫ nhân viên về những gì họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa
những gì.

- Làm ngơ: lãnh đạo có thể làm ngơ như không biết việc làm sai của nhân viên.

Cách thực hiện này chỉ thích hợp khi lãnh đạo cho rằng việc làm sai đó của nhân viên
chỉ là nhất thời và không nghiêm trọng đến mức phải chịu hình phạt.
1.3.2

Một số nghiên cứu về động lực làm việc

1.3.2.1 Mô hình 10 yếu tố của Kenech S.Kovach

Kovach (1987), mô tả các thang đo tạo động lực bằng mười yếu tố động viên liên
quan đến thuộc tính công việc như sau:
(1) Công việc thú vị: thể hiện sự phong phú, sáng tạo, thách thức của công việc

và cơ hội để thể hiện năng lực bản thân.
(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: thể hiện sự ghi nhận hoàn thành tốt

công việc, ghi nhận góp phần vào sự phát triển của công ty.
(3) Sự tự chủ trong công việc: thể hiện nhân viên được quyền tự kiểm soát và chịu

trách nhiệm với công việc, được khuyến khích đưa ra những sáng kiến trong công việc.
(4) Công việc ổn định: thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến việc

giữ việc làm.
(5) Lương cao: thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết quả


14

làm việc, lương đáp ứng nhu cầu cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương

khi công việc được hoàn thành tốt.
(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: thể hiện những cơ hội phát triển

nghề nghiệp và có vị trí cao trong doanh nghiệp.
(7) Điều kiện làm việc tốt: thể hiện vấn đề vệ sinh, an toàn, và thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: nhân viên luôn được đặt niềm tin và

tôn trọng, là yếu tố quan trọng không thể thiếu trong doanh nghiệp.
(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: thể hiện sự khéo léo của cấp trên trong việc góp

ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: thể hiện sự quan

tâm, giúp đỡ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề khó khăn của nhân viên.
Công việc thú vị
Được công nhận đầy đủ
việc đã làm
Tự chủ công việc
Công việc ổn định
Lương cao

Sự thăng tiến

Động lực làm việc Điều kiện làm

việc
Gắn bó của cấp trên
Xử lý kỷ luật tế nhị
Hỗ trợ của cấp trên
Hình 1.4: Mô hình 10 yếu tố của Kovach

(Nguồn: Tổng hợp từ mô hình Kovach)