Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn sau hợp nhất đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
-----oOo-----

LÊ THỊ HẢI CHÂU

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. PHẠM THỊ HÀ

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ “Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
của Ngân hàng TMCP Sài Gòn sau hợp nhất đến năm 2020” là kết quả của quá trình
học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc, thực hiện theo sự hƣớng dẫn
khoa học của TS.Phạm Thị Hà.
Các tài liệu tham khảo có nguồn gốc rõ ràng và số liệu trong luận văn đƣợc thu
thập từ thực tế, đáng tin cậy, đƣợc xử lý trung thực và khách quan.
Học viên

Lê Thị Hải Châu

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ABB

: Ngân hàng An Bình

ACB

: Ngân hàng Á Châu

ALCO

: Hội đồng quản lý tài sản

ATM

: Máy rút tiền tự động

BIDV

: Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam

BVB

: Ngân hàng Bản Việt

CAR

: Capital Adequacy Ratio/Hệ số an toàn vốn tối thiểu

CBNV

: Cán bộ nhân viên

CNTT

: Công nghệ thông tin

CP

: Chính phủ

CPI

: Chỉ số giá tiêu dùng

CRM

: Customer Relationship Manager/Quản lý quan hệ khách hàng

EAB

: Ngân hàng Đông Á

Eximbank/EIB

: Ngân hàng Xuất nhập khẩu

Ficombank

: Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đệ Nhất

GDP

: Gross Domestic Product /Tổng sản phẩm quốc nội

HDB/HDBank

: Ngân hàng Phát triển nhà

MHB/MBBank

: Ngân hàng TMCP Quân Đội

NAB

: Ngân hàng Nam Á

NHĐT

: Ngân hàng điện tử

NHNN

: Ngân hàng nhà nƣớc

NHTM

: Ngân hàng thƣơng mại

NVB

: Ngân hàng Nam Việt

OCB

: Ngân hàng Phƣơng Đông

PNB

: Ngân hàng Phƣơng Nam

POS

: Point of Sale/Máy chấp nhận thanh toán thẻ

PTKH

: Phát triển khách hàng


QLRR

: Quản lý rủi ro

ROA

: Return on total Assets /Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản có

ROE

: Return on Equity /Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu

Sacombank/SBT

: Ngân hàng Sài Gòn Thƣơng Tín

Saigonbank/SGB

: Ngân hàng Sài Gòn Công Thƣơng

SCB

: Ngân hàng thƣơng mại cổ phần Sài Gòn

TGĐ

: Tổng Giám đốc

TinNghiaBank

: Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Việt Nam Tín Nghĩa

VAB

: Ngân hàng Việt Á

VNĐ

: Việt Nam đồng

VPĐD

: Văn phòng đại diện


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1- Hoạt động kinh doanh của SCB từ năm 2008 đến 2012 ...................... 30
Bảng 2.2- Tốc độ tăng GDP của Việt Nam từ năm 2008-2012 ............................ 31
Bảng 2.3- Số lƣợng ngân hàng qua các năm ......................................................... 35
Bảng 2.4- Cơ cấu thị phần Huy động .................................................................... 36
Bảng 2.5- Cơ cấu thị phần Tín dụng ..................................................................... 36
Bảng 2.6- Vốn chủ sở hữu và vốn điều lệ ............................................................. 40
Bảng 2.7- Tỷ lệ hệ số an toàn Car ......................................................................... 41
Bảng 2.8- Cơ cấu tài sản có của SCB qua các năm .............................................. 42
Bảng 2.9- Các tỷ lệ phản ánh rủi ro tín dụng ........................................................ 43
Bảng 2.10- Các chỉ số ROA, ROE qua các năm ................................................... 44
Bảng 2.11- Cơ cấu thành phần huy động vốn qua các năm ................................. 44
Bảng 2.12- Tăng trƣởng và chất lƣợng tín dụng qua các năm .............................. 45
Bảng 2.13 - Tỷ lệ nợ xấu và nợ quá hạn qua các năm .......................................... 46
Bảng 2.14- Cơ cấu nguồn nhân lực SCB theo trình độ lao động .......................... 50
Bảng 2.15- Thị phần Huy động và Cho vay SCB năm 2012 ................................ 51
Bảng 2.16- Thống kê mạng lƣới 14 ngân hàng có trụ sở tại Tp.HCM ................. 52
Bảng 2.17- Các yếu tố đáp ứng thấp mức hài lòng của khách hàng ..................... 55
Bảng 2.18- Các yếu tố đáp ứng cao mức hài lòng của khách hàng ...................... 56
Bảng 2.19- Thống kê xếp hạng thứ tự các chỉ tiêu tài chính của 14 ngân hàng ... 57
Bảng 2.20- Ma trận hình ảnh cạnh tranh của 14 ngân hàng .................... 60

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1- Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Poter……………………..12
Sơ đồ 2.1- Cơ cấu tổ chức bộ máy hoạt động của SCB…………………………28
Sơ đồ 3.1- Mô hình Kiểm soát rủi ro……………………………………………..82


MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu, chữ viết tắt
Danh mục bảng
Danh mục sơ đồ
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................................. 1

CHƢƠNG 1- CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ................................................................. 3
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CẠNH TRANH ................................................... 3
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ............................................................................................. 3
1.1.2. Các loại hình cạnh tranh ......................................................................................... 4
1.1.3. Năng lực cạnh tranh ............................................................................................... 5
1.1.4. Lợi thế cạnh tranh .................................................................................................. 6
1.2. CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG ............................................ 7
1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM ...................................................... 7
1.2.2. Các công cụ cạnh tranh trong hoạt động của NHTM ............................................ 8
1.2.3. Đặc trƣng về năng lực cạnh tranh của các NHTM................................................. 9
1.2.4. Sự khác nhau giữa cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng và cạnh tranh ở các
lĩnh vực khác .................................................................................................................. 10
1.3. YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH ........ 11

1.3.1. Tác động của các yếu tố môi trƣờng vĩ mô ......................................................... 11
1.3.2. Tác động của các yếu tố môi trƣờng vi mô theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh
của Micheal Poter ........................................................................................................... 12
1.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG QUA CHỈ TIÊU NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NHTM ....................................................................................... 15


1.4.1. Năng lực tài chính ................................................................................................ 15
1.4.2. Năng lực hoạt động .............................................................................................. 16
1.4.3. Năng lực công nghệ.............................................................................................. 16
1.4.4. Nguồn nhân lực .................................................................................................... 17
1.4.5. Năng lực giành và giữ thị phần ............................................................................ 18
1.4.6. Năng lực cạnh tranh về kênh phân phối ............................................................... 18
1.4.7. Năng lực cạnh tranh về mức độ đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ .......................... 19
1.4.8. Năng lực cạnh tranh về xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu ................................ 19
1.4.9. Mức độ hài lòng của khách hàng đối với các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng ....... 20
1.5. CÁC PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ...................... 20
1.5.1. Theo phƣơng pháp thống kê so sánh các dữ liệu/số liệu thu thập ....................... 20
1.5.2. Theo ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................ 21
1.6. TẦM QUAN TRỌNG CỦA VIỆC NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÁC NHTM TRONG BỐI CẢNH HIỆN NAY .................................................. 22
TÓM TẮT CHUƠNG 1 ................................................................................................. 22

CHƢƠNG 2- THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN ........................................................................ 23
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN........................ 23
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ....................................................................... 23
2.1.1.1. Quá trình thành lập ............................................................................................ 23
2.1.1.2. Quá trình phát triển và các mốc son quan trọng ............................................... 23
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của ngân hàng TMCP Sài Gòn ....................... 25

2.1.3. Cơ sở vật chất kỹ thuật trƣớc và sau hợp nhất ..................................................... 26
2.1.4. Cơ cấu tổ chức quản lý ......................................................................................... 27
2.1.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng TMCP Sài Gòn từ năm 2008
đến năm 2012 ................................................................................................................. 30
2.2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
SÀI GÒN ........................................................................................................................ 31
2.2.1. Dƣới tác động của môi trƣờng bên ngoài............................................................. 31


2.2.1.1. Môi trƣờng vĩ mô .............................................................................................. 31
2.2.1.2. Môi trƣờng vi mô vận dụng theo mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal
Poter ............................................................................................................................... 34
2.2.2. Dƣới tác động của môi trƣờng bên trong qua phân tích các tiêu chí năng lực
cạnh tranh nội tại ............................................................................................................ 40
2.2.2.1. Năng lực tài chính ............................................................................................. 40
2.2.2.2. Năng lực hoạt động ........................................................................................... 44
2.2.2.3 Năng lực công nghệ ........................................................................................... 48
2.2.2.4. Nguồn nhân lực ................................................................................................. 50
2.2.2.5. Thị phần ............................................................................................................ 51
2.2.2.6. Kênh phân phối ................................................................................................. 51
2.2.2.7. Cung ứng sản phẩm/dịch vụ .............................................................................. 53
2.2.2.8. Xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu .................................................................. 54
2.2.2.9. Mức độ hài lòng của khách hàng ...................................................................... 55
2.3. CÁC PHƢƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN ................................................................................... 57
2.3.1. Phân tích thống kê so sánh đối với các chỉ tiêu thuộc về tài chính ...................... 57
2.3.2. Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh các chỉ tiêu định tính và định lƣợng ............... 58
2.3.2.1 Xây dựng bộ tiêu chí để đánh giá....................................................................... 58
2.3.2.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ............................................................................. 59
2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG NHỮNG ƢU THẾ VÀ YẾU KÉM VỀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÕN THỜI GIAN QUA ............... 61
2.4.1 Những ƣu thế ......................................................................................................... 61
2.4.2 Những yếu kém ..................................................................................................... 63
TÓM TẮT CHUƠNG 2 ................................................................................................. 66

CHƢƠNG 3- CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN ........................................... 67
3.1 MỤC TIÊU, ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI
GÕN ĐẾN NĂM 2020.................................................................................................. 67


3.2 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP SÀI GÒN ............................................................................................................ 68
3.2.1 Nhóm giải pháp xây dựng văn hóa ngân hàng TMCP Sài Gòn hợp nhất và
quản lý nguồn nhân lực hiệu quả ................................................................................... 68
3.2.2 Nhóm giải pháp nâng cao chất lƣợng tín dụng ..................................................... 70
3.2.3. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động ..................................................... 73
3.2.4. Nhóm giải pháp phát huy hiệu quả kênh phân phối ............................................. 75
3.2.5. Nhóm giải pháp nâng cao hoạt động Marketing và định vị Thƣơng hiệu ........... 77
3.2.6. Nhóm giải pháp nâng cao chất lƣợng và tính đa dạng của các sản phẩm dịch
vụ cung cấp..................................................................................................................... 79
3.2.7. Nhóm giải pháp cải thiện và nâng cao khả năng quản trị rủi ro .......................... 80
3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NGÂN HÀNG NHÀ NƢỚC ...................................... 83
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 ................................................................................................. 84
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 85
Tài liệu tham khảo
Phụ lục 1: Bảng câu hỏi khảo sát khách hàng
Phụ lục 2: Báo cáo kết quả khảo sát khách hàng
Phụ lục 3: Đề cƣơng phỏng vấn chuyên sâu
Phụ lục 4: Bảng câu hỏi khảo sát các cán bộ am hiểu về ngành tài chính ngân hàng

Phụ lục 5: Báo cáo kết quả khảo sát các cán bộ am hiểu về ngành tài chính ngân
hàng
Phụ lục 6: Bảng cân đối kế toán ngân hàng TMCP Sài Gòn
Phụ lục 7: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính của 14 ngân hàng


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu năm 2008 đã để lại
những hệ lụy lớn cho hầu hết các nền kinh tế trên thế giới, trong đó có Việt Nam.
Mặc dù vẫn duy trì tốc độ tăng trƣởng tƣơng đối khá nhƣng nền kinh tế của Việt
Nam nói chung và nền tài chính ngân hàng nói riêng đang phải đối mặt với nhiều
khó khăn thách thức do hội nhập ngày càng sâu rộng với thế giới.
Những bất ổn của hệ thống ngân hàng Việt Nam đang bộc lộ ngày càng rõ và
ngân hàng Nhà nƣớc đã đánh giá hệ thống ngân hàng Việt Nam còn nhiều tồn tại,
hạn chế về khả năng cạnh tranh, năng lực tài chính, quản trị, công nghệ và nhân lực
cần phải khắc phục nhằm đáp ứng tốt hơn yêu cầu phát triển và hội nhập quốc tế
trong giai đoạn mới ở trình độ cao hơn.
Hội nghị Trung ƣơng 3 của Đảng đã quyết định phải tái cơ cấu nền kinh tế tập
trung vào 3 lĩnh vực chính và tái cấu trúc hệ thống ngân hàng thƣơng mại thuộc
trong số các lĩnh vực đó. Quán triệt quan điểm, đƣờng lối, chủ trƣơng của Đảng và
chỉ đạo của Chính phủ về tiếp tục đổi mới và cơ cấu lại hệ thống ngân hàng trong
thời gian qua, NHNN đã quyết liệt thực hiện “Đề án Tái cơ cấu ngân hàng” nhằm
khắc phục những tồn tại, yếu kém và phát triển hệ thống ngân hàng hoạt động an
toàn, lành mạnh, có hiệu quả.
Hòa cùng xu thế hƣởng ứng đề án tái cơ cấu ngân hàng, ngân hàng TMCP Sài
Gòn đã trở thành ngân hàng tiên phong trong xu thế sát nhập/hợp nhất giữa các
ngân hàng đang diễn ra trong thời gian qua. Với mong muốn góp phần đƣa ra các

giải pháp giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn hơn
nữa trong thời gian sắp tới, tác giả đã chọn đề tài: “Các giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh của ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) sau hợp nhất đến năm 2020”
làm luận văn tốt nghiệp cao học cho mình.


2

2. Mục tiêu nghiên cứu
Tìm hiểu các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng
TMCP Sài Gòn đến năm 2020.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB.
3.2. Phạm vi:
Phạm vi nghiên cứu: SCB với 13 ngân hàng TMCP đặc điểm tƣơng đồng có
trụ sở chính tại TP.Hồ Chí Minh.
Phạm vi thời gian: Từ năm 2011 đến năm 2012.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng đa phƣơng pháp:


Phƣơng pháp định tính: tổng hợp, phân tích, diễn giải và quy nạp.



Phƣơng pháp nghiên cứu định lƣợng: điều tra, phỏng vấn khách hàng, các

cán bộ am hiểu và đang làm việc trong ngành tài chính ngân hàng để tìm hiểu thực
trạng chất lƣợng dịch vụ và vị thế cạnh tranh của SCB so với các đối thủ.
5. Kết cấu luận văn

Luận văn có kết cấu nhƣ sau:
 Phần mở đầu
 Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI .
 Chƣơng 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG TMCP SÀI GÒN
 Chƣơng 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÕN SAU HỢP NHẤT ĐẾN 2020.
 Kết luận
 Tài liệu tham khảo
 Phụ lục


3

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1. NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ CẠNH TRANH
1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Cạnh tranh là một hiện tƣợng gắn liền với kinh tế thị trƣờng, khái niệm cạnh
tranh đã xuất hiện trong quá trình hình thành và phát triển sản xuất, trao đổi hàng
hóa và phát triển kinh tế thị trƣờng. Cạnh tranh gồm ba cấp độ: cạnh tranh của quốc
gia, cạnh tranh của doanh nghiệp và cạnh tranh sản phẩm.
Thuật ngữ cạnh tranh đƣợc sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực kinh tế,
thƣơng mại, luật, chính trị… thƣờng xuyên đƣợc nhắc tới trong sách báo chuyên
môn, diễn đàn kinh tế cũng nhƣ các phƣơng tiện truyền thông đại chúng và đƣợc sự
quan tâm của nhiều đối tƣợng, từ nhiều góc độ khác nhau, dẫn đến có rất nhiều khái
niệm khác nhau về cạnh tranh, cụ thể nhƣ sau:


Theo Micheal Porter, cạnh tranh là giành thị phần. Bản chất của cạnh tranh

là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi nhuận trung bình mà
doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận
trong ngành theo chiều hƣớng cải thiện sau dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi [4].


Theo P.Samuelson trong Kinh tế học, cạnh tranh là sự kình địch giữa các

doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng, thị trƣờng [12].


Hoặc gần hơn theo Từ Điển Bách Khoa Việt Nam, cạnh tranh trong kinh

doanh là hoạt động ganh đua giữa những ngƣời sản xuất hàng hóa, giữa các thƣơng
nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trƣờng, chi phối bởi các quan hệ
cung cầu nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trƣờng có lợi nhất [15].
Tóm lại khái niệm cạnh tranh có thể đƣợc hiểu nhƣ sau: “Cạnh tranh là quan
hệ kinh tế mà ở đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau tìm mọi biện pháp chiếm lĩnh
thị trƣờng, giành khách hàng và các điều kiện sản xuất có lợi nhất. Mục đích sau
cùng của các chủ thể kinh tế trong quá trình cạnh tranh là tối đa hóa lợi ích. Đối với


4

các nhà sản xuất kinh doanh là lợi nhuận, đối với những ngƣời tiêu dùng là lợi ích
tiêu dùng và sự tiện lợi” [10, tr.15,16].
1.1.2. Các loại hình cạnh tranh [9]
Dựa vào các tiêu thức khác nhau, cạnh tranh đƣợc phân ra thành nhiều loại.



Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trƣờng cạnh tranh đƣợc chia thành 3 loại:


Cạnh tranh giữa ngƣời mua và ngƣời bán: Ngƣời bán muốn bán hàng

hoá của mình với giá cao nhất, còn ngƣời mua muốn mua với giá thấp nhất. Giá cả
cuối cùng đƣợc hình thành sau quá trình thƣơng lƣợng giữ hai bên.


Cạnh tranh giữa những ngƣời mua với nhau: Mức độ cạnh tranh phụ

thuộc vào quan hệ cung cầu trên thị trƣờng. Khi cung nhỏ hơn cầu thì cuộc cạnh
tranh trở nên gay gắt, giá cả hàng hoá và dịch vụ sẽ tăng lên, ngƣời mua phải chấp
nhận giá cao để mua đƣợc hàng hoá hoá mà họ cần.


Cạnh tranh giữa những ngƣời bán với nhau: Là cuộc cạnh tranh nhằm

giành giật khách hàng và thị trƣờng, kết quả là giá cả giảm xuống và có lợi cho
ngƣời mua.


Căn cứ theo phạm vi ngành kinh tế cạnh tranh đƣợc phân thành hai loại:


Cạnh tranh trong nội bộ ngành: là cuộc cạnh tranh giữa các doanh

nghiệp trong cùng một ngành, cùng sản xuất ra một loại hàng hoá hoặc dịch vụ. Kết

quả của cuộc cạnh tranh này là làm cho kỹ thuật phát triển.


Cạnh tranh giữa các ngành: Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp

trong các ngành kinh tế với nhau nhằm thu đƣợc lợi nhuận cao nhất. Trong quá
trình này có sự phận bổ vốn đầu tƣ một cách tự nhiên giữa các ngành, kết quả là
hình thành tỷ suất lợi nhuận bình quân.


Căn cứ vào tính chất cạnh tranh cạnh tranh đƣợc phân thành 3 loại:


Cạnh tranh hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh giữa nhiều ngƣời bán trên

thị trƣờng trong đó không ngƣời nào có đủ ƣu thế khống chế giá cả trên thị trƣờng.
Các sản phẩm bán ra đều đƣợc ngƣời mua xem là đồng thức, tức là không khác
nhau về quy cách, phẩm chất mẫu mã. Để chiến thắng trong cuộc cạnh tranh các


5

doanh nghiệp buộc phải tìm cách giảm chi phí, hạ giá thành hoặc làm khác biệt hoá
sản phẩm của mình so với các đối thủ cạnh tranh.


Cạnh tranh không hoàn hảo: Là hình thức cạnh tranh giữa những ngƣời

bán có các sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi sản phẩn đều mang hình ảnh
hay uy tín khác nhau cho nên để giành đựơc ƣu thế trong cạnh tranh, ngƣời bán phải

sử dụng các công cụ hỗ trợ bán nhƣ: Quảng cáo, khuyến mại, cung cấp dịch vụ, ƣu
đãi giá cả, đây là loại hình cạnh tranh phổ biến trong giai đoạn hiện nay.


Cạnh tranh độc quyền: Trên thị trƣờng chỉ có nột hoặc một số ít ngƣời

bán một sản phẩm hoặc dịch vụ vào đó, giá cả của sản phẩm hoặc dịch vụ đó trên
thị trƣờng sẽ do họ quyết định không phụ thuộc vào quan hệ cung cầu.


Căn cứ vào thủ đoạn sử dụng trong cạnh tranh chia cạnh tranh thành:


Cạnh tranh lành mạnh: Là cạnh tranh đúng luật pháp, phù hợp với

chuẩn mực xã hội và đƣợc xã hội thừa nhận, nó thƣờng diễn ra sòng phẳng, công
bằng và công khai.


Cạnh tranh không lành mạnh: Là cạnh tranh dựa vào kẽ hở của luật

pháp, trái với chuẩn mực xã hội và bị xã hội lên án.
1.1.3. Năng lực cạnh tranh
Trong quá trình nghiên cứu về cạnh tranh, ngƣời ta đã sử dụng khái niệm năng
lực cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh đƣợc xem xét ở các góc độ khác nhau nhƣ:
năng lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp, năng lực cạnh
tranh của sản phẩm và dịch vụ…Ở luận văn này sẽ tập trung chủ yếu đến năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo Dƣơng Ngọc Dũng (2006): năng lực cạnh tranh là khả năng tồn tại trong
kinh doanh và đạt đƣợc một số kết quả mong muốn dƣới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi

tức hoặc chất lƣợng các sản phẩm cũng nhƣ năng lực của nó để khai thác các cơ hội
thị trƣờng hiện tại và làm nảy sinh thị trƣờng mới [4].
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh
nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt các đòi hỏi của khách hàng
để thu lợi ngày càng cao hơn. Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trƣớc


6

hết phải đƣợc tạo ra từ thực lực của doanh nghiệp. Đây là các yếu tố nội hàm của
mỗi doanh nghiệp, không chỉ tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân
lực, tổ chức quản trị doanh nghiệp…một cách riêng biệt mà cần đánh giá, so sánh
với các đối tác cạnh tranh hoạt động trong cùng một lĩnh vực, cùng một thị trƣờng.
Sẽ là vô nghĩa nếu những điểm mạnh và những điểm yếu bên trong doanh nghiệp
đƣợc đánh giá không thông qua việc so sánh một cách tƣơng ứng với các đối thủ
cạnh tranh. Trên cơ sở so sánh đó, muốn tạo nên năng lực cạnh tranh, đòi hỏi doanh
nghiệp phải tạo ra và có các lợi thế cạnh tranh cho riêng mình. Nhờ lợi thế này,
doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơn các đòi hỏi của khách hàng mục tiêu cũng
nhƣ lôi kéo đƣợc khách hàng của đối tác cạnh tranh.
Có quan điểm cho rằng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với ƣu
thế của sản phẩm mà doanh nghiệp đƣa ra thị trƣờng. Có quan điểm gắn năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp với thị phần mà nó nắm giữ, cũng có quan điểm đồng
nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh…
Tuy nhiên nếu chỉ dựa vào thực lực và lợi thế của mình thì chƣa đủ, bởi trong
điều kiện toàn cầu kinh tế, lợi thế bên ngoài đôi khi là yếu tố quyết định. Thực tế
chứng minh một số doanh nghiệp rất nhỏ, không có lợi thế nội tại, thực lực bên
trong nhƣng vẫn tồn tại và phát triển trong một thế giới cạnh tranh khóc liệt nhƣ
hiện nay.
Nhƣ vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là việc khai thác, sử dụng
thực lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm dịch vụ hấp

dẫn ngƣời tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu đƣợc lợi nhuận ngày càng cao và
cải tiến vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trƣờng.
1.1.4. Lợi thế cạnh tranh
Theo Micheal Porter, lợi thế cạnh tranh là giá trị mà doanh nghiệp mang đến
cho khách hàng, giá trị đó vƣợt quá chi phí dùng để tạo ra nó. Giá trị mà khách hàng
sẵn sàng để trả, và ngăn trở việc đề nghị những mức giá thấp hơn của đối thủ cho
những lợi ích tƣơng đƣơng hay cung cấp những lợi ích độc nhất hơn là phát sinh
một giá cao hơn [9].


7

Khi nói đến lợi thế cạnh tranh, là nói đến lợi thế mà một doanh nghiệp, một
quốc gia đang có và có thể có, so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Lợi thế cạnh
tranh là một khái niệm vừa có tính vi mô (doanh nghiệp) vừa có tính vĩ mô (ở cấp
quốc gia).
Khi một doanh nghiệp có đƣợc lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp đó sẽ có cái
mà các đối thủ khác không có, nghĩa là doanh nghiệp hoạt động tốt hơn đối thủ,
hoặc làm đƣợc những việc mà các đối thủ khác không thể làm đƣợc. Lợi thế cạnh
tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.
Điều quan trọng đối với bất kỳ tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một
lợi thế cạnh tranh bền vững. Lợi thế cạnh tranh bền vững có nghĩa là doanh nghiệp
phải liên tục cung cấp cho thị trƣờng một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh
tranh nào có thể cung cấp đƣợc. Tuy nhiên điều này thƣờng rất dễ bị xói mòn bởi
những hành động bắt chƣớc của đối thủ.
1.2. CẠNH TRANH TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của NHTM
Cũng giống nhƣ các doanh nghiệp, NHTM là một doanh nghiệp và là một
doanh nghiệp đặc biệt, vì thế NHTM cũng tồn tại vì mục đích cuối cùng là lợi
nhuận, các NHTM luôn tìm đủ mọi biện pháp để cung cấp sản phẩm, dịch vụ có

chất lƣợng cao mang lại nhiều lợi ích cho khách hàng với mức giá và chi phí cạnh
tranh nhất. Do vậy, cạnh tranh trong NHTM cũng là sự ganh đua, giành giật khách
hàng dựa trên tất cả những khả năng mà ngân hàng có đƣợc để đáp ứng nhu cầu
khách hàng về việc cung ứng sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng cao, có sự đặc trƣng
riêng của mình so với các NHTM khác trên thị trƣờng, làm tăng lợi nhuận, vị thế
trên thị trƣờng.
Nhƣ vậy, khái niệm năng lực cạnh tranh của các NHTM có thể tóm lại nhƣ
sau: “Năng lực cạnh tranh của một ngân hàng là khả năng ngân hàng đó tạo ra, duy
trì và phát triển những lợi thế nhằm duy trì và mở rộng thị phần; đạt đƣợc mức lợi
nhuận cao hơn mức trung bình của ngành và liên tục tăng, đồng thời đảm bảo sự


8

hoạt động an toàn và lành mạnh, có khả năng chống đỡ và vƣợt qua những biến
động bất lợi của môi trƣờng kinh doanh” [10, tr.18].
Khái niệm trên đề cập đến năng lực nội tại của một NHTM và mối quan hệ của
nó với sự phát triển của ngành ngân hàng trên cơ sở tận dụng đƣợc lợi thế của mình
nhằm đạt đƣợc lợi nhuận cao hơn. Mặt khác, khái niệm trên cũng thể hiện sự linh
hoạt trong chiến lƣợc cạnh tranh của NHTM khi thích nghi và tận dụng những thay
đổi của môi trƣờng kinh doanh.
1.2.2. Các công cụ cạnh tranh trong hoạt động của NHTM
Trong nền kinh tế hiện đại, khi mà khoa học công nghệ phát triển cao, sản
phẩm ra đời ngày càng phong phú đa dạng, tạo thuận lợi cho sự lựa chọn của ngƣời
tiêu dùng và đặt ngân hàng trƣớc áp lực cạnh tranh ngày càng gay gắt. Để chiến
thắng trong cạnh tranh thì các ngân hàng phải nghiên cứu vận dụng nhiều phƣơng
thức và công cụ cạnh tranh khác nhau nhƣ:


Cạnh tranh bằng chất lượng: Đối với một số ngành, chất lƣợng là yếu tố

có tính định tính hơn là định lƣợng. Đối với ngành ngân hàng thì việc nâng cao chất
lƣợng sản phẩm để tăng cƣờng năng lực cạnh tranh hàm ý phải từng bƣớc thỏa mãn
cao nhất những yêu cầu, đòi hỏi từ phía khách hàng khi mà chất lƣợng SPDV đƣợc
xác định chủ yếu thông qua sự kiểm định, đánh giá của chính khách hàng sử dụng
SPDV đó. Theo quan niệm của khách hàng, một sản phẩm ngân hàng có chất lƣợng
phải đáp ứng đƣợc tốt nhất, nhiều nhất nhu cầu mong muốn của khách hàng, đem
lại cho khách hàng một tập hợp các tiện ích và lợi ích với các tiêu chí: mức độ tham
gia của khách hàng vào quá trình cung ứng SPDV ít và đơn giản, tốc độ xử lý
nhanh, mức độ chính xác cao, hiệu quả đem lại lớn, thái độ phục vụ tốt, công nghệ
hiện đại. Sự đánh giá và quyết định mối quan hệ với ngân hàng của khách hàng dựa
trên sự tƣơng quan so sánh giữa các ngân hàng khác nhau. Do vậy để cạnh tranh về
chất lƣợng các NHTM phải xây dựng thật tốt cở sở hạ tầng và chiến lƣợc nguồn
nhân lực kết hợp với chiến lƣợc thị trƣờng, chiến lƣợc kinh doanh hợp lý.


9



Cạnh tranh bằng giá cả: Đối với các NHTM, giá cả chính là lãi suất và

mức phí áp dụng đối với các SPDV cung ứng cho KH. Tuy nhiên, trong việc xác
định giá cả các NHTM phải đối mặt với hai mâu thuẫn lớn:


Thứ nhất: nếu nhƣ NHTM quan tâm đến khả năng cạnh tranh để mở

rộng thị phần thì cần phải đƣa ra các mức lãi suất và phí cho khách hàng của mình
ƣu đãi hơn các đối thủ cạnh tranh. Nhƣng điều này khiến cho mục tiêu tối đa hóa lợi

nhuận của ngân hàng khó thực hiện khi mà thu nhập thực tế của ngân hàng có thể
giảm, thậm chí bị lỗ.


Thứ hai, nếu NHTM chỉ chú trọng đến thu nhập thì phải đƣa ra mức lãi

suất và phí sao cho đáp ứng đƣợc mục tiêu tăng thu nhập. Tuy nhiên, điều này có
thể làm cho ngân hàng mất dần khách hàng, làm giảm thị phần trong kinh doanh.
Do đó, việc định mức lãi suất và phí theo đúng giá thị trƣờng sẽ cho phép các
NHTM vừa giữ đƣợc chân khách hàng, duy trì và phát triển thị trƣờng vừa đảm bảo
cho thu nhập của ngân hàng.


Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối: Tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối

trong quá trình sản xuất kinh doanh từ khi bắt đầu nghiên cứu thị trƣờng, đi vào sản
xuất đến khi SPDV đến với ngƣời tiêu dùng. Cạnh tranh bằng khâu tổ chức tiêu thụ
sản phẩm là một trong những hình thức cạnh tranh phi giá cả có thể gây sự chú ý và
thu hút khách hàng.Với đặc tính nhanh lụi tàn và không thể lƣu trữ, hầu hết các
SPDV ngân hàng đòi hỏi phải có mạng lƣới phân phối rộng và hiệu quả tiếp cận
khách hàng cao. Bên cạnh việc nâng cao tốc độ tiêu thụ SPDV, mạng lƣới phân
phối của ngân hàng cũng trở thành một trong những kênh thu thập thông tin thị
trƣờng và nắm bắt nhu cầu, thị hiếu khách hàng một cách tƣơng đối chính xác và
hiệu quả. Qua đó, ngân hàng chủ động hơn trong việc hoàn thiện, cải tiến SPDV,
tạo điều kiện thuận lợi trong việc cung cấp SPDV ra thị trƣờng.
1.2.3. Đặc trƣng về năng lực cạnh tranh của các NHTM
Theo Nguyễn Văn Tuyến (2006), giống nhƣ bất cứ loại hình đơn vị nào trong
kinh tế thị trƣờng, trong kinh doanh, các NHTM luôn đối mặt với sự cạnh tranh gay
gắt, không chỉ từ các NHTM khác, mà từ tất cả các tổ chức tín dụng đang cùng hoạt

10

động kinh doanh trên thƣơng trƣờng với mục tiêu là để giành khách hàng, tăng thị
phần tín dụng cũng nhƣ mở rộng cung ứng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cho nền
kinh tế. Tuy vậy, so với sự cạnh tranh của các tổ chức kinh tế khác, cạnh tranh giữa
các NHTM có những đặc thù nhất định sau:


Một là, các đối thủ cạnh tranh trong sự ganh đua nhƣng cũng có sự hợp tác

với nhau trong một số lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm.


Hai là, cạnh tranh ngân hàng luôn phải hƣớng tới một thị trƣờng lành mạnh

tránh xảy ra rủi ro hệ thống.


Ba là, cạnh tranh ngân hàng thông qua thị trƣờng có sự can thiệp gián tiếp

và thƣờng xuyên của Ngân hàng Trung ƣơng của mỗi quốc gia hoặc khu vực.


Bốn là, cạnh tranh ngân hàng phụ thuộc mạnh mẽ vào các yếu tố bên ngoài

ngân hàng nhƣ môi trƣờng kinh doanh, doanh nghiệp, dân cƣ, tập quán, sơ sở hạ
tầng….[11].
1.2.4. Sự khác nhau giữa cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng và cạnh tranh
ở các lĩnh vực khác

Theo Đặng Công Hoàn (2004), cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng có một
số điểm khác biệt so với cạnh tranh trong các lĩnh vực khác nhƣ sau:


Cạnh tranh trong điều kiện chịu sự chi phối mạnh mẽ của chính sách tài

chính, tiền tệ của Nhà nƣớc. Cạnh tranh dƣới tác động của các biến động kinh tế vĩ
mô nhƣ lạm phát, lãi suất, tăng trƣởng kinh tế trong và ngoài nƣớc.


Cạnh tranh trong lĩnh vực tài chính ngân hàng không bắt buộc phải triệt hạ

đối thủ, không phải là một cuộc chiến sống còn mà ngƣợc lại ngân hàng chỉ có thể
phát triển trong điều kiện hệ thống ngân hàng và các tổ chức tài chính cùng phát
triển lành mạnh và ổn định. Một tổ chức ngân hàng bị phá sản có thể ảnh hƣởng rất
xấu mang tính lan truyền sang các ngân hàng khác, gây tai họa cho nền kinh tế của
một nƣớc, thậm chí cho cả khu vực.


Ngân hàng vừa cạnh tranh vừa mang tính hợp tác vì các sản phẩm dịch vụ

ngân hàng nhƣ thanh tóan, ATM, chuyển tiền,…thì các ngân hàng chỉ thực hiện tốt
khi liên kết, hợp tác với các ngân hàng khác.


11



Cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng không chỉ là động lực để bản thân các

ngân hàng phát triển mà còn tạo điều kiện để các doanh nghiệp trong nền kinh tế
phát triển, vì khi cạnh tranh các ngân hàng sẽ nâng cao chất lƣợng sản phẩm, đáp
ứng nhu cầu khách hàng nhanh chóng, cạnh tranh trong lãi suất còn giúp doanh
nghiệp tiếp cận đƣợc nguồn vốn với chi phí lãi vay thấp hơn [5].
1.3. YẾU TỐ MÔI TRƢỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.3.1. Tác động của các yếu tố môi trƣờng vĩ mô
Môi trường kinh tế: Ngân hàng là một ngành chứa đựng nhiều rủi ro. Mỗi một
biến động bất lợi của kinh tế vĩ mô cũng ảnh hƣởng đến hoạt động bình thƣờng của
ngân hàng. Nếu nền kinh tế có các chỉ số về lãi suất, lạm phát, tỷ giá … biến động
thì các chính sách, chiến lƣợc kinh doanh cũng sẽ thay đổi để hạn chế sự suy giảm
của lợi nhuận. Đặc biệt, nếu ban lãnh đạo ngân hàng không đề ra đƣợc các chiến
lƣợc phù hợp với sự biến động đó thì có thể dẫn đến kết quả là ngân hàng của mình
dần thua lỗ.
Môi trường chính trị-pháp luật: Một đất nƣớc có môi trƣờng chính trị ổn
định, luật pháp đƣợc quy định rõ ràng, minh bạch, sự thay đổi luật diễn ra không
thƣờng xuyên, phù hợp với thông lệ quốc tế sẽ khuyến khích các doanh nghiệp nói
chung và tổ chức tín dụng nói riêng an tâm hơn trong hoạt động kinh doanh của
mình, có khả năng phát huy hết tối đa lợi thế cạnh tranh của mình. Ngƣợc lại, nếu
môi trƣờng chính trị, xã hội luôn biến động thì dẫn đến sự kém hiệu quả trong hoạt
động kinh doanh của ngân hàng do sự không an toàn và sự thay đổi liên tục, sự kém
minh bạch của hệ thống luật pháp.
Môi trường văn hóa-xã hội: Một số yếu tố văn hóa-xã hội có thể ảnh hƣởng
tới năng lực cạnh tranh của NHTM, cụ thể nó tác động đến nhu cầu và nguồn nhân
lực.
Những đặc điểm xã hội ảnh hƣởng tới nhu cầu đối với dịch vụ ngân hàng đó là:
lòng tin của dân chúng đối với các ngân hàng, thói quen tiêu tiền và tiết kiệm của
ngƣời dân, trình độ dân trí và khả năng hiểu biết về các dịch vụ của ngân hàng, mức
thu nhập của ngƣời dân.

12

Một số đặc điểm văn hóa-xã hội ảnh hƣởng tới nguồn nhân lực trong lĩnh vực
ngân hàng nhƣ: quan điểm về doanh nhân và kinh doanh, quan điểm về sự giàu có,
quan điểm về thăng tiến, về đạo đức nghề nghiệp, quan điểm về sự gắn bó nghề
nghiệp…
Môi trường công nghệ: Công nghệ đóng vai trò rất lớn gần nhƣ mọi ngành
nghề khác nhau. Với lĩnh vực ngân hàng thì càng đóng vai trò quan trọng vì đa phần
các sản phẩm ngân hàng đều tích hợp giá trị công nghệ rất nhiều trong đó. Hơn nữa
nhờ có công nghệ nên mới rút ngắn đƣợc thời gian cũng nhƣ chi phí để xử lý các
nghiệp vụ phức tạp từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của các ngân hàng.
1.3.2. Tác động của các yếu tố môi trƣờng vi mô theo mô hình 5 áp lực cạnh
tranh của Micheal Poter
Mô hình “Năm lực lƣợng cạnh tranh” của Michael Porter đƣợc xuất bản lần
đầu trên tạp chí Harvard Business Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố
tạo ra lợi nhuận trong kinh doanh.
Cho đến nay, mô hình này đƣợc xem là công cụ hữu ích và hiệu quả để tìm ra
nguồn gốc lợi nhuận và cung cấp các chiến lƣợc cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì
hay tăng lợi nhuận.

Sơ đồ 1.1- Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal Poter
(Nguồn: Micheal Poter, “Competitive Strategy”,1980)


13

Trên cơ sở mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Micheal E.Porter, 5 áp lực cơ bản
quyết định mức độ cạnh tranh, sức hấp dẫn của thị trƣờng ngân hàng bao gồm:
Mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện tại: Lĩnh vực ngân hàng bán lẻ

tại Việt Nam hiện nay tồn tại sự ganh đua quyết liệt dƣới nhiều hình thức. Một số
nhân tố thể hiện mức độ cạnh tranh giữa các ngân hàng hiện tại:
Ngày càng xuất hiện nhiều ngân hàng tham gia vào thị trƣờng bán lẻ, coi bán
lẻ là định hƣớng phát triển.
Sản phẩm, dịch vụ của các ngân hàng không quá khác biệt do tính chất chuẩn
hóa của các sản phẩm bán lẻ. Đồng thời, hiện nay các ngân hàng đều cung cấp gần
nhƣ đầy đủ một danh mục các sản phẩm tài chính cá nhân nhằm đáp ứng nhu cầu đa
dạng của khách hàng.
Tƣơng ứng với sự đa dạng của các loại hình dịch vụ, hình thức cạnh tranh
trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ cũng rất đa dạng. Bên cạnh việc cạnh tranh bằng
giá, các ngân hàng tìm nhiều phƣơng thức để cạnh tranh với đối thủ nhƣ tạo sự khác
biệt cho sản phẩm, phát triển các dịch vụ gia tăng kèm theo, đổi mới, cải tiến công
nghệ, đẩy mạnh quảng cáo, cải tiến phƣơng thức bán hàng, chú trọng quản trị thông
tin khách hàng…Biện pháp cạnh tranh bằng giá không đƣợc đánh giá cao trong
chiến lƣợc cạnh tranh của các NHTM.
Sự sẵn có của sản phẩm thay thế: Đó là khả năng khách hàng chuyển đổi
sang sử dụng các dịch vụ có tính năng tƣơng tự khác. Nếu chi phí chuyển đổi thấp
và dịch vụ thay thế có giá rẻ hơn thì đây thực sự là mối đe dọa nghiêm trọng.
Với sự hấp dẫn của thị trƣờng tài chính cá nhân thì ngày càng có nhiều tổ chức
phi ngân hàng tham gia cung ứng các dịch vụ bán lẻ nhƣ công ty bảo hiểm, bƣu
điện, các quỹ, các công ty tài chính ….Điều này làm gia tăng sự sẵn có của các sản
phẩm thay thế. Để sinh lợi một cá nhân có thể lựa chọn gửi tiết kiệm hay dùng tiền
để đầu tƣ cho chứng khoán, vàng, bất động sản…Bên cạnh đó, có thể kể đến một số
nhân tố khiến cho sản phẩm thay thế trở thành mối đe dọa với hoạt động bán lẻ của
ngân hàng: Mức giá tƣơng đƣơng của dịch vụ thay thế; chi phí chuyển đổi sản phẩm


14

thấp; khách hàng không nhận thức về độ khác biệt của sản phẩm; thói quen tiêu

dùng của khách hàng, sự thay thế công nghệ và sự cải tiến sản phẩm.
Thực tế, tại Việt Nam dịch vụ thay thế có tính tƣơng tự nhƣ dịch vụ bán lẻ của
ngân hàng là có nhƣng mức độ đa dạng và chuyên biệt không thể ngang bằng các
NHTM. Vì thế lực lƣợng này chƣa đủ mạnh để làm ảnh hƣởng đến xu hƣớng sử
dụng sản phẩm thay thế của khách hàng.
Sự đe dọa từ các đối thủ mới gia nhập thị trường: Trong một thị trƣờng mà
sự gia nhập của các doanh nghiệp càng dễ dàng thì sự cạnh tranh càng gay gắt. Lĩnh
vực tài chính ngân hàng nói chung, ngân hàng bán lẻ nói riêng, việc gia nhập mặc
dù phải đảm bảo những điều kiện tƣơng đối nghiêm ngặt của ngân hàng nhà nƣớc
nhƣ yêu cầu về vốn, đội ngũ quản lý, hệ thống quản trị rủi ro,…nhƣng trong điều
kiện hội nhập quốc tế với cam kết mở cửa thị trƣờng tài chính thì việc gia nhập là
hoàn toàn có thể.
Sức mạnh của nhà cung cấp: Khái niệm nhà cung cấp trong ngành ngân hàng
khá đa dạng. Họ có thể là những cổ đông cung cấp vốn cho ngân hàng hoạt động,
các nhà cung ứng cơ sở hạ tầng làm việc nhƣ các công ty chịu trách nhiệm về hệ
thống bảo trì máy ATM, các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, phần mềm quản lý,
phần cứng máy vi tính…Hiện tại ở Việt Nam các ngân hàng thƣờng tự đầu tƣ trang
thiết bị và chọn cho mình những nhà cung cấp riêng tùy theo điều kiện sẵn có.
Điều này góp phần làm giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không
thể cung cấp cho cả một thị trƣờng lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp
khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn đầu tƣ vào hệ thống, ngân
hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này làm tăng
quyền lực nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu.
Về phía quyền lực của các cổ đông trong ngành ngân hàng, không nhắc đến
các cổ đông nhỏ lẻ thông qua thị trƣờng chúng khoán mà chỉ nhắc đến các cổ đông
lớn có thể tác động trực tiếp đến các chiến lƣợc kinh doanh của ngân hàng. Ở Việt
Nam xu hƣớng các ngân hàng nhận đầu tƣ từ một ngân hàng khác cũng khá phổ
biến.

15

Quyền lực nhà đầu tƣ sẽ tăng lên rất nhiều nếu nhƣ họ có đủ cổ phần và việc
sáp nhập với ngân hàng đƣợc đầu tƣ có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân hàng
đầu tƣ sẽ có tác động nhất định đến ngân hàng đƣợc đầu tƣ.
Sức mạnh của khách hàng: Đó là việc khách hàng có thể gây sức ép đến
doanh nghiệp. Nếu khách hàng có tác động đủ lớn làm ảnh hƣởng đến doanh số và
lợi nhuận của doanh nghiệp thì họ nắm giữ quyền lực đáng kể [9].
1.4. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG BÊN TRONG QUA CHỈ TIÊU NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CỦA NHTM [10]
1.4.1. Năng lực tài chính
Năng lực tài chính là thƣớc đo sức mạnh của một ngân hàng tại một thời điểm
nhất định. Năng lực tài chính thể hiện qua các chỉ tiêu:
Chỉ tiêu 1: Vốn chủ sở hữu và mức độ an toàn vốn: Tiềm lực vốn (mức độ an
toàn vốn) của ngân hàng thƣơng mại đƣợc đánh giá cao hay thấp là phụ thuộc vào
quy mô vốn chủ sở hữu và hệ số an toàn vốn. Chỉ tiêu này phản ánh sức mạnh tài
chính của một ngân hàng và khả năng chống đỡ rủi ro. Đây là một trong những
nguồn lực quan trọng quyết định khả năng của một ngân hàng. Nguồn hình thành và
nghiệp vụ hình thành loại vốn này rất đa dạng tùy theo tính chất sở hữu, năng lực tài
chính của chủ ngân hàng, yêu cầu và sự phát triển của thị trƣờng.
Chỉ tiêu 2: Chất lượng tài sản có phản ánh sức khỏe của một ngân hàng: Cơ
cấu tài sản có của ngân hàng bao gồm: tiền mặt, tiền gửi, đầu tƣ trực tiếp, cho vay
khách hàng, tài sản cố định, tài sản khác. Tuy nhiên, do đặc thù của ngành ngân
hàng ở Việt Nam thì chất lƣợng dƣ nợ cho vay là đáng quan tâm nhất.
Chỉ tiêu 3: Khả năng thanh khoản: Tỷ lệ giữa tài sản Có có thể thanh toán
ngay/Tỷ lệ tài sản Nợ phải thanh toán ngay; chỉ tiêu định tính thể hiện qua năng lực
quản lý thanh khoản của NHTM, đặc biệt là khả năng quản lý rủi ro thanh khoản
của NHTM.
Chỉ tiêu 4: Khả năng sinh lời: phản ánh kết quả hoạt động kinh doanh của
ngân hàng. Một số NHTM làm ăn kinh doanh tốt, khả năng sinh lời cao sẽ có điều

kiện trích lập các quỹ dự trữ, đầu tƣ mở rộng mạng lƣới giao dịch, đầu tƣ công