Nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần sài gòn sau hợp nhất

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
----------------------

NGÔ LÊ BẢO PHƯƠNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH, 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------------

NGÔ LÊ BẢO PHƯƠNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
CỔ PHẦN SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT
Chuyên ngành: TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG
Mã số: 60340201

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. BÙI KIM YẾN

TP. HỒ CHÍ MINH, 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu
trong luận văn là trung thực.

Tác giả luận văn

Ngô Lê Bảo Phƣơng


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VÀ CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................................1
CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN
HÀNG THƢƠNG MẠI .................................................................................................3
1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM: .......................................................... 3
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh: ................................................3
1.1.2 Khái niệm và đặc điểm của năng lực cạnh tranh của NHTM: ........................4
1.2 Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM: ....................................5
1.2.1 Nhóm tiêu chí trực tiếp: ...................................................................................5
1.2.2 Nhóm tiêu chí bổ trợ: .......................................................................................8
1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM:............................. 11
1.3.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô: ........................................11

1.3.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô: ........................................12
1.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM: ................................ 13
1.5 Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh tại các NHTM trên thế giới và bài
học cho SCB:..............................................................................................................14
1.5.1 Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh tại một số NHTM trên thế
giới: ......................................................................................................................... 14
1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho SCB: .....................................................................16
1.6 Các mô hình lý thuyết phân tích năng lực cạnh tranh và tăng cường năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp: .....................................................................................17
1.6.1 Ma trận SWOT: ............................................................................................. 17


1.6.2 Mô hình 5 áp lực: ........................................................................................... 18
1.6.3 Mô hình Kim cương: .....................................................................................20
Kết luận Chƣơng 1 ......................................................................................................22
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT. ............23
2.1 Tổng quan về NHTMCP Sài Gòn sau hợp nhất: .................................................23
2.2 Thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB trước khi hợp nhất: ............................ 24
2.2.1 Nhóm tiêu chí trực tiếp: .................................................................................24
2.2.2 Nhóm tiêu chí bổ trợ: .....................................................................................25
2.3 Thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Sài Gòn sau hợp nhất: ...............30
2.3.1 Phân tích các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của SCB sau hợp nhất: 30
2.3.1.1 Nhóm tiêu chí trực tiếp:...........................................................................30
2.3.1.2 Nhóm tiêu chí bổ trợ: ..............................................................................40
2.3.2 Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của SCB sau hợp
nhất: ........................................................................................................................ 58
2.3.2.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vi mô: ..................................58
2.3.2.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô ...................................62
2.3.3 Phân tích SWOT đối với ngân hàng TMCP Sài Gòn sau hợp nhất : .............65

2.3.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh: .........................................................................67
2.4 Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của SCB sau hợp nhất. Những vấn đề
còn tồn tại và nguyên nhân của nó. ............................................................................69
Kết luận Chƣơng 2 ......................................................................................................71
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN SAU HỢP NHẤT ....73
3.1 Mục tiêu, tầm nhìn và quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB: ........73
3.1.1 Mục tiêu, tầm nhìn của SCB: .........................................................................73
3.1.2 Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh của SCB: .....................................73
3.2 Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTMCP Sài Gòn sau hợp
nhất: ............................................................................................................................ 73


3.2.1 Giải pháp đối với mảng sản phẩm; dịch vụ: ..................................................74
3.2.1.1 Phát triển, đa dạng hóa sản phẩm mới: ...................................................74
3.2.1.2 Nâng cao uy tín, chất lượng cung cấp dịch vụ: .......................................75
3.2.2 Giải pháp mở rộng kênh phân phối: .............................................................. 76
3.2.2.1 Giải pháp mở rộng kênh phân phối tự động:...........................................76
3.2.2.2 Giải pháp mở rộng kênh phân phối truyền thống: ..................................77
3.2.3 Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro: .................................................77
3.2.3.1 Cơ cấu lại mô hình tổ chức: ....................................................................78
3.2.3.2 Nâng cao chất lượng tài sản Có: ............................................................. 78
3.2.3.3 Nâng cao khả năng thanh khoản: ............................................................ 79
Kết luận chƣơng 3........................................................................................................80
KẾT LUẬN ..................................................................................................................81
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC 1
PHỤ LỤC 2

DANH MỤC CÁC THUẬT NGỮ VÀ CÁC TỪ VIẾT TẮT
ACB

: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu.

AFTA

: Khu vực mậu dịch tự do ASEAN.

ASEAN

: Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á.

ATM

: Máy rút tiền tự động.

BIDV

: Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam.

CBNV

: Cán bộ nhân viên.

CN

: Chi nhánh

EIB

: Ngân hàng thương mại cổ phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam.

FCB

: Ngân hàng thương mại cổ phần Đệ Nhất.

ICBC

: Ngân hàng công thương Trung Quốc.

ISO

: Tổ chức quốc tế về tiêu chuẩn hóa.

KHCN

: Khoa học công nghệ.

LC

: Thư tín dụng.

MB

: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội.

NHNN

: Ngân hàng nhà nước.

NHTM

: Ngân hàng thương mại

NHTMCP : Ngân hàng thương mại cổ phần.
PGD

: Phòng giao dịch

POS

: Điểm chấp nhận thanh toán thẻ.

ROA

: tỷ số lợi nhuận ròng trên tài sản.

ROE

: tỷ số lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu.

SCB

: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn.

STB

: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn Thương Tín.

SXKD

: Sản xuất kinh doanh.

TNB

: Ngân hàng thương mại cổ phần Việt Nam Tín Nghĩa.

Tp HCM

: Thành Phố Hồ Chí Minh.


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ..........................................19
Hình 1.2 : Mô hình kim cương Micheal E.Porter .......................................................... 21
Hình 2.1: Mô hình Hệ thống kiểm soát 3 vòng bảo vệ .................................................53

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1 : Ma trận SWOT ............................................................................................. 17
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu đánh giá khảo sát ý kiến của khách hàng sử dụng dịch vụ tại
SCB ................................................................................................................................ 31
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực của SCB theo độ tuổi và giới tính tính đến
31/12/2012 .....................................................................................................................54
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi và loại hợp đồng lao động của SCB tính
đến 31/12/2012. .............................................................................................................56
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn và bộ phận công tác của SCB
tính đến 31/12/2012. ......................................................................................................56

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Biểu đồ 2.1: Quá trình tăng vốn điều lệ của SCB ......................................................... 26
Biểu đồ 2.2: Quá trình tăng vốn điều lệ của TNB ......................................................... 26
Biểu đồ 2.3 : Quá trình tăng vốn điều lệ của FCB ........................................................ 27
Biểu đồ 2.4: ROE ngân hàng SCB, TNB, FCB từ năm 2009 – Quý 3/2011 ................28
Biểu đồ 2.5: Đánh giá chất lượng dịch vụ của SCB và so sánh với ngân hàng trước khi
tham gia hợp nhất dựa trên 1 số chỉ tiêu so sánh tại Bảng 2.1 ......................................32
Biểu đồ 2.6: Đánh giá chất lượng dịch vụ của SCB và so sánh với các NHTMCP khác
dựa trên 1 số chỉ tiêu so sánh tại Bảng 2.1 ....................................................................32
Biểu đồ 2.7: Số lượng điểm giao dịch của STB, EIB, MB, ACB, SCB đến năm 2012 34
Biểu đồ 2.8: Số lượng máy ATM của STB, EIB, MB, ACB, SCB đến năm 2012 .......35
Biểu đồ 2.9 : Vốn điều lệ của EIB, STB, MB, ACB và SCB tính đến 31/12/2012. ....41


Biểu đồ 2.10 : Tổng tài sản của EIB, STB, MB, ACB và SCB tính đến 31/12/2012. ..41
Biểu đồ 2.11: Tỷ lệ nợ xấu năm 2012 của STB, EIB, MB, ACB và SCB ....................43
Biểu đồ 2.12: Cơ cấu cho vay theo nhóm nợ của SCB thời điểm 01/01/2012 ..............43
Biểu đồ 2.13: Cơ cấu cho vay theo nhóm nợ của SCB thời điểm 31/12/2012 ..............44
Biểu đồ 2.14: Cơ cấu tổng tài sản của SCB thời điểm 01/01/2012 ............................... 44
Biểu đồ 2.15: Cơ cấu tổng tài sản của SCB thời điểm 31/12/2012 ............................... 45
Biểu đồ 2.16: Hiệu suất sinh lợi ROA của EIB, STB, MB, ACB và SCB ...................46
Biểu đồ 2.17: Hiệu suất sinh lợi ROE của EIB, STB, MB, ACB và SCB ....................47
Biểu đồ 2.18: Lợi nhuận trước thuế của EIB, STB, MB, ACB và SCB năm 2012 ......47
Biểu đồ 2.19: Tổng dư nợ cho vay và tổng huy động ...................................................48
Biểu đồ 2.20: Chỉ số C/I một số ngân hàng năm 2012 ..................................................49
Biểu đồ 2.21: Chỉ số C/M một số ngân hàng năm 2012 ...............................................50
Biểu đồ 2.22: Số lượng nhân sự đến 31/12/2012 của STB, EIB, MB, ACB và SCB ...55


1

LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài:
Trong tiến trình phát triển kinh tế, việc liên kết, sáp nhập, hợp nhất các doanh nghiệp
để hình thành những doanh nghiệp lớn mạnh hơn là xu hướng phổ biến tất yếu, nhất là
trong quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu như hiện nay.
Trên thế giới, các hoạt động mua bán, sáp nhập đã được hình thành rất sớm và phổ
biến ở các nước có nền kinh tế thị trường phát triển. Tại Việt Nam, vấn đề này đã được
đề cập cách đây hơn 10 năm. Và dù còn khá mới mẻ nhưng ở nước ta đã có những
thương vụ đình đám bởi sự kết hợp của những thương hiệu đã có tên tuổi, vị trí trên thị
trường, chủ yếu thuộc lĩnh vực chứng khoán, bảo hiểm, tài chính, ngân hàng, dịch vụ.
Trong xu hướng đó, ngành ngân hàng cũng không nằm ngoài cuộc. Những cuộc mua
bán, sáp nhập ngân hàng đã từng diễn ra trước đây, tuy nhiên vẫn không rầm rộ; và
việc hợp nhất ba ngân hàng thương mại cổ phần: Việt Nam Tín Nghĩa, Đệ Nhất và Sài
Gòn vào cuối năm 2011 đã đánh dấu cho thời kỳ sáp nhập hợp nhất theo chủ trương tái
cơ cấu toàn diện hệ thống ngân hàng của Ngân hàng Nhà Nước. Việc hợp nhất của ba
ngân hàng là bước đi mở màn và rất có ý nghĩa đối với việc tái cấu trúc toàn bộ hệ
thống Ngân hàng Việt Nam. Là ngân hàng đi tiên phong trong việc hợp nhất, tái cấu
trúc để phát triển mạnh hơn trên thị trường tài chính đầy cạnh tranh, bên cạnh những
điểm mạnh sẽ được thừa hưởng từ những thành viên tham gia thì những điểm yếu,
chưa đạt của ngân hàng hợp nhất vẫn tồn tại và thậm chí việc hợp nhất có thể làm một
số mặt của nó trở nên yếu hơn so với trước đây vì vậy việc nâng cao năng lực cạnh
tranh là điều cần thiết hơn cả đối với ngân hàng hợp nhất.
Với ý nghĩa đó, tác giả đã lựa chọn đề tài: “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân
hàng Thƣơng mại Cổ phần Sài Gòn sau hợp nhất” để nghiên cứu.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Hệ thống hóa lý thuyết về năng lực cạnh tranh của NHTM.
Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Sài
Gòn sau khi hợp nhất, đánh giá so sánh với các đối thủ. Và trên cơ sở đó, luận văn

2

đánh giá vị thế cạnh tranh của ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn sau hợp nhất;
tìm ra những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân của nó.
Từ những kết quả nghiên cứu được, luận văn đưa ra một số giải pháp giúp Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Sài Gòn sau hợp nhất nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Năng lực cạnh tranh của NHTMCP.
Phạm vi nghiên cứu: thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Sài Gòn sau khi
hợp nhất (từ năm 2012).
4. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Đề tài sử dụng các phương pháp cụ thể: phương pháp tổng hợp, điều tra thống kê,
phương pháp so sánh để phân tích, đánh giá làm sáng tỏ vấn đề nghiên cứu.
5. Ý nghĩa của đề tài:
Đứng trước xu thế mới của ngành ngân hàng Việt Nam sắp tới, ngân hàng thương mại
cổ phần Sài Gòn sau hợp nhất là một trong những ngân hàng tiên phong trong giai
đoạn đầu hợp nhất theo chủ trương của Ngân hàng Nhà Nước, NHTMCP ắt hẳn gặp
nhiều khó khăn trong việc định vị và nâng cao năng lực cạnh tranh của mình trên thị
trường tài chính.
Với ý nghĩa trên, luận văn nghiên cứu các giải pháp giúp tăng năng lực cạnh tranh có
thể được dùng làm tài liệu tham khảo thiết thực không những cho ngân hàng thương
mại cổ phần Sài Gòn mà cả các ngân hàng thương mại khác sau khi tái cấu trúc có khả
năng cạnh tranh và phát triển tốt hơn.
6. Kết cấu luận văn:
Luận văn gồm ba chương được trình bày như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh của NHTM.
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của NHTMCP Sài Gòn sau hợp
nhất.
Chương 3: Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTMCP Sài Gòn sau
hợp nhất.

3

CHƢƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI
1.1 Khái niệm năng lực cạnh tranh của NHTM:
1.1.1 Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh:
“Cạnh tranh” là một phạm trù kinh tế cơ bản. Trong Thế kỷ XX, nhiều lý thuyết cạnh
tranh hiện đại ra đời như lý thuyết của Micheal Porter, J.B.Barney, P.Krugman…v.v..
Trong đó, phải kể đến lý thuyết “lợi thế cạnh tranh” của Micheal Porter.
Trong bất kỳ lĩnh vực nào cũng đều có cạnh tranh. Đó là một quy luật, không có cạnh
tranh sẽ không có sinh tồn và phát triển. Cạnh tranh có thể diễn ra ở các cấp độ khác
nhau: doanh nghiệp, ngành, vùng, quốc gia... Một ngành được gọi là có năng lực cạnh
tranh nếu ngành đó có năng lực duy trì được lợi nhuận và thị phần trên các thị trường
trong và ngoài nước; trong đó lợi nhuận và thị phần là kết quả phức hợp của các nhân
tố năng suất lao động, năng lực và trình độ công nghệ, chi phí các yếu tố đầu vào của
quá trình sản xuất, giá cả, chất lượng và sự đa dạng của các chủng loại sản phẩm….
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về năng lực cạnh tranh trên các cấp độ: quốc
gia, doanh nghiệp và sản phẩm. Tuy nhiên, hiện chưa có một lý thuyết “chuẩn” về
năng lực cạnh tranh. Dưới đây là hai cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp đáng chú ý như sau:
Một là, Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng duy trì và mở rộng thị
phần, thu lợi nhuận của doanh nghiệp. Đây là cách quan niệm khá phổ biến hiện nay,
theo đó năng lực cạnh tranh là khả năng tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ so với đối thủ và
khả năng “thu lợi” của các doanh nghiệp..
Hai là, Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng chống chịu trước sự tấn
công của doanh nghiệp khác. Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ đã đưa ra định
nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị trường
thế giới. Ủy ban Quốc gia về Hợp tác Kinh tế Quốc tế (CIEM) cho rằng: năng lực cạnh

4

tranh là năng lực của một doanh nghiệp không bị doanh nghiệp khác đánh bại về năng
lực kinh tế.
Từ những định nghĩa trên, có thể đưa ra khái niệm năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp như sau: năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh
nghiệp đó tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp mình so với các đối thủ
cạnh tranh, khả năng tạo ra năng suất, chất lượng cao hơn đối thủ cạnh tranh, chiếm
lĩnh được thị phần lớn, thu được lợi nhuận cao, xây dựng được thương hiệu, uy tín trên
thị trường và phát triển bền vững.
1.1.2 Khái niệm và đặc điểm của năng lực cạnh tranh của NHTM:
Trước tiên, ngân hàng cũng là một doanh nghiệp và là một doanh nghiệp đặc biệt, nên
năng lực cạnh tranh của ngân hàng cũng tồn tại những đặc điểm của năng lực cạnh
tranh của một doanh nghiệp: đó là khả năng sử dụng các nguồn lực bên trong và khai
thác các yếu tố bên ngoài để duy trì và mở rộng thị phần, hiệu quả của kinh doanh.
Ngân hàng tồn tại cũng vì mục đích cuối cùng đó chính là lợi nhuận và chúng ta cũng
có thể thấy rằng ở ngành ngân hàng vẫn tồn tại sự cạnh tranh mà có thể nói là rất khốc
liệt nhằm thu hút khách hàng với mục đích có thể mở rộng thị phần đưa ngân hàng đạt
lợi nhuận cao nhất.
Có thể thấy rằng sự cạnh tranh của ngành ngân hàng có những đặc điểm sau:
 Đây là lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, lĩnh vực tiền tệ- lĩnh vực nhạy cảm và dễ
gây ảnh hƣởng. Do đó, sự cạnh tranh trong lĩnh vực này cần phải được chú trọng.
Trong đó, năng lực của đội ngũ nhân viên làm trong lĩnh vực này là yếu tố hàng đầu
thể hiện chất lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng đó.
 Liên quan trực tiếp đến tất cả các thành phần trong nền kinh tế xã hội. Do là
ngành có sức ảnh hưởng đến nhiều thành phần kinh tế trong xã hội nên ngành ngân
hàng phải tạo được uy tín, không để bất kỳ sự khó khăn nhất thời của bất kì ngân hàng
nào làm ảnh hưởng đến lòng tin và dẫn đến sự sụp đổ, gây ảnh hưởng đến rất nhiều

chủ thể liên quan trong xã hội.
 Cạnh tranh trong ngành ngân hàng không phải là cạnh tranh“ một mất một
còn”. Hợp tác kinh doanh và hạn chế xảy ra hiệu ứng domino buộc các ngân hàng


5

không thể áp dụng mọi phương thức cạnh tranh để chiến thắng đối thủ. Giải pháp để
loại đối thủ cạnh tranh chủ yếu là sáp nhập.
 Lợi thế cạnh tranh dựa vào sự khác biệt dịch vụ thƣờng không duy trì lâu
bằng các ngành khác. Do đặc điểm dịch vụ ngân hàng dễ sao chép nên tính khác biệt
của dịch vụ sẽ nhanh chóng bị xóa bỏ bởi đối thủ cạnh tranh nếu ngân hàng đó không
ngừng tử đổi mới để tạo ra những khác biệt mới.
 Xây dựng thƣơng hiệu và uy tín là những phƣơng thức cạnh tranh hiệu quả: vì
đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng dựa trên cơ sở tín nhiệm.
 Nguồn lực và công nghệ là hai yếu tố chính trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh
cho ngân hàng nhờ vào cải tiến dịch vụ và chất lượng dịch vụ.
1.2 Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM:
Trên cơ sở ứng dụng lý thuyết của Micheal E.Porter và hệ thống chỉ số CAMELS xếp
hạng các tổ chức tín dụng; các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
thường được xem xét như sau:
1.2.1 Nhóm tiêu chí trực tiếp:
 Sản phẩm dịch vụ:
Lý thuyết cạnh tranh chỉ ra rằng, cạnh tranh luôn xoay quanh các yếu tố: chất lượng,
tính đa dạng và giá cả của sản phẩm dịch vụ. Trong hoạt động ngân hàng, sản phẩm
ngân hàng là các dịch vụ tài chính mà ngân hàng cung ứng cho khách hàng. Số lượng
và chất lượng các sản phẩm dịch vụ tài chính ngân hàng nói lên năng lực cạnh tranh
của ngân hàng. Khi đánh giá năng lực cạnh tranh của một NHTM người ta tính đến:
 Uy tín cung cấp dịch vụ ngân hàng:
Uy tín cung cấp dịch vụ ngân hàng thể hiện mức độ chính xác trong việc cung

cấp dịch vụ. Uy tín cung cấp dịch vụ là yếu tố hàng đầu trong đánh giá về sản
phẩm dịch vụ của ngân hàng.
 Mức độ đa dạng của sản phẩm dịch vụ :
Sản phẩm dịch vụ càng đa dạng, khách hàng càng có nhiều cơ hội được lựa
chọn hơn. Mức độ đánh giá tùy thuộc vào nhu cầu sử dụng của khách hàng và
số lượng sản phẩm dịch vụ của ngân hàng mà khách hàng có thông tin.


6

 Kênh phân phối:
Kênh phân phối là cầu nối của ngân hàng với khách hàng trong việc cung ứng các dịch
vụ ngân hàng và tiện ích phụ trợ. Vì thế, kênh phân phối ảnh hưởng không nhỏ đến
năng lực cạnh tranh của một ngân hàng. Các chỉ tiêu đánh giá kênh phân phối gồm có:
“mức độ phủ sóng” và mức độ đa dạng của dịch vụ được cung cấp qua kênh phân
phối. Trong hoạt động của các NHTM, việc mở rộng mạng lưới phân phối có ý nghĩa
quan trọng trong chiến lược tăng cường khả năng cạnh tranh, có tác dụng thể hiện tính
sẵn có của sản phẩm để người dân dễ tiếp cận và giảm các chi phí giao dịch, tăng số
lượng thông tin, từ đó tác động đến việc gia tăng thị phần. Thiếu các mạng lưới ngân
hàng hỗ trợ cũng có thể làm cho việc tìm kiếm nguồn vốn của khách hàng gặp trở
ngại.
 Hoạt động bán và marketing:
Hoạch định chiến lược kinh doanh sát đúng với thị trường là yếu tố đảm bảo cho hiệu
quả kinh doanh, từ đó góp phần gia tăng năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
Các chỉ tiêu đánh giá hoạt động bán và marketing của một ngân hàng:
 Tính cạnh tranh của giá cả:
Giá cả trong hoạt động kinh doanh ngân hàng bao gồm lãi suất tiền gửi, lãi suất
cho vay và phí dịch vụ. Mức giá được công bố thường mang tính chất danh
nghĩa cao vì chi phí thực tế mà khách hàng phải trả có thể khác so với giá công
bố .

 Quy trình cung cấp dịch vụ : quy trình cung cấp dịch vụ đƣợc đánh giá
qua các yếu tố sau:
-

Tính tốc độ (nhanh/chậm ) trong việc cung cấp dịch vụ: Chỉ tiêu
này phản ánh hiệu quả của yếu tố chất lượng, quy trình thủ tục và yếu
tố con người trong hoạt động marketing mix.

-

Tính đơn giản của thủ tục đƣợc yêu cầu trong giao dịch: Chỉ tiêu
này đánh giá hiệu quả của yếu tố quy trình trong marketing mix. Do
hoạt động kinh doanh ngân hàng chịu nhiều rủi ro cũng như chịu sự
giám sát chặt chẽ của chính phủ , mỗi ngân hàng đều có những quy


7

định riêng cho việc cung cấp dịch vụ. Do đó, nếu thủ tục quá phức tạp
và rườm rà gây khó khăn cho khách hàng thì làm khách hàng không
hài lòng và nguy cơ mất khách hàng là rất cao
-

Tính dễ dàng tìm kiếm và nhận đƣợc thông tin đầy đủ về ngân
hàng cũng nhƣ sản phẩm dịch vụ: Nếu dễ dàng tìm kiếm và có
thông tin đầy đủ, khách hàng sẽ hài lòng hơn vì khách hàng đã tiết
kiệm được rất nhiều thời gian.

 Kỹ năng phục vụ của nhân viên:
Là chỉ tiêu đánh giá sự quan tâm, tính chuyên nghiệp trong phong cách phục vụ

của toàn bộ hệ thống ngân hàng và nhân viên giao dịch. Chỉ tiêu này được đánh
giá qua: mức độ quan tâm, đáp ứng của ban lãnh đạo cũng như nhân viên đối
với nhu cầu chính đáng riêng có của mỗi khách hàng. Phong cách phục vụ hòa
nhã, tận tâm, thái độ cư xử đúng mực và trình độ chuyên môn của nhân viên
ngân hàng cũng là yếu tố mang lại sự hài lòng cho khách hàng.
 Hiệu quả việc giải quyết khiếu nại :
Trong quá trình giao dịch, khách hàng không thể không phát sinh những điểm
không hài lòng về dịch vụ của khách hàng. Tùy theo từng khách hàng, sự không
hài lòng có thể được hoặc không được phản ánh. Tính hiệu quả trong giải quyết
khiếu nại bao gồm cách thức tiếp nhận, thời gian giải quyết, cách giải quyết
khiếu nại đáp ứng như thế nào đối với mong đợi của mỗi khách hàng.
 Các yếu tố hữu hình:
Điều kiện phòng giao dịch tốt và hiện đại là một trong những yếu tố quan trọng
đánh vào niềm tin của khách hàng. Ngoài ra, trang phục cũng là một yếu tố hữu
hình tác động vào niềm tin của khách hàng.
 Thƣơng hiệu:
Là tài sản vô hình quý giá có ý nghĩa cực kì quan trọng. Uy tín, thương hiệu là
kết quả của quá trình phấn đấu lâu dài, kiên trì theo đuổi mục tiêu và chiến lược
đúng đắn. Nếu sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp có thương hiệu mạnh sẽ


8

kích thích người mua nhanh chóng đi đến quyết định mua, nhờ đó mà thị phần
của ngân hàng gia tăng.
 Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng:
Đây cũng là một tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của ngân hàng thông qua
các hoạt động như khảo sát nhu cầu khách hàng, quảng cáo….
1.2.2 Nhóm tiêu chí bổ trợ:
 Năng lực tài chính

Năng lực cạnh tranh của NHTM phụ thuộc rất lớn vào năng lực tài chính của bản thân.
Năng lực tốt về tài chính sẽ giúp NHTM dễ dàng chiếm được lòng tin của khách hàng
trong huy động vốn cũng như trong cho vay vốn, tăng qui mô tổng tài sản. Năng lực
tài chính của NHTM thường được đánh giá thông qua:
 Thị phần: Thị phần cũng là một tiêu chí phản ánh năng lực cạnh tranh của
ngân hàng trong việc thu hút và duy trì khách hàng. Thị phần càng lớn, năng lực
cạnh tranh của ngân hàng càng cao. Thị phần của ngân hàng bao gồm hai mảng
chính đó là: thị phần huy động và thị phần cho vay.
 Quy mô vốn và tổng tải sản: Quy mô vốn được coi như là một chỉ tiêu quan
trọng để đo lường lợi thế kinh tế theo quy mô. Quy mô vốn lớn tạo khả năng
cho NHTM đa dạng hoá các loại hình đầu tư và giảm thiểu những rủi ro khác.
Quy mô tổng tài sản cho biết khả năng huy động vốn và sử dụng vốn trên thị
trường tài chính – tiền tệ của mỗi ngân hàng, đồng thời cũng phản ánh quy mô
vốn của ngân hàng đó.
 Chất lƣợng của tài sản Có: Chất lượng tài sản Có thể hiện độ an toàn trong
hoạt động kinh doanh ngân hàng. Đánh giá năng lực cạnh tranh của NHTM
thông qua độ an toàn tài sản của ngân hàng có ý nghĩa đối với sự tồn tại, phát
triển và khả năng thu hút khách hàng.
Nói đến chất lượng tài sản là nói đến chất lượng tài sản Có sinh lời. Để đánh giá
mức chất lượng toàn tài sản của ngân hàng, thông qua đó đánh giá năng lực
cạnh tranh của ngân hàng, người ta quan tâm đến hệ số Cook (gọi tắt CAR) và
tỷ lệ nợ quá hạn. Theo quy định Thông tư 13 ngày 20/05/2010 của NHNN thì


9

một NHTM phải có CAR ≥ 9%, khi đó mới được coi là ngân hàng có độ an
toàn chấp nhận được. Tỷ lệ nợ quá hạn là tỷ lệ phần trăm giữa tổng số nợ quá
hạn trên tổng dư nợ cho vay, thể hiện chất lượng tín dụng. Tỷ lệ này càng cao
thì chất lượng của tín dụng ngân hàng càng yếu và ngược lại. Hiện nay, theo

quy định của NHNN giới hạn tỷ lệ nợ quá hạn của các NHTM được xem là an
toàn dưới 3%.
 Khả năng sinh lời của tài sản
Khả năng sinh lời của tài sản là một trong những yếu tố quan trọng đối với việc
thể hiện năng lực cạnh tranh của NHTM, được đánh giá theo hai chỉ tiêu cơ bản
là ROA và ROE. Đây cũng là chỉ tiêu được các tổ chức tài chính quốc tế sử
dụng để đánh giá năng lực hoạt động của các NHTM, trên cơ sở đó xác định
NHTM có đủ điều kiện để có thể tham gia trên thị trường tài chính toàn cầu hay
không.
ROA = (thu nhập ròng sau thuế/ tổng tài sản có bình quân) * 100
ROE = (thu nhập ròng sau thuế/ vốn chủ sở hữu và các quỹ) * 100
 Khả năng thanh khoản:
Khả năng thanh khoản là khả năng đảm bảo đáp ứng yêu cầu rút tiền của khách
hàng gửi tiết kiệm và yêu cầu giải ngân cho khách hàng vay vốn. Khả năng
thanh khoản được đánh giá qua khả năng đảm bảo chi trả theo quyết định số
457/2005/QĐ-NHNN
 Quản lý chi phí kinh doanh
Chi phí kinh doanh của một ngân hàng bao gồm chi phí huy động vốn, chi phí trả phí
và dịch vụ, tiền lương nhân viên, chi phí khấu hao và các chi phí hoạt động khác. Chi
phí huy động vốn thường chiếm tỷ trọng cao trong tổng chi phí kinh doanh của một
ngân hàng. Hiệu năng hoạt động của mỗi ngân hàng thông qua mạng lưới các chi
nhánh, bao gồm cả nhân lực và vật lực, thể hiện qua chỉ số C/I (được tính bằng chi phí
hoạt động trên tổng thu nhập từ các hoạt động kinh doanh của ngân hàng) và chỉ số
C/M (được tính bằng chi phí hoạt động trên tổng tài sản).
 Công nghệ


10

Công nghệ và trình độ ứng dụng công nghệ là một tiêu chuẩn quan trọng trong đánh

giá năng lực cạnh tranh của NHTM hiện đại. Công nghệ giúp các NHTM hoàn chỉnh
hệ thống quản lý và hoạt động tác nghiệp; mở rộng cả về chất lượng và không gian
hoạt động của ngân hàng. Ứng dụng công nghệ giúp các NHTM gia tăng chất lượng và
tính đa dạng dịch vụ, đồng thời tạo điều kiện phát triển thêm các dịch vụ mới, từ đó tác
động gia tăng khả năng cạnh tranh của ngân hàng.
Trình độ công nghệ của ngân hàng thường được đánh giá dưới hai góc độ: qui trình xử
lý các thao tác nghiệp vụ đơn giản, đảm bảo tính pháp lý và khả năng ứng dụng hiệu
quả những thành tựu mà công nghệ thông tin cho phép.
 Khả năng nghiên cứu phát triển:
Khả năng nghiên cứu và phát triển của ngân hàng nhấn mạnh đến tiềm lực và sự đầu tư
của ngân hàng trong việc phân tích và tìm cách thỏa mãn cao nhất các yêu cầu của
khách hàng. Việc nghiên cứu và phát triển đóng góp rất lớn vào thành công trong việc
tiêu thụ sản phẩm, đó chính là dịch vụ ngân hàng.
 Tổ chức:
Năng lực điều hành được xét trên phương diện chuẩn mực và các chiến lược mà ngân
hàng xây dựng cho hoạt động của mình, cụ thể là xây dựng các quy định, chuẩn mực
họat động và nghiệp vụ; xây dựng và vận hành hệ thống thông tin nội bộ (MIS), hệ
thống kiểm toán nội bộ,...
Trình độ, năng lực điều hành kiểm sóat sẽ đảm bảo tính hiệu quả, an toàn trong hoạt
động ngân hàng và là một tiêu chí đo lường năng lực cạnh tranh giữa các ngân hàng
với nhau. Họat động hiệu quả và an toàn, có tính ổn định, đạt được mức tăng trưởng
đều đặn theo thời gian là bằng chứng cho năng lực quản trị điều hành đúng đắn.
 Nguồn nhân lực:
Hoạt động trong một ngành cung cấp các loại hình dịch vụ đặc biệt, chất lượng nguồn
nhân lực có vai trò quan trọng và quyết định đối với năng lực cạnh tranh của một
NHTM. Nguồn nhân lực có chất lượng cao là biểu hiện của năng lực cạnh tranh cao.
Đánh giá khả năng cạnh tranh của ngân hàng thông qua nguồn nhân lực xem xét trên
hai yếu tố cơ bản:

11

 Khả năng thu hút nguồn nhân lực: là kết quả của uy tín, danh tiếng thương
hiệu của ngân hàng. Yếu tố này được đánh giá thông qua quy mô của ngân hàng
và khả năng phát triển trong tương lai; môi trường làm việc; chính sách thu
nhập và phúc lợi;…
 Chất lƣợng nguồn nhân lực: các chỉ tiêu sử dụng để đánh giá gồm: năng
lực quản trị của đội ngũ lãnh đạo; trình độ nhân lực; kỹ năng thao tác nghiệp vụ
của nhân viên trong tác nghiệp cụ thể; tuổi đời bình quân….
1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của NHTM:
Nếu chỉ xem xét các tiêu chí nêu trên và rút ra kết luận về năng lực cạnh tranh của một
ngân hàng sẽ rất phiến diện. Vì thế, sẽ rất thiếu sót nếu bỏ qua đánh giá về các nhân tố
ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của một ngân hàng.
1.3.1 Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vi mô:
Dựa trên lý thuyết mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal E.Porter, tác động của
môi trường vi mô có ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của ngân hàng:
 Mức độ cạnh tranh của ngành ngân hàng: Mức độ cạnh tranh được đánh giá
thông qua số lượng đối thủ trong ngành, thành phần đối thủ cạnh tranh, nhận dạng khả
năng của đối thủ cạnh tranh
 Mối đe dọa của các sản phẩm thay thế: sản phẩm thay thế là những sản phẩm có
chức năng gần giống nhau của sản phẩm mà ngân hàng đang cung cấp. Sản phẩm thay
thế có tác động mạnh đến vòng đời sản phẩm đồng thời có ảnh hưởng đến lợi nhuận
tiềm ẩn của ngân hàng. Mối đe dọa của sản phẩm thay thế được đánh giá qua sự đa
dạng của sản phẩm thay thế và mức độ đáp ứng các nhu cầu của khách hàng.
 Mối đe dọa xâm nhập: Mối đe dọa xâm nhập được đánh giá thông qua rào cản
xâm nhập của ngành như tính hiệu quả kinh tế theo quy mô, thương hiệu, quy mô kênh
phân phối mà các ngân hàng đang kinh doanh đã tạo lập, yêu cầu về vốn, chính sách
của chính phủ.
 Sức mặc cả của nhà cung cấp: sức mạnh mặc cả của nhà cung ứng được đánh giá
qua mức độ độc quyền của nhà cung ứng. Nhà cung ứng trong lĩnh vực ngân hàng

được phân thành hai nhóm chính:


12

 Các nhà cung ứng vốn cho hoạt động: Nhà cung ứng vốn bao gồm cá nhân,
tập thể, công ty, tổ chức xã hội và thậm chí là các tổ chức tín dụng đang cạnh
tranh trực tiếp và Ngân hàng nhà nước.
 Các nhà cung ứng cơ sở hạ tầng làm việc : như các nhà cung cấp viễn
thông, phần cứng, phần mềm máy tính, phần mềm quản lý.
 Sức mặc cả của ngƣời mua: người mua trong lĩnh vực ngân hàng là những người
sử dụng dịch vụ tiền gửi, vay vốn,… Sức mặc cả của người mua cũng được đánh giá
qua mức độ độc quyền trên thị trường.
1.3.2 Tác động của các yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ mô:
 Tác động của môi trƣờng chính trị - pháp luật: môi trường chính trị và pháp luật
có thể làm tăng hoặc cũng có thể làm giảm năng lực cạnh tranh của bất kỳ ngân hàng
nào. Là một ngành chịu sự kiểm soát chặt chẽ bởi Chính phủ, các NHTM luôn chịu tác
động mạnh mẽ từ môi trường chính trị và pháp luật.Các yếu tố cần xem xét của môi
trường này gồm quan điểm của Đảng, tính ổn định của môi trường chính trị, tác động
của hệ thống pháp luật.
 Tác động của môi trƣờng kinh tế: nếu như nền kinh tế phát triển cao, lạm phát ổn
định sẽ tạo thuận lợi cho sự phát triển của ngành. Ngược lại, khi môi trường kinh tế bất
ổn, khách hàng sẽ giảm quy mô hoạt động kinh doanh và giảm tốc độ phát triển của
ngành ngân hàng. Mối quan hệ giữa môi trường kinh doanh vĩ mô và ngành ngân hàng
thường là mối quan hệ thuận chiều. Các yếu tố trong môi trường kinh tế bao gồm trình
độ phát triển kinh tế, cơ cấu kinh tế và trình độ phát triển thương mại điện tử.
 Tác động của môi trƣờng khoa học công nghệ: có tác động mạnh đến năng lực
cạnh tranh của các ngân hàng do thế mạnh của các dịch vụ và hoạt động kinh doanh
của mỗi ngân hàng phụ thuộc nhiều vào mức độ ứng dụng khoa học công nghệ. Những
yếu tố chính của môi trường khoa học công nghệ tác động đến năng lực cạnh tranh của

ngân hàng là trình độ phát triển công nghệ thông tin, nguồn nhân lực của ngành công
nghệ thông tin và chính sách của Nhà nước.
 Tác động của môi trƣờng văn hóa – xã hội : Môi trường văn hóa xã hội có tác
động đến hành vi mua sắm của khách hàng. Chính vì thế, môi trường văn hóa xã hội


13

ảnh hưởng nhiều đến năng lực cạnh tranh của các ngân hàng. Một số yếu tố chính tác
động của môi trường văn hóa: thói quen tiêu dùng, cơ cấu tuổi của tầng lớp dân cư,
trình độ học vấn….
1.4 Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh tại NHTM:
Các NHTM Việt Nam cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của chính bản thân mình
là bởi vì:
Thứ 1, Thị trường tài chính Việt Nam đang được tự do hóa để hội nhập vào thị trường
tài chính quốc tế. Tự do hóa tài chính sẽ thúc đẩy cạnh tranh giữa các tổ chức tài
chính, đánh dấu việc chấm dứt sự phân biệt đối xử về pháp lý giữa các tổ chức khác
nhau. Bên cạnh đó, hiện nay hoạt động ngân hàng trên thế giới đã chuyển dịch từ xu
thế ngân hàng quốc tế sang ngân hàng toàn cầu hóa. Các ngân hàng toàn cầu thâm
nhập vào thị trường nước ngoài thông qua việc thiết lập các chi nhánh và các ngân
hàng con để thu hút vốn và cung cấp các khoản vay ngay tại nước bản địa. Các ngân
hàng này cung cấp các dịch vụ như cho vay tiêu dùng, nhận thế chấp, cho vay doanh
nghiệp, quản lý tài sản và tham gia vào thị trường vốn. Nếu các NHTM không đủ sức
cạnh tranh thì nguy cơ mất thị phần, khách hàng vào tay các ngân hàng nước ngoài là
điều khó tránh khỏi.
Thứ 2, Sự thay đổi môi trường cạnh tranh, môi trường pháp lý làm cho thị trường tài
chính có những đặc điểm mới, ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động của các tổ chức tài
chính, buộc các ngân hàng phải tái cơ cấu lại cho phù hợp. Ngoài ra sự tăng trưởng
nhanh của các NHTM và quá trình tự động hóa trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt như
hiện nay đòi hỏi các ngân hàng phải duy trì ở quy mô lớn để giảm thiếu chi phí. Các

ngân hàng lớn đang tìm cách mua lại các ngân hàng nhỏ để biến thành mạng lưới của
họ.
Các ngân hàng hiện đang phải đối mặt với sự cạnh tranh quyết liệt cả trong thị trường
nội địa và quốc tế. Để tồn tại và phát triển, các NHTM không còn sự lựa chọn nào
khác ngoài việc tự nâng cao năng lực cạnh tranh của chính mình.


14

1.5 Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh tại các NHTM trên thế giới và
bài học cho SCB:
1.5.1 Kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh tại một số NHTM trên thế
giới:
 Kinh nghiệm của tập đoàn tài chính Nhật Bản Mitsubishi UFJ Financial
Group:
Ngày 01/10/2005, Mitsubishi UFJ Financial Group ( MUFG) - Ngân hàng lớn nhất thế
giới đã ra đời bởi sự sáp nhập giữa Mitsubishi Tokyo - ngân hàng lớn thứ hai với ngân
hàng lớn thứ tư –UFJ của Nhật Bản, tạo nên ngân hàng có tổng tài sản là 188.000 tỷ
yên, quy mô vốn hoạt động tương đương 1.770 tỷ USD và có hơn 40 triệu khách hàng,
vượt qua Citigroup của Mỹ về giá trị tổng tài sản, trở thành ngân hàng lớn nhất thế
giới. Theo các nhà phân tích việc sáp nhập giữa UFJ và Mitsubishi Tokyo đã góp phần
ổn định hệ thống tài chính Nhật Bản, sự kết hợp giữa thế mạnh của UFJ ở thị trường
bán lẻ và các khu vực ngoài Tokyo cùng với thương hiệu quốc tế và mối quan hệ trong
giới chủ đại tập đoàn của Mitsubishi Tokyo sẽ giúp MUFG tạo nên một vị thế vững
chắc trong hệ thống tài chính ngân hàng toàn cầu.
Thực tiễn cho thấy, hệ thống tài chính của Nhật Bản có giai đoạn hoạt động ì ạch, các
ngân hàng vẫn phải gánh chịu một khoản cho vay tín dụng xấu chồng chất và nhu cầu
vay mới giảm đáng kể từ khi thị trường chứng khoán và bất động sản bong bóng sụp
đổ vào đầu những năm 1990. Tổng khoản nợ xấu vào thời điểm này của Mitsubishi
Tokyo – UFJ ước tính là 5.300 tỷ yên. Việc sáp nhập này cũng gặp phải một số khó

khăn là họ phải đối phó với các chi nhánh thừa, quá nhiều nhân viên quản lý và các
chiến lược cho vay không đồng nhất về phương thức cho vay, dẫn đến số lượng lớn
các khoản cho vay không hiệu quả cao, có sự khác biệt về cơ cấu và cách quản lý do
Mitsubishi Tokyo có xu hướng truyền thống, bảo thủ trong khi UFJ thì ngược lại. Mục
tiêu xuyên suốt của UFJ và Mitsubishi Tokyo là hợp nhất vốn nhằm tăng quy mô hoạt
động và duy trì sản phẩm dịch vụ ngân hàng lõi của từng ngân hàng cũ, phát triển nâng
cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng sau sáp nhập hợp nhất. Việc đa dạng hóa các
dịch vụ ngân hàng nên gắn liền với việc chuyên môn hóa các dịch vụ mà khách hàng


15

của ngân hàng sử dụng, tránh việc đầu tư dàn trải; xác định được dịch vụ cốt yếu và
tập trung phát triển chất lượng các dịch vụ đó, MUFG xác định việc phát triển các sản
phẩm hiện đại chỉ nên được thực hiện một cách từ từ và có chọn lọc. Đồng thời,
MUFG thực hiện được phân khúc thị trường mục tiêu của mình, tránh việc chạy đua
cạnh tranh khách hàng một cách thiếu định hướng để tập trung nguồn lực, tiết kiệm chi
phí marketing và nâng cao chất lượng dịch vụ cho khách hàng của mình.
 Kinh nghiệm của NHTM Trung Quốc:
Năm 1998, Bộ Tài chính Trung Quốc đã phát hành 270 tỷ nhân dân tệ trái phiếu đặc
biệt để tăng cường vốn cho những ngân hàng lớn, nâng tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu trung
bình của các ngân hàng ICBC từ 4,4% lên 8% đúng theo Luật Ngân hàng Thương mại
Trung Quốc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh. Sự giám sát tài chính các ngân hàng
cũng đã được củng cố. Cuối năm 1998, Chính phủ Trung Quốc chấp thuận giao cho
ngành ngân hàng thành lập các công ty quản lý tài sản (AMCs) để mua lại tài sản ngân
hàng và tiến hành xử lý nợ xấu của bốn NHTM lớn. Kết quả thu được:
- Tháng 6/2004, 2 ngân hàng China Construction Bank (CCB) và Bank of
China (BOC) đã xử lý 300 tỷ nhân dân tệ (tương đương 36,2 tỷ USD) nợ khó
đòi, giảm tỷ lệ nợ xấu từ 5,16% xuống còn 3,74 % và chuẩn bị cho lần đầu tiên
phát hành cổ phiếu ra công chúng.

- Tháng 5/2006, International Comercial Bank of China (ICBC) cũng bán cổ
phiếu ra công chúng và trở thành ngân hàng Trung Quốc có tỷ lệ vốn đầu tư
nước ngoài cao nhất, chiếm khoảng 8,89% vốn điều lệ. Tỷ lệ an toàn vốn tối
thiểu của ICBC được tăng lên tới 10,26% và tỷ lệ nợ xấu giảm xuống còn
4,43%, giúp ICBC lớn mạnh vào vươn tầm ra mua lại một số chi nhánh ngân
hàng Mỹ để mở rộng mạng lưới hoạt động xuyên quốc gia, kinh doanh ngân
hàng trên đất Mỹ.
Thế mạnh của các NHTM Trung Quốc so với các ngân hàng nước ngoài là họ dễ
chiếm lĩnh lòng tin của khách hàng nội địa hơn. Do vậy họ đã biết tận dụng lợi thế này
để phát triển một dịch vụ mới và hiện đại (vốn là điểm mạnh của Ngân hàng nước
ngoài) ví dụ như là ebanking. Ở thời điểm đó, nhiều chuyên gia Trung Quốc cho rằng


16

ebanking sẽ là đầu cầu để các ngân hàng nước ngoài tấn công vào thị trường tài chính
ngân hàng, từ đó các NHTM lớn tại Trung Quốc đã liên tục nâng cấp hệ thống ngân
hàng trực tuyến và thực hiện nhiều chiến dịch quảng cáo lớn về sự tiện dịch của dịch
vụ ebanking. Ngoài ra, các NHTM Trung Quốc còn tuyển dụng những nhân viên giỏi
nhất, thành thạo nghiệp vụ nhất vào làm bộ phận này. Những dịch vụ này cũng cần có
sự tin tưởng của khách hàng, vì vậy họ đi trước và họ đã thành công. Xã hội và văn
hoá truyền thống Trung Quốc đã trở thành một rào cản vô hình ngăn chặn sự tấn công
mạnh mẽ của các đối thủ cạnh tranh đến từ bên ngoài quốc gia.
1.5.2 Bài học kinh nghiệm cho SCB:
Từ những kinh nghiệm của Nhật Bản và Trung Quốc đã trình bày ở phần 1.5.1 bên
trên, SCB có thể rút ra được bài học nâng cao năng lực cạnh tranh của mình.
Thứ 1, SCB nên tập trung vào các dịch vụ ứng dụng công nghệ thông tin như hệ thống
máy rút tiền tự động (ATM), Internet-banking, mobile-banking, quản lý hệ thống dữ
liệu khách hàng; đẩy nhanh tốc độ phát triển của hệ thống thanh toán không dùng tiền
mặt, đảm bảo tính an toàn và chính xác trong các giao dịch. Cải tiến và nâng cao chất

lượng dịch vụ ngân hàng truyền thống. Đảm bảo khả năng tiếp thu và quản lý kiểm
soát được công nghệ, đảm bảo tốt công tác an ninh mạng. Tạo và giữ được lòng tin của
khách hàng khi tham gia sử dụng các dịch vụ ngân hàng
Thứ 2, Đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng gắn liền với phân khúc thị trường.
Tận dụng lợi thế văn hóa trong nước trong việc cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài.
Thứ 3, Phát triển nguồn nhân lực ngân hàng, phù hợp với xu hướng hội nhập kinh tế
quốc tế: Nếu công nghệ được xem là yếu tố tạo ra sự đột phá thì nguồn nhân lực được
xem là yếu tố nền tảng, tuyển dụng nguồn nhân lực có chất lượng; xây dựng vào đào
tạo lực lượng cán bộ kế thừa với chiến lược phát triển của ngân hàng hiện đại
Thứ 4, Tăng cường năng lực quản trị, điều hành, bộ máy kiểm soát; tăng cường quản
trị rủi ro, đặc biệt là khoản nợ xấu. Đối với những khoản nợ xấu, SCB nên tập trung
giải quyết thông qua AMC.