Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông cửu long

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------

TRẦN VĂN TIẾN
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG PHÁT
TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------

TRẦN VĂN TIẾN
GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG PHÁT
TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh hướng nghề nghiệp
Mã số

: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. TRẦN KIM DUNG

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan rằng luận văn “Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân
viên tại Ngân hàng Phát Triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long” là bài nghiên cứu
của chính tôi.
Ngoại trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn này, tôi cam đoan
rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn này chưa từng được công bố hoặc
được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn
này mà không được trích dẫn theo đúng quy định.
Luận văn này chưa bao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các trường
đại học hoặc cơ sở đào tạo khác.

TP.Hồ Chí Minh, năm 2015

TRẦN VĂN TIẾN


TRANG PHỤ BÌA

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC PHỤ LỤC
MỞ ĐẦU .......................................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO
NGƯỜI LAO ĐỘNG ....................................................................................................... 4
1.1. Khái niệm về động lực và tạo động lực ................................................................... 4
1.1.1. Động lực............................................................................................................ 4
1.1.2. Sự khác nhau giữa động lực và sự thỏa mãn .................................................... 7
1.1.3. Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên ...................................... 7
1.2. Các học thuyết về tạo động lực ................................................................................ 9
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực ................................................................ 11
1.3.1. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987) .................................. 11
1.3.2. Các nghiên cứu khoa học ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach ......... 13
1.3.3. Đặc điểm nguồn nhân lực ngành Ngân hàng tại Việt Nam ............................ 15
1.3.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho nhân viên đề nghị ...... 16
1.3.5. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho nhân viên tại một số Ngân hàng
TMCP tại Việt Nam .................................................................................................... 21
Tóm tắt chương 1 ........................................................................................................... 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN VIÊN
TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN NHÀ ĐBSCL (MHB) ............................... 30
2.1. Giới thiệu về MHB ................................................................................................ 30


2.1.1. Khái quát lịch sử hình thành và phát triển của MHB ..................................... 30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý của MHB ..................................................... 32
2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của MHB .................................................... 33
2.1.4. Cơ cấu nhân sự ................................................................................................ 37
2.1.5. Môi trường làm việc tại MHB ........................................................................ 38
2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại MHB .................................... 38
2.2.1. Kết quả thực hiện khảo sát các yếu tố tạo động lực cho nhân viên tại
MHB... ........................................................................................................................ 39

2.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại MHB ............................. 42
2.2.3. Đánh giá chung thực trạng tạo động lực cho nhân viên tại MHB và các
nguyên nhân chủ yếu .................................................................................................. 54
Tóm tắt chương 2 ........................................................................................................... 56
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NHÂN
VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT TRIỂN NHÀ ĐBSCL (MHB) ..................... 57
3.1. Căn cứ xây dựng giải pháp .................................................................................... 57
3.2. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua yếu tố “Thu nhập” .................... 58
3.2.1. Xác định lại mức lương và hoàn thiện cơ chế trả lương cho nhân viên ......... 58
3.2.2. Chi lương cho nhân viên đúng ngày ............................................................... 61
3.2.3. Thường xuyên tổ chức các chương trình thi đua khen thưởng ....................... 61
3.2.4. Đa dạng hóa các chương trình phúc lợi .......................................................... 62
3.3. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua yếu tố “Đào tạo phát triển và
cơ hội thăng tiến” ........................................................................................................... 62
3.3.1. Xây dựng chương trình đào tạo cho nhân viên từ giai đoạn tân tuyển đến
tái đào tạo .................................................................................................................... 62
3.3.2. Đào tạo tập trung ngoài kế hoạch ................................................................... 64
3.3.3. Tổ chức đào tạo tại chỗ ................................................................................... 64
3.3.4. Chú trọng phát triển đội ngũ nhân sự kế cận .................................................. 65


3.4. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua yếu tố “Được công nhận đầy
đủ thành quả làm việc” ................................................................................................... 66
3.4.1. Hoàn thiện Bộ tiêu chí đánh giá hiệu quả công việc KPIs ............................. 66
3.4.2. Kết hợp đánh giá KPIs với đánh giá quá trình hoàn thành công việc ............ 66
3.4.3. Thực hiện đánh giá năng lực nhân viên bằng phương pháp thông tin phản
hồi 360 độ (360o feedback) ......................................................................................... 67
3.4.4. Ghi nhận thành tích nhân viên một cách kịp thời ........................................... 67
3.5. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua yếu tố“Thương hiệu” ............... 67
3.5.1. Xây dựng thương hiệu nội bộ ......................................................................... 68

3.5.2. Chú trọng nghiên cứu và phát triển đa dạng hóa và nâng cao chất lượng
sản phẩm ..................................................................................................................... 68
3.5.3. Tăng cường truyền thông quảng bá thương hiệu ra bên ngoài ....................... 69
3.6. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua yếu tố“Mối quan hệ với Lãnh
đạo” ............................................................................................................................... 69
3.6.1. Lãnh đạo trực tiếp phải khiến cho nhân viên cảm thấy họ đang được tin
tưởng ......................................................................................................................... 69
3.6.2. Lãnh đạo không nên áp dụng chung một mức độ kiểm soát đối với toàn bộ
nhân viên ..................................................................................................................... 70
3.6.3. Tăng cường các buổi họp mang tính chia sẻ, những buổi nói chuyện thân
tình giữa Lãnh đạo và nhân viên ................................................................................. 70
3.6.4. Đào tạo bổ sung kỹ năng nhận xét, phản hồi nhân viên cho đội ngũ Lãnh
đạo

......................................................................................................................... 71

3.7. Giải pháp tạo động lực cho nhân viên thông qua yếu tố “Đặc điểm công việc” ... 71
Tóm tắt chương 3 ........................................................................................................... 72
KẾT LUẬN .................................................................................................................... 73
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Xếp hạng các yếu tố tạo động lực cho nhân viên qua từng thời kỳ............... 13
Bảng 1.2: Mô hình 6 yếu tố tạo động lực đề xuất .......................................................... 17
Bảng 1.3: Mức thu nhập bình quân của nhân viên ACB qua các năm .......................... 24
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh qua các năm .................................................. 34
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự chi tiết đến 31/12/2014 ........................................................ 38
Bảng 2.3: Tổng hợp đánh giá 6 yếu tố tạo động lực ...................................................... 40

Bảng 2.4: Thứ tự ưu tiên tạo động lực ........................................................................... 42
Bảng 2.5: Nguyên nhân các yếu tố tạo động lực chưa hiệu quả .................................... 55


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tiến trình động lực làm việc mẫu .................................................................... 5
Hình 1.2: Lương bình quân tháng của nhân viên Ngân hàng ........................................ 22
Hình 2.1: Mô hình cơ cấu tổ chức của MHB ................................................................. 33
Hình 2.2: Cơ cấu nguồn vốn năm 2014 ......................................................................... 35
Hình 2.3: Cơ cấu dư nợ theo cá nhân và doanh nghiệp ................................................. 36
Hình 2.4: Cơ cấu dư nợ theo ngành nghề....................................................................... 36
Hình 2.5: Cơ cấu chi tiết mẫu nghiên cứu...................................................................... 39
Hình 2.6: Ma trận đánh giá theo trung bình 3 ................................................................ 41
Hình 2.7: Ma trận đánh giá theo trung bình 1 ................................................................ 41
Hình 2.8: Quy trình điều chuyển quỹ lương .................................................................. 43
Hình 2.9: Thu nhập của nhân viên MHB qua các năm .................................................. 44
Hình 3.1: Sơ đồ xây dựng cơ chế tiền lương ................................................................. 60


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ĐBSCL

Đồng bằng sông Cửu Long

MHB

Ngân hàng TMCP Phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long

NHNN

Ngân hàng Nhà nước

NHTM

Ngân hàng thương mại

NHTMCP

Ngân hàng thương mại Cổ phần

NHTMNN

Ngân hàng thương mại Nhà nước

TP.HCM

Thành phố Hồ Chí Minh


DANH MỤC PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: Thảo luận nhóm
PHỤ LỤC 2: Bảng khảo sát nghiên cứu
PHỤ LỤC 3a: Kết quả khảo sát sơ bộ
PHỤ LỤC 3b: Cách xây dựng ma trận đánh giá
PHỤ LỤC 4: Bảng lương nhân viên Phòng kinh doanh tại Chi nhánh MHB
PHỤ LỤC 5: Phiếu điều tra nhu cầu đào tạo
PHỤ LỤC 6: Ví dụ bảng kế hoạch đào tạo tổng thể
PHỤ LỤC 7: Ví dụ bảng kế hoạch đào tạo chi tiết tháng 03/2015
PHỤ LỤC 8: Bảng khảo sát chất lượng khóa đào tạo
PHỤ LỤC 9: Phiếu khảo sát đào tạo trong năm

PHỤ LỤC 10: KPIs cho nhân viên tân tuyển (ví dụ chức danh RM)
PHỤ LỤC 11: Bảng đánh giá quá trình thực hiện công việc theo kế hoạch
PHỤ LỤC 12: Ví dụ bảng đánh giá nội bộ 3600


1

MỞ ĐẦU
1. Giới thiệu lý do chọn đề tài
“Chúng ta mới chỉ sử dụng một phần nhỏ của sức mạnh tinh thần, có thể đó chỉ là
10% so với khả năng tinh thần tiềm ẩn mà chúng ta có thể sử dụng”, đây là lời phát
biểu của nhà triết gia William James trong một lần phát biểu tại trường Đại học
Harvard. Câu nói này cho thấy rằng, tiềm năng trong mỗi con người là rất lớn mà
chúng ta mới sử dụng được một phần nhỏ, đây là nguồn tài nguyên vô cùng quý giá, là
căn nguyên cơ bản để mọi tổ chức luôn tìm cách tạo động lực thúc đẩy nhân viên phát
huy những tiềm năng nội tại của bản thân để tạo nên những thành quả phi thường cho
tổ chức và cho chính bản thân họ.
Trong thời đại quốc tế hóa, toàn cầu hóa và nhất là trong bối cảnh nền kinh tế của
nước ta hiện đang hội nhập sâu với nền kinh tế toàn cầu thì nhu cầu về nguồn nhân lực
là rất bức thiết, đặc biệt là trong ngành Ngân hàng. Với hơn 60 Ngân hàng lớn nhỏ,
mạng lưới giao dịch phủ khắp cả nước khiến cho mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Và nhân viên, không ai khác chính là trung tâm của cuộc cạnh tranh này. Nhưng đa số
các Ngân hàng tại Việt Nam đều chưa có sự quan tâm đúng mức đối với công tác tạo
động lực cho nhân viên, đây là một sự lãng phí cực kỳ lớn.
Ngân hàng TMCP Phát triển nhà ĐBSCL (MHB) cũng không phải ngoại lệ. Giai
đoạn vừa qua MHB chuyển mình từ một NHTMNN thành một NHTMCP với nhiều
thay đổi lớn trong cơ cấu tổ chức, quy chế, quy trình làm việc, nhân viên MHB phải
đối mặt với rất nhiều khó khăn và áp lực, đặc biệt là phải thích nghi với sự thay đổi từ
môi trường làm việc của một doanh nghiệp Nhà nước sang môi trường làm việc của
một doanh nghiệp cổ phần. Môi trường mới đòi hỏi nhân viên phải chuyên nghiệp hơn,

linh hoạt hơn, nắm bắt nhiều sản phẩm hơn, giao chỉ tiêu cao hơn, cạnh tranh hơn,
không một vị trí nào là chắc chắn… Đây là lúc mà nhân viên cần sự quan tâm, động
viên, tạo động lực thúc đẩy nhất. Tuy nhiên, công tác tạo động lực cho nhân viên vẫn


2

chưa được MHB quan tâm đúng mức, khiến cho nhân viên có tâm lý chán nản, thiếu
động lực làm việc, hiệu quả hoàn thành công việc thấp gây ảnh hưởng nghiêm trọng
đến kết quả kinh doanh cũng như mục tiêu, định hướng của MHB. Thiếu động lực làm
việc cũng là một trong những nguyên nhân chính khiến cho tỷ lệ nghỉ việc tại MHB
luôn ở mức cao, lên đến 11% năm 2014.
Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nêu trên, tác giả quyết định chọn đề tài
“Giải pháp nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Phát
triển nhà ĐBSCL (MHB)” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn của mình với mong
muốn sẽ giúp Ngân hàng MHB nhận biết được thực trạng cơ chế tạo động lực làm việc
cho nhân viên của Ngân hàng, phân tích các nhân tố tác động đến động lực làm việc của
nhân viên và đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên để mang lại hiệu
quả làm việc cao hơn cũng như mang lại doanh thu và lợi nhuận cho MHB.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu thực hiện nhằm mục đích giúp cho các nhà quản lý của Ngân hàng
MHB xác định được các yếu tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên và
những hạn chế của công tác tạo động lực cho nhân viên của MHB từ đó đưa ra các giải
pháp tác động phù hợp để đổi mới và hoàn thiện cơ chế tạo động lực làm việc cho nhân
viên. Để đạt được mục đích này, nghiên cứu cần phải giải quyết được các vấn đề sau:
-

Phân tích đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên của MHB, xác
định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại MHB.

-

Đề xuất một số giải pháp, kiến nghị để có thể nâng cao động lực làm việc của nhân
viên tại Ngân hàng MHB.

3. Đối tượng nghiên cứu, phạm vi và giới hạn nghiên cứu
-

Đối tượng nghiên cứu:
+ Các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàng MHB.

-

Phạm vi và giới hạn nghiên cứu:


3

Vì thời gian và năng lực có giới hạn, quá trình khảo sát chỉ tập trung vào các đối
tượng là cán bộ nhân viên tại Hội sở và các Chi nhánh/Phòng giao dịch của MHB trên
địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, thời gian nghiên cứu từ tháng 01/2015.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện các nghiên cứu trên, đề tài sử dụng Phương pháp nghiên cứu định tính
thông qua các công cụ thảo luận nhóm, thảo luận tay đôi, quan sát kết hợp với công cụ
khảo sát. Ngoài ra nghiên cứu còn thu thập các dữ liệu gián tiếp từ nguồn MHB, từ báo
chí, website. Từ đó đưa ra những so sánh, đánh giá về thực trạng công tác tạo động lực
làm việc cho nhân viên tại MHB và đưa ra những giải pháp phù hợp để cải thiện và
nâng cao động lực làm việc cho nhân viên MHB.
5. Cấu trúc nghiên cứu
Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, nghiên cứu gồm có 3 chương:

-

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực và tạo động lực cho người lao động - Giới
thiệu một số khái niệm và học thuyết về động lực và tạo động lực, một số nghiên
cứu của các tác giả trong và ngoài nước về tạo động lực làm nền tảng đề xuất mô
hình nghiên cứu và lập bảng câu hỏi khảo sát, ngoài ra tác giả còn đưa ra một số
kinh nghiệm tạo động lực tại một số ngân hàng thương mại Việt Nam mà MHB có
thể tham khảo.

-

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Phát triển Nhà ĐBSCL (MHB) – Giới thiệu khái quát về MHB, đánh giá
thực trạng công tác tạo động lực cho nhân viên tại MHB thông qua khảo sát nhân
viên và dữ liệu thứ cấp tác giả thu thập được, tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến nhân
viên đánh giá chưa tốt công tác tạo động lực của MHB.

-

Chương 3: Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho nhân viên tại Ngân hàng
TMCP Phát triển nhà ĐBSCL (MHB) – Đề xuất giải pháp tạo động lực cho nhân
viên tại MHB trên cơ sở mục tiêu chiến lược của MHB, vấn đề và nguyên nhân gặp
phải.


4

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Chương này sẽ đưa ra một số khái niệm về động lực làm việc, sự khác nhau giữa
động lực với sự thỏa mãn trong công việc, nêu lên tầm quan trọng của công tác tạo
động lực cho nhân viên trong một tổ chức. Sau đó tác giả sẽ giới thiệu một số những
nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên được công nhận trên thế giới và tại Việt
Nam, từ đó tiến hành thảo luận nhóm, so sánh, phân tích để tìm ra được những yếu tố
thực sự tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại MHB và làm cơ sở cho việc
đánh giá thực trạng động lực làm việc của nhân viên tại MHB.
1.1.

Khái niệm về động lực và tạo động lực

1.1.1. Động lực
Từ “Motivation” (Động lực) có nguồn gốc từ thuật ngữ La-tinh “movere” với ý
nghĩa là di chuyển. Đơn giản nhất thì thuật ngữ này có thể được định nghĩa là một
trạng thái hay một hoàn cảnh bị tác động buộc phải thực hiện công việc gì đó. Thực
chất, động lực bao gồm những nhu cầu cá nhân của nhân viên và phạm vi nhu cầu đó
được tổ chức đáp ứng thực sự hoặc chỉ do họ cảm nhận được là tổ chức đã đáp ứng nhu
cầu đó cho họ.
Theo Kreitner (1992) cho rằng hầu như không thể xác định động lực làm việc của
một cá nhân cho đến khi cá nhân đó thực sự bắt tay vào công việc và ứng xử với công
việc đó. Bằng cách quan sát điều mà một nhân viên nói và làm trong một tình huống
được đưa ra, người ta có thể rút ra những suy luận hợp lý về động lực làm việc cơ bản
của nhân viên đó. Và rồi Kreitner kết luận rằng “động lực làm việc” là một tiến trình
tâm lý mà nó quyết định mục đích và phương hướng của hành vi. Để tạo động lực làm
việc, nhà lãnh đạo cố gắng lôi kéo để các nhân viên sẵn sàng theo đuổi các mục tiêu


5

của tổ chức. Thuyết động lực làm việc có thể được khái quát hóa bằng nguyên nhân

của hành vi có chủ đích và cách thức thực hiện hành vi đó.
Theo Campell & Pichard (1976), động lực làm việc bao gồm một bộ mối quan hệ
đa dạng phụ thuộc và không thuộc vào nhau mà nó giải thích phương hướng, kỹ năng,
sự hiểu biết về những nhiệm vụ và cả những hoạt động mà các nhân viên miễn cưỡng
phải thực hiện trong môi trường làm việc. Động lực làm việc cũng đề cập đến trạng
thái tâm lý cơ bản đưa đến cách ứng xử, hành vi của các nhân viên. Nói chung một
động lực làm việc chính là một nhu cầu, mong muốn hay khát khao mà nó diễn ra bên
trong mỗi nhân viên khiến cho họ biểu hiện ra thành hành vi nào đó.
Glueck (1980), định nghĩa động lực làm việc là một tiến trình hay các yếu tố (động
cơ) mà nó tác động đến hành động của nhân viên. Ông ấy đã nghiên cứu sâu hơn và
cho rằng các nhà tâm lý học xem động lực làm việc là một tiến trình và một bộ những
hành vi trong một hoàn cảnh, môi trường cụ thể. Ông ấy cũng nhận thấy rằng đó là một
thuật ngữ chung nói về toàn thể những khát khao, những nỗ lực, những nhu cầu, những
ước mơ và những ý nghĩa tương đồng.
Steers & Poster (1979) trình bày một tiến trình động lực làm việc mẫu theo hình 1.1
sau:
Trạng thái bên trong và sự mất
cân bằng, nhu cầu, khát khao
hay kỳ vọng đi cùng với nhau

Hành vi,
hành động

Sự thay đổi trạng
thái bên trong

Hình 1.1: Tiến trình động lực làm việc mẫu
(Nguồn: Steers and Porter (1976:103))

Mục tiêu

động viên


6

Mô hình này ngụ ý rằng mỗi nhân viên có những nhu cầu khao khát bên trong họ,
dẫn đến sự phát triển của hành vi có mục đích nhằm đáp ứng những mục tiêu hay nhu
cầu đó. Sự phản hồi là cần thiết để đánh giá liệu hành vi có sản sinh ra những mục tiêu
mong đợi hay là liệu có một nhu cầu đối với sự thay đổi hay không.
Trong bối cảnh một tổ chức, Boachie-Mensah (2006) cho rằng động lực làm việc là
sự sẵn sàng của nhân viên để đáp ứng ngay những yêu cầu của tổ chức trong thời gian
ngắn. Ông ấy đã nói thêm rằng động lực làm việc khiến người ta lựa chọn những thứ
thay thế có sẵn, lựa chọn cách tốt nhất để phân phối sử dụng năng lượng và thời gian.
Tương tự, Molander (1996) cũng xem động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực trong
công việc để đạt hiệu quả của mỗi nhân viên, mà sự nỗ lực này được tạo ra để nhận
được những khích lệ hoặc những hình thức khen thưởng cụ thể.
Từ những định nghĩa đã đề cập ở trên, rõ ràng là động lực làm việc không phải là
một hành vi. Nó là một trạng thái phức tạp bên trong mà chúng ta không thể quan sát
một cách trực tiếp nhưng nó tác động lên hành vi. Do đó, động lực theo Yalokwu
(2006) thì nó liên quan đến toàn bộ trạng thái cố gắng bên trong mà nó thường được
mô tả như những nỗ lực, khát khao và mong ước, những điều này khiến chúng ta phải
hành động theo một cách nào đó. Đó là trạng thái nội tâm mà nó tác động và thúc đẩy
toàn bộ chúng ta. Nếu không có động lực thì sẽ không có hành vi có tổ chức, hành vi
có mục đích của con người trong công việc hay trong bất kỳ lĩnh vực nào khác. Tuy
nhiên, Daft (2006) không chỉ nhận thấy động lực làm việc là sức mạnh bên trong mà
còn là sức mạnh bên ngoài hoặc là gồm cả hai sức mạnh đó mà nó đưa đến những hành
động kiên trì tới khi đạt được mục tiêu đề ra. Mục tiêu đó là sự thỏa mãn một hay nhiều
nhu cầu và nhu cầu này có sự khác biệt giữa trạng thái kỳ vọng và trạng thái thực tế.
Dựa trên quan điểm định nghĩa này về động lực làm việc, ta có thể phân động lực
thành hai yếu tố cấu thành căn bản: Động lực nội tại và động lực bên ngoài. Động lực

nội tại (intrinsic motivation) chính là các nhu cầu hoàn thành, thành công, và hài lòng


7

trong công việc của cá nhân. Động lực thể hiện mong muốn làm tốt công việc của cá
nhân nhằm thỏa mãn chính mình (Warr, Cook, & Wall, 1979). Cá nhân có động lực
làm việc khi họ muốn tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể
hiện, và muốn có thử thách trong công việc (Amabile, 1993). Deci (1976) cho rằng cá
nhân muốn làm việc để hiểu được khả năng của mình và tự quyết trong công việc. Cá
nhân đó làm việc tốt không vì mục tiêu để có được phần thưởng của doanh nghiệp mà
vì phần thưởng cho chính mình. Trong khi đó, động lực bên ngoài (extrinsic
motivation) được thúc đẩy bởi tất cả những yếu tố và nguồn từ bên ngoài nhằm kích
thích hiệu quả làm việc của cá nhân (Sajeva, 2007; Amabile, 1993). Các yếu tố bên
ngoài có thể là phần thưởng, khen thưởng, phản hồi công việc, thời hạn hoàn thành
công việc, yêu cầu công việc, hoạt động giám sát, lương thưởng và thăng tiến.
1.1.2. Sự khác nhau giữa động lực và sự thỏa mãn
Sự thỏa mãn đối với công việc thể hiện mức độ mà nhân viên biểu thị cảm xúc,
định hướng tích cực đối với công việc trong tổ chức (Price, 1997).
Theo Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), có sự khác nhau giữa động
lực và sự thỏa mãn. Động lực là xu hướng và sự cố gắng nhằm đạt được những mong
muốn hoặc mục tiêu nhất định, còn sự thỏa mãn là sự toại nguyện khi điều mong muốn
được đáp ứng. Như vậy, động lực ngụ ý là xu thế đi đến một kết quả, còn sự thỏa mãn
là một kết quả được thực hiện.
1.1.3. Tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên
Những thành tích của cá nhân và mục tiêu của tổ chức là những quá trình độc lập
được liên kết bởi động lực làm việc của nhân viên. Những cá nhân thúc đẩy bản thân
để thỏa mãn những mục tiêu cá nhân, do đó họ đầu tư và điều khiển những nỗ lực của
họ vào việc hoàn thành những mục tiêu của tổ chức cũng như phù hợp với những mục
tiêu cá nhân của họ. Nghĩa là những mục tiêu của tổ chức ngay lập tức tương xứng với

những mục tiêu riêng của các cá nhân (Owusu, 2012).


8

Rensis Likert cho rằng việc tạo động lực làm việc cho nhân viên là cốt lõi của quản
trị. Phương pháp tạo động lực làm việc là một công cụ quản trị hữu hiệu trong việc
truyền cảm hứng đến người lao động. Một nhiệm vụ chính của mỗi nhà quản trị là tạo
động lực cho cấp dưới của mình hay là tạo ra sự quyết tâm làm việc cho họ. Cũng nên
nhớ rằng nhân viên có thể rất có năng lực để làm một công việc nào đó, nhưng nhân
viên đó cũng có thể không làm được gì nếu anh ta không sẵn sàng, không quyết tâm
làm việc. Việc tạo ra quyết tâm làm việc nghĩa là tạo động lực làm việc một cách đơn
giản nhưng nó vẫn đúng với ý nghĩa của thuật ngữ này.
Các giám sát viên của công ty có thể thăm dò lý do vì sao họ phải chú trọng đến
việc nâng cao động lực làm việc cho nhân viên. Như Bessell et al. (2002) phát biểu,
“mục tiêu của mỗi nhà lãnh đạo là làm tăng năng suất và tính hiệu quả để đạt đến kết
quả tối ưu cho công ty”. Thông qua việc tạo động lực làm việc, các giám sát viên, nhà
lãnh đạo của công ty có thể tận dụng năng lực lớn của nhân viên, từ đó, làm gia tăng
mức cống hiến của mỗi người lao động. Bằng cách này, nhiều thành quả tích cực sẽ
được tạo ra.Cụ thể là nhân viên sẽ cảm thấy xứng đáng hơn và cảm thấy có nhiều động
lực hơn. Điều đó khiến họ thấy hạnh phúc và thỏa mãn hơn. Công ty có thể dùng
phương pháp này để thúc đẩy nhân viên lao động nhiều hơn và thu được lợi ích nhiều
nhất từ nỗ lực của mỗi người, từ đó càng làm cho toàn bộ các nỗ lực của mỗi nhân viên
gia tăng đáng kể so với trước đây. Theo Corsini (1996), động lực làm việc được xem là
sự chỉ dẫn, sự định hướng mà nó đưa đến những hành vi đúng hướng để đạt mục tiêu.
Theo Woolfolk (2001), mục tiêu là kết quả hay sự đạt được mà mỗi cá nhân nỗ lực
để có nó. Khi một người thực hiện một hoạt động mà nó đưa đến những thành quả thì
rõ ràng người đó đặt hết tâm trí của mình vào cái gọi là “hành vi đúng hướng để đạt
mục tiêu”. Có bốn loại mục tiêu khác nhau mà nó ảnh hưởng đến các cấp độ tạo động
lực làm việc cho nhân viên để thỏa mãn mong muốn của mỗi nhân viên từ đó nhân viên

cống hiến sức lao động để đạt được mục tiêu của công ty. Một là mục tiêu học hỏi sẽ


9

thúc đẩy nhân viên hiểu rõ công việc hơn và thực hiện công việc tốt hơn. Hai là mục
tiêu thể hiện thúc đẩy nhân viên làm việc để được người khác nhìn nhận là có năng lực.
Ba là mục tiêu né tránh công việc liên quan đến những cá nhân nào không muốn làm
việc nhưng lại muốn hiểu công việc và được nhìn nhận là có năng lực. Và bốn là mục
tiêu cộng đồng, nó thúc đẩy nhân viên làm thế nào để được chấp nhận và được yêu
thích bởi những người khác gồm có cả những nhân viên khác và đoàn thể. Loại mục
tiêu sẽ thay đổi hình thức và mức cấp độ động lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu.
Woolfolk ghi lại rằng ông Pintrich & Schunk (1996) và Stipek (1996) đã thấy rằng
“những mục tiêu nào cụ thể, tương đối khó và có thể đạt được trong tương lai gần thì
có khuynh hướng tăng cường động lực làm việc và sự kiên trì”. Bằng cách tạo động lực
cho nhân viên, những giám sát viên có thể hướng các nhân viên thực hiện các hành vi
đúng hướng để đạt mục tiêu mà công ty đề ra.
Wiley (1997) cũng đề xuất việc đảm bảo thành công của công ty, nhà lãnh đạo phải
hiểu điều gì thúc đẩy nhân viên của họ và sự hiểu biết này là tất yếu đối với việc cải
thiện năng suất. Những đề xuất này muốn nói rằng thành công của công ty tùy thuộc
nhiều vào động lực thúc đẩy nhân viên và những nhà lãnh đạo phải hiểu những điều gì
thúc đẩy nhân viên của họ. Việc hiểu được khái niệm của động lực làm việc có thể hỗ
trợ những nhà lãnh đạo non kinh nghiệm và ít tài năng nhận ra điều gì thúc đẩy nhân
viên của mình tích cực cống hiến cho công ty.
1.2.

Các học thuyết về tạo động lực

Bartol & Martin (1998) đã phân loại các học thuyết chính trong động lực thành ba
loại: thuyết nhu cầu, thuyết nhận thức, và thuyết củng cố. Thuyết nhu cầu phổ biến

nhất là của Abraham Maslow (Maslow, 1970), nó được gọi là thuyết động lực của
Maslow về cấp bậc nhu cầu. Hệ thống phân cấp bao gồm năm cấp độ cơ bản của nhu
cầu và cần được đáp ứng liên tục, bao gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu
xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu tự khẳng định mình. Alderfer (1972) đã đề
xuất một sự thay thế học thuyết của Maslow được gọi là thuyết ERG. Ông đã hợp nhất


10

năm cấp độ của bậc thang nhu cầu Maslow thành ba cấp độ: Sự tồn tại (E), sự giao tiếp
(R) và sự phát triển (G). Nhu cầu tồn tại bao gồm các yếu tố sinh lý như thực phẩm,
chỗ ở, quần áo, lương cao, phúc lợi xã hội, điều kiện làm việc tốt, … . Nhu cầu giao
tiếp nhằm vào mối quan hệ của chúng ta với những người khác như gia đình, bạn bè,
nhóm làm việc, … . Nhu cầu phát triển là sự kết hợp hai cấp độ nhu cầu cuối cùng của
Maslow là nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định mình. Herzberg et al.
(1959) đã phát triển thuyết hai nhân tố (nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy trì) trong việc
tạo động lực làm việc cho nhân viên. Herzberg (1968) lập luận rằng việc loại bỏ
nguyên nhân của sự bất mãn (thông qua các nhân tố duy trì) sẽ không dẫn đến một
trạng thái có động lực. Động lực chỉ có thể xuất hiện khi sử dụng các nhân tố thúc đẩy.
Mặt khác, McClelland (1985) cũng đã có nghiên cứu về ba loại nhu cầu động lực đó là:
nhu cầu thành tích, nhu cầu liên kết, và nhu cầu quyền lực.
Một trong những thuyết nhận thức nổi tiếng nhất, thuyết kỳ vọng được đề xuất ban
đầu bởi Victor H. Vroom cho rằng sức mạnh của một xu hướng hành động theo một
cách nào đó phụ thuộc vào sức mạnh của một sự kỳ vọng mà hành động sẽ được theo
sau bởi một kết quả nhất định và còn phụ thuộc vào sự hấp dẫn của kết quả đó đối với
cá nhân (Robbins, 1993). Thuyết công bằng của Stacey Adams (1963) thừa nhận rằng
những cá nhân không chỉ quan tâm đến số tiền thưởng tuyệt đối mà họ nhận được so
với nỗ lực của họ mà còn quan tâm đến mối quan hệ giữa số tiền đó với những gì mà
người khác nhận được. Dựa trên những yếu tố bên trong của một người như sự nỗ lực,
kinh nghiệm, kiến thức và năng lực, người đó có thể so sánh với các yếu tố bên ngoài

như lương, sự công nhận và những yếu tố khác. Khi con người cảm nhận được sự mất
cân bằng trong tỷ lệ giữa công sức họ bỏ ra và những thứ họ nhận được thì tình trạng
căng thẳng xuất hiện. Thuyết công bằng dựa trên ba giả thuyết chính (Carrell &
Dittrich, 1978). Đầu tiên học thuyết này cho rằng con người phát triển lòng tin về
những gì cấu thành nên một sự hoàn trả công bằng và hợp lý cho những đóng góp của
họ trong công việc. Thứ hai, học thuyết này giả định rằng con người có khuynh hướng


11

so sánh những gì họ nhận thấy để trao đổi những gì họ có với ông chủ của họ. Giả
thuyết cuối cùng là khi người ta tin rằng cách giải quyết riêng của họ không nhận được
sự trao đổi hợp lý mà họ cảm nhận từ những người khác thì họ sẽ hành động theo cách
mà họ cho là phù hợp. Theo thuyết thiết lập mục tiêu của Locke (1960) cho rằng nếu
con người được cung cấp một mục tiêu mà theo sau đó là một phần thưởng thì họ sẽ
được thúc đẩy. Các mục tiêu phải cụ thể và đo lường được, thách thức nhưng có thể đạt
được, liên quan đến tổ chức và phải được thực hiện trong một thời gian nhất định. Nó
thường được xem như là một công cụ tạo động lực mạnh mẽ.
Các thuyết củng cố (ban đầu được đề xuất bởi Skinner) thực sự là một sự đối lập so
với các lý thuyết về nhận thức trong ý nghĩa rằng các lý thuyết không liên quan đến
quá trình suy nghĩ của con người. Theo thuyết củng cố, hành vi của chúng ta có thể
được giải thích bởi hệ quả từ môi trường, và do đó, không cần thiết để tìm kiếm những
sự giải thích về nhận thức. Thay vào đó, lý thuyết này chủ yếu dựa vào một khái niệm
được gọi là nguyên tắc hiệu quả (the law of effect), cho rằng những hành vi có kết quả
dễ chịu hay tích cực có nhiều khả năng được lặp đi lặp lại và các hành vi có kết quả
khó chịu hoặc tiêu cực thì ít có khả năng lặp đi lặp lại (Bartol & Martin, 1998).
1.3.

Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực

1.3.1. Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987)
Kenneth A. Kovach là Giáo sư ngành quản trị, công tác tại trường đại học George
Mason, Bang Virginia, Hoa Kỳ. Năm 1986, Kovach (1987) đã phát triển bảng câu hỏi
gồm mười yếu tố tạo động lực cho nhân viên dựa trên nghiên cứu của Viện Quan hệ
lao động New York năm 1946. Kovach thực hiện một nghiên cứu tương tự trên 1.000
công nhân với yêu cầu sắp xếp mười yếu tố tạo động lực theo tầm quan trọng của từng
yếu tố đối với mỗi cá nhân. Mười yếu tố tạo động lực trong nghiên cứu của Kovach
bao gồm:
(1) Công việc thú vị (interesting work): Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo và thách
thức của công việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.


12

(2) Được công nhận đầy đủ thành quả làm việc (Full appreciation of work
done): Thể hiện sự đánh giá đúng và ghi nhận đầy đủ những đóng góp của
nhân viên trong việc hoàn thành tốt nhiệm vụ, góp phần vào thành công chung
của tổ chức.
(3) Sự tự chủ trong công việc (Feeling of being in on things): Thể hiện việc có
quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham
gia vào các quyết định liên quan đến công việc và được khuyến khích đưa ra
những sáng kiến.
(4) Sự đảm bảo trong công việc (Job security): Nhân viên sẽ được đảm bảo tiếp
tục làm công việc của mình mà không phải lo lắng về nguy cơ bị sa thải, mất
việc.
(5) Lương tốt (Good wages): Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương
xứng với kết quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng
hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc.
(6) Sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức (Promotion and growth in the
organization): Những cơ hội thăng tiến và phát triển trong doanh nghiệp.

(7) Điều kiện làm việc tốt (Good working conditions): thể hiện vấn đề an toàn, vệ
sinh và thời gian làm việc.
(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên (Personal loyalty to employees): Cấp
trên thể hiện sự tôn trọng, tin tưởng, sự đảm bảo giao phó cho nhân viên
những nhiệm vụ quan trọng.
(9) Phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị (Tactful discipline): thể hiện sự tế nhị khéo
léo của cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.
(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân (Sympathetic
help with personal problems): Thể hiện sự quan tâm, đồng cảm, hỗ trợ của cấp
trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó khăn của nhân viên.


13

Như vậy, với mô hình nghiên cứu các yếu tố tạo động lực đầu tiên năm 1946 của
Viện Quan hệ lao động New York sau đó đã được tiếp tục phát triển trong các nghiên
cứu vào các năm 1980, 1986 do Kovach (1987) thực hiện, và vào năm 1992 do Wiley
(1995) thực hiện nhằm khám phá ra các yếu tố tạo động lực cho nhân viên làm việc
trong các ngành công nghiệp khác nhau như ngành bán lẻ, sản xuất, bảo hiểm, chăm
sóc sức khỏe, các cơ quan Chính phủ và so sánh phản ứng của nhân viên qua các
khoảng thời gian khác nhau.
Bảng 1.1: Xếp hạng các yếu tố tạo động lực cho nhân viên qua từng thời kỳ
TT
1
2
3
4
5
6
7

8
9
10

Các yếu tố tạo động lực
1946
Được đánh giá đúng đầy đủ công việc đã làm
1
Sự tự chủ trong công việc
2
Giúp đỡ đồng cảm với những vấn đề cá nhân
3
Sự đảm bảo trong công việc
4
Lương tốt
5
Công việc thú vị
6
Sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức
7
Sự gắn bó của cấp trên/công ty đối với nhân viên
8
Điều kiện làm việc tốt
9
Phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị
(Nguồn: Wiley (1995:268))

1980
2
3

9
4
5
1
6
8
7

1986
2
3
10
4
5
1
6
8
7
9

1992
2
9
10
3
1
5
4
6
7

8

1.3.2. Các nghiên cứu khoa học ứng dụng mô hình mười yếu tố của Kovach
1.3.2.1.

Nghiên cứu ở nước ngoài

Nghiên cứu của Charles & Marshall (1992): Nghiên cứu về động lực làm việc của
nhân viên khách sạn tại vùng biển Caribean. Mẫu nghiên cứu 225 nhân viên làm việc
tại bảy khách sạn ở Bahamas thuộc vùng biển Caribean. Bảng câu hỏi dựa trên mô hình
mười yếu tố tạo động lực của Kovach. Kết quả của cuộc khảo sát cũng tương tự như
những nhân viên làm việc tại các khách sạn tư nhân khác ở một số khía cạnh nhưng
nhân viên khách sạn Caribean đã sắp xếp các yếu tố: “điều kiện làm việc tốt”, “đánh
giá cao cho một công việc cũng được thực hiện”, và “công việc thú vị” cao hơn so với
những nhân viên khách sạn Hoa Kỳ.


14

Nghiên cứu của Lindner (1998): Nghiên cứu này nhằm kiểm tra sắp xếp theo sự quan
trọng của các yếu tố tạo động lực cho nhân viên tại Trung tâm Doanh nghiệp và Trung
tâm nghiên cứu và mở rộng Piketon thuộc trường Đại học bang Ohio. Kết quả thứ tự
sắp xếp như sau: (1) công việc thú vị, (2) lương tốt, (3) được đánh giá đúng đầy đủ
công việc đã làm, (4) sự đảm bảo trong công việc, (5) điều kiện làm việc tốt, (6) sự
thăng tiến và phát triển trong tổ chức, (7) Sự tự chủ trong công việc, (8) sự gắn bó của
cấp trên đối với nhân viên, (9) phê bình kỷ luật khéo léo, tế nhị, and (10) giúp đỡ đồng
cảm với những vấn đề cá nhân.
Nghiên cứu của Jenica (2007) Nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên
trong hệ thống ngân hàng được thực hiện tại Romania. Kết quả của nghiên cứu này đã
đưa ra năm yếu tố tạo động lực được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: (1) lương

tốt, (2) được đánh giá đúng đầy đủ công việc đã làm, (3) sự đảm bảo trong công việc,
(4) sự thăng tiến và phát triển trong tổ chức, (5) công việc thú vị.
Nghiên cứu của Islam & Ismail (2008) Nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố động
lực thúc đẩy nhân viên làm việc trong nhiều tổ chức khác nhau tại Malaysia. Mẫu
nghiên cứu 505 nhân viên tại 96 tổ chức khác nhau tại Malaysia. Kết quả của nghiên
cứu này đã đưa ra sáu yếu tố tạo động lực được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau:
(1) lương cao, (2) điều kiện làm việc tốt, (3) cơ hội thăng tiến, (4) sự đảm bảo trong
công việc, (5) công việc thú vị, (6) được đánh giá đúng đầy đủ công việc đã làm.
1.3.2.2.

Nghiên cứu ở Việt Nam

Nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007): Nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm
việc cho nhân viên. Mẫu nghiên cứu 482 cán bộ nhân viên đang làm việc toàn thời gian
trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nai, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum.
Kết quả nghiên cứu đã đưa ra tám yếu tố tạo động lực và được sắp xếp theo thứ tự quan
trọng như sau: (1) tiền lương cao, (2) công việc lâu dài, (3) điều kiện làm việc tốt, (4)
cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, (5) công việc thú vị, (6) được tự chủ trong
công việc, (7) được công nhận đầy đủ trong công việc và (8) lãnh đạo công ty.


15

Nghiên cứu của Văn Hồ Đông Phương (2009): Nghiên cứu các yếu tố động viên
nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Kết quả của nghiên cứu này đã đưa ra sáu yếu
tố tạo động lực được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: (1) đồng nghiệp, (2) sự
ghi nhận, (3) công việc thú vị, (4) cơ hội thăng tiến, (5) sự hỗ trợ của lãnh đạo, (6)
lương.
Nghiên cứu của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011): Nghiên cứu phát
triển thang đo động viên nhân viên dựa trên mô hình mười yếu tố tạo động lực của

Kovach và các nghiên cứu liên quan. Mẫu nghiên cứu 445 cán bộ nhân viên đang làm
việc toàn thời gian trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh. Nghiên cứu đưa ra bốn nhóm
yếu tố tạo động lực và được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: (1) nhóm yếu tố
chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý, (2) nhóm yếu tố Thương hiệu công ty, (3) yếu tố
Quan hệ tốt trong công việc, (4) nhóm yếu tố Công việc phù hợp.
Nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng (2011): Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến
động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TPHCM. Nghiên cứu tiến hành
khảo sát online các học viên và các khách hàng tham dự hội thảo chuyên đề tại viện
FMIT, khảo sát trực tiếp nhân viên toàn thời gian tại các doanh nghiệp trên địa bàn
TPHCM. Kết quả nghiên cứu đã đưa ra sáu yếu tố tạo động lực và được sắp xếp theo
thứ tự quan trọng như sau: (1) Công việc, (2) Thương hiệu và văn hóa công ty, (3) cấp
trên trực tiếp, (4) đồng nghiệp, (5) chính sách đãi ngộ, (6) thu nhập và phúc lợi.
Nghiên cứu của Lê Thùy Trang (2013): Nghiên cứu về một số yếu tố ảnh hưởng đến
động viên nhân viên ở các ngân hàng TMCP Việt Nam. Mẫu nghiên cứu 200 nhân viên
làm việc tại các NHTMCP ở TP.HCM. Kết quả nghiên cứu đưa ra bảy yếu tố động
viên nhân viên và được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau: (1) được công nhận,
(2) đảm bảo công việc, (3) mối quan hệ, (4) lương và phúc lợi, (5) đào tạo và thăng
tiến, (6) đặc điểm công việc, (7) thương hiệu.
1.3.3. Đặc điểm nguồn nhân lực ngành Ngân hàng tại Việt Nam