Áp dụng triết lý quản trị tinh gọn vào xây dựng mô hình tổ chức tại Công ty Netcorp : Luận văn ThS. Quản trị công nghệ và phát triển doanh nghiệp (Chuyên ngành thí điểm)

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN THÀNH NAM

ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀO
XÂY DỰNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY NETCORP

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

Hà Nội - 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
--------o0o---------

NGUYỄN THÀNH NAM

ÁP DỤNG TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀO
XÂY DỰNG MÔ HÌNH TỔ CHỨC TẠI CÔNG TY NETCORP

Chuyên ngành: Quản trị Công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRƢƠNG MINH ĐỨC

Hà Nội - 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa từng đƣợc
ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.
Tác giả

Nguyễn Thành Nam


LỜI CẢM ƠN
Trƣớc hết, với lòng trân trọng sâu sắc, tôi xin gửi lời cám ơn chân thành
nhất tới TS. Trƣơng Minh Đức. Thày đã tận tình giúp đỡ, hƣớng dẫn, chỉ
bảo giúp tôi hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin cám ơn các thày cô trong chƣơng trình Quản trị công nghệ
đã giúp đỡ, chỉ dạy trong suốt quá trình học tập tại trƣờng ĐH Kinh tế - ĐH
Quốc Gia Hà Nội.
Bên cạnh đó, tôi xin cám ơn các đồng nghiệp tại Công ty NETCORP đã
giúp đỡ và góp ý cho tôi trong quá trình thực tế xây dựng mô hình tổ chức tại
công ty.
Tác giả

Nguyễn Thành Nam


MỤC LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. i
DANH MỤC BẢNG BIỂU .............................................................................. ii
DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ ..................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG
MÔ HÌNH TỔ CHỨC THEO TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ TINH GỌN ................ 4
1.1. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài ............................................. 4
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước .................................................... 4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước ..................................................... 6
1.2. Các khái niệm cơ bản về mô hình tổ chức theo triết lý quản trị và vai
trò của nó đối với phát triển doanh nghiệp .................................................... 7
1.2.1. Khái niệm về triết lý quản trị tinh gọn ............................................. 7
1.2.2. Khái niệm về mô hình tổ chức tinh gọn ........................................... 8
1.2.3. Các mô hình tổ chức và ưu nhược điểm........................................... 8
1.2.4. Điều kiện cơ bản áp dụng triết lý quản trị tinh gọn vào mô hình
tổ chức ...................................................................................................... 14
1.2.5. Vai trò của áp dụng quản trị tinh gọn vào mô hình tổ chức .......... 15
1.2.6. Các loại lãng phí liên quan đến mô hình tổ chức .......................... 16
1.3. Nội dung xây dựng mô hình tổ chức theo tƣ tƣởng tƣ tinh gọn: .......... 17
1.3.1. Xác định nhiệm vụ mục tiêu của tổ chức. Mục đích và vai trò của nó 17
1.3.2. Xác định các bộ phận, các khâu cần thiết của tổ chức .................. 17
1.3.3. Rà soát đánh giá lại quy trình thực hiện của các bộ phận, các khâu
của tổ chức ............................................................................................... 18
1.3.4. Điều chỉnh và cải tiến lại mô hình tổ chức. ................................... 19


1.4. Các công cụ thực hiện xây dựng mô hình tổ chức tinh gọn. ................ 21
1.4.1. Phương pháp 5S ............................................................................. 21
1.4.2. Phương pháp Kaizen ...................................................................... 23
1.4.3. Phương pháp Jidoka ...................................................................... 24

1.5. Những bài học kinh nghiệm trên thế giới về mô hình tổ chức theo triết
lý quản trị tinh gọn ....................................................................................... 26
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 28
2.1. Các phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................... 28
2.2. Các phƣơng pháp thu thập dữ liệu ........................................................ 29
2.2.1. Thu thập dữ liệu sơ cấp .................................................................. 29
2.2.2. Thu thập dữ liệu thứ cấp ................................................................ 32
2.3. Quy trình nghiên cứu ............................................................................ 32
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH ĐIỀU KIỆN CƠ SỞ ĐỂ XÂY DỰNG MÔ HÌNH
TỔ CHỨC THEO TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ TINH GỌN ................................ 33
3.1. Tổng quan về tình hình phát triển của công ty ..................................... 33
3.1.1. Lịch sử phát triển ........................................................................... 33
3.1.2. Mô hình tổ chức và chức năng nhiệm vụ ....................................... 35
3.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty ................................... 43
3.2. Phân tích thực trạng mô hình tổ chức công ty cho việc áp dụng quản trị
tinh gọn ........................................................................................................ 44
3.2.1. Phân tích bộ phận hành chính – nhân sự....................................... 44
3.2.2. Phân tích bộ phận tài chính ........................................................... 46
3.3.3. Phân tích bộ phận kỹ thuật – dự án ............................................... 49
3.3.4. Phân tích bộ phận kinh doanh phân phối ...................................... 52
3.3.5. Phân tích bộ phận kinh doanh dự án ............................................. 54
3.3. Phân tích đánh giá nhân tố bên ngoài ảnh hƣởng đến việc xây dựng mô
hình tổ chức công ty..................................................................................... 57


3.3.1. Yếu tố môi trường ngành. ............................................................... 57
3.3.2. Yếu tố môi trường văn hóa xã hội .................................................. 58
3.3.3. Chính sách của nhà nước và môi trường chính trị ........................ 58
CHƢƠNG 4: ĐỀ XUẤT MÔ HÌNH TỔ CHỨC............................................ 59
4.1. Mục tiêu, định hƣớng xây dựng mô hình tổ chức của công ty ............. 59

4.1.1. Mục tiêu của việc xây dựng mô hình tổ chức của công ty ............. 59
4.1.2. Định hướng xây dựng mô hình tổ chức của công ty ...................... 59
4.2. Đề xuất mô hình tổ chức theo triết lý quản trị tinh gọn ....................... 60
4.2.1. Sơ đồ mô hình tổ chức mới theo triết lý quản trị tinh gọn ............. 60
4.2.2. Bộ phận kinh doanh phân phối ...................................................... 61
4.2.3. Bộ phận kinh doanh dự án ............................................................. 63
4.2.4. Khối các tác vụ nội bộ .................................................................... 65
4.2.5. Khối kỹ thuật – dự án ..................................................................... 68
4.3. Đề xuất phƣơng án xây dựng mô hình tổ chức .................................... 71
4.3.1. Plan – Lập kế hoạch ....................................................................... 71
4.3.2. Do – Thực hiện ............................................................................... 72
4.3.2. Check – Kiểm tra ............................................................................ 72
4.3.3. Action – Hành động........................................................................ 72
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 74
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 75


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

TT
1

JIT

2

KPI

3

QCD

Giải nghĩa
Just in time – Phƣơng pháp cân đối thời gian
sát với nhu cầu thực tế
Key Perfomance Indicator – Chỉ số đánh giá
thực hiện công việc
Quality Cost Delivery – Chất lƣợng Chi phí
Vận chuyển
Plan Do Check Action – Phƣơng pháp thực

4

PDCA

hiện công việc dựa trên 4 bƣớc: Lập kế hoạch
– Thực hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh
Standardize Do Check Action – Phƣơng pháp

5

SDCA

thực hiện dựa trên 4 bƣớc: Chuẩn hóa – Thực
hiện – Kiểm tra – Điều chỉnh

6

TPS

Toyota Production System – Hệ thống sản
xuất Toyota

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 3.1

Tình hình kinh doanh 2012-2014

43

2

Bảng 3.2

Phân chia công việc bộ phận hành chính, nhân sự

45

3

Bảng 3.3

Phân chia nhiệm vụ bộ phận tài chính

48

4

Bảng 3.4

Phân chia nhiệm vụ bộ phận kỹ thuật - dự án

50

5

Bảng 3.5

Phân chia nhiệm vụ bộ phận kinh doanh phân phối

53

6

Bảng 3.6

Phân chia nhiệm vụ bộ phận kinh doanh dự án

56

Chức năng nhiệm vụ mới của bộ phận kinh doanh

7

Bảng 4.1

8

Bảng 4.2

Chức năng nhiệm vụ mới của bộ phận kinh doanh dự án

64

9

Bảng 4.3

Chức năng nhiệm vụ cho khối tác vụ nội bộ

67

10

Bảng 4.4

Chức năng nhiệm vụ cho khối kỹ thuật - dự án

70

phân phối

62

Hình 3.1. NET Corporation ............................................................................................... 35
Hình 3.2. Mô hình tổ chức công ty NETCORP .................................................................. 36
Hình 3.3. Biểu đồ tăng trưởng doanh thu 2006-2014 ..................................................... 43
Hình 3.4. Quy trình bộ phận hành chính - nhân sự .......................................................... 44
Hình 3.5. Quy trình bộ phận tài chính .............................................................................. 47
Hình 3.6. Quy trình bộ phận kỹ thuật - dự án .................................................................. 49
Hình 3.7. Quy trình kinh doanh phân phối ....................................................................... 52
Hình 3.8. Quy trình kinh doanh dự án.............................................................................. 55
Hình 4.1. Mô hình tổ chức tinh gọn tại Netcorp .............................................................. 60
Hình 4.2. Quy trình mới bộ phận kinh doanh phân phối ................................................. 61
Hình 4.3. Quy trình mới của bộ phận kinh doanh dự án................................................. 63
Hình 4.4. Quy trình của khối tác vụ nội bộ ....................................................................... 66
Hình 4.5. Quy trình của khối kỹ thuật - dự án .................................................................. 69

ii


DANH MỤC HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ

STT

Hình vẽ

Nội dung

1

Hình 1.1

Mô hình tổ chức của Toyota

27

2

Hình 3.1

NET Corporation

35

3

Hình 3.2

Mô hình tổ chức công ty NETCORP

36

4

Hình 3.3

Biểu đồ tăng trƣởng doanh thu 2006-2014

43

5

Hình 3.4

Quy trình bộ phận hành chính - nhân sự

44

6

Hình 3.5

Quy trình bộ phận tài chính

47

7

Hình 3.6

Quy trình bộ phận kỹ thuật - dự án

49

8

Hình 3.7

Quy trình kinh doanh phân phối

52

9

Hình 3.8

Quy trình kinh doanh dự án

55

10

Hình 4.1

Mô hình tổ chức tinh gọn tại Netcorp

60

11

Hình 4.2

Quy trình mới bộ phận kinh doanh phân phối

61

12

Hình 4.3

Quy trình mới của bộ phận kinh doanh dự án

63

13

Hình 4.4

Quy trình của khối tác vụ nội bộ

66

14

Hình 4.5

Quy trình của khối kỹ thuật - dự án

69

iii

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài
1.1. Tính cấp thiết của đề tài
Mô hình tổ chức đóng một vai trò quan trọng trong hoạt động của một
doanh nghiệp. Việc xây dựng một mô hình tổ chức hợp lý sẽ giúp cho hoạt
động kinh doanh của công ty đƣợc thuận lợi, kiểm soát tối đa đƣợc chi phí,
cũng nhƣ tránh thất thoát tối đa. Ngoài ra mô hình tổ chức hợp lý sẽ giúp các
hoạt động trong doanh nghiệp diễn ra trơn tru, đảm bảo đƣợc yêu cầu của
công việc.
Trong một môi trƣờng kinh doanh cạnh tranh mạnh nhƣ hiện tại, một
công ty hoạt động không tối ƣu sẽ không thể đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh và sẽ
nhanh chóng bị "loại khỏi cuộc chơi". Việc xây dựng thành công một mô hình
tổ chức tối ƣu sẽ giúp doanh nghiệp tăng cao đƣợc năng lực cạnh tranh, từ đó
nâng cao doanh thu, phát triển và mở rộng trong tƣơng lai.
Công ty NETCORP (NET CORPORATION) đƣợc thành lập vào năm
2005, tiền thân là công ty TNHH N.E.T.S.Y.S Việt Nam. Netcorp chuyên về
cung cấp các sản phẩm và giải pháp công nghệ thông tin cho nhiều đối tƣợng
khách hàng. Trong suốt 10 năm hoạt động, Netcorp đã xây dựng đƣợc một
mạng lƣới khách hàng rộng khắp từ các bộ ngành, khối tổng công ty nhà
nƣớc, ngân hàng và các tập đoàn đa quốc gia. Tuy nhiên trong quá trình phát
triển, với sự tăng trƣởng về doanh thu, tăng số lƣợng nhân viên cũng nhƣ mở
rộng thêm ngành nghề kinh doanh, mô hình tổ chức kiểu cũ đã không còn phù
hợp. Mô hình tổ chức hiện tại đã bộc lộ nhiều lỗ hổng khiến tăng sự mất kiểm
soát, thất thoát cũng nhƣ gây ảnh hƣởng đến tính ổn định của tổ chứ. Vì thế,
việc thay đổi mô hình tổ chức là một nhiệm vụ cấp thiết đƣợc đặt ra cho đội
ngũ lãnh đạo công ty.

1

Từ những lý do trên, tôi đã lựa chọn đề tài " Áp dụng triết lý quản trị tinh
gọn vào xây dựng mô hình tổ chức tại công ty Netcorp" để làm nghiên cứu
luận văn thạc sĩ
1.2. Câu hỏi đặt ra với vấn đề nghiên cứu
Câu hỏi thứ nhất: Xác định các vấn đề ảnh hƣởng tính tinh gọn của mô hình
tổ chức của công ty? Xác định các loại lãng phí có thể đối với mô hình tổ
chức ?
Câu hỏi thứ hai: Các nhân tố nào sẽ đóng vai trò quyết định đến tính tinh gọn
của mô hình tổ chức?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là xây dựng mô hình tổ chức của công ty
NETCORP theo tƣ tƣởng Lean nhằm tối ƣu hóa hoạt động của công ty.
Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài cần thực hiện:
1) Hệ thống hóa lại các lý thuyết về xây dựng mô hình tổ chức và quản trị
tinh gọn
2) Đánh giá thực trạng cơ sở để xây dựng mô hình tổ chức tại công ty
Netcorp, các vấn đề cần phải giải quyết?
3) Xác định các điều kiện để xây dựng mô hình tổ chức mới tại Netcorp
4) Đề xuất một mô hình tổ chức mới và đƣa ra các bƣớc xây dựng mô
hình tổ chức đó
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là:
Đối tƣợng nghiên cứu chính của đề tài là nghiên điều kiện áo dụng tƣ tƣởng
Lean cho việc xây dựng mô hình tổ chức mới tại công ty Netcorp.
Phạm vi nghiên cứu:
+ Lĩnh vực nghiên cứu của đề tài là việc xây dựng mô hình tổ chức theo tƣ
tƣởng Lean cho công ty Netcorp
2

+ Không gian nghiên cứu : chủ yếu tập trung trong phạm vi của công ty
Netcorp
+ Thời gian thu thập dữ liệu nghiên cứu đƣợc thực hiện từ 2009 đến 2014.
4. Những dự kiến đóng góp của đề tài
Về mặt lý luận: hệ thống hóa các vấn đề lý luận về việc xây dựng mô
hình tổ chức theo tƣ tƣởng tinh gọn cho công ty trong điều kiện Việt Nam
hiện nay.
Về mặt thực tiễn: Đƣa ra đƣợc mô hình tổ chức cho công ty Netcorp theo
tƣ tƣởng Lean nhằm tối ƣu hóa hoạt động của công ty.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ
lục, đề tài có kết cấu gồm 4 chƣơng chính.
Phần mở đầu: Giới thiệu nghiên cứu
Chƣơng 1: Tổng quan cơ sở lý luận chung về xây dựng mô hình tổ chức
theo triết lý quản trị tinh gọn
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích điều kiện cơ sở để xây dựng mô hình tổ chức theo
triết lý quản trị tinh gọn
Chƣơng 4: Đề xuất mô hình tổ chức

3


CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ XÂY DỰNG MÔ HÌNH
TỔ CHỨC THEO TRIẾT LÝ QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước
Trên thế giới hiện nay đã có rất nhiều công trình nghiên cứu về quản trị
tinh gọn. Nội dung chủ yếu của các công trình này đều xoay quanh :

Sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing / production) nghiên cứu về các
mô hình sản xuất tiêu biểu, đánh giá và đúc kết các phƣơng pháp và công cụ
để xây dựng lên mô hình sản xuất đấy. Ngoài ra các công trình liên quan đến
sản xuất tinh gọn còn là áp dụng các lý thuyết tinh gọn để xây dựng lên mô
hình sản xuất tổ chức tinh gọn cho một tổ chức, từ đó đánh giá hiệu quả cũng
nhƣ đƣa ra các cải tiến cho các lý thuyết đấy.
Tổ chức tinh gọn (Lean Organization) nghiên cứu về việc xây dựng mô
hình tổ chức dựa trên lý thuyết tinh gọn, từ đó đƣa ra các phƣơng pháp cũng
nhƣ cách thức đánh giá mức độ tinh gọn của tổ chức.
Sự kết hợp giữa triết lý quản trị tinh gọn với các triết lý quản trị khác là
các nghiên cứu mà ở đấy thực hiện việc kết hợp triết lý quản trị tinh gọn với
các triết lý quản trị khác lên việc xây dựng lên mô hình tổ chức hoặc mô hình
sản xuất. Từ đó đƣa ra sự bổ sung lẫn nhau về mặt lý thuyết giữa các triết lý
quản trị cũng nhƣ trong quá trình xây dựng thực tế.
Một số công trình tiêu biểu:
Jefrey K. Liker : The Toyota way. Đây là cuốn sách đề cập đến 14 nguyên
tắc trong hệ thống sản phẩm của Toyota. 14 nguyên tắc này đƣợc tác giả chia
làm 4 mục chính: Triết lý, Quy trình, Con ngƣời/đối tác, và Giải quyết vấn
đề.Xoay quanh các nguyên tắc này là Toyota Production System (TPS) nêu ra
các cách thức hoạt động sản xuất của Toyota gồm các mục chính: Liên tục cải
4


thiện (kaizen), Tôn trọng con ngƣời (people), Triết lí lâu dài (long term
philosophy), Đúng quy trình thì làm ra đúng sản phẩm (process), Phát triển con
ngƣời và đối tác (people and partner), và Giải quyết gốc rễ vấn đề (problem
solving). Những nhà lãnh đạo của Toyota đã xây dựng và áp dụng TPS của
riêng mình để loại bỏ lãng phí, tồn kho, công vận chuyển. Các phƣơng pháp
của Toyota đã áp dụng nhƣ 5S, kaizen, one-piece flow, jidoka, heijunka đem
lại kết quả lớn trong sản xuất tinh gọn. Toyota là minh chứng rõ nét nhất cho

việc áp dụng triết lý quản trị tinh gọn trong mô hình sản xuất.
ED Arnheiter, J Maleyeff : The integration of lean management and Six
Sigma. Đây là một nghiên cứu với mục đích loại bỏ các quan niệm sai lầm về
Six Sigma và quản trị tinh gọn bằng cách mô tả và nêu rõ các khái niệm nền
tảng cũng nhƣ phƣơng pháp cốt lõi để thực hiện hai phƣơng pháp. Cách thức
tiếp cận là so sánh hai phƣơng pháp dựa trên các tài liệu hiện có, nghiên cứu
cũng nhƣ kinh nghiệm của tác giả. Tác giả cũng tiến hành thực hiện chung
phƣơng pháp Six Sigma và quản trị tinh gọn lên cùng một tổ chức, từ đó đƣa
ra một phân tích toàn diện về sự bổ sung lẫn nhau cũng nhƣ các thiếu sót khi
thực hiện riêng rẽ các phƣơng pháp. Nghiên cứu mang lại một góc nhìn và
cách thức tận dụng thế mạnh của hai phƣơng pháp lên việc quản trị tổ chức,
cách thức cải tiến và bổ sung lẫn nhau của hai phƣơng pháp để đem lại một
mô hình quản trị hiệu quả cao cho tổ chức.
A De Toni, S Tonchia : Lean organization, management by process and
performance measurement. Nghiên cứu này mô tả quá trình thay đổi thành
công của một tổ chức thành tổ chức hoạt động bằng quy trình (management by
process organization) dựa trên triết lý quản trị tinh gọn. Nghiên cứu cũng chỉ ra
việc áp dụng quản trị bằng quy trình tới hệ thống đo lƣờng hiệu suất công việc
(Perfomance measurement system – PMS). Đối tƣợng nghiên cứu là công ty
Zanussi – Elextrolux, nhà sản xuất thiết bị điện tử gia dụng lớn nhất Châu Âu.

5


1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước
Ở Việt Nam hiện nay đã có nhiều học giả nghiên cứu về quản trị tinh
gọn. Việc nghiên cứu quản trị tinh gọn chủ yếu xoay quanh sản xuất tinh gọn,
chƣa có nhiều công trình xoay quanh các chủ đề khác.
Một số công trình tiêu biểu :
Nguyễn Hồng Sơn, Nguyễn Đăng Minh : Quản trị tinh gọn tại các doanh

nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam. Nghiên cứu tập trung vào hai nội dung lớn. Một
là xây dựng mô hình áp dụng quản trị tinh gọn trong các doanh nghiệp vừa và
nhỏ tại Việt Nam thông qua việc đƣa ra các công cụ cải tiến chất lƣợng, các
yêu cầu của việc thay đổi cơ cấu tổ chức, nhận thức các loại lãng phí và phân
tích các yếu tố tác động đến kỳ vọng của của ngƣời lao động trong quá trình
chuyển sang sản xuất tinh gọn. Hai là việc đƣa ra một số các nghiên cứu thực
tế của quá trình áp dụng quản trị tinh gọn tại một loạt tổ chức nhƣ Midway
Metals, Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Đông Nam Á (SeABANK).
Lê Thị Kiều Oanh: Lean – sản xuất tinh gọn và việc áp dụng trong các
doanh nghiệp ngành may Việt Nam. Nghiên cứu đƣa ra một số các kết quả
của việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại các công ty may lớn tại Việt Nam nhƣ
Nike, Tổng công ty may Nhà bè, Tổng công ty may Việt tiến. Nghiên cứu chỉ
ra việc áp dụng sản xuất tinh gọn giúp nâng cao năng suất cũng nhƣ tăng lợi
thế cạnh tranh trên thị trƣờng cho các công ty may. Ngoài ra nghiên cứu cũng
chỉ ra một số các sai lầm mà các doanh nghiệp dệt may mắc phải khi xây
dƣng mô hình sản xuất tinh gọn dẫn tới kết quả không đƣợc nhƣ ý muốn.
Đặng Minh Trang: Áp dụng lean trong ngành cơ khí và sản xuất công
nghiệp. Trong nghiên cứu này, TS Đặng Minh Trang đã chỉ ra các công cụ
đƣợc sử dụng trong sản xuất tinh gọn và cách áp dụng cụ thể của các công cụ
này trong ngành cơ khí và sản xuất công nghiệp. Các công cụ này bao gồm:
Khai triển chính sách, các tổ làm việc, nhà máy hiển thị, thử tránh sai hỏng,
6


tiêu chuẩn hóa công việc, thay đổi đầu loạt nhanh, bảo trì năng suất toàn diện,
giải quyết vấn đề, hệ thống sản xuất kéo.
1.2. Các khái niệm cơ bản về mô hình tổ chức theo triết lý quản trị và vai
trò của nó đối với phát triển doanh nghiệp
1.2.1. Khái niệm về triết lý quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn đƣợc bắt nguồn sâu xa từ lý luận về phân công lao

động của Adam Smith, sau đó Eli Whitney (1765-1825), ngƣời đầu tiên đặt ra
tiêu chuẩn cho việc chế tạo súng ở Hoa Kỳ, cũng nhƣ Frederick Taylor, cha
đẻ của “quản lý theo khoa học” đã tiếp tục đóng góp vào lý thuyết quản trị
tinh gọn. Ngƣời có cống hiến to lớn tiếp theo chính là Henry Ford (18631947), cha đẻ của phƣơng pháp sản xuất hàng loạt – nền tảng của phƣơng
pháp sản xuất tinh gọn ngày này.
Tuy vậy phƣơng thức quản trị tinh gọn đƣợc biết đến nhiều nhất thông
qua việc Toyota phát minh ra phƣơng thức TPS (Toyota production system).
Thông qua phƣơng thức này, Toyota đã có các bƣớc phát triển ngoạn mục,
đƣa công ty lên vị trí hàng đầu về sản xuất ô tô nói riêng và cũng là nhà sản
xuất lớn nhất thế giới nói chung.
Quản trị tinh gọn có rất nhiều những định nghĩa khác nhau :
Theo Lean thinking, James Womack & Daniel Jones : “Sản xuất tinh gọn là
một hệ thống các phƣơng pháp áp dụng trong sản xuất nhằm hạn chế tối đa sự
lãng phí thông qua tập trung vào chính xác những gì khách hàng mong muốn”.
Theo The Machine that Changed the World, James Womack: “Quản trị
tinh gọn là phƣơng pháp quản lý định hƣớng vào việc giảm thiểu lãng phí để
nâng cao năng suất, chất lƣợng, hiệu quả toàn bộ quán trình sản xuất”.
Theo Liker, John Shook: “Tinh gọn là một triết lý sản xuất rút ngắn thời
gian khi nhận đƣợc đơn hàng của khách hàng đến khi giao hàng bằng cách cắt
giảm lãng phí”.
7


Các khái niệm trên đều xuất phát từ việc tinh gọn trong quá trình sản xuất,
tuy nhiên dƣới cách nhìn khái quát, triết lý tinh gọn có thể hiểu là “Sự tập trung
vào cắt giảm tối đa lãng phí để nâng cao giá trị gia tăng cho doanh nghiệp”.
1.2.2. Khái niệm về mô hình tổ chức tinh gọn
Theo voer.edu.vn, bài giảng về Mô hình tổ chức: Mô hình tổ chức là một
hệ thống các mối quan hệ hoạt động chính thức bao gồm nhiều công việc
riêng rẽ, cũng nhƣ những công việc tập thể. Mô hình tổ chức là tổng hợp các

bộ phận (đơn vị, cá nhân) có mối liên hệ phụ thuộc lẫn nhau, đƣợc chuyên
môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, đƣợc bố trí thành
những khâu, những cấp khác nhau nhằm thực hiện các chức năng quản trị và
phục vụ mục tiêu chung của tổ chức.
Từ khái niệm quản trị tinh gọn và khái niệm về mô hình tổ chức, chúng ta có
thể rút ra khái niệm một mô hình tổ chức theo triết lý quản trị tinh gọn nhƣ sau:
“Mô hình tổ chức theo tƣ tƣởng tinh gọn đó là một mô hình đƣợc thiết kế một
cách tối ƣu nhất với các bộ phận, các khâu đảm bảo không thừa và không thiếu
đáp ứng đƣợc các yêu cầu mục tiêu của tổ chức. Đó là một mô hình đảm bảo cắt
giảm tối đa những lãng phí không cần thiết của các bộ phận trong tổ chức và giúp
gia tăng giá trị của các bộ phận, các khâu trong tổ chức một cách tốt nhất.”
1.2.3. Các mô hình tổ chức và ưu nhược điểm
Mô hình tổ chức có vai trò rất lớn trong hoạt động của doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp khác nhau lại có cách thức quản lý khác nhau do vậy mà
hình thành nên các mô hình tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp khác nhau.
Lý thuyết và thực tế quản lý doanh nghiệp đã hình thành nhiều kiểu tổ chức
trong doanh nghiệp. Mỗi hệ thống tổ chức doanh nghiệp là một cách phân
chia các cấp quản lý mà ở đó các bộ phận trong doanh nghiệp liên kết với
nhau theo quan điểm phân quyền ra mệnh lệnh.
Các mô hình tổ chức cơ bản bao gồm :
8


- Mô hình trực tuyến
- Mô hình chức năng
- Mô hình trực tuyến chức năng
- Mô hình trực tuyến – tham mƣu
- Mô hình kiểu ma trận
1.2.3.1. Mô hình trực tuyến
TT

Nội dung

Diễn giải
- Mỗi cấp dƣới chỉ có một thủ trƣởng cấp trên trực tiếp

1

Nguyên lý xây

- Mối quan hệ trong mô hình tổ chức là đƣợc thiết

dựng mô hình

lập chủ yếu theo chiều dọc
- Công việc đƣợc tiến hành theo tuyến
Lãnh đạo tổ chức

Lãnh đạo tuyến 1

2

Lãnh đạo tuyến 2

Sơ đồ
1

...

n

Ngƣời thực hiện

1

...

n

Ngƣời thực hiện

Một ngƣời lãnh đạo thực hiện tất cả các chức năng quản
3

Đặc điểm

trị, mọi vấn đề đƣợc giải quyết theo đƣờng thẳng. Lãnh
đạo tổ chức chỉ thị xuống thông qua lãnh đạo các tuyến
- Mệnh lệnh đƣợc thi hành nhanh.

4

Ƣu điểm

- Dễ thực hiện chế độ một thủ trƣởng
- Mỗi cấp dƣới chỉ có một cấp trên trực tiếp
- Ngƣời quản trị sẽ rất bận rộn và đòi hỏi phải có

5

Nhƣợc điểm

hiểu biết toàn diện.
- Không tận dụng đƣợc các chuyên gia giúp việc.
- Chỉ phù hợp với quy mô nhỏ, không phức tạp
9


1.2.3.2. Mô hình chức năng
TT
1

Nội dung

Diễn giải

Nguyên lý xây

Việc quản lý đƣợc thực hiện theo chức năng, mỗi cấp

dựng mô hình

có nhiều cấp trên trực tiếp của mình

Lãnh đạo tổ chức

2

Sơ đồ

Lãnh đạo chức
năng A

Lãnh đạo chức
năng B

1

...

n

Ngƣời thực hiện

Trong phạm vi toàn doanh nghiệp, ngƣời lãnh đạo
tuyến trên lẫn ngƣời lãnh đạo tuyến chức năng đều
có quyền ra quyết định về các vấn đề có liên quan
đến chuyên môn của họ cho các phân xƣởng tổ đội
3

Đặc điểm

sản xuất: Nhiệm vụ quản lý trong mô hình này đƣợc
phân chia trong các đơn vị riêng biệt để cùng tham
gia quản lý. Mỗi đơn vị đƣợc chuyên môn hoá thực
hiện chức năng và hình thành những ngƣời lãnh đạo
chức năng.
- Tận dụng đƣợc các chuyên gia vào công tác

4

Ƣu điểm

lãnh đạo.
- Giảm gánh nặng cho ngƣời lãnh đạo chung.

5

Nhƣợc điểm

- Một cấp dƣới có nhiều cấp trên.
- Vi phạm chế độ một thủ trƣởng.

10


1.2.3.3. Mô hình trực tuyến chức năng
TT

1

Nội dung

Diễn giải
Môi trƣờng phải ổn định mọi vấn đề thuộc về thủ
trƣởng đơn vị, tuy nhiên có sự giúp đỡ của các lãnh
Nguyên lý xây đạo chức năng, các chuyên gia. Từ đó cùng dự thảo ra
dựng mô hình các quyết định cho các vấn đề phức tạp để đƣa xuống
cho ngƣời thực hiện và ngƣời thực hiện chỉ nhận mệnh
lệnh của ngƣời lãnh đạo doanh nghiệp

Lãnh đạo tổ chức

2

Sơ đồ

Lãnh đạo chức
năng A

Lãnh đạo chức
năng B

1

...

n

Ngƣời thực hiện

3

Đặc điểm

4

Ƣu điểm

5

Nhƣợc điểm

Lãnh đạo các phòng chức năng làm nhiệm vụ tham
mƣu, gúp việc, theo dõi, đề xuất, kiểm tra, tƣ vấn cho
thủ trƣởng nhƣng không có quyền ra qyết định cho các
bộ phận, đơn vị chức năng. Ý kiến của lãnh đạo các
phòng chức năng đối với các đơn vị sản xuất chỉ có
tính chất tƣ vấn về mặt nghiệp vụ, các đơn vị nhận
mệnh lệnh trực tiếp từ thủ trƣởng đơn vị, quyền quyết
định thuộc về thủ trƣởng đơn vị sau khi đã tham khảo
ý kiến các phòng chức năng.
- Thực hiện đƣợc chế độ một thủ trƣởng.
- Tận dụng đƣợc các chuyên gia
- Khắc phục đƣợc nhƣợc điểm của mô hình trực
tiếp và mô hình chức năng nếu để riêng
- Số lƣợng ngƣời tham mƣu cho giám đốc sẽ
nhiều, gây lãng phí nếu các phòng không đƣợc
tổ chức hợp lý.
- Phải giải quyết những mâu thuẫn rất trái ngƣợc
nhau của các bộ phận chức năng nên phải họp
nhiều.Tuy vậy, do mô hình này có quá nhiều ƣu
điểm nên nó đƣợc áp dụng trong cơ chế hiện nay.

11


1.2.3.4. Mô hình trực tuyến – tham mưu
TT

Nội dung

Diễn giải
Thủ trƣởng đơn vị thực hiện chỉ đạo xuống lãnh đạo cấp

1

Nguyên lý xây

dƣới và trƣớc đó các quyết định này đã đƣợc tham vấn

dựng mô hình

bởi một hội đồng tham mƣu. Hội đồng tham mƣu này có
thể là một ngƣời hoặc một nhóm chuyên gia

Lãnh đạo tổ chức
Tham mƣu 1 ... ... Tham mƣu n

2

Sơ đồ
Lãnh đạo tuyến 1

1

...

n

Lãnh đạo tuyến 2

1

Ngƣời thực hiện

...

n

Ngƣời thực hiện

- Mô hình này thuận lợi và rất dễ thực hiện yêu
3

Ƣu điểm

cầu của một chế độ thủ trƣởng.
- Bƣớc đầu đã biết khai thác tiềm năng của cơ
quan tham mƣu.
Để đƣa ra một quyết định ngƣời lãnh đạo mất nhiều

4

Nhƣợc điểm

thời gian làm việc với tham mƣu, dễ tình trạng dẫn
tới tốc độ ra quyết định chậm, nhiều lúc có thể mất đi
cơ hội trong kinh doanh.

12

1.2.3.5. Mô hình kiểu ma trận
TT

1

Nội dung
Nguyên lý xây
dựng mô hình

Diễn giải
Xây dựng mô hình dựa trên sự kết hợp giữa các khối
Function (phòng chức năng) với các dự án, sản phẩm
hoặc các công trình của công ty
Lãnh đạo tổ chức
F1

2

Sơ đồ

F2

F3

O1

O2

O3

Khi thực hiện một dự án sẽ cử ra một chủ nhiệm dự án,
3

Đặc điểm

cac phòng chức năng cử ra một cán bộ tƣơng ứng. Khi dự
án kết thúc ngƣời nào trở về công việc của ngƣời đó.
- Mô hình này có tính năng động cao dễ di chuyển các
cán bộ có năng lực để thực hiện các dự án khác nhau

4

Ƣu điểm

- Sử dụng cán bộ có hiệu quả, tận dụng đƣợc cán
bộ có chuyên môn cao, giảm cồng kềnh cho bộ
máy quản lý doanh nghiệp.
- Hay xảy ra mô thuẫn giữa ngƣời lãnh đạo dự án
và ngƣời lãnh đạo chức năng, do đó phải có tinh

5

Nhƣợc điểm

thần hợp tác cao.
- Mô hình này thƣờng chỉ áp dụng đối với các
mục tiêu ngắn hạn và trung hạn
13

1.2.4. Điều kiện cơ bản áp dụng triết lý quản trị tinh gọn vào mô hình tổ chức
Điều kiện để áp dụng quản trị tinh gọn vào mô hình tổ chức có thể đƣợc
đƣa ra dựa trên phân tích hai yếu tố chính là yếu tố lãnh đạo và yếu tố ngƣời
lao động.
Yếu tố lãnh đạo thể hiện vai trò ngƣời lãnh đạo trong việc thay đổi mô
hình tổ chức. Để làm đƣợc điều này, bắt buộc ngƣời lãnh đạo phải là ngƣời
am hiểu tổ chức, hiểu rõ đƣợc cách thức vận hành, quy trình vận hành của tổ
chức, của từng bộ phận để có thể phân tích và đƣa ra các thay đổi cần thiết.
Ngoài ra ngƣời lãnh đạo cũng nhƣ ban lanh đạo cần nhận thức đƣợc việc áp
dụng quản trị tinh gọn là cấp thiết với doanh nghiệp. Hiểu đƣợc tính cấp thiết
của việc này thì ngƣời lãnh đạo mới có quyết tâm vƣợt qua các rào cản, các lề
lối cũ để đƣa ra sự thay đổi cho tổ chức. Ngƣời lãnh đạo cũng phải là ngƣời
hiểu rõ về các thức áp dụng quản trị tinh gọn và phải là ngƣời có tầm nhìn
chiến lƣợc về việc này. Điều này rất quan trọng để định hình lại mô hình tổ
chức, chỉ ra đƣợc khâu nào cần thừa thiếu, khâu nào cần thay đổi, mức độ
thay đổi của từng khâu, từng bộ phận. Nếu ngƣời lãnh đạo xác định sai thì mô
hình sẽ thừa thiếu, nhận thức và tầm nhìn hạn chế sẽ đánh giá sai mức độ thay
đổi của các khâu các bộ phận khiến cho quá trình tinh gọn mô hình tổ chức
diễn ra chậm chạp, hoặc thất bại dẫn tới giảm sức cạnh tranh của doanh
nghiệp, đánh mất cơ hội.
Bên cạnh yếu tố lãnh đạo, yếu tố ngƣời lao động cũng đóng vai trò rất
quan trọng. Ngƣời lao động là bộ phận chiếm tỉ trọng lớn trong nhân sự doanh
nghiệp và họ cũng là ngƣời trực tiếp tham gia vào các quá trình hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Muốn ngƣời lao động đồng tâm, hiệp lực
và trở thành các mắt xích của quá trình tinh gọn mô hình tổ chức thì cần phải
làm cho họ hiểu đƣợc rõ bản chất và tính cấp thiết của quá trình là gì. Ngƣời
lao động cần phải hiểu rõ, cần phải đƣợc tuyên truyền vận động, làm công tác
14

tƣ tƣởng để không xảy ra các hiện tƣợng chống đối hoặc thực hiện nhƣng theo
cách đối phó, làm chậm chạp quá trình tinh gọn mô hình tổ chức. Ngoài ra
trong quá trình tinh gọn tổ chức, việc cắt giảm nhân sự hoặc thuyên chuyển
sát nhập các bộ phận là khó tránh khỏi, ngƣời lao động cần phải đƣợc thông
báo trƣớc, làm rõ trƣớc khi quá trình bắt đầu. Điều này là rất quan trọng nhằm
tránh đƣợc làn sóng chống đối phá hoại trong nội bộ doanh nghiệp. Ngƣời lao
động cần phải hiểu đƣợc rằng quyền lợi lợi ích của họ là gắn với sự phát triển
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp tinh gọn với sức cạnh tranh cao sẽ mang lại
các lợi ích về thu nhập, quỹ thƣởng cũng nhƣ các hoạt động phúc lợi cho
ngƣời lao động.
1.2.5. Vai trò của áp dụng quản trị tinh gọn vào mô hình tổ chức
Áp dụng quản trị tinh gọn vào mô hình tổ chức sẽ mang lại cho doanh
nghiệp rất nhiều lợi ích, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao tính cạnh
tranh cũng nhƣ sự phát triển bền vững của tổ chức.
Mô hình tổ chức tinh gọn, cắt giảm đƣợc các lãng phí trong chi phí hoạt
động, mang lại lợi nhuận cao hơn cho doanh nghiệp. Trong một mô hình tổ
chức có rất nhiều khâu, chi phí phát sinh ở tất các khâu, điều này dẫn tới nếu
doanh nghiệp không kiểm soát, cắt giảm đƣợc chi phí sẽ dẫn tới mức lợi
nhuận không thể bù đắp cho chi phí hoạt động hoặc lợi nhuận quá thấp so với
mức đầu tƣ bỏ ra. Tổ chức tinh gọn sẽ giúp hạn chế tối đa lãng phí, mang lại
chi phí hoạt động tối ƣu cho doanh nghiệp.
Mô hình tổ chức tinh gọn làm cho bộ máy hoạt động của doanh nghiệp
đƣợc nhẹ nhàng, tránh khỏi sự cồng kềnh trì trệ. Thông tin nội bộ thông suốt,
việc thực hiện các chỉ thị của ban lãnh đạo đƣợc nhanh chóng. Điều này giúp
cho năng suất lao động của doanh nghiệp đƣợc tăng lên, tạo ra sản lƣợng sản
phẩm cao hơn, kinh doanh tốt hơn dẫn tới mang lại doanh thu cao hơn. Doanh
thu chính là thƣớc đo mức độ phát triển và tầm cỡ của doanh nghiệp.
15