MBA trong tầm tay - Quản lí dự án (Phần 2)

MBA trong tầm tay - Quản lí dự án
(Phần 2)

Bình minh của thế kỷ 21 chính là sự thay đổi rộng khắp của nền kinh tế
toàn cầu. Khả năng nhanh chóng thích nghi được với sự thay đổi và quan trọng
hơn, lèo lái sự thay đổi đó, đã trở thành yếu tố sống còn cho các công ty xuyên
suốt nền kinh tế. Chương này mô tả cách thức làm thế nào để nguyên tắc quản lý
dự án phát triển và trở thành năng lực chiến lược trong các công ty ở mọi quy mô
khi tất cả chúng ta thích nghi với tốc độ thay đổi ngày càng nhanh chóng. Nội
dung của nó được tách ra thành hai phần: Phần thứ nhất cung cấp một cái nhìn
tổng thể về nguyên tắc quản lý dự án; Phần thư hai minh họa tại sao quản lý dự
án là một tiềm năng chiến lược và các công ty đang làm gì để tận dụng các công
cụ kỹ thuật quản lý dự án.


NGUYÊN TẮC CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁN


Cơ sở để hiểu về quản lý dự án là hiểu biết về dự án. Một dự án được định
nghĩa là “Công việc mang tính chất tạm thời và tạo ra một sản phẩm hay dịch vụ
độc nhất”. Công việc tạm thời sẽ có điểm bắt đầu và kết thúc. Mỗi khi công việc
được hoàn thành thì nhóm dự án sẽ giải tán hoặc là di chuyển sang những dự án
mới.


Cách dễ dàng nhất để hiểu dự án là gì chính là xác định những gì không
phải là dự án. Nếu một dự án mang tính độc nhất và tạm thời, thì những hoạt động
đang diễn ra lại không mang tính chất như thế; ví dụ như:
v Phát triển một phần mềm dự báo thời tiết có độ chính xác cao hơn là
một dự án; Sử dụng mô hình dự báo thời tiết hàng tuần là một quá trình hoạt
động.

v Triển khai một gói phần mềm để xử lý các đơn xin vay tại một tổ hợp
tín dụng là một dự án; Xử lý các đơn xin vay tiền trở thành một hoạt động mang
tính chất liên tục.


v Việc lắp đặt các robot để sơn phần vỏ của các xe ô tô tại một nhà
máy lắp ráp là một dự án; trong khi đó quá trình sơn xe chính là một quá trình
hoạt động.


v Việc soạn thảo một loại tài liệu chuyên môn về quản lý các rủi ro
là một dự án; Trong khi đó việc thuyết trình tài liệu đó cho khách hàng một
cách thường xuyên lại chính là một hoạt động mang tính tiếp diễn.


SỰ CẦN THIẾT CÓ MỘT NGUYÊN TẮC KHÁC BIỆT


Định nghĩa của một dự án cho ta thấy tại sao các vấn đề về các dự án là khá
rắc rối – nếu chúng ta chỉ có một con đường để thực hiện chúng một cách đúng
đắn thì làm sao chúng ta có thể hi vọng được vào khả năng thành công? Xem minh
họa 1.1.


Về nhân sự: Vì một dự án luôn có điểm bắt đầu và điểm kết thúc, nên đội
ngũ nhân sự của dự án cũng thế. Dự án của công ty bạn càng mang tính độc nhất
thì khó khăn trong việc thiết lập một nhóm có những kỹ năng hỗn hợp càng lớn.
Vấn đề này có thể được giải quyết bằng cách thực thi đồng thời nhiều dự án, với
lượng thời gian khác nhau và những yêu cầu khác nhau về đội ngũ nhân sự. Bạn
có thể cần một nhóm nhân sự khoảng 500 người để thực hiện một dự án trong quý

này nhưng chỉ cần một nửa số lượng người như thế trong quý tiếp theo. Những
người đó sẽ đến từ đâu? Và rồi họ sẽ đi đâu? Việc cân đối giữa các dự án đang
đảm trách với số lượng nhân sự và các nguồn lực là một năng lực tổ chức then
chốt.


Về ngân sách: Phần lớn các chu kỳ ngân sách được thiết lập để phản ảnh
các chu kỳ về kế toán tuân thủ theo các quy định của sở thuế vụ - Internal
Revenue Service và các cơ quan nhà nước khác. Tuy nhiên, các dự án được dẫn
dắt bởi các yếu tố khác và thông thường không đợi đến chu kỳ kế toán tiếp theo.
Nếu bạn đang bắt đầu một năm tài khóa và nhận thấy rằng đối thủ gần bạn nhất
đang tăng tốc trong việc tung ra một sản phẩm được cải tiến, bạn sẽ không muốn
chờ đến năm tới để có ngân sách nhằm thực hiện các nỗ lực phát triển sản phẩm.
Về thẩm quyền: Khi vấn đề “chính trị” liên quan đến con đường phát triển
của dự án, chúng ta thường cho rằng cấu trúc quyền lực được thiết lập nhằm quản
lý những hoạt động đang diễn ra không phục vụ cho dự án. Điều đó không có gì là
ngạc nhiên, vì các dự án thông thường đòi hỏi sự hợp tác và tham gia trong phạm
vi ranh giới chức năng thông thường trong công ty. Bản chất độc nhất của dự án
muốn nói lên một điều rằng một đường thẳng đơn về thẩm quyền đúng ra là một
ngoại lệ hơn là một quy tắc cho các dự án.
Đánh giá, ước lượng: Khi một dự án mới được xem xét, thời gian hoàn tất
và ngân sách được dự đoán để thiết lập các mục tiêu về mặt tài chính như tỷ lệ lợi
nhuận trên đầu tư. Tuy nhiên, căn cứ vào việc đánh giá, ước lượng đòi hỏi sự dự
đoán trong tương lai, các chi phí và các mục tiêu thông thường được xây dựng
dựa trên những giả định hơn là thực tiễn. Nhóm dự án được yêu cầu phải tạo ra
được một điều gì đó mang tính độc nhất; có nghĩa rằng họ sẽ giải quyết các vấn đề
mới phát sinh đối mặt với các trở ngại không thể lường trước được. Thậm chí
những dự án có những điểm giống với các dự án trước đây cũng khó có thể được
dự đoán bởi hầu hết các dự án thường chứa đựng quá nhiều những yếu tố khác
nhau.

Việc giao tiếp: Nếu con người là động cơ cho việc hoàn thành công việc,
việc giao tiếp sẽ là yếu tố trọng tâm đem lại hiệu năng sản xuất. Chúng ta có thể dễ
dàng hiểu được tại sao “Giao tiếp liên tục một cách có hiệu quả giữa các thành
viên có liên quan đến dự án” được xem như là một yếu tố dẫn đến sự thành công
của dự án
(1)
. Các dự án yêu cầu sự cộng tác, những nỗ lực hợp tác từ các nhóm dự
án đa chức năng và mang tính tạm thời phải tái lập các kênh giao tiếp cơ bản cho
mỗi dự án.
Vì mỗi dự án đều phải đối mặt với những thách thức, nên vấn đề sẽ khó
khăn hơn khi một công ty hay một phòng ban có hàng chục hay hàng trăm dự án.
Mỗi một dự án sẽ có những rủi ro riêng của nó, có các bên tham gia, các kênh
thông tin, và các yêu cầu về nguồn lực. Nguyên tắc quản lý dự án có liên quan đến
việc xác định những thách thức của từng dự án riêng lẻ và liên tục gắn liền với
việc xác định các vấn đề phải đối mặt của các tổ chức hoạt động theo dự án.


SƠ LƯỢC LỊCH SỬ CỦA QUẢN LÍ DỰ ÁN


Mặc dù lịch sử của loài người được đánh dấu bằng các dự án – từ hệ thống
cống dẫn nước thời Roman cho đến hệ thống đường ray xuyên lục địa châu Mỹ –
thì quản lý dự án vẫn chưa được phát triển thành một nguyên tắc độc lập cho đến
giữa thế kỷ thứ 20. Bắt đầu với các chương trình vũ khí hạt nhân sau chiến tranh
thế giới thứ hai, một số kỹ thuật chuyên môn đã được phát triển để hoạch định và
quản lý một khối lượng khổng lồ ngân sách và lực lượng lao động. Được biết đến
nhiều nhất là kỹ thuật ước lượng và kiểm tra dự án PERT (Program Evaluation
and Review Technique) và phương pháp đường tới hạn CPM (Critical Path

Method), chúng đã trở thành các kỹ thuật tương đương trong việc hoạch định dự
án. (Cả PERT và CPM chứa dựng nhiều hơn các kỹ thuật hoạch định, nhưng với
các đồ thị hoạch định mà nó tạo ra, được gọi là biểu đồ PERT
và biểu đồ đường
tới hạn CPM, có sự khác biệt nhau rất nhiều mà một số người vẫn lầm tưởng và
đánh đồng quản lý dự án với biểu đồ PERT và CPM.)