BỘ SÁCH xây DỰNG kế HOẠCH MARKETING HOÀN hảo (DÀNH RIÊNG CHO DAOANH NHÂN VIỆT NAM) tập2

NGUYỄN HOÀNG PHƯƠNG

BÔ SÁCH ,
XẤY DỊIHG KÉ HOẠCH MÁI^ETING

H O M lỊữ O

(D À N H RIÊNG C H O D O ANH NGHIỆP VIỆT N A M )

TẬP2MARKETING
LẬP KÊ' HOẠCH

PU BLISH ER

NHÀ XUẤT BẢN
iki W Ằ '
THÔNG TTIN
VÀ TRUYỀN t h ô n g


NGUYỄN HOÀNG PHƯƠNG

BÔ SÁCH ,
XẤY DỤNG KỂ HOẠCH MARKEnNG

hoM hằo

(D À N H RIÊNG C H O D O A N H N GHIỆP VIỆT N A M )

T Ấ DO LẬP KỀ' HOẠCH
I Ạ \ r Z MARKETÍNG

■

NHẢ XUẤT BẢN THÔNG TIN VẢ TRUYỀN THÔNG


Mã số: KK13HM12


6lOl THIỆU

"Marketing gồm mọi hoạt động mà công ty sử dụng để thích nghi với môi
trường của mình một cách sáng tạo và có lợi ”
Ray Corey

T

r
"^rong
xu thế toàn cầu hóa hiện nay, thị trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng.
ỉ
Khách
hàng trở nên nhạy cảm hom đối vói giá cả, thị trường xuất hiện thêm nhỉêu đôĩ

thủ mới, với nhiêu kênh phân phôĩ, kênh truyền thông mới... và còn rất nhĩêu vấn đê khác nữa.
Vì vậy, doanh nghiệp cần phải suy xét đến các cơ hội và hiểm họa mà toàn cầu hóa đem lại. Người
làm, marketing can có sự tinh nhanh trong nắm bắt thông tin đ ể có thể điêu chỉnh phù hợp với
tương lai. Một trong những nhân tố tiên quyêi tạo nên hiệu quả marketing cho doanh nghiệp đó
chính là khâu lập kếhoạch marketing. Kếhoạch marketing là cách sắp xếp cấu trúc đểhướng dẫn
quá trình quyết định thị trường mục tiêu cho sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp bao gồm
thị trường can gì, muốn gì, sau đó sẽ đáp ứng các nhu cầu và mong muốn đó tốt hơn so với các

đôĩ thủ.
Vê bản chất, việc lập kếhoạch marketing một cách chặt chẽ như là một quá trình toàn diện,
liên tục, có tính ĩông ghép và từng bước đưa ra quyết định và hành động. Với việc dùng phương
pháp tiếp cận nghiêm ngặt, doanh nghiệp sẽ đi theo một quy trình 10 bước, quy tắc nhưng lô-gic
cho phép doanh nghiệp xác định các vấn đê, câu trả lời, câu hỏi một cách chính xác và ra quyêi
định. Mỗi bước sẽ được mô tả trong ô về việc lập kếhoạch marketing chặt chẽ và chúng sẽ được
hoàn thành trước khi đi đến bước tiếp theo. Bên cạnh đó, những bước chính như việc doanh
nghiệp rà soát lại sẽ được tách ra thành bảng riêng, theo những bước quy định đểcó thểcung cấp
một cách rõ ràng và hiệu quả hơn sơ đô các bước đi đ ể có thể chuẩn bị một k ế hoạch marketing
hiệu quả.


Cách lập k ế hoạch marketing gôm 10 bước và được chia thành 4 phan chính như sau:
1. Marketing cơ bản bao gồm các thông tin dựa trên những gì mà kê'hoạch marketing sẽ phát
triển.
2. Kếhoạch marketing sẽ cung cấp hướng dẫn cho việc thực hiện trên thị trường
3. Việc thực hiện kếhoạch marketing là sự tương tác thực tếvới thị trường mục tiêu và có
nhiệm vụ tạo ra doanh thu và lợi nhuận như dự kiến
4. Việc đánh giá phương pháp marketing là việc đo mức độ thành công của việc thực hiện
k ế hoạch trên thực tê'và rút ra bài học để có thể kết hợp với nền tảng marketing sẵn có
nhằm phục vụ cho sự phát triển cho kếhoạch marketing của năm tới.
Phương pháp tiếp cận quy tắc, nghiêm ngặt, trên thực tê'sẽ tốn nhiều thời gian hơn nhưng
nó thực sự tăng cơ hội thành công cho sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp bởi vì mọi hành
động đều đã được lên kếhoạch. Nó là một kếhoạch dựa trên cơ sờ dữ liệu khá hoàn thiện và rất dễ
thực hiện.
Đứng trước yêu cầu của thực tê'và mong muốn trợ giúp các doanh nghiệp biên ý tưởng
thành hành động, Trường Đào tạo Doanh nhân PTI đã phôĩ hợp với Nhà xuất bản Thông tin và
Truyền thông xuất bản bộ sách "Xây dựng K ếh o ạ ch M arketing hoàn hảo (dành riêng cho
doanh nghiệp Việt Nam)" với hi vọng trở thành cuốn cẩm nang hữu ích, giúp các doanh nghiệp
tìm được giải pháp marketing cơ bản mỗi ngày. Bộ sách gồm 03 tập như sau:

Tập 1; Nền tảng M arketing (gổm 03 chương): Tập trung đưa ra những phương pháp cơ
bản hướng dẫn các doanh nghiệp tiến hành đánh giá hoạt động kinh doanh và cấc bước chuẩn bị
cho việc triển khai đánh giá. Đây là phần đặc biệt quan trọng dành cho mỗi doanh nghiệp trước
khi bắt tay vào thực hiện lập kếhoạch. Xuất phát từ những thông tin đánh giá ây đ ể xác định
chính xác những thách thức và cơ hội doanh nghiệp đang đón nhận.
Tập 2: K ếh o ạ ch M arketing (gồm 16 chương): Nội dung triển khai hướng dẫn doanh
nghiệp tiến hành trình tự tất cả bước trong quy trình lập kê'hoạch Marketing từ việc xác định
mục tiêu bán hàng, thị trường mục tiêu, mục tiêu marketing, định vị thương hiệu, đến việc đưa
ra chiến lược marketing, chiẽh lược sản phẩm, định giá sản phẩm, phân phôi...
Tập 3: Thực hiện và Đánh giá: Ngay sau khi doanh nghiệp của bạn đã có kê'hoạch
marketing hoàn hảo, phù hợp với hoạt động kinh doanh của mình, tập sách sẽ giúp bạn cụ thểhóa
các bước trong kếhoạch vào thực tiễn kinh doanh. Đồng thời, hỗ trợ doanh nghiệp của bạn đưa ra
được những đánh giá chính xác, khoa học nhất vê' tác động của kếhoạch marketing.
Hy vọng bộ sách sẽ cung cấp quỹ đạo khả thi theo đó các doanh nghiệp có thể từng bước lập
kê'hoạch, với các yếu tố cơ sở mang tính thực tiễn cao để doanh nghiệp có thể thành công trong
kinh doanh.
Xin trân trọng giới thiệu cùng bạn đọc./.
TRƯỜNG ĐÀO TẠO DOANH NHĂN PTI


15

BỌ SÁCH CUNG CÁP GÌ CHO Đ ộ c GIẢ?
lọ sách này không chỉ cung cấp cho bạn phương pháp tiêp cận khoa học và toàn diện để
viết một k ế hoạch marketing thành công, mà còn đem đến một phương pháp tích hợp,
lồng ghép, đã được kiểm tra theo một quy trình lập kếhoạch chặt chẽ từ sự cần thiết của việc mô
tả thông tin cơ bản đến làm thê'nào đểphân tích chúng, cho đến viết một kếhoạch marketing cụ
thểvà đánh giá kết quả của kếhoạch đó.
Cho dù chiến lược marketing khó thê'nào, chiên lược đó cũng cung cấp sự ứng dụng trực
tiếp bởi vì nó dựa trên những quy tắc marketing đã được kiểm nghiệm và học hỏi từ rất nhiều

kỉnh nghiệm marketing thực tế. Đ ể người đọc có thể hiểu được nguyên tắc cơ bản của marketing
và từng bước phát triển kếhoạch marketing, tác giả đã khéo léo đưa vào những minh chứng thực
tiễn được rút ra từ kinh nghiệm làm marketing của bản thân. Thêm vào đó, bộ sách này cũng có
thể giúp các doanh nghiệp theo dõi tiến trình, loại bỏ những bước không cần thiết và quan trọng
nhất giúp doanh nghiệp tận dụng kê'hoạch đã từng giúp hơn 500 doanh nghiệp lớn nhỏ khởi
nghiệp.
Bộ sách này ưu tiên tập trung vào phẩn quan trọng nhất của tất cả các chương trình
marketing, đó là việc chuẩn bị kếhoạch marketing chứ không phải là việc đưa vào ứng dụng thực
tiễn. Bộ sách bao gồm các công cụ tìm kiếm và lập kếhoạch hữu ích, không quá dựa vào các ví dụ
thực tế cụ thể.
Chúng tôi nhận thấy rằng nê'u một người làm marketing có đủ thời gian và nỗ lực cẩn thiết
để chuẩn bị một kếhoạch marketing hiệu quả thì việc đi tới những yêu tô' thực tê'sẽ thật dễ dàng
nêu như cứ làm theo khuôn khổ chiến lược marketing. Theo đó, những thất bại trong kê'hoạch
marketing là quá trình thực hiện kê'hoạch marketing chứ không phải do việc lập một kê'hoạch
marketing.
Chúng tôi tin rằng, cách tiêp cận được nói đêh trong
bộ sách này không chỉ thành công ở một quốc gia mà trên
toàn thê' giới. Dựa vào sự tìm hiểu có chiều sâu và ứng
dụng không ngừng trên thị trường ngày nay, bộ sách này
đã được cải thiện với việc cập nhật và tô' chức mới hơn về
phần marketing cơ bản, được nâng cấp và kiểm nghiệm
bằng phương pháp lồng ghép đ ể đảm bảo rằng mục tiêu bán
hàng được thực hiện. Thêm vào đó, các phương pháp này
được thiết kê'để có thể phù hợp và bắt kịp với môi trường
marketing cạnh tranh và thay đôi nhanh chóng như hiện nay. Tóm lại, với rất nhiều kinh nghiệm
marketing hiện tại và thực tê'trên thê'giới được bổ sung, bộ sách này sẽ giúp bạn có thể tự mình
lên một kếhoạch marketing.


Oi

c
0)
kre
E
G)
c
-re
c
hO
z

r
ro
c
a>

Bước 1

TỔNG QUAN KINH DOANH

Quy mô

Tổng quan sản phẩm
và thị trường

Yếu tố thị trường
mục tiêu

Công ty, điểm
mạnh và điểm yếu

Năng lực cốt lõi
Khả năng
Marketing

Tổng quan sản phẩm và
công ty
Doanh thu công ty và
mặt hàng
Xu hướng ứng xử
Phân phôi
Giá cả
Tổng quan năng lực
cạnh tranh
ị

Mục tiêu doanh nghiệp doanh nghiệp và khách hàng
- doarứi nghiệp
Đặc tính và nhận thức
về sàn phẩm
Dữ liệu thử nghiệm và tái
thử nghiệm

Bước 2

THÁCH THỨC VÀ C ơ HỘI

ị
Buỏc 3

MỤC TIÊU KINH DOANH

Bưóc 4

THỊ TRUỜNG MỤC TIÊU VÀ MARKETING

Buóc 5

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LUỢC
Marketing và định vỊ thương hiệu

L_

E
£
y
reo
£
>
Q.

Bước 6

Bưức 7

MỤC ĐÍCH GIAO TIẾP

CÔNG CỤ PHỔI HỢP MARKETING CHIẾN THUẬT

Sản phẩm

Phân phối

Truyền thông quảng cáo

• Đặt tên
• Bao bì
• Giá cả

• Dịch vụ/Kirứi doanh cá thê’
• Khuyến mãi/Sự kiện
• Thông điệp quảng cáo
1

• Truyền thông mạng
• Kinh doanh
• Quan hệ công chúng

Bưức 8
Bu ức 9
Buóc 10

NGÂN SÁCH, PHÂN TÍCH LỢI TỨC VÀ THỜI HẠN
THựC THI
ĐÁNH GIÁ

Sơ đo: Các bước xây dựngKếhoạch marketing hoàn hảo

CHƯƠNG 1

MỤC TIÊU KINH DOANH
/ \

/

vậy, bạn đã có trong tay nền tảng của quá trình hoạch định, chúng ta sẽ bắt tay

“ vào việc chuẩn bị xây dựng k ế hoạch marketing thực sự. Trước tiên là phải xác
định được các mục tiêu kinh doanh. Nếu không có doanh sô' cần thỉêl sẽ không thể tạo ra lợi
nhuận cân thiêí. Lợi nhuận phải được đặt lên hàng đầu. Đó chính là lý do bạn bước chân vào lĩnh
vực kinh doanh. Việc xác định mục tiêu kinh doanh ảnh hưởng đến toàn cảnh bức tranh kếhoạch
marketing, do vậy đây là một yếu tố vô cùng quan trọng, là bước không thể thiếu trong việc
chuẩn bị một kếhoạch marketing hiệu quả. Doanh nghiệp càng hiểu về quá trình đạt được mục
tiêu kinh doanh thì càng dễ hoạch định chiến lược marketing đáp ứng mục tiêu kinh doanh đó.
NỘI DUNG CHUUNG:
• Định nghĩa và tầm quan trọng của mục tiêu kinh doanh
• Hoạch định mục tiêu kũứi doanh của doanh nghiệp
• Các yếu tô' sô' lượng và châ't lượng ảrứi hưởng tới việc lập mục tiêu kinh doanh
• Cách thức lập mục tiêu kinh doanh
1.1. TỔNG QUAN

1.1.1. Định nghĩa và tầm quan trọng của mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu kinh doanh cho thây mức độ dự tính hàng hóa hoặc dịch vụ kúih doanh. Tâ't
cả các bước cần tiến hành ữong kê'hoạch được lập ra nhằm đáp ứng mục tiêu kinh doanh, từ
việc xác định quy mô thị trường mục tiêu và thiêt lập mục tiêu marketíng cho tới việc xác
định chương trình quảng cáo và ngân sách dùng cho hoạt động quảng cáo, những khoản
phải thuê dịch vụ ngoài thị trường, nhân viên bán hàng, số lượng, chủng loại kênh phân
phối, cửa hàng và một phần râ't quan họng đó là khối lượng sản phẩm được sản xuâ't hoặc

bán tại cửa hàng.

1.1.2. Hoạch định mục tiêu kinh doanh
Mục tiêu kinh doanh thử thách và khả thi
Việc đặt ra những mục tiêu kinh doanh thử thách đổng thời cũng phải mang tính khả
thi là điều cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp bởi nó có tác động to lớn đến kết quả hoạt


10 I

LẬP KẾ HOẠCH MARKETING

động kừih doanh của doanh nghiệp. Lợi nhuận về ngắn hạn cũng như thành công trong hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp về lâu dài sẽ bị ảnh hưỏng xâu nếu không xác định được
mục tiêu kinh doanh.
Sự thay đổi trong mục tiêu kữih doanh sẽ tác động tới nhiều yếu tố trong quá trình sản
xuâ't - kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu các mục tiêu kinh doanh tăng đột biến thì chi phí
của hoạt động kinh doarứì trong doanh nghiệp cũng sẽ biến động tưong lứag với việc tăng
doanh thu dự kiến. Theo đó, nếu chúng ta đặt ra các mục tiêu kinh doanh quá cao đến mức
không thể đạt được, chi phí bán hàng sẽ bị đẩy lên và lợi nhuận sẽ ít hơn mục tiêu dự kiến.
Hay khi đặt mục tiêu kinh doanh và khả năng sản xuâ't quá thâ'p, doanh nghiệp sẽ không thể
đáp ứng được nhu cầu của thị trường và đánh mâ't cơ hội cạrửi tranh của doanh nghiệp, về
lâu dài sẽ đánh mất các nhà phân phối giỏi, khách hàng thân thiết và khách hàng tiềm năng.
Tóm lại, mục tiêu kinh doanh phải được xây dựng dựa hên những tứứi toán chmh xác
về cơ hội kừih doanh trong thị hường chung và khả năng của doarửi nghiệp nắm bắt được
những cơ hội này.
Mục tiêu kinh doanh rõ ràng
Doanh nghiệp phải đặt ra những mục tiêu kinh doanh rõ ràng xác đmh thời gian bắt
đầu và kết thúc cho chiến lược marketmg. Việc đặt ra mục tiêu kinh doanh ngắn hạn và dài
hạn giữ vai hò hết sức quan họng. Mục tiêu kinh doanh ngắn hạn thường hong vòng 1 năm

hoặc ít hơn, hong khi mục tiêu kinh doanh dài hạn thường kéo dài ít nhâ't là 3 năm. Mục tiêu
kinh doanh dài hạn cần định hướng đường lối kinh doanh của doanh nghiệp hoặc về sản
phẩm, hang thiết bị, bâ't động sản, nhân sự và vôh của doanh nghiệp. Hơn nữa, việc hoạch
định chiến lược marketing từng năm một sẽ ảnh hường đến mục tiêu kinh doanh đặt ra
trong vòng 2 hoặc 3 năm. Doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện quá hình kiểm ha các sản
phẩm và các chương hình dịch vụ mới trong mỗi năm nhằm đáp ứng mục tiêu kữih doanh
trong 3 năm.
Mục tiêu kinh doanh phải được tính toán cẩn thận
Việc đặt ra các mục tiêu kừửi doanh nhằm xác định những điểm cụ thể trong chiến
lược marketing của doanh nghiệp và đánh giá thành công cho dự án. Theo đó, mục tiêu krnh
doanh xác địrửi cụ thể bằng tiền tệ và đơn vị sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuâ't, lượng
tiền tệ và giao dịch của các doanh nghiệp bán lẻ cũng như lượng tiền tệ và nhân công của các
doanh nghiệp dịch vụ tùy thuộc từng ngành nghề.
Doanh nghiệp cần đặt ra những mục tiêu kinh doanh cụ thê’ bằng lượng tiền tệ hoặc
đơn vị sản phẩm, giao dịch và nhân sự tùy theo đặc thù ngành nghề. Doanh thu tính bằng
tiền tệ bao gồm các chi phí và lợi nhuận, phản ánh tác động của bâ't kì sự tăng lên hay giảm
đi giá bán sản phẩm của doanh nghiệp. Đơn vị sản phẩm, giao dịch, nhân sự cho thây toàn
cành về sức mạnh nền tảng ữong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu doanh
nghiệp liên tiếp tăng sản lượng doanh thu tiền tệ nhung giảm sản lượng doanh thu tính theo
đơn vị sản phẩm, kết quả cuối cùng là doanh nghiệp sẽ bị giảm sản lượng doanh thu tiền tệ
do việc tăng giá sẽ không thể bù đắp nổi cho việc thua lỗ về sản lượng doanh thu tính theo
tiền tệ.


Chương 1: MỤC TIÊU KINH DOANH

I 11

Mục tiêu kinh doanh xa hom tiền tệ, đom vị sản phẩm và nhân sự
Lợi nhuận dự kiến là kết quả trực tiếp của hoạt động kinh doanh, là người bạn đổng

hành của các mục tiêu kinh doanh. Người hoạch định chiêh lược phải hiểu rõ khả năng lợi
nhuận dự kiến để chuẩn bị và đánh giá hiệu quả kế hoạch marketing.
Thêm vào đó, nếu bạn không phải là một doanh nghiệp sản xuâ't kinh doanh đặc thù
thì bạn cũng phải luôn xác định rõ mục tiêu kùah doanh theo sản lượng tiền tệ hoặc đơn vị
sản phẩm tùy theo ngành nghề của bạn. Đôi với các tổ chức phi lợi nhuận, mục tiêu có thế là
các quv hỗ trợ cho chương trình hoạt động của tố chức. Trong một tổ chức chính phủ như
dịch vụ tuyển dụng, đó có thể là khối lượng công việc được tạo ra. Hoặc đối với chính trị gia
thì lại là ti lệ phiếu bầu của cử tri trong quận, huyện (thị), thành phô' của họ. Tùy thuộc vào
loại hình tổ chức đế đưa ra những mục tiêu kinh doanh phù hợp.

1.1.3. Ảnh hưởng của các yếu tố chất lượng và số lượng tói việc đề ra mục tiêu kinh doanh
Các yếu tố số lượng là những con sô' khô khan dựa trên dữ liệu khách quan. Các yếu tô'
châ't lượng mang từửi chủ quan, do tính phức tạp và đa dạng của các loại hình thông tin. Do
đó, chúng ta cần phân biệt rõ những yếu tô' khách quan phát sinh nhằm điều chinh thích
nghi với các mục tiêu kinh doanh về sô' lượng.

1.1.3.1. Các yếu tố số lượng
Xu hướng kinh doanh
Trong khi thiết lập mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp cần xem xét lại những thành
quả kinh doanh trong quá khứ. Xu hướng thị trường và doanh thu của doanh nghiệp là
những yếu tô' cần quan tâm khi lập kê hoạch bán hàng. Bao gồm;
Nhu cầu thị trường: Tổng quan xu hướng thị trường về doanh thu tiền tệ và doanh thu
tính theo đơn vị sản phẩm trong vòng 5 năm vừa qua. Các doanh nghiệp cần trả lời được các
câu hỏi: Liệu xu hướng thị trường hiện nay đang tăng, giảm, bình ổn hay biến động? Trong
toàn bộ thị trường doanh thu và đơn vị sản phẩm, đâu là xu hướng phân khúc thị trường tạo
ra toàn cảnh thị trường tiêu dùng hiện nay? Giả dụ doanh nghiệp bạn đang kinh doanh mặt
hàng giầy dép, doanh nghiệp cần tìm thị trường phát triển tăng trưởng ổn định, chậm và
chắc nhvmg xu hướng thị trường cho thây mặt hàng đổ thể thao tăng gâ'p đôi trong thị
trường. Bởi vậy, nêu doanh nghiệp Idnh doanh giầy thế thao, doanh nghiệp cần nắm bắt
được xu hướng này khi lập ra các mục tiêu kirứì doanh.

Doanh nghiệp đối với nhu cầu thị trường: Cần so sánh cách thức tăng trưởng doanh thu
của công ty hàng năm đô'i với nhu cầu thị trường. Trong hầu hê't các trường hợp, doanh
nghiệp phải dự túih doanh thu của mình bằng hoặc vượt tỉ lệ tăng trưởng của thị hường,
nếu không doanh nghiệp sẽ tự đánh mâ't thị phần.
Xu hướng thị phẫn: Đây là yếu tô' đóng vai trò quan trọng đối với công ty/phòng ban,
đô'i với dòng sản phẩm và mỗi sản phẩm hoặc đô'i với danh mục bán lẻ/dịch vụ và mỗi


12 I

LẬP KẾ HOẠCH MARKETING

phòng ban chính. Thị phần của doanh nghiệp bạn có tỉ lệ như thế nào đối với thị trường?
Liệu nó có đang phát ữiển đồng bộ với mức độ phát ữiêh của thị trường chung hay không?
Liệu nó có tăng trưởng khi thị trường chung xuống dốc hay không? Hay thị phần của doarửi
nghiệp bạn cũng tụt dô'c khi thị trường chung đi xuống? Bạn cần nhận thức rằng: Nếu sản
phẩm của doanh nghiệp bạn đang bị mâ't thị phần khi thị trường giảm sút thì sẽ khó vực dậy
tăng trưởng doanh thu ữừ khi doanh nghiệp có chiến lược đảo chiều xu hướng này thông
qua một cam kê't marketing chính. Khi đặt ra các mục tiêu kinh doanh, không chi khó đảo
chiều giảm sản lượng doanh thu bán sản phẩm trong thời hạn 1 năm mà còn râ't khó đảo
chiều giảm sản lượng sản phẩm trong bối cảnh thị trường đang suy giảm.
Quy mô và sức mua của thị trường mục tiêu
Phưcmg pháp kiểm tra kép và chi tiết xác định sự đánh giá khách quan doanh thu một
cách chính xác, đây là đánh giá độc lập về quy mô và sức mua của thị trường mục tiêu đối
với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Nhiều thương vụ và sản phẩm mới thâ't bại là
do đánh giá quá chủ quan về quy mô và xu hướng thị trường. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải
xem xét kĩ về dữ liệu dân số, ngành nghề cũng như nghiên cứu sơ bộ đế quyết định quy mô
và xu hướng thị trường.
Doanh nghiệp thường đặt mục tiêu kmh doanh năm sau cao hơn năm trước do câ'p
lãnh đạo doarửi nghiệp không nhận ra thị trường mục tiêu ngày càng thu hẹp lại. Sự thu hẹp

này được phản ánh ữong các âh bản ngành, dữ liệu doanh thu công ty và/hoặc nghiên cứu
sơ bộ. Thông qua nghiên cứu sơ bộ, chúng ta có thể thấy được cụ thể sản lượng vải sợi mà
một sô' lượng công nhân may sản xuâ't ra đã sụt giảm khoảng 5% mỗi năm trong khoảng thời
gian 10 năm.
Cũng có nhiều trường hợp các sản phẩm mới và sự phát triển của các mặt hàng trên thị
trường mới có ít số liệu thị ữường và không có dữ liệu doanh thu doanh nghiệp nêu rõ mục
tiêu kinh doanh. Lúc này, doanh nghiệp cần dùng phương pháp tiê'p cận mô phỏng và định
hướng theo sự phát ưiển doanh thu của loại mặt hàng và/hoặc doanh nghiệp khác nhung
phải tương đương sản phẩm và tình huống trên thị trường. Doanh nghiệp cũng có thê’ sử
dụng dữ liệu thị ữường mục tiêu và sức mua trong phần cơ sở dữ liệu của mục Nhiệm vụ 1
của mục 1.2 cuối chương này.
Ngân sách, lợi nhuận và giá cả
Khi quyết định mục tiêu kinh doanh cụ thể, cần hiểu rõ ngân sách hoạt động và kì
vọng lợi nhuận của doanh nghiệp từ ữước tới nay. Doanh thu bao gồm chi phí và sinh lãi là
tốt nhất. Để duy trì hoạt động kmh doanh và phát triển, doanh nghiệp chi phải dành ra một
khoản nhỏ nhâ't doarứi thu tiền tệ. Chi phí thành lập doanh nghiệp hay chi phí hoạt động
doanh nghiệp là yếu tô' sô' lượng quan trọng để thiết lập mục tiêu kinh doanh. Khi lập mục
tiêu kinh doanh, doanh nghiệp cần phải xem lại tổng quan lợi nhuận doanh nghiệp từ trước
tới nay, kì vọng của doanh nghiệp cũng như mức lợi nhuận dòng sản phẩm hoặc dịch
vụ/bán lẻ cung câ'p.


Chương 1: MỤC TIÊU KINH DOANH

13

Giá sản phẩm dự kiêh tăng hoặc giảm phản ánh trong tâ't cả các mục tiêu kinh doanh
do ảnh hường trực tiếp đêh sản lượng và lợi nhuận. Xem xét xu hướng doanh thu của doanh
nghiệp sẽ cho thây giá sản phẩm thay đổi suốt cả năm hay tùy thời điểm trong năm sau khi
sử dụng yêu tố châ't lượng đề cập ngay sau đây.

1.1.3.2. Các yếu tố chất lượng
Vấn đê'kinh t ế
Kinh tế là yếu tô' râ't khó dự đoán vì nó ảnh hướng đến mục tiêu kừih doanh của doanh
nghiệp. Việc điều chửứi mục tiêu kinh doanh phải dựa vào việc dự đoán các yếu tố kinh tế
ảnh hưởng ữực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Liệu doanh nghiệp có thể
dự đoán được thời kì lạm phát, suy thoái, tăng trưởng hay phát triển ổn định hay không?
Nếu doanh nghiệp dự đoán và chuẩn bị trước cho thời gian lạm phát, có thể dự đoán lượng
doanh thu theo tiền tệ tăng hơn doanh thu theo đơn vị sản phẩm.
Tỉ lệ lãi suâ't cũng là một yê'u tố quan trọng trong việc thiết lập mục tiêu kinh doanh.
Kinh doanh phần lớn dựa vào hoạt động mua bán tín dụng của khách hàng, ví dụ như các
nhà buôn ô tô và các công ty bâ't động sản thường phải đối mặt với tình trạng sụt giảm
doanh thu khi ti lệ lãi suâ't tăng.
Bên cạnh đó, doanh nghiệp cần nắm bắt nhanh nhạy rửiững thay đổi về chírửi sách
thuế. Ví dụ như việc chính phủ bãi bỏ thuế đầu tư cho ngành công nghiệp nặng sẽ ảnh
hưởng đến doanh thu của các doanh nghiệp sản xuâ't thiết bị công nghiệp nặng.
Các yếu tố kinh tế quốc gia cũng ảnh hưởng trực tiếp đê'n thị trường sản phẩm nội địa.
Ti lệ thâ't nghiệp có thể tác động nghiêm trọng đến mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp.
Tóm lại, mặc dù doanh nghiệp không thể kiểm soát các yếu tố kinh tế nhưng cũng cần
đánh giá chi tiết tác động của những yếu tô' này nhằm điều chinh mục tiêu kinh doanh ngắn
và dài hạn của doanh nghiệp.
Cạnh tranh
Trong một thị trường lớn mạnh và mờ rộng, nó tràn ngập sự cạrửi traiứi mạnh mẽ và
khốc liệt. Vì vậy, trước khi chốt hạ rứiững mục tiêu kinh doanh, chúng ta cần nghiên cứu dữ
liệu cạnh tranh trong mục Tổng quan Thị trường và Sản phẩm nằm ữong kê' hoạch kừih
doanh của doanh nghiệp. Lúc này, doanh nghiệp cần xác định: Nó có đối thủ chính nào đang
có ý định bành trướng thị trường, tập trimg mở rộng thị phần, tăng khôi lượng giao dịch với
rửiững người bán lẻ, mờ rộng kênh phân phô'i/chuỗi cửa hàng, thay đổi sản phẩm hay giới
thiệu sản phẩm hoặc dịch vụ mới hay không? Bằng việc tổng kết sự cạnh tranh qua phương
tiện truyền thông quảng cáo, liệu sự cạnh tranh tạo ra sức ảnh hưởng mạnh hay yếu đối với

người tiêu dùng? Sự gia tăng cạrửi tranh qua quảng cáo trong phân khúc khách hàng của
một vài đối thủ lớn có thê’ ảrửi hưởng tiêu cực tới cơ hội chương trình marketing đáp ứng
mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp bạn.


14 I

LẬP KẾ HOẠCH MARKETING

Thông thường, chúng ta khó xác định ảnh hường trực tiếp tới doanh thu khi quảng cáo
cạnh tranh gia tăng, v ề mặt này, nghiên cứu bằng bảng câu hỏi qua hình thức điện thoại về
thị trường tiềm năng của doanh nghiệp có thê’ liệt kê mức độ ảnh hưởng đến doanh thu. Qua
loại hình nghiên cứu này, doanh nghiệp tăng thêm 50% mức độ hiểu biết vê' cách thức đôi
thủ trực tiếp của doanh nghiệp đã tác động tới khách hàng như thế nào. Từ đó doanh nghiệp
có thể tăng sức cạnh tranh của chính m'mh và lượng khách hàng bằng cách gửi tới khách
hàng kế hoạch phản hổi thông tin cạiửi tranh của đối thủ và những mục tiêu kinh doanh
ngắn hạn của doanh nghiệp.
Lượng doanh thu hiến động nhất thời
Nhiều doanh nghiệp phải đôi phó với tình trạng doanh thu biến động nhâ't thời râ't khó
dự đoán. Doanh nghiệp phải nhận ra và giải quyết thực tế này khi lập mục tiêu lợi nhuận và
doanh thu. Lượng doanh thu biến động này phát sinh trong thời gian ngắn khi diễn ra các kì
thi đẫ'u thể thao và các lễ hội thu hút một lượng khách du lịch khổng lồ tói thành phố và các
khách sạn, rửià hàng ở địa phưong bạn nhưng cũng có thể kéo dài hơn ví dụ như vào kì hội
nghị y khoa công chúng cao câ'p về việc sử dụng những vật thường ngày như dầu cá hay
những vâh đề như liệu aspirms có kéo dài sự sông hay không. Tương tự như vậy, khi một sự
kiện ảnh hưởng tiêu cực tới doanh thu ngắn hạn và dài hạn của doanh nghiệp, doanh nghiệp
phải lường trước được những ảrứi hưởng này khi lên kế hoạch doanh số. Nê'u doanh nghiệp
của bạn tung ra thị trường loại sản phẩm dễ bị tác động bởi các yêu tố ngoại lai nhâ't thời làm
doanh thu biến động thất thường, bạn phải dự đoán được ảnh hưởng của hiện tượng này khi
kết thúc sự kiện. Liệu có bao nhiêu khách hàng chịu ảnh hưởng và trong bao lâu?

Vòng đời sản phẩm
Khi lập mục tiêu kinh doanh, chúng ta cũng cần quan tâm tới vị trí của sản phẩm trong
vòng đời sản phẩm của nó. Mục tiêu Idnh doanh ngắn hạn phản árừi giai đoạn vòng đời sản
phẩm trong hiện tại, ữong khi mục tiêu kinh doanh dài hạn phản ánh giai đoạn vòng đời sản
phẩm trong tương lai. Hãy thử xem xét doanh nghiệp của bạn hiện tại: Đang có trong tay
một sản phẩm mới có thị trường mục tiêu chưa được khai thác vô cùng rộng lớn, đối thủ nhỏ
và tiềm năng phát triển lớn không? Nếu sản phẩm ra mắt thành công, doanh thu của doanh
nghiệp sẽ tăng, giảm hay giậm chân tại chỗ? Đê’ khắc họa 1 bức hanh rõ nét về vòng đời sản
phẩm, doanh nghiệp nên khôn khéo đứng đằng sau và quan sát sản phẩm của các đối thủ
hoặc so sánh với sản phẩm khác nhưng có từửi năng tương tự trong các ngành khác. Sau khi
các doanh nghiệp khác giới thiệu sản phẩm của họ, hãy xem sản phẩm đó phát triển như thế
nào, có sụt giảm doanh thu hay không và nếu sản phẩm thất bại thì nó đang đứng ở vị trí
nào trên thị trường. Bằng cách xác định sản phẩm đặc thù họ bán đang tăng, giảm hay bình
ổn, các nhà sản xuâ't, các công ty dịch vụ và các nhà bán lẻ có thê’ dự đoán chính xác tốc độ
phát toiển doanh thu dự tứứi trong công ty họ.
Nhiệm vụ và bản lĩnh của doanh nghiệp
Đây là những yêu tố râít quan họng đối với một doanh nghiệp. Khi ước tứih doanh thu
trong tương lai, các doanh nghiệp cần xem xét tầ't cả các khía cạnh sau:


Chưtmg 1: MỤC TIÊU KINH DOANH

115

Doanh nghiệp của bạn kì vọng điều gì? Lý do, mục tiêu, và kì vọng? Triết lý kữih
doanh của doanh nghiệp là gì?
Doanh nghiệp của bạn bảo thủ, thận trọng hay chấp nhận rủi ro? Liệu doanh nghiệp đi
theo đường lôl cổ điển, không dám đột phá hay hiện đại, ưa đổi mới và quyết đoán? Ngoài
ra, bạn cũng cần xem xét bản lĩnh dám nghĩ dám làm của doanh nghiệp trong sự phát triển
và cải tiến sản phẩm, đổi mới mẫu mã, phát minh sản phẩm mới, mở rộng các kênh phân

phôi và thị trường mới.
Kì vọng kếhoạch marketing
Bản lĩnh doanh nghiệp cũng thê’ hiện trong một yếu tố râ't quan họng: kì vọng ban đầu
về nỗ lực marketing tổng thê’ của doarửi nghiệp. Một kế hoạch marketing mới mẻ, chặt chẽ,
khoa học thường tạo ra lợi nhuận trong doanh thu và những yếu tố khác cân bằng. Thêm
vào đó, doanh nghiệp sẽ nâng cao các mục tiêu kinh doanh nếu có ý định thay đổi cách thức
tung sản phẩm ra thị trường, ví dụ như việc cải tiến sản phẩm, đầu tư tiền vào quảng cáo,
tung ra các chương trình khuyến mãi hay hạ giá thành sản phẩm.
1.2. CÁCH THỨC LẬP M ỤC TIÊU KINH DOANH
Phương pháp lập mục tiêu kinh doanh chú trọng cả châ't lượng và số lượng, bao gồm
những phân tích từ cơ sở dữ liệu và phân tích dựa trên kũih nghiệm kirửi doanh. Nếu doanh
nghiệp tuân thủ chặt chẽ việc hoạch định mục tiêu kinh doanh, những mục tiêu này sẽ chủ
yê'u dựa vào những ước túứi thực tế và ít mang tính châ't phỏng đoán hơn.

1.2.1. Quá trình lập mục tiêu kinh doanh
Quá trình lập mục tiêu kinh doanh gồm 3 nhiệm vụ:
1. Lập các mục tiêu kinh doanh độc lập sử dụng 3 phưong pháp số lượng khác nhau
2. Dung hòa những mục tiêu số lượng khác nhau này với những mục tiêu kinh doanh
tổng thê’
3. Điều chinh các mục tiêu kinh doanh tổng thê’ dựa vào sô' lượng, thông qua việc bô’
simg các yếu tô' châ't lượng chủ quan có liên quan như khả năng Idnh tế, sức cạnh
tranh và bản lĩnh cùa doanh nghiệp bạn.
Mô tả về quá trình lập mục tiêu kmh doanh nằm trong Bảng 1.1 phần bài tập của mỗi
nhiệm vụ và khung kếhoạch marketing phần điền mục tiêu kinh doanh trong Phụ lục.
Nhiệm vụ 1: Lập mục tiêu kỉnh doanh số lượng
Nếu có sẵn dữ liệu, doanh nghiệp có thê’ sử dụng 3 phương pháp số lượng khác nhau
sau đây đê’ lập mục tiêu kmh doanh: vĩ mô ngoại vi, vi mô nội bộ và mở rộng. Mỗi phương
pháp giúp doanh nghiệp phát triển khả năng dự tính doanh thu khách quan và mỗi dự túửi
sẽ cung câ'p 1 trong 3 thông sô' nhằm đánh giá tình hình thực tê' đê’ đạt được các mục tiêu
kinh doanh cuối cùng. Chúng ta sử dụng các phương pháp riêng biệt đê’ đạt được mục tiêu

16 I

LẬP KẾ HOẠCH MARKETING

kinh doanh, tuy nhiên kết quả cuối cùng sẽ không đáng tm cậy bằng việc chúng ta kết hợp cả
3 phưong pháp lại với nhau. Bằng cách kết hợp này, doanh nghiệp có thê’ phát hiển mục tiêu
kinh doanh dựa trên dữ liệu của 3 phương pháp khác nhau, tối ưu hơn việc sử dụng dữ liệu
của chi một phương pháp gây thiếu sót hoặc không tín cậy bằng.
Bảng 1.1: Quá trình lập mục tiêu kinh doanh

Nhiệm vụ 1
Lập mục tiêu số lượng

Nhiệm vụ 2
Dung hòa mục tiêu
kinh doanh hỗn họ’p

Nhiệm vụ 3
Điều chỉnh chất lưọ’ng
mục tiêu hỗn họ’p với
mục tiêu kinh doanh kế
hoạch marketing

Phuơng pháp vĩ mô ngoại vi
Trong phương pháp này, trước tiên cần nhìn xa hơn môi trường doanh nghiệp trực
tiếp và ước tính doanh thu mặt hàng hoặc tổng thê’thị trường trong vòng 3 năm sắp tới. Sau đó
ước tính thị phần hiện tại và thị phần tương lai của doanh nghiệp trong 3 năm tới. Cuối cùng
nhân số liệu dự túìh thị trường hoặc mặt hàng với dự tứih thị phần của mỗi năm trong số 3

năm tới sẽ tìm ra được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Đổng thời, cần tổng kết
dự đoán 3 năm cả về doanh thu theo tiền tệ và doanh thu theo đơn vị sản phẩm của
doanh nghiệp.
Để lập ra rứiững ước tứừi này, trước tiên phải tập hợp dữ liệu của 5 năm vừa qua tại
mỗi thị trường có sản phẩm, dịch vụ hoặc cửa hàng của doanh nghiệp bạn đang cạnh tranh.
(Nếu không có cơ sở dữ liệu 5 năm, hãy dùng những dữ liệu hiện có và dữ liệu bổ sung của
các doanh nghiệp khác để theo kịp xu hướng thị trường). Nếu thị trường có xu hướng tăng
5%, doanh nghiệp có thế lên kế hoạch tiếp tục tỉ lệ tăng trưởng này trong mỗi năm của 3 năm
tiếp theo.
Kếhoạch kinh doanh dòng sản phẩm theo xu thế thị trường
Ngoài việc áp dụng ti lệ phần trăm tăng trướng cố định để đạt được quy mô thị trường
trong những năm tới, doanh nghiệp nên lập kế hoạch theo xu thê' thị trường. Ví dụ nếu
doarửì nghiệp đang tứứí toán doanh thu dự kiến tứìh bằng đổng đô la vào năm 2006 và
doanh nghiệp tăng từ 800.000USD vào năm 1998 lên 900.000USD vào năm 2002, doanh
nghiệp có thể sử dụng cách tính như sau:
- Doanh thu tăng từ 1998 đến 2002 = lOO.OOOUSD (800.000USD lên 900.000USD)
- Thời gian = 4 năm (1998 - 2002)
- Tnmg bình doanh thu thay đổi mỗi năm = 25.000USD (lOO.OOOUSD -ỉ- 4)


17

Chương 1: MỤC TIÊU KINH DOANH

- Doanh thu thay đổi ữong thời gian 8 năm (1998 - 2006) = 200.000USD (25.000USD X 8)
- Doanh thu dự kiến năm 2006 = l.OOO.OOOUSD (800.000USD từ năm xuâ't phát 1998 +
200.000USD cho thời hạn 8 năm).
Phương pháp dự kiến doanh thu này có tên gọi /reehand là phương pháp đơn giản nhất
xác định xu hướng thị trường. Doanh nghiệp có thể sử dụng cách tính xu hướng này cho cả
doanh thu theo tiền tệ và doanh thu theo đon vị sản phẩm. Nêíi có sự dao động lớn về

doanh thu qua từng năm vừa qua, doanh nghiệp có thể tính xu hướng theo công thức toán
hoặc bằng cách sử dụng phương pháp bình phương tốỉ giản. Để thực hiện được phương
pháp này, bạn hãy xem các văn bản thông kê kinh doanh.
Kếhoạch phát triển xu hướng thị phân công tyỉsản phẩm
Bảng 1.2 Phương pháp vĩ mô
Dữ LIỆU TH| TRƯỜNG VÀ TH| PHAN
% TH| PHẢN CÔNG TY
TRONG TH| TRƯỜNG

SẢN LƯỢNG DOANH THU TH| TRƯỜNG

Triệu USD

Thay đổi
% từ
năm
trước

Đơn vị
(triệu)

Thay đổi
% từ năm
trước

Thay
đổi
mức %
từ năm
trước

%

Thay
đổi
mức %
từ năm
trước

Đơn vị
(%)

5 năm trước
1998

952,2

13,3

449,1

5,1

5,0

0,1

4,0

0,2

0,1

4,7

0,7

1999

1.067,0

12,1

184,0

7,8

5.1

2000

1.135,1

6,4

508,2

5,0

6,1

1.0

5,2

0,5

2001

1.202,9

6,0

527,9

3.9

6,5

0,4

5.7

0,5

2002

1.275,0

6,0

544,0

3,0

6,6

0,1

6.1

0,4

Dự tính 3 năm tiếp theo
2003

1.355,7

6,3

567,7

4,4

7,0

0,4

6,6

0,5

2004

1.436,4

5,9

591,4

4,1

7,4

0,4

7,1

0,5

2005

1.517,1

5,6

615,1

4.0

7.8

0,4

7,6

0.5

Dự TÍNH DOANH THU 3 NẢM CHO DOANH NGHIỆP
TIÈN TỆ
Năm

Sản lưọ’ng
doanh thu
thị trường
(triệu USD)

ĐƠN V|

% thị phần
doanh
nghiệp trong
thị trường

Doanh thu
doanh
nghiệp (triệu
USD)

Sản lưựng

đơn vj
doanh thu
thị trường
(triệu)

% thị phần
đơn vị doanh
nghiệp trong
thị trường

Doanh thu
đơn vị
doanh
nghiệp
(triệu)

2003

1.355,7

7.0

94,9

567,7

6,6

37,5

2004

1.436,4

7,4

106,3

591,4

7.1

42,0

2005

1.517,1

7,8

118,3

615,1

7,6

47,0


18 I

LẬP KẾ HOẠCH MARKETING

Để tính được thị phẩn, cần xem xét những thay đổi ữong thị phần của doanh nghiệp
trong vòng 5 năm vừa qua và lên kế hoạch thay đổi thị phần tương tự trong tương lai.
Doanh nghiệp có thể tứửv được thay đổi phần trăm hoặc sử dụng phương pháp ỷreehand
tương tự trong ví dụ trên. Ví dụ nếu doanh nghiệp muốn dự tính thị phần vào năm 2004
trong khi thị phần tăng từ 10% vào năm 1998 lên 16% vào năm 2002, doarửi nghiệp có thê’
tírửi toán như sau:
- Thị phần tăng từ 1998 đến 2002 = 6 đơn vị (từ 10% lên 16%)
- Thời gian = 4 năm (1998 - 2002)
- Trung bình thị phần thay đổi mỗi năm =

1 ,5

đơn vị ( 6 đơn vị -ỉ- 4 )

- Thị phẩn thay đổi ữong thời gian 6 năm (1998 - 2004) = 9 đơn vị (1,5 X 6)
- Thị phần dự kiến năm 2004 = 19% (10% từ năm xuâ't phát 1998 + 9% cho thời hạn

6 năm)
Khi đạt được đơn vị sản phẩm, doanh thu thị trường dự kiến và thị phần dự kiến mỗi
năm, hãy nhân dự tứứi tổng thị trưòng với thị phần dự túứi sẽ có được mục tiêu kinh doanh
tính theo tiền tệ và theo đơn vị sán phẩm. Doanh nghiệp sẽ áp dụng phương pháp vĩ mô này
trong mỗi năm phát triển mục tiêu kinh doanh. Ví dụ của phương pháp này nằm trong Bảng 1.2
(Phụ lục có 1 bài tập sử dụng phương pháp này). Nếu doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ, hãy
hoàn thành bài tập với các giao dịch. Nếu doanh nghiệp kmh doarửì dịch vụ, hãy hoàn thành
bài tập từ đơn vị sản phẩm tới nhân sự/công ty dịch vụ.
Phương pháp tính toán vi mô nội bộ
Sau khi đánh giá doanh thu thị trường ngoại vi, bước tiếp theo là cần đánh giá doanh

thu của chính doanh nghiệp bạn. Bắt đầu với con số doanh thu cao nhâ't hoặc tổng doanh thu
của doanh nghiệp. Sử dụng phương pháp tăng phần trăm cố định hoặc phương pháp xu thế
sản phẩm đê’ từửi ra doarửi số dự kiến ữong 3 năm tới cho doanh nghiệp. Sử dụng 1 trong 2
phương pháp này dự tmh doanh thu cho mỗi sản phẩm hoặc phòng ban, cộng doanh thu dự
kiến của mỗi sản phẩm/phòng ban lại với nhau đê’ ra được tổng doanh thu toàn doanh
nghiệp trong 3 năm. Cân đối tổng doanh thu này với dự tính doanh thu ban đầu cho toàn
doanh nghiệp đê’ quyết định dự toán cuô'i cùng.
Tiếp theo, chúng ta sẽ đánh giá doanh thu theo tiền tệ và doarửi thu theo sản phẩm
đơn vị từ dưới lên đê’ có con số doanh thu dự tính. Túth từ dưới lên nghĩa là doanh thu dự
tính từ ban đầu như doarứì thu của mỗi kênh, cửa hàng hoặc trrmg tâm/văn phòng dịch vụ.
Dựa vào những thay đổi và biến động trên thương trường, dự tính doanh thu của mỗi đơn
vị, doanh thu tứửi từ dưới lên và cộng các con sô' này lại với nhau đê’ quyết định lập kế hoạch
mỗi năm. Doanh nghiệp có thê’ sử dụng phương pháp thay đổi phần trăm cố định hoặc
phương pháp xu thế sản phẩm cho việc lập kế hoạch mỗi năm. Tuy nhiên, trong trường hợp
có quá nhiều hoặc quá ít dữ liệu, doanh nghiệp có thê’ phải dự đoán chứ không tính toán
được cụ thê’ đê’hoàn thành các bước lập kế hoạch doanh thu.


Chương 1: MỤC TIÊU KINH DOANH

I 19

Ví dụ trong Bảng 1.3 cho thây cách thức chuẩn bị dự đoán doanh thu từ đầu đến cuô'i.
Phần bài tập dự đoán doanh thu phía trên và phía dưới áp dụng phương pháp vi mô có
trong phẩn Phụ lục.
Nếu doanh nghiệp đang sản xuâ't kinh doanh, đơn vị tíĩvh từ dưới lên chính là các kênh
phân phôi (kếtoán trực tiếp, nhà bán buôn/nhà phân phối...); nếu doanh nghiệp đang kinh
doanh bán lẻ, hãy xây dựng tổng dự tính doanh thu bằng cách ước túih cửa hàng, thị trường
và vùng/khu vực. Sử dụng phương pháp tương tự với loại doarứi nghiệp kừứi doanh dịch
vụ. Doanh nghiệp nên sử dụng phòng kinh doanh hoặc nhân công dịch vụ/bán lẻ trong

cùng lĩnh vực vì họ có khả năng ước tính doanh thu chírứi xác trong khu vực mà họ chịu
trách nhiệm.
Để đạt được mục tiêu kinh doanh vi mô cuôl cùng, doanh nghiệp phải biết cách điều
chinh dự tính doanh thu cùa doanh nghiệp từ đầu tới cuối.
Bảng 1.3: Phương pháp vi mô
D ự T O Á N T ừ T R Ê N : D O A N H T H U S Ả N X U Á T , D ỊC H

v ụ H O Ặ C D A N H M Ụ C B Á N LẺ

S Ả N L Ư Ợ N G D O A N H T H U D O A N H N G H IỆ P

Triệu USD

Thay đổi %
từ năm trước

Đưn vj (triệu)

Thay đổi % từ năm trước

5 năm trước
1998

47,7

10,3

20,2

6.0

1999

54,1

13,4

22,8

12,8

2000

68,8

27,1

28,8

26,3

2001

78,0

13,3

32,7

13,5

2002

84,2

7,9

34,0

4.0

Dự đoán 3 năm tới
2003

93,3

10,8

37,5

10,3

2004

102,4

9,8

41,0

9,3

2005

111,5

8,9

44,4

8,3

Dự TOÁN T ừ DƯỚI: DOANH THU TỪ KÊNH PHÂN PHỐI CHO NHÀ SẢN XUAT*+
HIỆN TẠI

MỚI

Số

Triệu USD

Đưn vị
(triệu)

Số

Triệu USD

Đưn vj
(triệu)

Kế toán trực tiếp

25

29,2

9,2

6

5,6

2,4

Bán buôn/môi giới

74

62,4

26,5

6

2,1

0.9

-

-

-

-

-

-

99

91,6

35,7

12

7.7

3.3

Khác
Tồng


20 I

LẬP KẾ HOẠCH MARKETING

Dự TOÁN T ừ DƯỚI: Dự ĐOÁN DOANH THU TỪ CỬA HÀNG CỦA NHÀ BÁN LẺ
CỪA HÀNG HIỆN TẠI
Thị trường
Nghìn USD

Giao dịch (nghìn)

Green Bay/số cửa hàng
3

773,7

73,6

4

276,8

25,2

5

449,8

41,8

7

285,6

23,2

8

343,5

30,5

2.129,4

194,3

1

644,1

59,5

2

396,6

35,0

6

534,7

46,0

9 (mới, mở được 9 tháng)

400,0

36,0

Tổng thị trường

1.975,4

176,5

Tổng cộng

4.104,8

370,8

Tổng thị trường
Madison/Số cửa hàng

* Dựa vào loại hình kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm dự đoán doanh thu tiền tệ và đơn
vị/giao dịch/nhân công và lưu ý các sản phẩm mới, kênh phân phối, cửa hàng hoặc dịch vụ và biến
động giá. Các doanh nghiệp dịch vụ sử dụng trung tâm/văn phòng dịch vụ thay cho cửa hàng. Nhà
sản xuất sừ dụng doanh thu tiền tệ thực với các thị trường giao dịch/trung gian và các doanh nghiệp
dịch vụ/bán lè dùng doanh thu tiền tệ cho người mua cuối cùng.
+ Với các dự toán từ dưới lên, phát triển các dự toán mỗi năm trong thời hạn 3 năm.

Phương pháp mở rộng

Một khi đã có những dự đoán doanh thu vĩ mô ngoại vi và vi mô nội bộ, ta có thể túứi
toán mức doanh thu cần thiết bao gổm chi phí dự tứứi và tạo ra lợi nhuận. Phương pháp
mục tiêu kinh doanh ngân sách ngắn gọn hơn và hữu ích nhâ't trong việc đạt mục tiêu kũứì
doarửr ữong vòng 1 năm. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng có thể phát triển mục tiêu kữứi
doanh mỗi năm trong thời hạn kữứi doanh 3 năm bằng cách áp dụng phương pháp này. Mục
tiêu Idnh doanh bắt nguồn từ dự tứứi chi phí và lợi nhuận có thể khác nhiều so với mục tiêu
kừih doanh bắt nguồn từ dự túứi xu hướng kinh doanh doanh nghiệp hoặc thị ữường. Sự
khác nhau này báo hiệu nhu cầu kê' hoạch marketing liều lĩnh hơn hoặc bảo thủ hơn, đơn


21

Chưomg 1: MỤC TIÊU KINH DOANH

giản và thực tê'bởi nó cho thâ'y rõ doanh thu cần có để duy trì hoạt động kinh doanh và tạo
ra lợi nhuận.
Để đạt được mục tiêu doanh thu khi sử dụng phưomg pháp này, doanh nghiệp cần có
dữ liệu về ngân sách. Với những doanh nghiệp kinh doanh ữong nhiều năm, sẽ dễ dàng ước
tính chi phí và lợi nhuận kì vọng cho năm tiếp theo bằng cách xem lại dữ liệu tài chính trước
đó. Đây là một kinh nghiệm và cơ hội học hỏi tốt, đặc biệt với những doanh nghiệp mới hoạt
động để có thể xem xét lại chi phí hàng hóa, các hoạt động ngoại khóa, chi tiêu và lợi nhuận
trong ngành nghề và các doanh nghiệp khác cùng lĩnh vực hoạt động. Đưòng lô'i phát triển
ngành nghề có trong các thư viện, các tổ chức kmh doanh và bản thô'ng kê kiiứì doanh.
Một

SỐ

phương pháp khác được dùng để phát ữiển mục tiêu kinh doanh ngân sách.

Với phưong pháp mở rộng - phương pháp chung áp dụng ữong kinh doanh, trước tiên

doanh nghiệp có thể dự tính chi phí hoạt động (marketmg, hành chính...) bằng tổng tiền mặt
cho năm tới. Sau đó lâ'y phần trăm tổng lãi dự kiến ữừ phần trăm lợi nhuận dự túih (hước
thuê) (Tổng doanh thu - Chi phí hàng hóa bán ra = Thực thu; Thực thu -í- Tổng thu = Lãi
thực) ra phần trăm chi tiêu dự tính. Phần trăm tổng lãi chia cho chi tiêu dự tính tiền mặt để
quyết định mức độ doanh thu cần thiết đáp ứng mục tiêu lợi nhuận và chi phí. Một khi
doanh nghiệp phát ữiển mục tiêu kinh doanh theo hình thức mở rộng tiền tệ, doanh nghiệp
có thể đạt được mục tiêu kinh doanh theo đơn vị sản phẩm tương ứng bằng cách chia mục
tiêu tiền tệ theo giá đơn vị kinh doanh ữung bình. Bảng 1.4 sẽ cho thây tổng kết dữ liệu và
tính toán của phương pháp mở rộng (Bài tập tính toán cụ thể nằm ữong Phụ lục)
Bảng 1.4: Phương pháp mở rộng
TỒNG QUAN Dữ LIỆU TÀI CHÍNH TỪ TRƯỚC TỚI NAY
Chí phí
5 năm trước

Tổng % doanh thu lãi suất

% doanh thu lọ’i nhuận
% doanh thu

Tiền tệ
(triệu USD)

1998

33,4

4,5

29,1

13,9

1999

35,1

3,1

32,1

17,1

2000

37,2

3,1

34,1

23,5

2001

35,2

1,0

35,5

27,7

2002

31,3

1,0

30,1

28,0

Phương pháp tính toán
Lãi suâ't dự tính

33,5%

Lợi nhuận dự tữửi

-3,5%

Chi phí hoạt động

30,0%


22 I

LẬP KẾ HOẠCH MARKETING

Chi phí tiền tệ theo ngân sách của 28,5 hiệu USD ^ Chi phí hoạt động của 30,0% = Mục
tiêu doanh thu của 95,0 triệu USD
Phương pháp mặt hàng!sản phẩm mới thay th ế
Như đã đề cập trong phần nội dung các yếu tố số lượng ảnh hưởng tới mục tiêu kinh
doanh, doanh nghiệp có thể sử dụng phương pháp thị ữường mục tiêu để lập mục tiêu kinh
doanh khi không có hoặc quá ít dữ liệu doanh thu. Phương pháp này đặc biệt hữu ích với
các sản phẩm hoặc doanh mục sản phẩm mới (ví dụ như việc giới thiệu xà phòng mềm hoặc
đầu đĩa DVD lần đầu tiên). Xem xét thị hường mục tiêu tiềm năng và phần công việc phía
sau danh mục mục tiêu kmh doanh. Sau đây là một ví dụ về gói sản phẩm hàng hóa:
Khách hàng thị trưởng mục tiêu tiềm năng
(phân biệt theo nhân khẩu, địa lý, cách sừ dụng sản phẳm ...)
Tỉ lệ thử nghiệm dự tính
Đơn vj thử nghiệm ban đầu
% mua sản phẩm lặp lại
Mua sản phẩm lặp lại
Số mua sản phẩm lặp lại

2.500 nghìn
4%
100 nghìn
40%
40 nghìn
5

Đơn vị mua lặp lại

200 nghìn

Đơn vị thừ nghiệm ban đầu

100 nghìn

Đơn vị bán trên toàn quốc

300 nghìn

Trường hợp (12 đơn vị mỗi trường hợp)
Tổng doanh thu (ờ mức 10,74% mỗi trường hợp)

25 nghìn
268,5 nghìn USD

Dự túứi ban đầu về tiềm năng thị trường mục tiêu, thử nghiệm, dự đoán lặp lại cho
thây thực tế loại hình mục tiêu kinh doanh này không có kết quả tốt. Trừ khi dữ liệu trước
đây gần với sản phẩm, các mục tiêu kữửi doanh theo phương pháp này có độ bâ't thường cao
và do vậy không đảm bảo độ chírứi xác. Phương pháp thị trường mục tiêu này sử dụng tốt
nhất chi khi không có dữ liệu của các phương pháp dự đoán doanh thu khác hoặc không
trùng với một hoặc tất cả các phương pháp số lượng khác đã thảo luận trước đây.
Nhiệm vụ 2: Dung hòa các mục tiêu kinh doanh
Sau khi đã nắm ữong tay mục tiêu kinh doarửi vĩ mô ngoại vi, mục tiêu kmh doaiáh vi
mô nội bộ và mục tiêu kữih doanh mở rộng, doanh nghiệp cần dung hòa những khác biệt đê’
xây dựng mục tiêu kmh doanh cho kế hoạch marketũìg. Sau khi xem xét lựa chọn phương
pháp vĩ mô, vi mô hay mở rộng, doanh nghiệp cần định hướng hòa hợp thuần nhâ't hoặc kết
hợp cả 3 phương pháp, nhân mạnh phương pháp này hơn phương pháp kia, có thê’ dùng 1
hoặc kết hợp 2 phương pháp lại với rứiau. Trong phần Nhiệm vụ 2 này, doanh nghiệp cần
phải xem xét dữ liệu trên nhiều khía cạnh số lượng khác nhau. Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ
sáng suô't nhận ra mục tiêu Idnh doanh và hiểu biết vê' động lực thiết lập mục tiêu kừih
doanh. Đê’ có 1 dự đoán kữứi doanh hiệu quả nhâ't, cần áp dụng cả 3 phương pháp hoặc ít ra

I 23

Chương 1: MỤC TIÊU KINH DOANH

là 2 phương pháp để tiện cho việc so sánh. Bảng 1.5 cho thây cách thức dung hòa mục đích
của 3 phương pháp để hoàn thành kết hợp các mục tiêu kừih doanh (Bài tập của phần này
nằm trong Phụ lục).
Bảng 1.5: Dung hòa các mục tiêu kinh doanh
Vĩ Mô
Tiền tệ
(triệu
USD)

VI MÔ

Đơn vị
(triệu)

Tiền tệ
(triệu
USD)

MỤC TIÊU KINH
DOANH HÕN HỢP

M ở RỘNG

Đơn vị
(triệu)

Tiền tệ
(triệu
USD)

Tiền tệ
(triệu
USD)

Đơn vj
(triệu)

Đơn vj
(triệu)

Ngắn hạn
2003

94,9

37,5

96,3

38,2

95,0

37,7

95,4

37,8

2004

106,3

42,0

103,4

40,1

104,4

40,9

104,7

41,0

2005

118,3

47,0

112,2

45,1

111,0

43,5

113,8

45,2

Dài hạn

Nhiệm vụ 3: Điều chỉnh chất lượng của doanh thu số lượng
Sau khi nghiên cứu mục tiêu kiĩứi doanh số lượng, chúng ta sẽ xem xét nhũng yêu tố
châ't lượng tác động lên doanh thu ữong tương lai. Doanh nghiệp cần kê't hợp các mục tiêu
kinh doanh số lượng với các yêu tố dự đoán chất lượng. Nếu doanh nghiệp sử dụng các yếu
tố thích hợp sẽ làm tăng hoặc giảm mục tiêu doanh thu tính theo đơn vị sản phẩm/giao
dịch/nhân công và tiền tệ hỗn hợp thông qua phần ữăm tăng hoặc giảm, tùy thuộc mức độ
tác động dự tírửi của mỗi yếu tố châ't lượng. Nếu nền kữứì tế đang trên đà phát triển và viễn
cảnh kữứi tế sáng sủa, doanh nghiệp có thể nâng cao mục tiêu kinh doanh hỗn hợp thêm 2%.
Hoặc doanh nghiệp cũng có thể giảm 4% do đối thủ đã chuyển sang lĩnh vực Idnh doanh của
doanh nghiệp bạn. Nê'u có nhiều hơn một yếu tố tác động chừih, doanh nghiệp có thể cân
bằng hiệu quả thông qua giá trị trung bình. Bảng 1.6 mirửi họa cách tính các yếu tố này.
(Phần bài tập điều chinh mục tiêu Idnh doanh hỗn họp do các yếu tố châ't lượng tác động
nằm trong Phụ lục).
Bảng 1.6: Điều chỉnh chất lượng các mục tiêu kinh doanh sô'lượng
Nhân tố tác động
đến chất lưọ’ng

± thay
đổi điểm

Điều
chình %

Mục tiêu kinh doanh
hỗn họ>p (triệu USD)

Mục tiêu kình doanh dã
điều chình (triệu USD)

1. Kinh tế

+2

1,02

95,4

97,3

2. Cạnh tranh

-4

0,96

95,4

91,6

Tổng
Tổng trung bình đã điều chỉnh
(tổng mục tiêu kinh doanh đã điều chình phân chia
do các yếu tố đã tính)

188,9
94,5


24 I

LẬP KẾ HOẠCH MARKETING

1. Liệt kê các yếu tố chất lượng và mức độ ảnh hưởng các yếu tố này mang lại cho các
mục tiêu Idnh doanh số lượng ữước đó. Điều chmh (các) mục tiêu kinh doanh hỗn hợp
tương ứng để đạt được (các) mục tiêu kinh doanh cuôì cùng.
2. Sử dụng việc điều chinh châ't lượng các đơn vị, giao dịch hoặc nhân sự cũng như các
mục tiêu kmh doanh tiền tệ mỗi năm ừong dự toán 3 năm. Tuy nhiên, điều chửih điểm % có thể
khác vói tiền tệ.

1.2.2. Những điều cần ghi nhớ
Phân tích mục tiêu kinh doanh
Sau khi đã xác định và thống nhâ't các mục tiêu kinh doanh, chúng ta cần lập ra bản
phân tích tổng quát. Phân tích này bao gổm các quá trình, các giả định và yêu tố đã sử dụng
dẫn tới các mục tiêu kữíh doarửí cuô'i cùng. Mặc dù phần này không có ữong phần bài tập về
mục tiêu kữih doanh, nhưng doarủì nghiệp cũng có thể lập các mục tiêu lợi nhuận đặc thù
mỗi năm. Các dữ liệu hỗ trợ thêm về mục tiêu kữứi doanh và mục tiêu lợi nhuận nằm ữong
phụ lục kế hoạch marketmg.
Điều hành cấp cao vê' thiêỉ lập mục tiêu kinh doanh
Khi thông báo đêh ban điều hành cao câp về thiết lập mục tiêu kirửi doanh, bạn cần

hiểu rõ về doarửi thu của doanh nghiệp và kì vọng lợi nhuận cũng như tổng kết kế hoạch
Idnh doanh của doarứi nghiệp (nếu có). Trong nhiều trường hợp, ban điều hành câ'p cao
phân công mục tiêu kinh doanh cho bộ phận marketmg. Lúc này, bạn cần thiết lập hệ thôhg
các mục tiêu kũah doanh của chính bạn một cách ti mi. Căn cứ vào những phân tích của bạn,
ban điều hành sẽ điều chỉnh các mục tiêu Idnh doanh (nếu các mục tiêu kinh doanh đề ra
khác với của bạn) hoặc ít rửiât bổ sung cho việc lập kê'hoạch marketíng nhằm đáp ứng mục
tiêu kinh doanh tổng thể. Để đảm bảo phát ữiển kế hoạch đạt được các mục tiêu kinh doanh
đổng thuận, cần đề xuâ't với ban điều hành câ'p cao về các mục tiêu doanh thu và mục tiêu
lợi nhuận trước khi hoàn thành các phần còn lại của kế hoạch marketmg.
Lập kếhoạch duyệt các mục tiêu kinh doanh
Các mục tiêu kmh doanh cần duyệt đi duyệt lại trong quá ưình hoàn thành kê' hoạch
marketíng. Doanh nghiệp có thể không đề cập đến tiềm năng kinh doanh lớn hơn kì vọng
trong thị ữường mục tiêu, hoặc cũng có thể không đề cập đến sô' vô'n cần thiết (các đô'i thủ
lớn hơn rất muốn biê't sô' liệu này), hoặc không nhắc đến nhu cầu khách hàng không đáp ứng
đủ. Tâ't cả những yêu tô' này ảiứi hưởng tiêu cực đến việc dự tính mục tiêu kinh doanh.
Khi viết kê' hoạch marketing (nên viết 2 đến 3 tháng trước khi bắt đầu năm tài khóa),
cần giữ các mục tiêu kữứì doanh hiện tại. Lập mục tiêu Idnh doanh cho 2 tháng, 5 tháng và 8
tháng của năm lập kê'hoạch marketing để điều chỉnh mục tiêu kinh doarửi cho quý 2, 3 và 4
của năm tài khóa. Nhờ đó có thể tối đa hóa doanh thu và kiểm soát chi tiêu hiệu quả và đúng
lúc. Tuy nhiên, cần Imi ý rằng khi đã châ'p nhận mục tiêu doanh thu của doarửi nghiệp, dù
bạn không thể thay đổi ngân quỹ ữong cả năm tài khóa, nhưng có thể thay đổi mục tiêu kinh
doanh dự tính. Ngân quỹ lâu dài và cô' định trong khi dự đoán của bạn thì linh hoạt và phản


Chương 1: MỤC TIÊU KINH DOANH

25

ánh sự điểu chinh nhằm thay đổi tình trạng kữứì doanh của doanh nghiệp bạn cũng như của
thị trường chung.

1.3.

NHỮUG ĐIÉU CẦN iưU Ý KHI LẬP MỤC TIÊU KINH DOANH

1.3.1. Những việc nên làm
- Thiêt lập mục tiêu kinh doanh chặt chẽ theo tuần tự các bước.
- Xem xét mục tiêu kinh doanh ngắn hạn và dài hạn có giới hạn vê' thời gian và có thể
tính toán được.
- Lập mục tiêu kinh doanh thừ thách và khả thi.
- Xem xét doanh thu thị trường và sản phẩm trong quá khứ.
- Xem xét quy mô, sự phát triển và suy thoái của thị hường mục tiêu đặc thù và tỉ lệ
mua bán nhằm kiểm tra kép những dự đoán dựa vào doanh số bán hàng trong quá khứ hoặc
sản phẩm và mặt hàng mới.
- Xác định vị trí sản phẩm/dịch vụ/cửa hàng trong vòng đời sản phẩm.
- Đạt được sự đổng thuận của ban điều hành câ'p cao về các mục tiêu kinh doanh trước
khi hoàn thành kế hoạch marketing.
- Tổng kết chi phí tnmg bình của ngành hàng về sản phẩm/kiểm kê, chi phí và lợi
nhuận.
- Sử dụng nhiều hơn 1 phương pháp phát triển mục tiêu kinh doarửi số lượng để tránh
lập kế hoạch kinh doanh một chiều.
- Có kê'hoạch thực tế khi thay đổi giá.
- Điều chừih châ't lượng các mục tiêu kinh doanh sô' lượng.
- Cần trau dổi khả năng sử dụng máy túứi vào việc phát triển các mục tiêu kinh doanh
theo các phương pháp trong chương.
- Khi tiến hành xem xét mục tiêu kinh doanh, cần dự đoán các khả năng tốt và xấu về
rủi ro, tiềm năng trong tương lai, nhờ đó có lứiững lựa chọn đúng đắn trong cả năm tài khóa
để đoán ữước được những khả năng xảy ra hoặc ngăn chặn thua lỗ khi việc kinh doanh
không tô't rủiư mong đợi.
- Tùy thuộc vào loại hình kinh doanh mà doarứi nghiệp cần cắt giảm các mục tiêu kữủì

doanh thường niên thành các giai đoạn nhỏ hơn theo quý, tháng và/hoặc tuần, thậm chí theo
từng ngày đô'i với các doanh nghiệp dịch vụ và bán lẻ. Sự cắt giảm này sẽ hỗ ữợ râ't lớn cho
doanh nghiệp khi thiêt lập thời gian marketing thường niên.
- Tổng kết các mục tiêu kinh doanh và ngân quỹ kế hoạch marketmg tương ứng khi
cần thiết thông qua giai đoạn chuẩn bị lên kế hoạch.


26 I

LẬP KẾ HOẠCH MARKETING

- Luôn phác tììảo toàn cảnh bức tranh marketing khi thiết lập các mục tiêu kinh doanh.
Doanh thu sản phẩm có thể đến từ 3 nguồn; (1) thị trường hoàn toàn mới không hề có sự
canh toanh, (2) thị toường đang phát hiển (3) thị trường có sự cạnh tranh.

1.3.2. Những việc không nên làm
- Không võ đoán.
- Không chi tập ữimg vạch ra mục tiêu kinh doanh về tiền tệ
- Không châp nhận mục tiêu kinh doanh của ban điều hành mà thiếu đi các mục tiêu
kinh doanh độc lập của chính bạn.
- Không quan niệm rằng doanh nghiệp có thể đơn thương độc mã thoát khỏi sự suy
thoái của thị trường chung; không đặt ra các mục tiêu kinh doanh dựa vào việc tăng doanh
thu bâ't khả thi.
- Không dự đoán vượt quá quy mô thị trường.
- Không bảo thủ vc5i các mục tiêu kữửi doanh dài hạn của chính bạn nếu thị phần đang
có xu hướng tăng ữong một thị trường chung đang có xu hướng suy giảm. Tăng thị phần
không thể tiếp tục hỗ ữợ cho thị trường đang xuống dôc. Hãy tìm kiếm những cách thức
khác nhau nhằm đưa doanh nghiệp của bạn vào trong xu hướng tăng lên cùa thị trưòng.
- Không chi xem xét những yếu tố chất lượng trong chương này mà cũng cần xem xét
các yếu tố châ't lượng khác liên quan đến ngành kinh doanh đặc thù của doanh nghiệp bạn.

- Không phớt lờ ý kiến của ban điểu hành cấp cao và các bộ phận liên quan tạo ra
doanh thu (ví dụ: sức mua, người quản lý cửa hàng...) trước khi thiết lập mục tiêu kinh
doanh.
- Không dự đoán quá thâ'p ảnh hưởng của sự cạnh ữanh khi thiết lập mục tiêu kinh
doanh.
- Không đặt ra các mục tiêu kinh doanh dựa trên nhu cầu và ước muôh của bạn và
doanh nghiệp bạn mà cần xem xét đến thực tế nhu cầu và thị hiếu của thị trường chung.
- Không đặt ra một mục tiêu kinh doanh và rồi bỏ lừng mục tiêu đó. Hãy cập nhật các
mục tiêu kinh doanh cho năm tài khóa dựa trên nền tảng dự đoán tiến ữiển mà không làm
thay đổi ngân sách kinh doanh.