MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THIẾT BỊ GIÁO DỤC I

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THIẾT BỊ GIÁO DỤC I
I. MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO HIỆU
QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THIẾT BỊ GIÁO
DỤC I.
1. Xây dựng mới và nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật.
1.1. Những thuận lợi cở bản của cơ sở vật chất hiện tại.
Là một doanh nghiệp ra đời sớm, sản phẩm lại chủ yếu phục vụ
ngành giáo dục nên cơ sở vật chất của Công ty ngay từ khi ra đời đã khà
đầy đủ và hiện đại. Công ty có cả các loại máy móc do các nước phát triển
thời bấy giờ sản xuất như máy tiện của Cộng Hoà Liên Bang Đức, máy
bào, máy công cụ của Nga…Song thời đó cơ sở vật chất chủ yếu được các
nước tài trợ hoặc bán cho với giá rẻ.
Hệ thống nhà xưởng của Công ty khá thuận lợi. Công ty có 5 cơ sở
nhỏ ở toàn thị trường phía Bắc. Nhiều kho hàng ở các tỉnh như: kho hàng ở
Hải Phòng, kho ở Hải Dương…Diện tích mặt bằng phục vụ sản xuất kinh
doanh khá rộng. Cơ sở chính ở Hà nội có vị trị trí nằm cách xa trung tâm
rất thuận lợi cho việ sản xuất.
Là một doanh nghiệp vừa sản xuất vừa kinh doanh thì hệ thống vận
chuyển hàng hoá phải hết sức tốt, điều này công ty đã đáp ứng rất tốt. Toàn
công ty có 7 xe vận tải vừa và nhỏ phục vụ sản xuất, và lưu thông hàng
hoá.
1.2. Khó khăn còn tồn đọng.
Máy móc thiết bị ở Công ty tuy khá hiện đại song so với các nước đi
trước trong khu vực thì đã quá cũ. Hầu hết đây là các loại hàng thải hồi của
các nước tiên tiến nó lạc hậu so với thời đại khoảng 20- 30 năm. Ngày nay
việc phục vụ ngành giáo dục yêu cầu phải có sự chính xác cao thì hệ thống
máy móc này chưa thể đáp ứng được. Trong những năm gần đây cùng với
1
1
sự điều chỉnh chương trình học các cấp thì thiết bị phục vụ ngành đang trở

nên là một yêu cầu không thể thiếu được. Vì vậy, máy móc càng hiện đại
thì khả năng nâng cao sản xuất càng lớn và doanh thu đem lại càng nhiều.
Hệ thống nhà xưởng tuy khá rộng về diện tích song lại kém về chất
lượng nguy cở sảy ra tai nạn cho công nhân luôn tiềm ẩn. Trong khi đó vốn
đầu tư cho xây dựng mới nhà xưởng thì rất eo hẹp. Hiện nay, ở công ty vẫn
chỉ tồn tại sự nâng cấp từng bộ phận ở từng nhà xưởng chưa có sự sửa chữa
một cách đòng bộ.
1.3. Phương hướng xây dựng cơ sở vật chất tại Công ty trong thời gian
trước mắt.
Nhằm đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh được tốt, mặc dù điều
kiện về vốn dành cho tu xửa, nâng cấp cở sở vật chất tại Công ty là không
nhiều. Song bước vào quý I năm 2003 Công ty đã có những xác định cho
công tác xây dựng mới và nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật ở từng bộ phận
nhất định:
- Công ty sẽ mua thêm máy tiện mới.
- Xây dựng thêm một cơ sở sản xuất ở Hải Dương.
- Sửa chữa và cho thuê lại kho hàng đã không sử dụng từ lâu ở Hải
Phòng.
2. Mở rộng thị phần và thị trường.
2.1. Hoạt động mua hàng của Công ty.
Mua hàng là một trong hai hoạt động chính của Công ty, mua hàng
đảm bảo cho việc bán ra được thường xuyên, liên tục, đáp ứng dược nhu
cầu của khách hàng. Qua đó tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường, tạo
uy tín với khách hàng, tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh trên cơ sở tiết
kiệm chi phí mua hàng. Xuất phát từ tầm quan trọng đó, hoạt động mua
hàng từng năm của công ty thiết bị giáo dục I là tiến hành tổ chức các cuộc
hội nghị khách hàng, gặp gỡ các giám đốc các sở Giáo dục và Đào tạo,
2
2
Giám đốc Công ty Sách và Thiết bị trường học các tỉnh để tìm hiểu nhu

cầu, xây dựng kế hoạch cho từng quý và cả năm.
Nguồn hàng nguyên liệu của công ty có thể chia thành 2 nhóm hàng
chính:
Nhóm I: Hàng nguyên kiệu phục vụ quá trình sản xuất.
Nhóm II: Hàng bổ xung trong quá trình kinh doanh nhằm tạo dự trữ, cân
đối nhu cầu.
Với nhóm hàng thứ nhất, đây là nhóm hàng chính duy trì sự tồn tại
của Công ty. Công ty có thể tạo nguồn hàng thông qua các công ty cung
ứng vật liệu trong nước hoặc thông qua xuất nhập khẩu.
Nguồn sản xuất trong nước có thể đay là nguồn hàng chủ yếu của
công ty trong việc đảm bảo nguyên vật liệu cho sản xuất. Tuy hứng đi trong
việc tạo nguồn có thể khác nhau nhưng có thể nói còn nhiều bất cập, đặc
biệt là thiếu nghiệp vụ quản lý nguồn hàng gây nên tình trạng hàng hoá
mua về không đáp ứng được nhu cầu sản xuất, chất lượng không cao, khả
năng ràng buộc các nguồn hàng với Công ty chưa có, gây nên sự không ổn
định và mất cân đối giữa nguyên liệu cho sản xuất và quá trình sản xuất. để
giải quyết vấn đề này trong thời gian tới Công ty cần thực hiện các hoạt
động sau:
- Tổ chức nghiên cứu nhu cầu nguyên vật liệu tại các phân xưởng sản xuất từ
đó xây dựng kế hoạch cân đối giữa công tác tạo nguồn hàng và nhu cầu
nguyên vật liệu tại các xưởng, nhận biết các thông tin phản hồi từ các phân
xưởng để tiến hành điều chỉnh lượng cũng như chất của nguyên vật liệu.
- Tổ chứ hợp lý mạng lưới thu mua: mục đích chủ yếu là giản chi phí vận
chuyển, nâng cao tính quản lý tới các nguồn hàng nhằm cung ứng một cách
kịp thời, đầy đủ về số lượng và chất lượng cũng như là thời gian cần hàng.
- Công ty cần tiến hành thai thác các nguồn hàng bằng hình thức mua hàng
qua đại lý thu mua, liên doanh, liên kết tạo nguồn hàng nhằm tận dụng tạo
nguồn hàng ổn định chất lượng cũng như thời gian giao hàng đảm bảo. để
thực hiện nhiệm vụ đa dạng hoá trong kinh doanh cũng như việc mở rộng
sản xuất Công ty cũng nên tiến hành việc thu gia công hàng hóa trên cơ sở

3
3
đánh giá các mặt hoạt đọng của đối tác tránh tình trạng phải lệ thuộc hay
phải bảo trợ thái quá.
- Công ty cũng đã áp dụng các biện pháp kinh tế để khuyến khích hoạt động
tạo nguồn hàng tiến hành có hiệu quả. Đối với nhóm hàng bổ xung chủ yếu
là hàng nhập khẩu, phải có tính đồng bộ cao, công ty đã tiến hành lựa chọn
thị trường nhập khẩu trên cơ sở phân tích các nhu cầu trong nước.
2.2. Hoạt động bán hàng của Công ty.
Giống như hoạt đọng mua hàng, hoạt động bán hàng cũng là mảng
quan trọng đối với hoạt động kinh doanh cảu doanh nghiệp. Hoạt động bán
hàng của Công ty thiết bị giáo dục I được tiến hành trên cơ sở nhu cầu về
thiết bị dạy học đã được xác định trước, theo các chức năng sau:
Xây dựng kế hoạch bán hàng: Đây là nội dung quan trọng nhất thông
qua kế hoạch bán hàng công ty thực hiện được mục tiêu của mình là phục
vụ sự nghiệp giáo dục đào tạo. Trên cơ sở đó đề cao các biện pháp nhằm
đạt được mục tiêu này. đồng thời công ty cũng phải xây dựng các chính
sách bán hàng, bao gồm: chính sách mặt hàng, chính sách giá bán, chính
sách phân phối và tiêu thụ sản phẩm, chính sách giao tiếp khuyếch trương.
∗ Tổ chức bán hàng:Tổ chức tốt khâu bán hàng trên thị trường, bao
gồm hai công việc rất quan trọng là định hướng phân phối thiết bị dạy học
trên các kênh khác nhau và tổ chức mạng lưới bán hàng hợp lý kể cả việc
xác định những khâu và người tham gia mạng lưới phân phối đó. Công ty
Thiết bị Giáo dục I thiết kế kênh phân phối dựa trên các yêu cầu.
∗ Căn cứ vào đặc điểm nguồn hàng và đặc điểm tiêu thụ thiết bị dạy
học, đặc điểm thị trường để xác định kênh cho phù hợp.
∗ Hệ thống kênh phải đảm bảo không tạo ra sự cạnh tranh không cần
thiết trong bản thân hệ thống và trong các bộ phận trong hệ thống phải
∗ Có mối quan hệ gắn bó với nhau để dòng thiết bị dạy học được
thông suốt bao phủ thị trường nội địa và thông suốt với thị trường nước

ngoài
4
4
Lãnh đạo kiểm soát hoạt động bán hàng: Giám đốc công ty, từ
trưởng các phòng ban, phân xưởng sản xuất thường xuyên theo dõi, giám
sát mọi hoạt động bán hàng để có những điều chỉnh hợp lý nếu như có sự
sai lệch so với kế hoạch đã đề ra. Đồng thời đưa ra các phương án chỉ đạo
đúng đắn khi thị trường có sự thay đổi. Cụ thể trong thời gian qua Bộ giao
dục và đào tạo đã có những chỉnh lý trong nội dung giảng dạy, vì vậy một
số mặt hàng của Công ty đã được sửa đổi cải tiến lại cho phù hợp đặc biệt
là mặt hàng thiết bị tiểu học,THCS, THPT
2.3. Phương hướng hoạt động chính trong thời gian tới.
- Thành lập phòng marketing.
- Xây dựng chiến lược quảng cáo tổng hợp.
Trong điều kiện hiện nay cạnh tranh càng trở nên găy gắt quảng cáo
giới thiệu sản phẩm là biện pháp hữu hiệu để đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm.
Quảng cáo có rất nhiều hình thức khác nhau và cũng đòi hỏi chi phí rất lớn.
Chính vì vậy phải quảng cáo làm sao có hiệu quả, tiết kiệm chi phí.
Để quảng cáo có hiệu quả cao, Công ty cũng có thể xem xét những
hình thức như:
• Trong các cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm của Công ty
nên có các tranh ảnh về sản phẩm của mình. Làm các tập hình
nhỏ trong đó có giới thiệu các loại thiết bị giáo dục của các
cấp học, đặc biệt có các hình thức khuyến mại theo sản phẩm.
• Tiến hành quảng cáo thông qua hệ thống báo chí, đài truyền
hình như có những phóng sự ngắn, những hình ảnh về sản
phẩm của Công ty.
• Tham gia các hội trợ, triển lãm trên phạm vi toàn quốc, đặc
biệt là các hội trợ về thiết bị phục vụ học tập, sách báo chí.
- Tìm kiếm thị trường mới, mở rộng thị trường nội địa ở phía Nam.

Để tăng khối lượng sản phẩm bán ra thì không chỉ duy trì và phát
triển thị trường truyền thống mà đòi hỏi Công ty phải mở rộng và phát triển
thị trường mới. Trong điều kiện cạnh tranh mở rộng và phát triển thị trường
5
5
đặc biệt là thị trường mới chính là điều kiện tồn tại và phát triển của Công
ty.
Định hướng thị trường mới trong những năm tới của Công ty Thiết
bị giáo dục I là mở rộng thị trường sang phía Nam. Đây cũng là một thị
trường rất có tiềm năng song không phải là một điều dễ dàng đối với một
công ty vốn còn nhỏ như hiện nay. Tổ chức công tác nghiên cứu thị trường
trước khi thâm nhập. Việc nghiên cứu thị trường được thực hiện tốt sẽ
quyết định được 50% sự thành công của Công ty.
Bên cạnh các sản phẩm chính truyền thống là các thiết bị giáo dục
các cấp học công ty cũng bắt đâù chuyển hướng sang một sóo sản phẩm
khác như thiết bị lắp rát điện tử dùng cho cấp 2,3…
Thiết lập tốt mối quan hệ với bạn hàng. Thông qua bạn hàng công ty
có thể tạo lập uy tín của mình và tìm kiếm khách hàng mới. Qua đó cũng
nắm bắt được các chính sách kinh tế, các quyết định của quốc gia.
Thị trường nội địa là một thị trường giàu tiềm năng. Trong vài năm
qua thị trường tiêu thụ nội địa của Công ty thiết bị giáo dục I chủ yếu ở khu
vực phía Bắc. Nhưng số lượng cũng không được nhiều vì thải chụi sự cạnh
tranh không lành mạnh từ hàng lậu được nhập về từ Trung Quốc. Do vậy
Công ty cần tiến hành củng cố và phát triển mở rộng thị trường phía Nam
bằng cách đặt các văn phòng đại diện ở các thành phố lớn như: Sài
Gòn,Cần Thơ, Đà Nẵng…
3. Đổi mới công tác quản lý.
3.1. Công tác hoạch định.
Khi làm bất cứ việc gì người ta cũng cần phải quan tâm tới hiệu quả
củ nó, cho nên công ty cần phải xây dựng cho mình kế hoạch kinh doanh

đúng đắn, phù hợp với từng thời điểm, giai đoạn phát triển của đất nước.
Nhà quản trị doanh nghiệp phải xác định rõ mục tiêu, định rõ chiến lược,
sách lược, thủ tục và các kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu, đồng thời
phải định rõ các giai đoạn trải qua để thực hiện được mục tiêu. Khi nghiên
cứu thị truờng công ty luôn phải bám sát các yêu cầu về xác định quy mô,
6
6
cơ cấu sự chuyển hoá của các thị trường và mục tiêu của công ty trong thời
kỳ kế hoạch. Từ đó mới xác định được ngành hàng kinh doanh, tạo ra các
ngành hàng củ lực về quy mô và cơ cấu mặt hàng, xác định các thị trường
có triển vọng.
Phân tích đánh giá kết quả thực hiện các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch
của thời kỳ kế hoạch trước. Nội dung đánh giá phân tích, Công ty chủ yếu
tập trung vào mấy vấn đề cơ bản sau:
- Kết quả thực hiện các mục tiêu và mục đích kinh doanh trong từng
thời kỳ kế hoạch trước.
- Kết quả thực hiện các chỉ tiêu về tài chính của công ty, đặc biệt chú
trọng đến các chỉ tiêu kêt quả phân tích đánh giá tình hình thực hiện
các mục tiêu và chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của thời kỳ trước là căn
cứ quan trọng để đảm bảo cho việc xác định các chỉ tiêu kỳ này được
sát thực vàcó khả năng thực hiện hơn.
3.2. Công tác tổ chức quản lý chung.
Để có thể thích ứng với sự biến động của môi trường và đòi hỏi của
công tác quản lý kinh doanh, Công ty đã tổ chức mô hình quản lý theo cơ
cấu trực tuyến chức năng, ưu điểm là gọn nhệ linh hoạt, năng động, các
nhân viên có cơ hội hoàn thành tốt các công việc của mình và cùng với sự
hoàn thiện hệ thống kế hoạch chiến lược nên tạo ra được một nề nếp tổ
chức và cơ cấu tổ chức khá phù hợp cho việc hoạch định và tổ chức thực
hiện các chiến lược kinh doanh của Công ty. Điều quan trọng góp phần vào
sự thành công của công ty là năng lực, trình độ, kinh nghiệm của Ban Lãnh

đạo cùng với sự nhận thức rõ về vai trò và tầm quan trọng của công tác
quản lý chiến lược và xây dựng thực hiện các chiến lược hoạt động kinh
doanh cho Công ty. Thể hiện rõ nhất vấn đề này trong thực tế là việc Công
ty đã thường xuyên nghiên cứu thị trường và thực trạng hoạt động kinh
doanh của mình, để từ đó điều chỉnh các mục tiêu kế hoạch cho phù hợp
với tình hình chung và có tính khả thi. Tiếp đó các phòng ban cũng có
nhiệm vụ hoạch định các phương án chiến lược để thực thi nhằm đạt được
7
7
các mục tiêu kế hoạch đó. Sau khi các phương án đã được thực thi thì họ lại
có nhiệm vụ kiểm tra đánh giá những kết quả đạt được, đưa ra các giải
pháp điều chỉnh để có định hướng cho quá trình hoạt động kinh doanh của
Công ty. Với phương pháp này Công ty đã từng bước loại bỏ được sự thụ
động và có chủ động trong việc điều hành quản lý hoạt động kinh doanh
trong những năm qua, uy tín và thể diện của Công ty đã được nâng lên một
cách rõ rệt trên thương trường so với các đối thủ cạnh tranh.
Các vấn đề Marketing là tìm hiểu về nhu cầu của khách hàng, đưa ra
các mức giá và các loại hình hàng hoá dịch vụ, việc tổ chức các kênh phân
phối vàtiêu thụ hàng hoá là những công việc hết sức quan trọng giúp cho
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty diễn ra thuận lợi. Đảm bảo vấn
đề này chủ yếu do các đơn vị thành viên thực hiện, kết hợp với sự chỉ đạo
và đưa ra những quyết định quan trọng từ Công ty. Trong những năm qua
công việc này được thực hiện klhá tốt làm cho thị trường của công ty được
mở rộng, ấn tượng của sản phẩm đến người tiêu dùng được tăng lên.
Bên cạnh đó những chính sách khen thưởng, kỷ luật cũng hết sức rõ
ràng. Ban giám đốc luôn có chính sách khen thưởng xứng đáng đối với cán
bộ công nhân viên trong toàn Công ty hoàn thành tốt nhiệm vụ , nhưng
cũng rất nghiêm khắc đối với những cán bộ công nhân viên thiếu trách
nhiệm với công việc, không tuân thủ nội quy của Công ty.
II. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ SỬ DỤNG NGUỒN

NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY THIẾT BỊ GIÁO DỤC I.
1. Các giải pháp ngắn hạn.
1.1. Giúp người lao động hoà nhập vào môi trường làm việc.
Đây là việc giới thiệu về tất cả nhữnh gì liên quan đến tổ chức, chính
sách, điều lệ mà nhân viên mới sẽ phải đảm trách. Việc làm này được chia
làm 3 giai đoạn: Chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc; Chương
trình chuyên môn; Đánh giá theo dõi. Cụ thể như sau:
8
8
Giai đoạn 1: Chương trình tổng quát hoà nhập vào môi trường làm
việc, bao gồm các bước sau: (Nguồn: W.D.St.John,"The complete
Employee Orientation Program", Personnel Journal (May 1980), tr. 366-
367, trích từ Lloyd L.Byars and Lélie W. Rue, Human Réeurce and
Personnel Management, tr.152-153).
1. Tổng quan về công ty:
+ Lời chào mừng.
+ Lịch sử thành lập, sự tăng trưởng, xu hướng, mục đích, các thứ tự ưu
tiên và các vấn đề ưu tiên và các vấn đề khó khăn.
+ Truyền thống, phong tục, chuẩn mực, tiêu chuẩn.
+ Chức năng nhiệm vụ hiện nay của công ty.
+ Cơ cấu tổ chức của công ty và các xí nghiệp thành viên.
+ Ban lãnh đạo.
2. Tóm tắt các chính sách chủ yếu và các thủ tục.
3. Lương bổng:
+ Mức lương và thang lương.
+ Giờ phụ trội.
+ Tiền nghỉ lễ.
+ Khấu trừ lương…
4. Phúc lợi:
+ Bảo hiểm xã hội.

+ Bảo hiểm y tế.
+ Nghỉ lễ.
+ Nghỉ phép, trợ cấp cá nhân bị bệnh, gia đình bị bệnh, thai sản…
+ Cơ hội đào tạo tại chức.
+ Giải trí và các hoạt động xã hội.
5. An toàn và phòng ngừa tai nạn:
+ Y tế và cứu thương.
+ An toàn lao động.
+ Tường trình về các rủi ro.
9
9
+ Phòng ngừa và kiểm tra hoả hoạn.
6. Tương quan giữa công nhân và công đoàn:
+ Thời kỳ và điều kiện duyệt xét tuyển dụng.
+ Thời kỳ tập sự và đào tạotại chỗ
+ Tường trình về ốm đau và đi làm trễ.
+ Quyền hạn và trách nhiệm của công nhân.
+ Quyền hạn của các cấp lãnh đạo.
+ Sự kiểm tra và đánh giá hoàn thành công việc.
+ Kỷ luật và khiển trách.
+ Hết hạn tuyển dụng.
+ Vệ sinh.
+ Mặc đồ bảo hộ lao động và đồng phục.
7. Cơ sở vật chất:
+ đi tham quan các cơ sở vật chất.
+ Các khu vực hạn chế.
+ Chỗ cứu thương.
+ Các phòng vệ sinh.
+ Dụng cụ và tranh thiết bị.
8. Các vấn đề kinh tế.

+ Chi phí hư hỏng.
+ Chi phí do vắng mặt, chậm trễ.
Giai đoạn 2. Chương trình chuyên môn.
Đây là công việc mà các cấp quản lý trực tiếp của người công nhân
mới phải đảm nhận. Nội dung của chương trình nàyn tuỳ thuộc vào kỹ năng
và kinh nghiệm của nhân viên mới. Trong giai đoạn này nhân viên mới sẽ
được giới thiệu các thông tin về chức năng của bộ phận phòng ban, nhiệm
vụ và trách nhiệm đối với công việc, các thủ tục, chính sách, luật lệ và quy
định. Nhân viên mới được tham quan các nơi công tác, được giới thiệu với
các dồng nghiệp cùng đơn vị. Giai đoạn này được tiến hành cụ thể qua các
10
10
bước sau: (nguồn: W.D.St.John, như trên, tr377, trích tác phẩm của Loyd
L.Byars and Leslie W.Rue, sách đã dẫn, tr.154):
1. Giới thiệu chức năng của bộ phận phòng ban:
+ Mục đích và các mục tiêu ưu tiên hiện nay.
+ Cơ cấu tổ chức.
+ Các hoạt động.
2. Nhiệm vụ và trách nhiệm đối với công việc:
+ Giải thích chi tiết về công việc hiện tại và các kết quả mong đợi.
+ Giải thích tầm quan trọng của công việc đó và mối liên hệ của nó với
các công việc khác trong công ty.
+ Thảo luận về những khó khăn thường lệ và cách khắc phục khó khăn đó.
+ Các tiêu chuẩn hoàn thành công việc và cơ sở để đánh giá hoàn thành
công việc.
+ Số giờ làm việc trong ngày và số ngày làm việc trong tuần.
+ Nhu cầu giờ phụ trội.
+ Giải thích lấy dụng cụ ở đâu, làm thế nào để lấy dụng cụ, bảo trì và sửa
chữa dụng cụ.
3. Chính sách, thủ tục, điều lệ và quy định:

+ Các luật lệ, điều lệ đối với công việc và/hoặc đối với công ty.
+ Sử lý các trường hợp cấp bách.
+ An toàn lao động và phòng ngừa tai nạn.
+ Các tiêu chuẩn sạch sẽ và vệ sinh.
+ Những vấn đề an ninh trộm cắp và chi phí cho những vấn đề này.
+ Tiếp xúc với người bên ngoài.
+ Bảng chấm công , giờ giấc.
+ Những lúc giải lao và nghỉ ngơi.
+ Giờ giấc ăn trưa.
+ Gọi và nhận điện thoại.
+ Xin hoặc yêu cầu cung cấp dụng cụ.
11
11
+ Việc kiểm tra và đánh giá hoàn thành công tác.
4. Tham quan đơn vị phòng ban:
+ Phòng vệ sinh.
+ Bình chữa lửa và trạm cứu hoả.
+ Xin phép vào và ra khỏi cơ quan.
+ Hệ thống nước.
+ Khu vực của các quản đốc.
+ Phòng y tế an ninh.
+ Bộ phận cứu thương.
5. Giới thiệu với các đồng nghiệp: đây là việc rất quan trọng tạo ra bầu
không khí thân thiện trong đơn vị.
Giai đoạn 3.
Người quản lý nên thường xuyên kiểm tra nhân viên mới làm việc
như thế nào và trả lời bất cứ câu hỏi nào có thể nảy sinh sau khi thực hiện
chương trình. Việc theo dõi này nên thực hiện tối thiểu hai lần trong tuần lễ
đầu mà người nhân viên mới bắt đầu làm việc và ít nhất một lần trong hai
hay tuần kế tiếp theo. Sau đó cần thực hiện một cuộc đánh giá hàng năm

toàn bộ chương trình hoà nhập vào môi trường làm việc nhằm cải tiến và
hoàn thiện nó.
Việc giúp nhân viên mới vào môi trường làm việc giúp họ làm quen
với công ty, với đồng nghiệp và công việc. Từ đó họ không cảm thấy bỡ
ngỡ, lạc lõng và có thể nhanh chóng thực hiện tốt công việc của mình. Mặt
khác họ cảm thấy thoải mái, thấy tầm quan trọng của mình, biết được phải
ứng xử như thế nào cho phù hợp. Điều đó ảnh hưởng hoặc trực tiếp hoặc
gián tiếp tới chất lượng nguồn nhân lực của Công ty.
1.2. Giải quyết tốt các mối quan hệ trong Công ty.
Ngày nay các công ty hơn nhau hay không một phần lớn được quyết
định bởi phẩm chất, trình độ và gắn bó của công nhân viên đối với công
nhân đối với công ty. Muốn đạt được điều đó thì các nhà quản lý phải giúp
công nhân viên của mình giải quyết những vấn đề của riêng họ.
12
12
Trước hết người quản lý phải biết công nhân viên đòi hỏi những gì ở
họ. Là một người lãnh đạo bất cứ ở cấp bậc nào dù là tổ trưởng sản xuất
hay quản đốc phân xưởng, họ cũng cần thiết phải biết nhu cầu của nhân
viên mình là gì, tử đó giúp nhân viên giải quyết những vấn đề của họ nếu
có thể. Sau đây là một số vấn đề cơ bản mà người công nhân thường quan
tâm:
♦ Đối với việc làm và điều kiện lao động, người công nhân cần.
+ Một việc làm an toàn.
+ Một việc làm mà công nhân sử dụng được các kỹ năng sở trường của
mình.
+ Một khung cảnh làm việc thích hợp.
+ Cơ sở vật chất thích hợp.
+ Việc tuyển dụng ổn định.
♦ Đối với quyền lợi cá nhân và lương bổng, công nhân đòi hỏi như sau:
+ Được đối sử theo cách tôn trọng phẩm giá của con người.

+ Được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết.
+ Được làm việc dưới quyền điều khiển của cấp trên là một người có khả
năng làm việc với người khác.
+ Được cấp trên lắng nghe.
+ Được quyền tham dự vào các quyết định có ảnh hưởng trực tiếp đến
mình.
+ Được biết cấp trên trông đợi gì qua việc hoàn thành công tác của mình.
+ Việc đánh giá thành tích phải dữa trên cơ sở khách quan.
+ Không có vấn đề đặc quyền, đặc lợi và thiên vị.
+ Hệ thống lương bổng công bằng.
+ Các quỹ phúc lợi hợp lý.
+ Được trả lương theo mức đóng góp của mình cho công ty.
♦ Cơ hội thăng tiến: công nhân cần có các cơ hội sau:
+ Cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới.
13
13
+ Cơ hôi thăng thưởng bình đẳng.
+ Cơ hội có các chương trình đào tạo và phát triển.
+ Được cấp trên nhập biết qua các thành tích trong quá khứ.
+ Cơ hội cải thiện mức sống.
+ Một công việc có tương lai.
Công ty nên ưu tiên giải quyết các vấn đề con người, phiải thiết lập
được các lòng tin của người công nhân đối với lãnh đạo- đó cũng là một
bước đi quan trọng tới sự thành công.
Trong các cơ quan tổ chức ở Việt Nam nói chung và công ty nói
riêng, các mối quan hệ có sự lẫn lộn tình cảm với công việc làm trì trệ các
hoạt động của công ty. Vấn đề này rất khó khắc phục, song cũng cần phải
từng bước cải thiện nó.
Người Việt Nam vẫn được coi là những người có bản chất siêng
năng cần cù. Tuy nhiên từ một nước nông nghiệp chuyển sang sản xuất

công nghiệp, con người vẫn chưa thích ứng được ngay với tác phong công
nghiệp: cần phải nhanh nhẹn; làm việc có tinh thần trách nhiệm, có khẳ
năng làm việc dưới áp lực cao; có tinh thần làm việc tập thể…
Ta biết rằng, khi cấp dưới làm việc với ý thức trách nhiệm cao và tự
do trù liệu là lúc họ học được nhiều nhất, nhờ vậy họ sẽ phát huy được tinh
thần sáng tạo, nâng cao thành quả công việc và trưởng thành hơn. Để được
như vậy cấp trên cần phải biết lắng nghe cấp dưới và cố gắng sử dụng
những ý kiến đó. Trong xã hội nói chung và trong các xí nghiệp cơ quan
nói riêng lòng đố kỵ, ghen tuông, chia rẽ đã mọc rễ sâu trong tâm hồn
người Việt Nam từ thời Pháp thuộc đã buộc chúng ta phải ngồi lại tìm cách
chữa trị. Một trong những cách mà hiện nay chúng ta có thể thực hiện là:
tránh mọi sự thiên vị trong tập thể; tạo ra những mối quan hệ giúp họ quan
tâm đến nhau; Phối hợp các nhóm làm việc sao cho các thành viên trong
nhóm có thể bổ xung cho nhau những đức tính tốt; Người lãnh đạo cần biết
cách lắng nghe sự thật cho họ biết rắng người bị nói đến chưa chắc đã là
14
14
người sấu mà chính họ; Ngoài ra cần đề ra một số ý kiến, quy định nào đó
về cách ứng sử trong tập thể…
Thực hiện được các yêu cầu trên sẽ giữ được không khí cởi mở, vui
tươi trong hãng, giữ được hoà khí và tình thân ái, sự tôn trọng giữa mọi
người trong tập thể, tránh được những xích mích, nghi kỵ nhỏ nhặt hàng
ngày. Các yêu cầu này cũng không phải là quá khó, vì vậy chúng ta nên
tham khảo để đưa vào các quy định riêng của công ty. Khi nào vấn đề này
được giải quyết thì khi đó sức mạnh tập thể mới được phát huy. Người dữ
vai trò lãnh đạo phải quan tâm hơn ai hết về việc"tập hợp trí tuệ tập thể".
Chính trí tuệ tập thể là sức mạnh cơ bản phát huy sự tuyệt vời của các tố
chất trong con người.
Ngoài ra ta còn phải quan tâm đến các mối nhân sự khác như: thi
hành kỷ luật; cho nghỉ việc; xin thôi việc; giáng chức; thăng chức; thuyên

chuyển; về hưu; giải quyết tranh chấp lao động. Việc sử lý những mối quan
hệ này phải dựa trên những quy định của công ty và pháp luật mà nội dung
của nó đã được phổ biến trong toàn bộ Công ty. Cần phải giải quyết các
mối quan hệ một cách khéo léo, hợp lòng người, tránh gây tai tiếng cho
người có liên quan khi không cần thiết.
Khi nào trong một công ty hay một tổ chức bất kỳ, nhân viên nể sợ
trưởng ban, trưởng ban nể sợ trưởng phòng, trưởng phòng nể sợ giám đốc,
giám đốc nể sợ xã hội hay nói khác đi mỗi người ở từng vị thế đều thấy cái
đáng sợ thì tự mỗi người sẽ biết cách điều chỉnh hành vi của mình cho đúng
và trưởng thành lên.
1.3. Tạo ra bầu không khí, văn hoá tốt lành, kết hợp với làm việc nghỉ
ngơi phù hợp.
Mỗi cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hoá, nó điều khiển
các thành viên của mình nên cư sử như thế nào. Khi đối phó hay trực diện
với những vấn đề khó khăn thì văn hoá của tổ chức sẽ giới hạn những điều
mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổng hợp,
xác định, phân tích và giải quyết vấn đề.
15
15