Quản lý cấp trung, những người mắc kẹt?

Quản lý cấp trung, những người mắc kẹt?
Hầu hết các công ty đều có họ - các nhà quản lý cấp trung. Họ có thể chỉ là 6 hoặc 6.000
người và tất cả họ đều chia sẻ cùng một cấp độ và dạng công việc. Họ thường được coi
như “keo hồ” để kết nối các công ty lại với nhau, để lấp dần khoảng cách giữa đội quản
lý cấp cao với những người lao động cấp thấp hơn. Họ thực thi các thay đổi về chiến
lược và tổ chức, luôn ở bên và động viên những người lao động trong suốt các vòng quay
kinh tế dù tốt hay xấu.

Tuy nhiên, những nhà quản lý cấp trung cũng có thể trở thành một nhóm người lao động
đang thách thức đối với việc phát triển và duy trì. Theo một cuộc khảo sát của Accenture
năm 2007 về các nhà quản lý cấp trung trên toàn thế giới thì 20% những người tham gia
nói rằng họ không thấy hài lòng với tổ chức hiện nay của mình và cũng một tỷ lệ như thế
nói rằng họ đang tìm một công việc khác. Một trong những lý do hàng đầu được họ dẫn
ra đó là việc thiếu triển vọng cho sự thăng tiến.

Theo lời Thomas Colligan, phó chủ nhiệm khoa Đào tạo Quản trị của Wharton thì:
“Nhiều công ty đang nhìn vào việc xoay vòng nhân lực đáng kể trong các vị trí quản lý
cấp trung, và với điều đó thì họ không có đủ khả năng để thực hiện chiến lược. Việc quản
lý cấp cao có thể tiêu tốn toàn bộ thời gian của họ vào việc đề ra chiến lược, nhưng không
có ai ở đây để thực hiện chiến lược đó thì bạn có biết đâu là nơi kết thúc của ngày làm
việc này không?”

Thêm vào đó là những vấn đề phát sinh khi thực hiện chiến lược, đối với các công ty chi
phí cho xoay vòng nhân lực vô cùng tốn kém. Colligan đã lưu ý rằng một công ty lớn
đang phải đối mặt với một tỷ lệ xoay vòng nhân lực 20% đã làm một sự tính toán mà theo
đó rút ra rằng đối với mỗi 1% chi phí vào xoay vòng nhân lực mà công ty đó bỏ ra thì
đồng nghĩa làm tăng lên cho đối tác một khoản lợi nhuận là 80.000 đô la. “Như vậy, việc
thu hút, phát triển và duy trì các nhà quản lý cấp trung rất quan trọng cũng như một số
công ty đang trở nên đau đầu vì nhận ra điều đó. “

Những quan sát này thậm chí còn chính xác hơn trong một nền kinh tế xuống dốc đang

phải vật lộn với giá cả thực phẩm và nhiên liệu ngày càng cao, giảm dần chi tiêu và cắt
giảm mua sắm, cũng như một tình trạng không chắc chắn đang ảnh hưởng tới các ngành
kinh doanh trên diện rộng,

David Sirota, đồng tác giả của cuốn “The Enthusiastic Employee: How Companies Profit
by Giving Workers What They Want”, cũng dự báo rằng các nhà quản lý cấp trung sẽ
“lại một lần nữa chịu đựng một phần đáng kể từ nỗi đau mà các điều kiện kinh tế hiện
nay sẽ mang lại.” Sau những lần cắt giảm cuối cùng trong những năm 1980 và 1990,
nhiều vị trí quản lý cấp trung đã bị loại bỏ vừa mới lại xuất hiện. Thế nên theo ông thì:
những điều này có thể giống như những mục tiêu trở lại.

Joe Ryan, người dạy tại khoa Đào tạo Quản trị của Wharton cũng đồng ý với điều đó.
Ngay cả những công ty trải qua các vòng quay kinh tế như hiện nay thì những nhà quản
lý cấp trung ở đó cũng cảm thấy bị tổn thương với sự biến mất các khoản tiền thưởng
cùng những lời động viên, và trong một số trường hợp là không có việc. Ngày nay, đây
hoàn toàn là sự thật trong ngành kinh doanh các dịch vụ tài chính. Ông cho biết: “Trong
những lần cắt giảm chi phí hay các cuộc đình công xảy ra, vẫn có một nghịch lý đó là ở
đâu mà các nhà quản lý cấp trung là cốt cán thì ở đó cuối cùng lại có sự sa thải khi việc
tái cơ cấu xuất hiện. Người ta coi nó như một hoàn cảnh khó khăn bởi những người được
cần đến để điều hành các dự án quan trọng nhất đều ở cấp trung.”

Và nếu các công ty không quản lý tốt được sự thay đổi này thì họ sẽ phải đương đầu với
một sự quản lý cấp trung “đóng băng” và “những vòng luẩn quẩn về tinh thần làm việc
kém cũng như sự cam kết thực hiện thấp”. Nên theo Ryan thì: “Bất kể xu thế kinh tế thế
nào, các công ty cũng cần xây dựng được một lực lượng lao động kiên cường cũng như
dàn xếp cho các nhà quản lý cấp trung quay trở lại làm việc bởi điều này sẽ làm thay đổi
được tình hình.”

Thiếu sự thăng tiến

Các nhà quản lý cấp trung là cốt cán trong các tổ chức, bộ phận bởi họ là cầu nối liên kết
giữa việc quản lý cấp cao với toàn bộ phần còn lại của công ty. Sirota mô tả họ như ”keo
hồ kết dính giữa các cấp cao hơn và thấp hơn cũng như ngang bằng cho những bộ phận
khác.”

Và theo Jane Farran, một thành viên cao cấp tại khoa Đào tạo Quản trị của Wharton đồng
thời là đối tác quản lý của một hãng tư vấn cấp C4 thì với thời kỳ kinh tế khó khăn như
hiện nay: “nhiều vành đai siết chặt đang xuất hiện. Nhiều công ty đang phải tính toán và
điều hành để tạo ra các con số của mình.” Mà điều này theo bà thì không phải là một
chiến lược tốt. Thực tế, khi các công ty cố gắng dàn trải hệ thống của mình trong quá khứ
- suy nghĩ rằng các nhà quản lý cấp trung là không cần thiết và một vài vị trí đó có thể
phải loại bỏ - thì kết quả lại không hề như họ mong đợi.

Bà cho biết: “Những người trung gian này thường có một vai trò rất quan trọng. Bởi
những nhà quản lý cấp trung thường truyền đạt được chiến lược cùng toàn cảnh hoạt
động chung đến cấp tạo cho nó có được ý nghĩa và đủ khả năng ứng dụng được cho
những người lao động hàng ngày. Và khi đó, chính những người quản lý cấp trung lại là
những người hết sức lưu tâm tới nhu cầu của những người lao động, có những quan sát
của riêng họ về hoạt động giữa giao tiếp khách hàng với nơi bán hàng, cũng như chuyển
những thông tin đó lên cho những người quản lý cấp cao. Thêm vào đó, họ trở thành một
tấm đệm giữa những người quản lý cấp cao với những người lao động cấp thấp hơn.”

Vậy nếu những nhà quản lý cấp trung quá giá trị như thế thì tại sao họ lại nói rằng không
hài lòng và muốn bỏ đi khỏi công ty của mình? Lý do quan trọng ở đây chính là thiếu cơ
hội thăng tiến bởi Sirota cho rằng: “Khi các công ty thu nhỏ quy mô lại, thường họ sẽ cắt
giảm các vị trí quản lý cấp trung. Nhưng cho dù các công ty chỉ hơi bị đình trệ đi chăng
nữa thì các cơ hội thăng tiến là vẫn ít. Điều này khiến mọi người rất khó khăn, đặc biệt là
những người đã qua 30 hay 40 tuổi.”

Và cũng theo lời ngài Sirota thì: “việc đưa thêm người mới vào nhằm bỏ lửng việc thúc

đẩy những người đang còn trong công ty có thể cũng thể hiện được một sự thất vọng ghê
gớm của những người quản lý cấp trung. Các hồ sơ lưu vết về những người bên ngoài
thường không tốt bằng những người lao động bên trong, những người có một sự hiểu biết
sâu sắc hơn về công ty.”

Thế nên một nhà quản lý cấp trung đã nói rằng: “Khi một ai đó mới vào, người đó thường
có một quan điểm về những người quản lý cấp trung đang tồn tại rằng: ‘nếu bạn đã làm
việc ở đây ngay từ đầu rồi thì sau này bạn sẽ không thể khôn ngoan hơn được nữa và lúc
đó chúng tôi cần bạn lau nhà’. Điều này có một ảnh hưởng bất lợi ở nơi làm việc.”

Thêm vào đó, việc sử dụng các hãng tìm kiếm để lấp đầy các vị trí từ nguồn lực bên
ngoài có thể gửi đi một thông điệp mà theo Colligan thì: “có lẽ những nhà quản lý cấp
trung không nên ở lại công ty thêm nữa”. Ông miêu tả một công ty có lịch sử đưa những
nhà quản lý cấp cao từ ngoài vào khiến cho các nhà quản lý thấp hơn một cấp đã ra đi và
nhiều người trong số này đã trở thành những giám đốc điều hành hoặc giám đốc tài chính
cho những công ty khác. Ông nói: “Công ty đó đã có được nhiều người giỏi, những người
biết rằng họ không bao giờ trở thành được giám đốc điều hành nếu vẫn ở lại. Ở đây tôi
không có gợi ý rằng không bao giờ sử dụng tới các hãng tìm kiếm cả, nhưng đối với một
số công ty thì các hãng tìm kiếm hầu như đã trở thành bộ phận quản trị nhân sự của họ.”

Dẫu cho họ khát khao muốn trở thành một giám đốc điều hành hay không thì những nhà
quản lý cấp trung vẫn cần có một kế hoạch để đưa họ tiến lên cấp cao hơn. Thế nên
Colligan đã bổ sung thêm rằng: “Nếu một nhà quản lý cấp trung nhận thấy rằng có những
cơ hội để phát triển thì việc ở lại sẽ lâu hơn so với một công ty chỉ biết đưa người ta vào
một chỗ không có sự phát triển hoặc chỉ tranh luận quanh việc chuyển anh ta sang vị trí
khác, cho dù đó là một sự thay đổi bộ phận nhằm mở rộng thêm kinh nghiệm.”

Hàng ngàn các công ty tìm kiếm nhỏ lẻ đang mời gọi những nhà quản lý cấp trung ngày
nay nhằm lôi kéo họ vào làm cho công ty khác. Nếu mọi người không đi đúng hướng,
hoặc không chắc chắn được tương lai trong vài năm tới của mình sẽ đi về đâu khi ở lại

công ty thì họ sẽ dễ dàng rời bỏ khỏi nơi đó để đi sang làm cho một đối thủ cạnh tranh
khác. Vậy nên Colligan mới nói rằng: “Mọi người đều có xu hướng bị thay đổi bởi những
lời mời gọi này. Bạn không phải là hoàn toàn bất mãn. Bạn có thể đang làm việc rất tốt,
nhưng nhìn thấy đây là cơ hội tốt có thể nâng cao được tình hình đời sống của mình và
cấp lương xứng đáng hơn. Và thế là ngày nay, mọi người đều so sánh các công việc với
nhau một cách nhanh chóng cũng như luôn sẵn sàng thay đổi công việc hơn trước đây rất
nhiều.”

Những lý do hàng đầu khác về sự bất mãn đối với những nhà quản lý cấp trung còn phải
kể cả việc quản lý chèn ép của những người quản lý cấp cao và thiếu sự tôn trọng. Sirota
cho biết: “Mà đôi khi nhà lãnh đạo cấp cao mới thực sự thiếu hiệu quả trong khi những
nhà quản lý cấp trung lại không muốn ở trong một công ty chỉ biết hoạt động theo kiểu cá
nhân như vậy.”

Rồi sau đó là một tình trạng rập khuôn mà theo đó các nhà quản lý cấp trung không có
quyền hành gì ngoại trừ việc phải giải trình tất cả. Còn theo Jennifer Mueller, giáo sư
quản lý của Wharton thì những nhà quản lý cấp trung “phải tự chịu trách nhiệm với hệ
thống bên trên cực kỳ tốt cũng như phải có ảnh hưởng sâu sắc đối với những người ở bên
dưới mình.” Và bà cho hay: “Điều này có thể trở nên phức tạp và gây khó chịu bởi những
cách như vậy sẽ khiến mọi thứ xảy ra thường không được theo hệ thống đúng như những
mối quan hệ mà mọi người phải có.”

Việc tự chịu trách nhiệm với những mối quan hệ khác nhau ở trên, ở dưới và ngang bằng
có thể trở thành một thách thức quản lý đầy cảm xúc. Bởi theo Sigal Barsade, một giáo sư
quản lý khác của Wharton thì: “Điều này hoàn toàn dễ nhận thấy theo sự thay đổi của tổ
chức. Nếu bạn là một nhà quản lý cấp trung, có thể đó là một sự thay đổi mà bạn không
phải quan tâm tới nhiều lắm, thế nhưng bạn lại cần truyền đạt cho mọi người và phải làm
cho họ cảm thấy được bảo vệ cũng như có giá trị. Tuy nhiên, bạn cũng là một người đưa
lại sự tác động chính nhờ thay đổi đó. Bởi khi bạn không có ý định thay đổi, bạn có thể
không để ý xem mình cần phải làm gì cho bản thân trong khi bạn vẫn cần làm những

người khác cảm thấy thoải mái, được bảo vệ và được truyền cảm hứng.”

Và thực thế thì những nhà quản lý cấp trung thường phải tách ra làm hai do nhu cầu về
vai trò truyền đạt của mình – lắng nghe những người cấp trên và thông cảm với những
người cấp dưới. Thế nên Farran nói rằng: “Khi bạn nói chuyện với họ, họ cảm thấy rằng
việc suy nghĩ chiến lược là điều cuối cùng mà họ có thời gian dành cho nó, cũng như hầu
hết họ đều cảm thấy không được đánh giá đúng và bị hiểu sai.”

Nguyên tắc 60/20/20

“Khi mọi người bước vào đến cửa, 20% sẽ trở thành đối tác cho dù bạn không làm gì,
20% sẽ không trở thành đối tác dẫu cho bạn chẳng làm gì, còn 60% sẽ trở thành đối tác
nếu bạn làm được những điều đúng”, đó chính là cách giải thích của Colligan khi ông đề
cập tới những ví dụ như các hãng luật hay các ngân hàng đầu tư. Nói cách khác, những ai
càng làm được việc quan trọng thì càng thành công, còn những người chỉ làm được
những việc vặt vãnh thì không thành công được. Tuy nhiên, đối với 60% những người ở
giữa thì “những điều đúng” đó có thể tạo ra một sự khác biệt lớn.

Bỏ ra chi phí khá lớn vào việc xoay vòng nhân sự cũng như có được sự quan trọng của
những nhà quản lý cấp trung trong việc thực hiện chiến lược và thay đổi, vậy bạn “làm
được những điều đúng” như thế nào để trợ giúp cho những người này tiến xa hơn?

Các kế hoạch phát triển cá nhân được liên kết với những mục đích chung của công ty,
còn việc tiếp cận với những cơ hội đào tạo có thể đóng một vai trò lớn trong việc tăng tỷ
lệ ở lại. Colligan giải thích: “Trong khi nhiều công ty không có những chương trình đào
tạo mạnh mẽ thì họ có thể cử nhân viên của mình tới một chương trình đào tạo quản trị về
tiếp thị, chiến lược hoặc tài chính, bởi đôi khi những điều đó sẽ nâng cao được các kỹ
năng của họ như một nhà quản lý cấp trung. Và quan trọng là điều này thể hiện cho nhà
quản lý đó thấy rằng công ty rất quan tâm tới mình. Còn những công ty thực hiện điều
này theo một nền tảng cơ bản đều đặng thì đều có xu hướng quay vòng nhân lực ít hơn.”

Trong khi hầu hết các tổ chức không sẵn sàng thừa nhận việc bỏ bê các nhà quản lý cấp
trung thì điều đó vẫn có thể xảy ra vì những nhà quản lý cấp cao thường có xu hướng trở
nên quá bận rộn với chiến lượcm đặc biệt trong những thị trường đang thay đổi chóng
mặt như hiện nay. Chính vì thế mà Colligan nói rằng: “Tôi có thể hiểu được những nhà
quản lý cấp cáo tập trung chủ yếu cho những sáng kiến chiến lược, nhưng họ cũng cần
thận trọng hơn để không dành hết thời gian của mình vào việc đó. Mà đôi khi họ nên
dành thời gian vào việc phát triển và duy trì các nhà quản lý cấp trung.”

Và theo Colligan thì một giải pháp khác để dành được sự tôn trọng của mọi người đó đào
tạo. Những người đào tạo giờ không chỉ dành cho những lý do yếu kém nữa. Ngày nay,
điều này giống như việc có được một người đào tạo cá nhân. Theo ông lấy ví dụ thì: “Bạn
không nghĩ bạn cần một người đào tạo mình ư? Tiger Wood có tới tận ba người đấy. Mà
hầu hết họ được dành cho những nhà quản lý cấp cao, nhưng bạn đang bắt đầu nhìn nhận
họ được dành cho những nhà quản lý cấp trung cũng tốt thôi. Những người lao động có
thể được xếp vào cùng nhóm đào tạo, hoặc họ có thể tiến hành một bài kiểm tra 360 độ
và những đánh giá bản thân với các dạng bài kiểm tra Myers-Briggs nhằm biết được các
phong cách lãnh đạo của mình. Hầu hết những nhà quản lý cấp trung đều phải trải qua
quá trình này khi tiến tới những vị trị quản lý cấp cao, và theo nhiều cá nhân thì việc
tham gia đào tạo này cuối cùng cũng đưa họ tiến xa hơn.”

Còn theo Farran, bà cho rằng một phần không thể thiếu của nhóm đào tạo này chính là có
thể bao gồm cả việc học về những động lực đang có ở cấp trung. Bà nói: “Chúng ta
thường khuyên những nhà quản lý cấp trung thứ nhất là phải nhận biết được các động lực
và thứ hai là không được nản lòng trong khi đang cố gắng giải quyết tất cả các vấn đề của
cả những nhà quản lý cấp cao lẫn cấp thấp hơn. Điều đó giúp cho các nhà quản lý cấp
trung rất nhiều khi họ cảm thấy rằng mình không chỉ có một mình với cái cảm giác này.
Chúng ta cũng khuyến khích họ gặp gỡ các đồng nghiệp ngang hàng trong tổ chức để có
so sánh được những nhận xét về những thông điệp mà cấp trên ban xuống hoặc những
vấn đề nảy sinh từ cấp dưới đưa lên, qua đó nhằm giúp cho việc giải quyết vấn đề tốt hơn

cũng như có được nhiều triển vọng hơn.”

Còn Barsade lại giải thích rằng việc tham dự này có thể cũng trở thành chìa khóa trong
việc giảm bớt xoay vòng nhân lực bởi: “Thực tế, việc đòi hỏi những nhà quản lý cấp
trung và cho phép họ tham gia vào một quyết định thay đổi, dự trù và thực hiện sẽ hướng
họ trở nên phải có trách nhiệm và quyền phán quyết hơn với những gì họ phải giải trình,
và như thế họ có thể tiến bộ hơn rất nhiều.”

Và Ryan thì nhấn mạnh rằng việc giao tiếp như một yếu tố quan trọng trong việc tìm ra
những hướng nhằm giúp cho những nhà quản lý cấp trung hiểu được các sáng kiến chiến
lược của công ty mình. Ông nói: “Việc giúp những người ở cấp trung hiểu rõ ràng hơn về
điều họ cần phải làm là cần thiết. Bởi điều này có thể bao gồm nhiều đối tượng, ví dụ và
cả những thông điệp cụ thể hơn đến cấp những người tiếp xúc với các khách hàng hoặc
điều hành các quy trình đều hiểu được công ty này hoạt động trong lĩnh vực gì và cái nó
cần tạo ra được sự khác biệt là gì.”

Ngay cả với những công cụ dùng để duy trì sự quản lý cấp trung, Mueller cũng đề nghị