Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty ajinomoto việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC QUỐC VIỆT

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
AJINOMOTO VIỆT NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN NGỌC QUỐC VIỆT

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
AJINOMOTO VIỆT NAM
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH-HƯỚNG NGHỀ NGHIỆP
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN HẢI QUANG

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả những nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình
thành và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi. Các số liệu và kết quả có
được trong Luận văn tốt nghiệp là hoàn toàn trung thực.
Tác giả luận văn

Nguyễn Ngọc Quốc Việt


MỤC LỤC
Trang
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU................................................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN
LỰC.......................................................................................................................................................... 5
1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực.............................................................................................. 5
1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực................................................................................................. 6
1.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự..................................... 6
1.2.1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân sự........................................................................................ 6
1.2.1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự..................................................................... 7
1.2.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự........................................................................................ 8
1.3. Đào tạo nguồn nhân lực......................................................................................................... 11
1.3.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực................................................. 11
1.3.1.1. Khái niệm đào tạo................................................................................................................ 11

1.3.1.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực............................................................................... 12
1.3.2. Các phƣơng pháp đào tạo nguồn nhân lực.............................................................. 12
1.3.2.1. Đào tạo trong công việc (On-The-Job Training)...................................................... 13
1.3.2.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc (Off-The-Job Training)............................................... 14
1.3.3. Quy trình thực hiện đào tạo nguồn nhân lực........................................................... 15
1.4. Giới thiệu tổng quan mô hình năng lực.......................................................................... 17
1.4.1. Khái niệm tổng quan năng lực và mô hình năng lực........................................... 17


1.4.2. Các bƣớc xây dựng mô hình năng lực theo Spencer........................................... 18
1.5. Các yếu tố ảnh hƣởng hoạt động tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực.. .19
1.5.1. Môi trƣờng bên ngoài......................................................................................................... 19
1.5.2. Môi trƣờng bên trong......................................................................................................... 20
1.6. Kinh nghiệm thực tiễn về tuyển dụng và đào tạo nhân sự.................................... 20
1.6.1. Kinh nghiệm của Nestlé Việt Nam................................................................................ 20
1.6.2. Kinh nghiệm của tập đoàn Vinamilk........................................................................... 22
Tóm tắt chương 1.................................................................................................................................. 24
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO VIỆT NAM..........................25
2.1. Những nét chính về công ty Ajinomoto Việt Nam..................................................... 25
2.1.1. Giới thiệu về công ty Ajinomoto Việt Nam............................................................... 25
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển................................................................................... 25
2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh từ năm 2012 – 2014............................................ 26
2.2. Thực trạng nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam.............................27
2.2.1. Thực trạng cơ cấu lao động theo nghiệp vụ.............................................................. 27
2.2.2. Thực trạng cơ cấu lao động theo trình độ................................................................. 27
2.2.3. Thực trạng cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính.......................................... 28
2.3. Các yếu tố ảnh hƣởng đến công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại

công ty Ajinomoto Việt Nam......................................................................................................... 29

2.3.1. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài..................................................................... 29
2.3.2. Các yếu tố thuộc môi trƣờng bên trong..................................................................... 31
2.4. Đặc thù hoạt động kinh doanh của ngành sản xuất gia vị tại Việt Nam........32
2.5. Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
Ajinomoto Việt Nam – Khảo sát thực tế................................................................................. 34
2.5.1. Công tác tuyển dụng của công ty Ajinomoto Việt Nam...................................... 34
2.5.1.1. Các đặc điểm của công tác tuyển dụng tại công ty.................................................. 34


2.5.1.2. Quy trình tuyển dụng của công ty.................................................................................. 34
2.5.1.3. Kết quả khảo sát thực tế về công tác tuyển dụng..................................................... 42
2.5.2. Công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam..............46
2.5.2.1. Các đặc điểm của công tác đào tạo tại công ty......................................................... 46
2.5.2.2. Phương pháp đào tạo tại công ty Ajinomoto Việt Nam......................................... 46
2.5.2.3. Quy trình đào tạo của công ty.......................................................................................... 47
2.5.2.4. Kết quả khảo sát thực tế về công tác đào tạo............................................................. 50
2.6. Đánh giá chung công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
Ajinomoto Việt Nam......................................................................................................................... 53
2.6.1. Đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực............................... 53
2.6.2. Đánh giá thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực....................................... 54
Tóm tắt chương 2.................................................................................................................................. 55
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN

DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY AJINOMOTO
VIỆT NAM............................................................................................................................................ 56
3.1. Định hƣớng và mục tiêu phát triển của Ajinomoto Việt Nam trong thời gian
tới............................................................................................................................................................... 56
3.1.1. Xu thế phát triển ngành gia vị......................................................................................... 56
3.1.2. Định hƣớng và mục tiêu nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân
lực của Ajinomoto Việt Nam trong thời gian tới................................................................. 57

3.1.2.1. Định hướng nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực...............57
3.1.2.2. Mục tiêu nâng cao công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực..................... 57
3.2. Một số giải pháp đề xuất hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty
Ajinomoto Việt Nam......................................................................................................................... 57
3.2.1. Hoàn thiện và mở rộng các hình thức thông báo tuyển dụng.........................57
3.2.2. Giải pháp nâng cao chất lƣợng quảng cáo tuyển dụng...................................... 63
3.2.3. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác phỏng vấn................................................. 65


3.2.4. Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác bố trí công việc....................................... 66
3.3. Một số giải pháp đề xuất hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công
ty Ajinomoto Việt Nam.................................................................................................................... 67
3.3.1. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu đào tạo....................................................... 67
3.3.2. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đào tạo................................................................. 71
3.3.3. Hoàn thiện công tác tổ chức, thực hiện đào tạo...................................................... 72
3.3.4. Giải pháp đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo............................................... 72
3.4. Giải pháp xây dựng mô hình năng lực cốt lõi cho công ty Ajinomoto Việt Nam
73
Tóm tắt chương 3.................................................................................................................................. 78
KẾT LUẬN........................................................................................................................................... 79
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BEI

Behavioral Event Interview

BMTCV

Bảng mô tả công việc

BTCCV

Bảng tiêu chuẩn công việc

CP

Cổ phần

ĐH

Đại học

KCN

Khu công nghiệp

KHCN

Khoa học – Công Nghệ

KTXH

Kinh tế - Xã hội

NNL

Nguồn nhân lực

NXB

Nhà xuất bản

TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

VN

Việt Nam

XH

Xã hội


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 2.1: Doanh thu và lợi nhuận trong ba năm 2012, 2013 và 2014................................ 26
Bảng 2.2: Phân cấp phê duyệt tuyển dụng cuối cùng................................................................. 35
Bảng 2.3: Thành viên hội đồng phỏng vấn.................................................................................... 40
Bảng 2.4: Tình hình thử việc của các ứng viên trong ba năm 2012 – 2014...................... 41
Bảng 2.5: Nhận xét về thông báo tuyển dụng............................................................................... 42
Bảng 2.6: Nhận xét về công tác phỏng vấn.................................................................................... 44
Bảng 2.7: Nhận xét về công tác bố trí công việc......................................................................... 45
Bảng 2.8: Số nhân viên tham gia các lớp đào tạo kỹ năng trong năm 2014......................49
Bảng 2.9: Nhận xét về công tác xác định nhu cầu đào tạo....................................................... 50

Bảng 2.10: Nhận xét về công tác thực hiện đào tạo.................................................................... 51
Bảng 2.11: Nhận xét về đánh giá kết quả sau đào tạo................................................................ 52
Bảng 3.1: Đánh giá phỏng vấn hành vi BEI.................................................................................. 66
Bảng 3.2: Khung năng lực cốt lõi của nhân viên......................................................................... 76
Bảng 3.3: Đánh giá năng lực nhân viên dựa trên mô hình năng lực.................................... 77


DANH MỤC CÁC HÌNH
Trang
Hình 1.1. Quá trình tuyển dụng.......................................................................................................... 9
Hình 2.1. Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ năm 2014................................................................ 27
Hình 2.2. Cơ cấu lao động theo trình độ năm 2014.................................................................... 27
Hình 2.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2014...................................................................... 28
Hình 2.4. Cơ cấu lao động theo giới tính năm 2014................................................................... 29


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Theo lời bình luận của Burstiner trong quyển “The Small Business Handbook”:
“Tuyển dụng đúng người – và đào tạo họ tốt – thường có nghĩa là sự khác biệt trong
việc xóa nhòa sự nghèo nàn của phương kế sinh nhai và tăng trưởng kinh doanh bền
vững… Những vấn đề nhân sự không phân biệt giữa doanh nghiệp nhỏ hay lớn. Bạn
tìm thấy chúng trong tất cả các doanh nghiệp, bất kể quy mô.” (Burstiner, 1988, tr.125)
Tuyển dụng đóng vai trò rất quan trọng trong công tác quản trị nguồn nhân lực bởi
vì nó góp phần xây dựng cho công ty đội ngũ nhân sự vững mạnh, có năng lực và phù
hợp với công việc của công ty.
Trong khi đó, công tác đào tạo được thực hiện nhằm cung cấp người lao động những
kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại của họ bởi vì ít người đến với

công việc với đầy đủ kiến thức và kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc được
giao phó. Công tác đầu tư vào nguồn nhân lực không chỉ tạo lợi thế cạnh tranh cho một
tổ chức mà còn cung cấp sự cải tiến, những cơ hội để học hỏi công nghệ mới và cải
thiện kỹ năng, kiến thức của nhân viên cùng với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp
(Salas & Cannon-Bowers, 2001). Thực tế, nhiều tổ chức kinh doanh ngày càng ý thức
rõ ràng rằng việc đầu tư vào đào tạo có thể cải tiến kết quả hoạt động của tổ chức như
doanh số và hiệu suất tăng, chất lượng và thị phần được nâng cao, sự vắng mặt và mâu
thuẫn nhân sự giảm xuống.
Qua nghiên cứu của các tài liệu trên, việc tuyển dụng và đào tạo được nhìn nhận như
hai bộ phận chủ chốt trong công tác quản trị nguồn nhân lực, có ảnh hưởng quyết định
năng lực cạnh tranh, hiệu quả hoạt động và sự phát triển bền vững của các doanh
nghiệp.
Tại Việt Nam, tính tới thời điểm hiện nay, thị trường gia vị đang trên đà phát triển
rất nhanh, có nhu cầu lớn và đa dạng. Gia vị là một trong những dòng sản phẩm gắn
liền với đời sống hàng ngày của các gia đình Việt Nam. Với nhu cầu tiêu thụ ngày càng


2

lớn, vài năm trở lại đây ngành thực phẩm chế biến, sơ chế trong nước đã phát triển
nhanh với tốc độ từ 150-200%/năm. Bên cạnh đó, theo dự báo, xu hướng mua hàng
qua kênh siêu thị sẽ tăng khoảng 150%/năm do người tiêu dùng tìm đến các kênh cung
cấp sản phẩm đạt vệ sinh, an toàn thực phẩm ngày càng nhiều hơn. Do đó, thị trường
gia vị tại Việt Nam có thêm thuận lợi để phát triển mạnh mẽ hơn trong tương lai.
Công ty Ajinomoto Việt Nam là nhà sản xuất gia vị lớn tại thị trường Việt Nam với
các sản phẩm chủ lực là bột ngọt Ajinomoto và hạt nêm Aji-ngon. Trong bối cảnh thị
trường gia vị có rất nhiều sự góp mặt của nhiều doanh nghiệp lớn như Vedan, Unilever,
Masan, Nestlé đến các thương hiệu quen thuộc như Trường Thành, Cholimex… thậm
chí, các nhà bán lẻ như Co.opmart, Big C cũng có những dòng sản phẩm riêng để giành
thị phần. Công ty Ajinomoto Việt Nam với số lượng nhân viên khoảng trên 2.200 lao

động cần có những cải tiến trong công tác quản trị nguồn nhân lực sâu sắc để duy trì vị
thế cạnh tranh trên thị trường bên cạnh các hoạt động khác như đầu tư thiết bị, công
nghệ hiện đại, cải tiến quy trình sản xuất và tăng đầu tư vốn...
Thực tế, công ty vẫn có những bất cập trong công tác tuyển dụng và đào tạo bởi nhiều
nguyên nhân. Một trong những nguyên nhân quan trọng đó là sự mở rộng quy mô khá
nhanh của công ty trong thời gian trong những năm gần đây. Hơn thế nữa, công ty vẫn
chưa có phương pháp tiến hành công tác tuyển dụng và đào tạo một cách bài bản, hiệu
quả. Định hướng trong thời gian tới Công ty sẽ trở thành công ty sản xuất thực phẩm
hàng đầu tại Việt Nam nên việc cải tiến quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác
tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực nói riêng là vấn đề quan trọng hàng đầu mà ban
lãnh đạo cần quan tâm.
Với lý do trên, tác giả xin chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển
dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam” nhằm góp phần
xác định được những tồn tại trong công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực, từ
đó đưa ra các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để công ty thu hút, xây dựng và


3

phát triển nguồn nhân lực có chất lượng, phù hợp với mục tiêu chiến lược của công ty
trong thời gian tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
Ajinomoto VN. Từ đó, tác giả làm rõ một số tồn tại và nguyên nhân của công tác này.
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực tại công ty Ajinomoto VN.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực tại công ty Ajinomoto VN.

Phạm vi nghiên cứu của đề tài thu gọn trong khuôn khổ công tác tuyển dụng và đào
tạo nhân sự tại công ty Ajinomoto VN, thời gian từ năm 2012 đến 2014.
4. Dữ liệu và phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Dữ liệu nghiên cứu

Dữ liệu dùng để phân tích là dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp.
4.1.1. Nguồn dữ liệu sơ cấp
Bao gồm 2 nội dung chính là thiết kế bảng câu hỏi và tiến hành điều tra nghiên cứu
về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Ajinomoto VN.
- Thiết kế bảng câu hỏi:

Dựa trên cơ sở các lý thuyết, các khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, tham khảo
bảng câu hỏi của Trần Kim Dung (2015) trong cuốn sách Quản trị nguồn nhân lực;
th

Dessler (2013) trong cuốn sách Human Resource Management, 13 Edition, Florida
International University, USA; Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) trong
cuốn sách Giáo trình quản trị nguồn nhân lực tác giả đã thảo luận, lấy ý kiến từ các
chuyên gia nhân sự trong công ty (xem phụ lục 6) và xây dựng bảng câu hỏi cho phù
hợp với thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
Ajinomoto VN.


4

- Tiến hành điều tra nghiên cứu:
Được thực hiện theo kỹ thuật phỏng vấn, tác giả sẽ gửi bảng câu hỏi phỏng vấn trực
tiếp và/hoặc phỏng vấn qua email đến nhân viên tại công ty.
Số lượng phát hành dự kiến khoảng 240 mẫu nghiên cứu, loại trừ những trường hợp
một số không trả lời câu hỏi đúng thời hạn, nên tổng số bảng đạt yêu cầu thu lại được

200 bảng.
Dựa trên kết quả nghiên cứu từ việc thu thập mẫu sẽ xử lý bằng phần mềm SPSS
phiên bản 20 để so sánh và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo tại công
ty.
4.1.2. Nguồn dữ liệu thứ cấp
Thu thập số liệu từ các phòng ban tại công ty Ajinomoto VN và các tài liệu tham
khảo qua báo chí, Internet…
4.2. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Đối với mục tiêu thứ 1: Sử dụng phương pháp phân tích, phương pháp thống kê,

phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu…để xem xét lại
tổng quan thực trạng đã diễn ra trong quá khứ để đánh giá thực trạng công tác tuyển
dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty.
- Đối với mục tiêu thứ 2: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp tư

duy, suy luận… để đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo
nguồn nhân lực tại công ty.
5. Cấu trúc của khóa luận
Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực trong công ty
Ajinomoto Việt Nam.
Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực tại công ty Ajinomoto Việt Nam.


5

CHƢƠNG 1:
TỔNG QUAN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Từ lâu, nguồn nhân lực đã được xem là một trong những yếu tố then chốt, quyết
định sự thành công hay thất bại trong việc kinh doanh của các tổ chức và phát triển
kinh tế - xã hội của các quốc gia. Trong quá khứ các nhà quản lý chỉ coi người lao động
làm thuê như “chi phí” của tổ chức. Ngày nay, phương thức và tư tưởng quản lý cũ ấy
đã nhường chỗ cho phương thức mới, quản trị nguồn nhân lực (human resources
management) với tính chất tiến bộ hơn, linh hoạt hơn, tạo điều kiện tốt hơn để người
lao động có thể phát huy hết các năng lực tiềm tàng, vốn có của họ trong quá trình lao
động. Các nhà quản trị ngày càng có xu hướng coi người lao động như tài sản của tổ
chức. Vì vậy, họ rất mong muốn đầu tư vào nguồn lao động với mục tiêu thu được lợi
nhuận từ việc đầu tư đó trong tương lai.
Hiện nay, chúng ta có khá nhiều định nghĩa khác nhau về “nguồn nhân lực” tùy theo
cách tiếp cận khác nhau. Dưới góc độ kinh tế thì nguồn nhân lực được hiểu là “nguồn
lực con người của những tổ chức (với quy mô, loại hình, chức năng khác nhau) có khả
năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát triển của tổ chức cùng với sự phát triển
kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế giới” (Henry, 1995, tr. 256). Cách hiểu này
về nguồn nhân lực xuất phát từ quan niệm xem nguồn nhân lực là nguồn lực với với
các yếu tố vật chất, tinh thần tạo nên năng lực, sức mạnh phục vụ cho sự phát triển nói
chung của các tổ chức.
Nguồn nhân lực cũng có thể được hiểu là “tổng thể các yếu tố bên trong và bên
ngoài của mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành
công, đạt được mục tiêu của tổ chức” (Milkovich và các cộng sự, 1994, tr. 9).
Theo Nguyễn Thanh Hội (2013, tr. 10), khái niệm “Nguồn nhân lực bao gồm tất cả
các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên
trong ban lãnh đạo của doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên của doanh nghiệp sử


6

dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và

phát triển doanh nghiệp.” Với khái niệm này, nguồn nhân lực được hiểu rất rộng là
tổng thể tiềm năng của con người mà ở đây là tiềm năng lao động bao gồm thể lực, trí
lực và đạo đức tham gia vào quá trình lao động, đáp ứng yêu cầu của tổ chức hoặc một
cơ cấu kinh tế - xã hội nhất định.
Như vậy, khái niệm nguồn nhân lực có thể được hiểu theo các mức độ khác nhau
nhưng chung quy lại nguồn nhân lực được hiểu theo hai nghĩa:
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người, là một bộ
phận của các nguồn lực bên cạnh nguồn lực tài chính, nguồn lực vật chất, là sức mạnh,
là tiềm năng con người.
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là dân số trong độ tuổi có khả năng lao
động, gồm số người đang làm việc và người thất nghiệp, và lao động dự phòng.
Với góc nhìn của doanh nghiệp thì nguồn nhân lực là số người lao động có trong
danh sách trả lương của doanh nghiệp. Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứu
trên ở hai phương diện là số lượng và chất lượng.
1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm và tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự
1.2.1.1. Khái niệm tuyển dụng nhân sự
Theo bài viết của Costello trên tạp chí CRM, “tuyển dụng được xem như một chuỗi
các hoạt động và quy trình được sử dụng nhằm đạt được hợp pháp một lượng đủ nhân
sự có chất lượng vào đúng vị trí và đúng thời điểm. Từ đó, người lao động và tổ chức
có thể chọn lựa lẫn nhau theo như mong muốn ngắn hạn và dài hạn tốt nhất của họ
(Costello, 2006, tr. 48).

Bùi Văn Danh (2010, tr. 144) phát biểu rằng “Tuyển dụng là quá trình chọn lựa các
cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm nhận các công việc trong tổ chức; tuyển dụng
không chỉ là chọn người tốt nhất có được mà chọn người có kiến thức - kỹ năng - năng
lực, phù hợp giữa ứng viên và tổ chức”.


7

Tuyển dụng nhân lực gồm hai quá trình:
- Tuyển mộ: Tìm kiếm người có trình độ phù hợp và động viên họ tham gia dự tuyển
cho vị trí công việc trống đó.
- Tuyển chọn: Lựa chọn tốt người phù hợp với yêu cầu công việc trong số những
người tham gia dự tuyển.
Ngày nay, với sự hỗ trợ của nhiều phương thức đa dạng, nhà tuyển dụng có nhiều
lựa chọn cách thức tuyển dụng để lấp chỗ trống trong công ty. Theo Dessler (2005) và
Trần Kim Dung (2015) thì tuyển dụng của một doanh nghiệp có nhiều hình thức, tuy
nhiên có thể được chia thành hai hình thức chính sau:
- Tuyển dụng trực tiếp các ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp: Tuyển dụng nội

bộ có lợi thế là nhà quản trị có thể đánh giá năng lực và tiềm năng cụ thể của ứng viên
tốt hơn, tác động tích cực đến động cơ làm việc của nhân viên, là cách khen thưởng
cho nhân viên được tuyển chọn để họ thực hiện tốt công việc và gắn bó với công ty
hơn, tốn chi phí thấp hơn cho một số vị trí công việc và không mất nhiều thời gian...,
bao gồm: (1) thông báo và ứng tuyển công việc, (2) đề bạt và thuyên chuyển, (3) giới
thiệu nhân viên hiện tại, (4) tuyển dụng nhân viên và ứng viên trước đây căn cứ Hồ sơ
nhân viên...
- Tuyển dụng ứng viên bên ngoài doanh nghiệp: Có những ưu điểm như thu hút

được nhiều ứng viên tài năng, thu hút được những ý tưởng mới, chi phí tuyển dụng
những người quản lý thấp hơn so với đào tạo nhân viên nội bộ... Các nguồn nhân lực
bên ngoài như trường cao đẳng và đại học, công ty tuyển dụng, cơ quan truyền thông...,
bao gồm: (1) thông qua quảng cáo, (2) thông qua văn phòng dịch vụ lao động, (3)
tuyển dụng từ các trường trung học, cao đẳng, đại học, (4) thông qua Internet...
1.2.1.2. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng là hoạt động rất quan trọng cho sự thành công của công ty vì nó góp
phần đảm bảo nguyên tắc: đúng người, đúng việc. Công tác tuyển dụng nhân sự hiệu
quả đem đến cho doanh nghiệp rất nhiều lợi ích:

8

+ Nâng cao được hiệu quả công việc, danh tiếng của công ty bởi tuyển dụng nhân sự

là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
+ Tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân lực nếu tuyển chọn được những ứng viên

giỏi.
+ Tuyển dụng được những người thật sự có đam mê với nghề và có xu hướng gắn

bó lâu dài với công ty, tránh tình trạng phải liên tục tuyển dụng nhân sự mới, doanh
nghiệp lại mất công sức và thời gian để nhân viên mới quen việc và hòa nhập được với
các yếu tố văn hóa của doanh nghiệp…
+ Qua hoạt động tuyển dụng nhân viên mới, các chuyên gia nhân sự đánh giá đây là

một sự trẻ hóa về lực lượng lao động cho doanh nghiệp, đem tới những luồng gió mới,
những ý tưởng mới cho công ty.
Ngược lại, những sai lầm trong công tác tuyển dụng nếu có sẽ ảnh hưởng tiêu cực
đến doanh nghiệp. Thực tế, khi công ty mắc sai lầm trong tuyển dụng thì buộc công ty
phải cho nhân viên mới thôi việc, điều đó dẫn đến hậu quả:
+ Tốn nhiều chi phí cho doanh nghiệp như: chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo lại,

chi phí sản phẩm hỏng…
+ Làm nề nếp đội nhóm bị tổn thương
+ Làm cho doanh nghiệp dễ vướng vào các quan hệ pháp lý phức tạp như kiện tụng,

tranh chấp lao động.
Do đó, việc tuyển dụng tốt sẽ giúp doanh nghiệp giảm thiểu những rủi ro như trên,

đồng thời nó là tiền đề để thực hiện hiệu quả các hoạt động thuộc quản trị nhân sự khác
như đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, giữ chân người tài… và cũng nhằm góp phần
phát triển văn hóa tổ chức ngày càng vững mạnh.
1.2.2. Quy trình tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem
như là một rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp


9

vào các bước sau. Quá trình tuyển dụng có thể được khái quát theo hình 1.1 qua 10
bước.
Chuẩn bị tuyển dụng
Thông báo tuyển dụng
Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Kiểm tra, trắc nghiệm
Phỏng vấn lần hai
Xác minh, điều tra
Khám sức khỏe
Ra quyết định tuyển dụng
Bố trí công việc

Hình 1.1. Quá trình tuyển dụng
Nguồn: Trần Kim Dung, 2015
Tuy nhiên, trong thực tế, các bước và nội dung trình tự của quá trình tuyển dụng có
thể thay đổi linh hoạt. Điều này phụ thuộc vào yêu cầu của công việc, đặc điểm của
doanh nghiệp, trình độ của hội đồng tuyển dụng.
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
Trong bước chuẩn bị cần thiết phải:

+ Thành lập Hội đồng tuyển dụng.


10

+ Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, quy định của Nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp
liên quan đến tuyển dụng.
+ Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức sau:
+ Quảng cáo trên báo, đài, tivi, Internet.
+ Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động.
+ Trên trang web tuyển dụng của công ty, dán thông báo trước cổng công ty…

Thông báo tuyển dụng nên ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ những thông tin cơ bản cho
ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kỹ năng, phẩm chất và đặc điểm cá
nhân…
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ
+ Hồ sơ xin việc gồm những giấy tờ sau đây theo mẫu thống nhất của nhà nước:

Đơn xin việc, sơ yếu lý lịch có chứng thực, giấy chứng nhận sức khỏe, giấy chứng
nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ….
+ Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu của ứng viên, bao gồm: Học

vấn, kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khỏe, mức độ lành
nghề, tính tình, đạo đức, nguyện vọng…
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay
những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác
mà khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm
Áp dụng các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên nhằm chọn
được các ứng viên xuất sắc nhất.
Bước 6: Phỏng vấn lần hai


11

Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, khí chất, khả năng hòa
đồng và những phẩm chất cá nhân thích hợp cho tổ chức, doanh nghiệp…
Bước 7: Xác minh, điều tra
Là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển
vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc với lãnh
đạo cũ của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khỏe
Dù có đáp ứng đầy đủ về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng
nếu sức khỏe không đảm bảo cũng không được tuyển dụng.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Đây là bước quan trọng nhất quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Để nâng
cao mức độ chính xác nhà tuyển dụng cần xem xét một cách hệ thống đầy đủ các thông
tin về ứng viên.
Bước 10: Bố trí công việc
Khi có quyết định tuyển dụng, công ty tiến hành ký hợp đồng lao động với nhân
viên mới và họ sẽ được hòa nhập vào môi trường làm việc mới dưới sự hướng dẫn của
trưởng bộ phận phụ trách quản lý.
1.3. Đào tạo nguồn nhân lực
1.3.1. Khái niệm và vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
1.3.1.1. Khái niệm đào tạo
Đào tạo liên quan đến việc một chuyên gia làm việc với những học viên nhằm

truyền tải đến họ những lĩnh vực kiến thức hay kỹ năng nhất định để nâng cao công
việc hiện tại của họ (McNamara, 2008). Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân
(2012, tr.153) cho rằng “đào tạo được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho
người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình. Đó chính
là quá trình học tập làm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là


12

những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực
hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn”.
Do đó, đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức, được thực hiện trong
một khoảng thời gian nhất định và nhằm nâng cao kiến thức, kỹ năng của người lao
động. Đào tạo có định hướng vào thời điểm hiện tại, chú trọng công việc hiện thời của
mỗi người và giúp người đó có các kỹ năng cần thiết để thực hiện tốt công việc. Theo
quan niệm này, khi nói đến đào tạo nguồn nhân lực là nói đến việc trang bị cho người
lao động: kiến thức phổ thông, kiến thức chuyên nghiệp, kiến thức quản lý…
1.3.1.2. Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực
Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa to lớn đối với các doanh nghiệp và sự phát triển
chức năng của người lao động:
- Qua quá trình đào tạo người lao động không ngừng nắm vững được lý thuyết mà

còn tiếp thu được những kỹ năng nghề nghiệp.
- Người lao động tiếp thu, làm quen và có thể sử dụng thành thạo những công nghệ

mới trong sản xuất kinh doanh và quản lý. Điều đó tạo điều kiện cho doanh nghiệp có
thể áp dụng nhiều tiến bộ kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất của doanh nghiệp mình.
- Doanh nghiệp có khả năng thích ứng với sự thay đổi của cơ chế thị trường và sự

cạnh tranh với các doanh nghiệp khác để có thể tồn tại và phát triển.

Nhìn chung, kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực chính là sự nâng cao về
chất lượng và sự phát triển nguồn nhân lực tại doanh nghiệp được đào tạo.
1.3.2. Các phƣơng pháp đào tạo nguồn nhân lực
Có nhiều cách phân loại phương pháp đào tạo nguồn nhân lực. Có thể phân loại theo
hình thức đào tạo truyền thống và đào tạo trực tuyến; hoặc hình thức đào tạo trong
công việc và hình thức đào tạo ngoài công việc... Mỗi một phương pháp có cách thức
thực hiện, ưu điểm và nhược điểm riêng mà các doanh nghiệp cần xem xét khi sử dụng
trong doanh nghiệp của mình. Sau đây là một cách phân loại các phương pháp đào tạo:


13

1.3.2.1. Đào tạo trong công việc (On-The-Job Training)
Là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, người học sẽ học được những
kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và
thường dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề hơn.
Bao gồm những phương pháp sau:
o

Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc

Là phương pháp đào tạo thường được sử dụng nhất trong các tổ chức. Phương pháp
này được dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản
xuất và kể cả một số công việc quản lý. Trong quá trình thực hiện công việc, học viên
sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc cho đến khi thành thạo dưới sự
hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
o

Đào tạo theo kiểu học nghề

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết ở trên
lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành
nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi
thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để dạy một nghề hoàn
chỉnh cho công nhân.
Phương pháp này thực chất là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với người
học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
o

Kèm cặp và chỉ bảo

Phương pháp này dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân viên giám sát có
thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc
trong tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của người quản lý giỏi hơn. Có 3 cách
để kèm cặp là:
 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
 Kèm cặp bởi một cố vấn
 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn


14

o

Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

Là phương pháp mà người học viên được luân chuyển một cách có tổ chức từ bộ
phận này sang bộ phận khác, từ phòng ban này sang phòng ban khác, được học cách
thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau để nhằm cung cấp cho họ những
kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm

và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được
những công việc cao hơn trong tương lai.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc có thể thực hiện theo 3 cách:
 Luân chuyển đối tượng đào tạo đến một bộ phận khác với một cương vị không

thay đổi.
 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực chuyên

môn của họ.
 Luân chuyển người học viên trong nội bộ một lĩnh vực chuyên môn.

1.3.2.2. Đào tạo ngoài nơi làm việc (Off-The-Job Training)
Hình thức đào tạo này được quan tâm nhiều, vì các chi phí của nó trực tiếp và rõ
ràng hơn. Đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện
các công việc thực tế để dành thời gian cho việc học. Bao gồm những phương pháp
sau:
o

Tổ chức các lớp học cạnh doanh nghiệp

Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bao gồm hai phần: Lý thuyết và thực
hành. Phần lý thuyết được giảng dạy tập trung do giảng viên chuyên nghiệp hay các kỹ
sư, cán bộ chuyên môn phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các phân
xưởng thực tập do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này
giúp cho học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống các lý thuyết và thực hành.
o

Cử đi học các trường học chính quy

Các doanh nghiệp cử người lao động đến học tập ở các trường dạy nghề, quản lý do

các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức.


15

o

Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo

Phương pháp này dùng chủ yếu để đào tạo kỹ năng, cung cấp kiến thức cần thiết chủ
yếu cho cán bộ quản lý, lãnh đạo trong doanh nghiệp.
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở một
hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương trình đào
tạo khác. Trong các buổi thảo luận, học viên sẽ thảo luận theo từng chủ đề dưới sự
hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó học được các kiến thức, kinh nghiệm
cần thiết.
o

Đào tạo theo phương thức từ xa

Là phương pháp đào tạo mà giữa người dạy và người học không trực tiếp gặp nhau
tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện nghe nhìn trung gian.
Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình, băng tiếng, đĩa
CD và VCD, Internet. Cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ thông tin các
phương tiện trung gian ngày càng đa dạng.
o

Đào tạo trực tuyến

Là hình thức đào tạo thực hiện trực tuyến qua Internet hoặc trang web. Ngày nay, do

sự phát triển mạnh mẽ của công nghệ nên nhiều chương trình học đã được thiết kế có
giờ giảng và trả lời trực tuyến của giáo viên.
1.3.3. Quy trình thực hiện đào tạo nguồn nhân lực
Quy trình này gồm 3 giai đoạn như sau (Trần Kim Dung, 2015):
Giai đoạn 1: Xác định nhu cầu đào tạo
Đây là giai đoạn đầu tiên và có ý nghĩa quan trọng đối với việc tổ chức hoạt động
đào tạo. Để xác định nhu cầu đào tạo chính xác đòi hỏi phải có phân tích nhu cầu đào
tạo. Phân tích nhu cầu đào tạo nhằm tìm ra khoảng cách (bao gồm kỹ năng, kiến thức
và thái độ) còn thiếu của nhân viên so với vị trí mà họ đảm nhận đang cần. Phân tích
nhu cầu đào tạo gồm có: phân tích doanh nghiệp, phân tích tác nghiệp và phân tích
nhân viên.