Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần xuất nhập khẩu y tế domesco đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
*******

BÙI THUÝ HẰNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ
DOMESCO ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
*******

BÙI THUÝ HẰNG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ
DOMESCO ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TẠ THỊ KIỀU AN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty
Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Y Tế Domesco đến năm 2020” này là công trình
nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu được sử dụng trung thực và kết quả nêu trong luận văn này
chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Thành Phố Hồ Chí Minh, ngày 11 tháng 11 năm 2013


MỤC LỤC

Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục từ viết tắt
Danh mục bảng biểu
Danh mụ hình ảnh
PHẦN MỞ ĐẦU.................................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH............................... 5
1.1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CẠNH TRANH, NĂNG LỰC CẠNH TRANH VÀ LỢI THẾ

CẠNH TRANH..................................................................................................................................... 5
1.1.1 KHÁI NIỆM VỀ CẠNH TRANH................................................................................................... 5
1.1.2 NĂNG LỰC CẠNH TRANH.......................................................................................................... 6

1.1.3 LỢI THẾ CẠNH TRANH............................................................................................................... 7
1.2 CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

8
1.3 CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP................................................................................................................................................. 10
1.3.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ................................................................................................................. 10
1.3.2 MÔI TRƯỜNG VI MÔ................................................................................................................. 12
1.3.3 MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ.............................................................................................................. 17
1.3.3.1 Các yếu tố môi trường nội bộ................................................................................ 17
1.3.3.2 Chuỗi giá trị và năng lực lõi của doanh nghiệp............................................. 18
1.4 KINH NGHIỆM TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA MỘT SỐ
CÔNG TY DƯỢC TRONG NƯỚC............................................................................................ 21
1.4.1 CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM IMEXPHARM................................................................ 21
1.4.2 CÔNG TY CỔ PHẦN DƯỢC HẬU GIANG............................................................................... 23


1.4.3 BÀI HỌC VẬN DỤNG ĐỐI VỚI CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ
DOMESCO............................................................................................................................................... 25
TÓM TẮT CHƯƠNG 1........................................................................................................................... 26

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ DOMESCO................................................... 27
2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ DOMESCO 27

2.1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN........................................................................ 27
2.1.2 CƠ CẤU NHÂN SỰ VÀ TỔ CHỨC........................................................................................... 28
2.1.3 TỔNG QUAN VỀ KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP
KHẨU DOMESCO GIAI ĐOẠN 2011-2013....................................................................................... 30

2.2 PHÂN TÍCH YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ DOMESCO................................................... 33
2.2.1 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ........................................................................................... 33
2.2.2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VI MÔ........................................................................................... 38
2.2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG................................................................................ 48
2.2.3.1 Phân tích các nguồn lực.......................................................................................... 48
2.2.3.2 Phân tích chuỗi giá trị và năng lực lõi của Domesco................................. 60
ĐÁNH GIÁ CHUNG................................................................................................................................ 68
TÓM TẮT CHƯƠNG 2........................................................................................................................... 70

CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG

TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ DOMESCO................................................... 71
3.1 MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN................................................................... 71
3.1.1 MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH DƯỢC VIỆT NAM ĐẾN 2020..........71
3.1.2 MỤC TIÊU, ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU
Y TẾ DOMESCO ĐẾN NĂM 2020....................................................................................................... 72

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY

CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU Y TẾ DOMESCO ĐẾN 2020.................................... 73
3.2.1 NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TÀI CHÍNH............................................................... 73


3.2.2 DUY TRÌ VÀ PHÁT TRIỂN THƯƠNG HIỆU THÔNG QUA NHÓM GIẢI PHÁP
MARKETING........................................................................................................................................... 75

3.2.3 ĐỔI MỚI, HOÀN THIỆN CÔNG TÁC BÁN HÀNG................................................................. 83

3.2.4 ĐỔI MỚI CÔNG NGHỆ, NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT....................85
TÓM TẮT CHƯƠNG 3............................................................................................................................ 87

PHẦN KẾT LUẬN......................................................................................................................... 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

BFO: Business Force One, phần mềm kế toán quản trị tổng thể
CRF: Công ty Corporacion Farmaceutica Recalcine International SPA
DHG: Công ty Cổ Phần Dược Hậu Giang
DMC: Công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Y Tế Domesco
ETC: Ethical, thuốc kê toa
GACP: Good Agricultural and Collection Practise for medicinal plants, thực hành
tốt trồng trọt và thu hái cây thuốc
GDP: Good Distribution Pratice, thực hành tốt phân phối
Generic: Thuốc không còn bảo hộ độc quyền
GLP: Good Labolatory Pratice, thực hành tốt kiểm nghiệm
GMP: Good Manufacturing Pratice, thực hành tốt sản xuất
GPP: Good Pharmacy Pratice, thực hành tốt quản lý nhà thuốc
GPs: Good Practices, Bộ tiêu chuẩn thực hành tốt của Bộ Y Tế
GSP: Good Stock Pratice, thực hành tốt bảo quản
IMP: Công ty Cổ Phần Dược Phẩm Imexpharm
ISO: International Organization for Standardization, Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế

MR: Modified release, phóng thích có kiểm soát
OHSAS: Occupational Health and Safty Assessment Series, Hệ thống an toàn và
quản lý sức khỏe nghề nghiệp

OTC: Over the counter, thuốc không kê toa
SR: Sustained release, phóng thích chậm
TNHH: Trách nhiệm hữu hạn
WHO: World Health Organization, Tổ chức Y Tế Thế Giới


DANH MỤC BẢNG BIỂU

BẢNG 1.1. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH......................................................... 15
BẢNG 1.2. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI................................ 16
BẢNG 1.3. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG..............................19
BẢNG 2.1. DOANH THU THEO NHÓM HÀNG............................................................... 30
BẢNG 2.2. DOANH THU VÀ THỊ PHẦN NĂM 2012 CỦA DHG, DMC, IMP....40
BẢNG 2.3. THỊ TRƯỜNG NHẬP KHẨU NGUYÊN PHỤ LIỆU................................ 44
BẢNG 2.4. MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH......................................................... 46
BẢNG 2.5. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI................................ 47
BẢNG 2.6. CHỈ TIÊU TĂNG TRƯỞNG................................................................................. 48
BẢNG 2.7. KẾT QUẢ THỰC HIỆN CHỈ TIÊU 2012........................................................ 49
BẢNG 2.8. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG..............................65


DANH MỤC HÌNH ẢNH

HÌNH 1.1. MÔ HÌNH NĂM ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL E. PORTER . 13

HÌNH 1.2. CHUỖI GIÁ TRỊ CỦA DOANH NGHIỆP....................................................... 19
HÌNH 2.1. SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU
Y TẾ DOMESCO............................................................................................................................... 29
HÌNH 2.2. DOANH THU THEO NHÓM HÀNG 2012..................................................... 31
HÌNH 2.3. THỊ PHẦN DOANH NGHIỆP DƯỢC 2012.................................................... 39

HÌNH 2.4. TOP 5 DOANH NGHIỆP DƯỢC VIỆT NAM CÓ DOANH THU CAO
NHẤT NĂM 2012............................................................................................................................. 40


1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài:
Cạnh tranh là xu hướng chung của mọi nền kinh tế. Nó ảnh hưởng tới tất cả
các lĩnh vực, các thành phần kinh tế và các doanh nghiệp. Ngày nay, hầu hết các
quốc gia đều thừa nhận trong mọi hoạt động đều phải cạnh tranh, xem cạnh tranh
không những là môi trường và động lực của sự phát triển, thúc đẩy sản xuất kinh
doanh, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả, mà còn là yếu tố quan trọng làm lành
mạnh hoá các quan hệ kinh tế-chính trị-xã hội.
Các doanh nghiệp muốn tồn tại trong thị trường phải luôn vận động, biến đổi
để tạo cho mình một vị trí và chiếm lĩnh những phần thị trường nhất định. Sự cạnh
tranh gay gắt đòi hỏi họ phải xây dựng cho được một chiến lược cạnh tranh có hiệu
quả để đứng vững, và cạnh tranh không chỉ với công ty trong nước mà cả với các
hãng tư bản nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh mẽ. Trong nền kinh tế thị trường
của một quốc gia nói riêng và trên toàn thế giới nói chung, vấn đề cạnh tranh không
phải là vấn đề mới nhưng nó luôn là vấn đề mang tính thời sự, cạnh tranh khiến
thương trường ngày càng trở nên nóng bỏng.
Đối với các doanh nghiệp ngành dược, khi Việt Nam gia nhập AFTA vào
năm 2006, gia nhập WTO năm 2007, sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt hơn.
Năng lực cạnh tranh của ngành dược Việt Nam còn thấp, đang ở cấp độ 2,5 – 3 theo
cấp độ phân loại ngành dược của WHO. Cấp độ cao nhất theo phân loại này là 4
(sản xuất được nguyên liệu và phát minh thuốc mới), ngành dược Việt Nam chỉ mới
sản xuất được thuốc gốc, xuất khẩu được một số dược phẩm, đa số phải nhập khẩu.
Khi chính thức gia nhập WTO, việc giảm thuế suất thuế nhập khẩu một số dòng

thuế sẽ là thách thức cho các doanh nghiệp sản xuất dược phẩm trong nước trong
việc cạnh tranh với thuốc nhập khẩu từ nước ngoài.
Năm năm sau khi Việt Nam gia nhập WTO, sự cạnh tranh với các doanh
nghiệp nước ngoài ngày càng cao. Hiệp hội Doanh nghiệp Dược Việt Nam công bố


2

số liệu năm 2013 cho thấy: cả nước hiện có hơn 2.300 doanh nghiệp đăng ký chức
năng kinh doanh dược phẩm, nhưng chưa đến 1/10 doanh nghiệp trong số đó sản
xuất thuốc, chủ yếu sản xuất thuốc phổ thông, còn nhiều trùng lập dẫn tới cạnh
tranh cao trong thị trường nội địa. Thị trường thuốc chủ yếu là các sản phẩm nhập
khẩu.
Đứng ở góc độ doanh nghiệp dược phẩm, cạnh tranh sẽ là điều kiện thuận lợi
để doanh nghiệp tự khẳng định vị trí của mình trên thị trường, tự hoàn thiện bản
thân để vươn lên dành ưu thế so với các đối thủ cạnh tranh khác. Doanh nghiệp nào
hiểu biết đối thủ, biết thoả mãn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu khách hàng so với
đối thủ cạnh tranh, biết dành thế chủ động với người cung cấp các nguồn hàng và
tận dụng được lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp đó sẽ tồn tại, ngược lại doanh nghiệp
không có tiềm lực cạnh tranh hoặc không “nuôi dưỡng” tiềm lực cạnh tranh tất yếu
sẽ thất bại. Đối với công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Y Tế Domesco cũng vậy, cho
dù hiện tại sản phẩm của công ty đã có một vị trí khá ổn định trên thị trường dược
phẩm, nhưng vấn đề làm sao để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
thực sự là một vấn đề thiết yếu, đóng một vai trò cực kỳ quan trọng đối với sự tồn
tại và phát triển công ty. Xuất phát từ những lý do trên, đề tài “ Nâng cao năng lực
cạnh tranh của công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Y Tế Domesco đến năm
2020” được học viên lựa chọn làm đề tài luận văn thạc sĩ.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu tổng quát:
Đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty Cổ

Phần Xuất Nhập Khẩu Y Tế Domesco đến năm 2020.
Các mục tiêu cụ thể:
Phân tích, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Xuất
Nhập Khẩu Y Tế Domesco giai đoạn 2010-2013.
Đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Xuất
Nhập Khẩu Y Tế Domesco đến năm 2020.


3

3.

Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu:
3.1.

Đối tượng nghiên cứu đề tài:

Năng lực cạnh tranh và các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của
công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Y Tế Domesco.
3.2.

Phạm vi nghiên cứu đề tài:

Phạm vi về không gian:
Nghiên cứu hoạt động kinh doanh ngành dược phẩm Công ty Cổ Phần Xuất
Nhập Khẩu Y Tế Domesco, tập trung đánh giá năng lực cạnh tranh doanh nghiệp và
các đối thủ cạnh tranh trên lĩnh vực kinh doanh dược phẩm Việt Nam.
Phạm vi về thời gian:
Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh qua 4 năm (2010-2013) và đề xuất
các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Y

Tế Domesco đến năm 2020.
4.
4.1.

Phương pháp nghiên cứu:
Nguồn dữ liệu:
Sử dụng chủ yếu là thống kê các số liệu từ các báo cáo, từ kết quả điều tra

thực tế, tổng hợp các số liệu phản ánh kết quả kinh doanh và năng lực cạnh tranh
của công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Y Tế Domesco và một số đối thủ cạnh tranh
chính.
4.2.

Phương pháp thực hiện:

Đề tài thực hiện chủ yếu dựa trên phương pháp định tính: tiên lượng, phân
tích.
Tham khảo ý kiến 30 chuyên gia là các cán bộ quản lý trong doanh nghiệp
Domesco, Dược Hậu Giang, Imexpharm và khách hàng gồm trưởng khoa dược và
chủ nhà thuốc tư nhân; để xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE),
ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh; phân


4

tích năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Y Tế Domesco.
Phần giải pháp được thực hiện dựa vào kết quả phân tích thực trạng năng lực cạnh
tranh, mục tiêu, định hướng phát triển công ty và ngành dược, từ đó kiến nghị giải
pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.
5. Nội dung nghiên cứu:

Kết cấu luận văn như sau:
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý luận về năng lực cạnh tranh.
Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Xuất
Nhập Khẩu Y Tế Domesco.
Chương 3: Các giải pháp tăng cường năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Xuất
Nhập Khẩu Y Tế Domesco.
Phần kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
1.1. Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh
1.1.1. Khái niệm về cạnh tranh
“Cạnh tranh” là một phạm trù kinh tế cơ bản, một khái niệm được sử dụng
trong nhiều lĩnh vực khác nhau và có nhiều cách quan niệm khác nhau dưới các góc
độ khác nhau:
Kinh tế học định nghĩa rằng cạnh tranh là sự tranh giành thị trường để tiêu
thụ sản phẩm giữa các nhà doanh nghiệp (Paul A. Samuelson and William D.
Nordhaus, 2002).
Cạnh tranh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa
các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối
quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất tiêu thụ thị trường có
lợi nhất (Từ điển Bách Khoa Việt Nam, 2011).
Hay cạnh tranh là giành lấy thị phần, là tìm kiếm lợi nhuận cao hơn mức lợi
nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là
sự bình quân hoá lợi nhuận trong ngành và theo đó giá cả có thể giảm đi.

Hiện nay cạnh tranh là hợp tác đan xen nhau, nhưng xu thế chính là hợp tác
(Michael E. Porter, 1990).
Cạnh tranh là động lực thúc đẩy tiến bộ khoa học – công nghệ và phát triển
kinh tế thị trường. Cạnh tranh vừa là động lực, vừa là điều kiện thuận lợi để doanh
nghiệp tự khẳng định vị trí của mình, tự hoàn thiện và phát triển vươn lên giành ưu
thế so với các đối thủ. Chính vì vậy, cạnh tranh thực chất là một cuộc chạy đua
không có đích cuối cùng của các doanh nghiệp để đưa ra các biện pháp kinh tế tích
cực, sáng tạo nhằm tồn tại và phát triển trên thương trường. Dưới động lực cạnh
tranh, con người, doanh nghiệp được tự do sáng tạo và cống hiến nhiều hơn, xã hội
được sử dụng nhiều của cải hơn.


6

Qua những định nghĩa trên ta có thể khái quát rằng “Cạnh tranh là sự ganh
đua giữa các chủ thể có cùng mục đích phải đạt được, xảy ra trong một môi trường
cụ thể, có những ràng buộc chung; diễn ra trong khoảng thời gian và không gian
xác định”
1.1.2. Năng lực cạnh tranh
Thời kỳ đầu những năm 90, vẫn chưa có một định nghĩa nào về năng lực cạnh tranh
được thừa nhận một cách phổ biến (Michael E. Porter, 1990). Nguyên nhân dẫn đến
nhiều cách hiểu khác nhau về năng lực cạnh tranh do quan niệm khác nhau, như:
Năng lực cạnh tranh là năng lực của một doanh nghiệp, hoặc một ngành,
một quốc gia không bị doanh nghiệp khác, ngành khác đánh bại về năng lực
kinh tế (Goode, 2003).
Năng lực cạnh tranh ít nhiều chỉ phù hợp ở cấp độ doanh nghiệp vì ranh giới
cận dưới ở đây rất rõ ràng, nếu công ty không bù đắp nổi chi phí thì hiện tại
hoặc sau này sẽ phải từ bỏ kinh doanh hoặc phá sản (Krugman, 1994).
Năng lực cạnh tranh chỉ có nghĩa khi xem xét ở cấp độ quốc gia là năng suất
Michael E. Porter, 1990).

Khi nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, người ta xem xét theo 4 cấp độ: năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh
nghiệp và năng lực cạnh tranh sản phẩm. Đề tài tập trung nghiên cứu về năng lực
cạnh tranh doanh nghiệp.
Năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp có thể hiểu là khả năng của một
công ty tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong muốn dưới dạng
lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng sản phẩm cũng như năng lực của nó để
khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh các thị trường mới (Nguyễn
Văn Thanh, 2003). Hay năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng thiết kế,
sản xuất và bán sản phẩm tốt hơn sản phẩm của đối thủ xét về mặt giá cả cũng như
các chất lượng phi giá cả khác (WEF, 2002).


7

Nhận thấy năng lực cạnh tranh về cơ bản là một khái niệm ở mức doanh
nghiệp. Xét cho cùng, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp do sức cạnh tranh của
sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp đó đưa ra thị trường quyết định. Một doanh
nghiệp có năng lực cạnh tranh nếu có thể sản xuất các sản phẩm dịch vụ chất lượng
cao và chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh ở trong nước và quốc tế. Năng lực cạnh
tranh đồng nghĩa với kết quả lợi nhuận dài hạn và khả năng của nó để bồi hoàn cho
người lao động, tạo thu nhập cho các chủ sở hữu.
Nói chung, ta có thể khái quát: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là
khả năng tạo ra, duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản
phẩm, mở rộng mạng lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản
xuất nhằm đạt lợi ích kinh tế cao và bền vững”.
1.1.3. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế là nền tảng cho sự cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh là những gì làm cho
doanh nghiệp nổi bật, những cái mà các đối thủ cạnh tranh khác không có. Lợi thế
cạnh tranh là yếu tố cần thiết cho sự thành công và tồn tại lâu dài, hay khác biệt so

với các đối thủ cạnh tranh.
Nếu doanh nghiệp chỉ tập trung vào mục tiêu tăng trưởng và đa dạng hoá
sản phẩm, chiến lược đó không đảm bảo thành công lâu dài cho sản phẩm mà điều
quan trọng là phải xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền vững. Các doanh
nghiệp có thể thực hiện những hành động sau đây để tạo nên lợi thế cạnh tranh bền
vững: nâng cao chất lượng, nâng cao hiệu quả các hoạt động, đổi mới và nâng cao
sự thoả mãn khách hàng (Michael E. Porter, 1998).
Mỗi yếu tố đều có sự ảnh hưởng đến việc tạo ra sự khác biệt. Bốn yếu tố này
sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra giá trị cao hơn thông qua việc hạ thấp chi phí hay tạo
sự khác biệt về sản phẩm so với các đối thủ. Từ đó, doanh nghiệp có thể làm tốt
hơn đối thủ và có lợi thế cạnh tranh.
Từ đó ta có thể hiểu lợi thế cạnh tranh là cái làm cho doanh nghiệp hoặc
ngành sản xuất nào đó có được các ưu thế vượt trội so với đối thủ cạnh tranh, được


8

sử dụng để nắm bắt cơ hội, giành thắng lợi trước đối thủ.
1.2. Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Năm nhóm yếu tố thể hiện năng lực cạnh tranh gồm: năng lực quản lý (triết
lý kinh doanh, nghiệp vụ quản lý), chất lượng nhân lực, năng lực marketing (định
hướng khách hàng, phát triển sản phẩm, tiếp thị, phát triển thị trường, kiểm soát
hoạt động phân phối, mở rộng mạng lưới bán lẻ), khả năng đổi mới, năng lực
nghiên cứu và phát triển (WEF, 2002).
Theo cách tiếp cận truyền thống, các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh
tranh gồm 4 nhóm yếu tố là: trình độ, năng lực và phương thức quản lý; năng lực
marketing; khả năng nghiên cứu phát triển; năng lực sản xuất (WEF, 2002) và
thương hiệu (Arthur A.Thompson, 1998).
Trình độ công nghệ
Công nghệ sản xuất là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến năng lực

cạnh tranh của doanh nghiệp. Công nghệ phù hợp cho phép rút ngắn thời gian sản
xuất, giảm mức tiêu hao năng lượng, tăng năng suất, hạ giá thành, nâng cao chất
lượng sản phẩm. Công nghệ còn tác động đến tổ chức sản xuất, đến trình độ tự động
hoá của doanh nghiệp. Công nghệ thân thiện môi trường là xu thế và tạo ra lợi thế
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Trình độ lao động
Con người là yếu tố quan trọng quyết định đến sự tồn tại, phát triển của
doanh nghiệp. Trình độ, chất lượng của đội ngũ lao động ảnh hưởng đến chất lượng
của sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp đang cung cấp. Con người phải có trình độ,
cùng với lòng hăng say làm việc thì mới tiếp cận, vận hành được những máy móc
thiết bị công nghệ cao. Đó là cơ sở để tạo nên sức mạnh cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Trình độ và năng lực quản lý
Tăng cường năng lực quản lý và điều hành doanh nghiệp sẽ góp phần quan


9

trọng trong việc đưa doanh nghiệp giành thắng lợi trên thương trường trước các áp
lực cạnh tranh gay gắt của các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Muốn có được
đội ngũ cán bộ quản lý tài giỏi và trung thành, ngoài yếu tố chính sách đãi ngộ,
doanh nghiệp phải định hình rõ triết lý dùng người, phải trao quyền chủ động cho
cán bộ và phải thiết lập được cơ cấu tổ chức đủ độ linh hoạt, thích nghi cao với sự
thay đổi.
Năng lực tài chính
Một doanh nghiệp muốn cạnh tranh được trước hết phải có đủ năng lực về tài
chính. Tình hình tài chính của doanh nghiệp thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp
trong cạnh tranh. Nếu không có nguồn vốn dồi dào thì hạn chế rất lớn tới kết quả
hoạt động của doanh nghiệp... Trong thực tế không có doanh nghiệp nào có thể tự
có đủ vốn để triển khai tất cả các mặt trong hoạt động sản xuất kinh doanh của

mình. Vì vậy, điều quan trọng nhất là doanh nghiệp có kế hoạch huy động vốn phù
hợp và phải có chiến lược đa dạng hóa nguồn cung vốn.
Năng lực marketing
Hệ thống bán hàng và các hoạt động Marketing đưa sản phẩm đến với khách
hàng, thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng. Chất lượng phục vụ khách hàng
góp phần không nhỏ tới việc nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. Nó xây dựng
hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp trong lòng khách hàng, giữ khách hàng trung
thành với sản phẩm của doanh nghiệp. Để đánh giá năng lực Marketing của doanh
nghiệp cần phải đánh giá được hệ thống phân phối của các doanh nghiệp, các chính
sách về giá, chiết khấu, hoa hồng, các chính sách chăm sóc.

Năng lực nghiên cứu và phát triển
Nghiên cứu và phát triển đóng vai trò quan trọng trong việc phát hiện và ứng
dụng những công nghệ mới kịp thời, để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường như: phát
triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến


10

quy trình sản xuất để giảm chi phí… Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược phát
triển sản phẩm mới rất quan tâm đến hoạt động nghiên cứu và phát triển, họ còn hợp
tác với các cơ quan nghiên cứu như các trường đại học để đưa các công trình nghiên
cứu mới vào sản xuất.
Năng lực cạnh tranh về giá
Giá bán sản phẩm, dịch vụ cũng là một chỉ tiêu dùng để đánh giá năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt là
doanh nghiệp biết hoạt động, biết tổ chức sản xuất kinh doanh tốt, giảm thiểu chi
phí, do vậy giá bán sản phẩm, dịch vụ hạ mà vẫn có lãi. Ngược lại, cũng trong điều
kiện như vậy nếu doanh nghiệp tổ chức hoạt động không tốt, giá bán sản phẩm,
dịch vụ cao sẽ làm giảm năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.

Tiềm lực vô hình, thương hiệu
Thương hiệu và uy tín sản phẩm chính là sự tổng hợp các thuộc tính của sản
phẩm như chất lượng sản phẩm, lợi ích, mẫu mã và dịch vụ của sản phẩm. Thương
hiệu không những là dấu hiệu để nhận biết và phân biệt sản phẩm của doanh
nghiệp này với sản phẩm của doanh nghiệp khác, mà nó còn là tài sản rất có giá trị
của doanh nghiệp, là uy tín và thể hiện niềm tin của người tiêu dùng đối với sản
phẩm, từ đó nâng cao được năng lực cạnh tranh của sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp.
1.3. Các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều bị chi phối bởi các yếu
tố môi trường, vì vậy ta cần phải xác định và phân tích các yếu tố tác động đó. Môi
trường tổ chức có thể chia ra làm hai loại: môi trường bên ngoài và môi trường bên
trong doanh nghiệp.
1.3.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không
nhất thiết phải theo một cách nhất định. Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp


11

doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanh nghiệp đang trực diện với những gì? Nhằm
giúp doanh nghiệp có những quyết định phù hợp. Hay nói cách khác, mục đích của
việc nghiên cứu môi trường vĩ mô là nhằm phát triển một danh mục có giới hạn
những cơ hội mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cũng như các mối đe dọa của môi
trường mà doanh nghiệp cần phải né tránh. Các yếu tố môi trường vĩ mô gồm có:

Yếu tố kinh tế
Đây là nhóm các yếu tố ảnh hưởng quan trọng đến thách thức và ràng buộc,
nhưng đồng thời lại là nguồn khai thác các cơ hội đối với doanh nghiệp. Các yếu tố
kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động doanh nghiệp bao gồm: tỷ lệ tăng trưởng

của nền kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Yếu tố chính trị – pháp luật
Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng, sẽ tạo ra môi trường thuận
lợi cho hoạt động kinh doanh lâu dài của doanh nghiệp, là cơ sở đảm bảo sự thuận
lợi, bình đẳng cho các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh có hiệu quả. Doanh nghiệp
cần phải phân tích các triết lý, chính sách mới của nhà nước như: chính sách thuế,
quản lý giá thuốc, chính sách tín dụng, luật dược… Mọi quyết định của doanh
nghiệp đều chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các yếu tố này.
Yếu tố xã hội
Nhân khẩu bao gồm các yếu tố như: dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý,
phân phối thu nhập… tạo nên quy mô thị trường tiêu thụ sản phẩm của doanh
nghiệp. Bất kỳ sự thay đổi nào của các giá trị này đều ảnh hưởng đến hiệu quả
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Do vậy, doanh nghiệp cần phải phân tích
chúng để tận dụng các cơ hội và giảm các nguy cơ.
Yếu tố tự nhiên
Bao gồm các yếu tố liên quan đến địa lý, môi trường thiên nhiên, khí hậu, tài
nguyên… Các yếu tố địa lý tự nhiên có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh


12

doanh của doanh nghiệp. Các hoạt động sản xuất, khai thác tài nguyên của con
người đã làm thay đổi và khan hiếm nguồn tài nguyên. Do vậy, hoạt động của
doanh nghiệp cần chú trọng đến việc bảo vệ môi trường, không làm ô nhiễm, mất
cân bằng sinh thái, lãng phí tài nguyên.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Trình độ khoa học – công nghệ quyết định đến hai yếu tố cơ bản nhất, tạo
nên sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường đó là: chất lượng và giá bán. Khoa
học – công nghệ còn tác động đến chi phí cá biệt của doanh nghiệp, khi trình độ
công nghệ thấp thì giá và chất lượng có ý nghĩa ngang bằng nhau trong cạnh tranh.

Đây là những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và nguy cơ đối với các
doanh nghiệp.
1.3.2. Môi trường vi mô
Các yếu tố môi trường ngành tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất và
hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Theo Michael E. Porter, ngành kinh doanh
nào cũng phải chịu tác động của năm áp lực cạnh tranh: Áp lực từ các đối thủ cạnh
tranh trong ngành, nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ tiềm năng, sự đe doạ của các
sản phẩm thay thế, sức mạnh của khách hàng, sức mạnh của nhà cung cấp.


13

Hình 1.1. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter, 1980)
Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Đối thủ cạnh tranh là những đối thủ kinh doanh mặt hàng/ dịch vụ cùng loại
với doanh nghiệp. Tính chất cạnh tranh trong ngành tăng hay giảm tuỳ thuộc vào
quy mô thị trường, sự tăng trưởng của ngành và mức độ đầu tư của đối thủ cạnh
tranh. Phân tích đối thủ cạnh tranh gồm các công việc: nhận diện, phân loại, thu
thập đánh giá thông tin về đối thủ cạnh tranh, dự đoán những phản ứng của đối thủ
cạnh tranh… để đối phó với đối thủ cạnh tranh.
Đối thủ tiềm năng
Là những đối thủ có khả năng tham gia thị trường ngành trong tương lai để
hình thành đối thủ cạnh tranh mới, giành thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh, làm
giảm lợi nhuận doanh nghiệp. Vì vậy phải phân tích các đối thủ tiềm ẩn này, nhằm
đánh giá những nguy cơ do họ gây ra cho doanh nghiệp.


14

Sản phẩm thay thế
Là những sản phẩm khác về tên gọi và thành phần nhưng đem lại cho người
tiêu dùng những tính năng, lợi ích tương đương như sản phẩm của doanh nghiệp.
Sự xuất hiện sản phẩm thay thế có thể dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán hoặc sụt
giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải dự báo và phân tích
khuynh hướng phát triển của các sản phẩm thay thế để nhận diện hết các nguy cơ
do sản phẩm thay thế gây ra cho doanh nghiệp.
Khách hàng
Khách hàng là đối tượng phục vụ, là nhân tố tạo nên thị trường, khách hàng
trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp. Sự trung thành của khách hàng
được tạo dựng bởi sự thoả mãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm
tốt hơn. Do đó doanh nghiệp cần nghiên cứu kỹ khách hàng của mình.
Nhà cung cấp
Nhà cung cấp là những cá nhân hoặc tổ chức (doanh nghiệp, công ty) cung
cấp các nguồn lực (sản phẩm, dịch vụ, nguyên vật liệu…) cần thiết cho hoạt động
của doanh nghiệp. Nhà cung cấp có thể tạo ra các cơ hội cho doanh nghiệp khi
giảm giá bán, tăng chất lượng sản phẩm… ngược lại cũng có thể gây ra nguy cơ
cho doanh nghiệp như không đảm bảo chất lượng, nguồn cung ứng…Vì vậy, nhà
cung cấp có tác động rất lớn đến hoạt động của doanh nghiệp trong ngành.
Bên cạnh đánh giá vị thế của doanh nghiệp trong ngành so với đối thủ bẳng
định tính, người ta sử dụng ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh trực tiếp giữa
doanh nghiệp được nghiên cứu với các đối thủ cạnh tranh.
*

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Năm bước xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh:
Bước 1: Lập một danh mục 10-20 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả
năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành. Bước 2: Phân loại tầm quan
trọng từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố, tuỳ thuộc

15

vào mức độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp
trong ngành, tổng số tầm quan trọng tất cả các yếu tố phải bằng 1. Bước 3: Phân
loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, tuỳ thuộc vào mức độ phản ứng của doanh nghiệp
đối với yếu tố đó. Từ mức 4 là phản ứng tốt đến mức 1 là phản ứng kém. Bước 4:
Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định số điểm về tầm
quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng của tất cả các yếu tố để
xác định tổng số điểm của ma trận hình ảnh cạnh tranh cho từng doanh nghiệp so
sánh. (Fred R.David, 2006).
Bảng 1.1. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Stt

Y

1
2

Tổ

(Nguồn: Fred R.David, 2006)
Nhận xét, công cụ đánh giá bằng ma trận hình ảnh cạnh tranh doanh nghiệp
giúp các doanh nghiệp đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình trong mối
tương quan so sánh với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường mục tiêu, từ đó tìm ra
được những lợi thế cơ bản nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
trên thị trường.
Sau khi xác định lợi thế của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh
chính trong ngành qua ma trận hình ảnh cạnh tranh, người ta sử dụng ma trận đánh

giá các yếu tố bên ngoài để định lượng các cơ hội và nguy cơ của doanh nghiệp.


16

* Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - EFE
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ
hội và nguy cơ chủ yếu của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạt
động của doanh nghiệp. Có năm bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá
yếu tố bên ngoài.
Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu. Bước 2:
Phân loại tầm quan trọng theo thang điểm từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất
quan trọng) cho từng yếu tố, tổng số các mức phân loại này phải bằng 1.0. Bước
3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố để cho thấy cách thức mà các giải pháp hiện
tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, từ mức 4 là phản ứng tốt đến mức 1
là phản ứng kém. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó của
nó để xác định điểm về tầm quan trọng. Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan
trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho doanh nghiệp.

Tổng số điểm cao nhất mà một doanh nghiệp có thể có là 4.0, cho thấy phản
ứng tốt với môi trường bên ngoài và thấp nhất là 1.0 cho thấy phản ứng phản ứng
yếu với môi trường bên ngoài. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2.5 (Fred
R.David, 2006).
Bảng 1.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Stt

Yếu tố bên ngoài chủ yếu

1

……….

2

………
Tổng cộng

Nhận xét, ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến
lược tóm tắt và định lượng các yếu tố từ bên ngoài tác động đến doanh nghiệp qua