Chức năng hoạch định Chức năng hoạch định Chức năng hoạch định

BUH_K32

NHÓM 1
Tailent’s
group


TÌNH HUỐNG:

?

Ông A kinh doanh gạo. Khi mở công ty, ông chỉ đưa ra mục

tiêu là trong 2 năm đầu lời được 200 triệu và không có gì thêm.

CÂU HỎI:
● Mục tiêu của ông A có thể đạt được hay không? Vì sao?
● Muốn đạt được mục tiêu làm trên, ông A cần phải gì?


Ví dụ về hoạch định:
P&G (Procter and Gamble) – tập đoàn hàng
đầu thế giới về sản phẩm chăm sóc cá nhân
đã có những đánh giá sai lầm trong việc
hoạch định số lượng thương hiệu phụ của
một nhãn hàng. Họ cho rằng càng nhiều sự
lưạ chọn cho khách hàng thì doanh thu sẽ
càng cao. Họ đã tung ra đến 52 thương hiệu
phụ của chỉ một dòng sản phẩm kem đánh
răng Crest và 31 thương hiệu phụ của một
dòng sản phẩm dầu gội đầu trị gầu Head &

Shoulders. Sự thật là khách hàng đã hoàn
toàn bối rối trước hàng loạt sản phẩm và
cuối cùng Crest chỉ chiếm 15% thị phần kem
đánh răng của thị trường Mĩ và bị Colgate bỏ
lại rất xa.


I. Khái niệm, phân loại và tác dụng của
hoạch định.
1. khái niệm
Hoạch định là một quá trình ấn
định những mục tiêu, xây dựng và
chọn lựa những biện pháp tốt nhất để
thực hiện có hiệu quả những mục tiêu
đó.
Tất cả những nhà quản trị từ cấp
cao đến cấp thấp đều làm công việc
hoạch định. Hoạch định không những
vạch ra con đường để đi tới mục tiêu
mà còn chỉ ra những giải pháp giảm
thiểu các rủi ro xảy ra trong quá trình
hoạt động của một tổ chức.


●Thời gian
Hoạch định ngắn hạn, trung hạn hay dài hạn
● Cấp độ

2.

Hoạch định vi mô hay vĩ mô
●Mức độ
Hoạch định chiến lược, chiến thuật hay tác nghiệp
●Phạm vi
Hoạch định toàn diện hay từng phần
●Lĩnh vực
Hoạch định kinh doanh, tài chính, nhân sự…..

PHÂN
LOẠI
HOẠCH
ĐỊNH


 Hoạch định chiến lược: Nhà quản trị cấp cao (top managers)
xác định mục tiêu phát triển mang tính dài hạn và các biện pháp
lớn có tính cơ bản để đạt được đến mục tiêu trên cơ sở các
nguồn lực hiện có cũng như nguồn lực có khả năng huy động
được.
 Hoạch định chiến thuật: Nhà quản trị cấp trung gian (middle
managers) xác định mục tiêu và các biện pháp của các đơn vị
hoặc các bộ phận chức năng trong 1 tổ chức, mang tính trung
hạn. Hoạch định chiến thuật phải dựa trên hoạch định chiến
lược.
 Hoạch định tác nghiệp: Nhằm nâng cao hiệu quả các hoạt
động của các đơn vị cơ sở, mang tính chi tiết và ngắn hạn,
thường ở các lĩnh vực cụ thể.


Hoạch định chiến lược

 Mang tính dài hạn.
 Xác định mục tiêu sản xuất
kinh doanh, các biện pháp
lớn.
 Do các quản trị viên cấp
cao đưa ra.

Hoạch định tác nghiệp
 Mang tính chi tiết, ngắn
hạn
 Xác định mục tiêu nâng cao
hiệu quả hoạt động ở các
đơn vị cơ sở.
 Do quản trị viên cấp cơ sở
đưa ra.



Câu hỏi:
Hoạch định chiến
lược hay tác nghiệp
quan trọng hơn? Vì
sao?


Trả lời:
Hoạch định chiến lược quan
trọng nhất.
Vì hoạch định chiến lược nhắm vào
việc thực hiện mục tiêu cốt lõi của

,

doanh nghiệp làm gia tăng tỉ suất
lợi nhuận và nội dung cơ bản là
hoạch định đường đi để đến đích
đã vạch ra.


II. VAI TRÒ, Ý NGHĨA CỦA HOẠCH ĐỊNH

1.Vai trò
- Hoạch định là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của
các thành viên trong doanh nghiệp. Lập kế hoạch cho biết hướng
đi của doanh nghiệp.
- Hoạch định giảm được sự chồng chéo và những hoạt động lãng
phí. Tạo mục tiêu và phương hướng rõ ràng, không lãng phí tài
nguyên khi đi chệch quỹ đạo.
- Hoạch định là quá trình định hướng và điều khiển theo định
hướng đối với sự phát triển sản xuất theo quy luật tái sản xuất mở
rộng ở mọi cấp của nền kinh tế.
- Đối với nhà quản trị, khả năng hoạch định chính là yếu tố quan
trọng nhất phản ánh trình độ năng lực, nó quyết định việc nhà
quản trị có điều hành được hay không.




1.Mục tiêu – nền tảng của hoạch định
a)

a) Khái
Khái niệm
niệm

Mục tiêu là kết quả mà tổ chức mong muốn đạt được trong
thời gian cụ thể. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì
kế hoạch sẽ bị mất phương hướng.

bb)

Phân loại

Ngắn hạn

Dài hạn

Chủ yếu

Thứ yếu

Sơ cấp

Thứ cấp


Đặc điểm của 1 mục tiêu được thiết lập tốt
 trong kinh doanh hiện đại , các nhà quản trị thường đề ra 5 tiêu chí ,
áp dụng nguyên tắc SMART. Cụ thể như sau
 S pecific : Rõ ràng
 M easurable : Có thể đo lường

 A chievable : Tính khả thi
 R ealisic : Thực tế
 T ime bound : Giới hạn thời gian

Phần đông những người thành đạt và có địa vị cao
thường thấy mình “nghèo “thời gian hơn những người
khác và những doanh nhân cũng ở trong thế tương tự và
bạn cũng vậy . Thế nên hãy biết phân định rõ thời gian
trong mọi hoạt động của cuộc sống hằng ngày


Khi thiết lập mục tiêu nếu không có tính khả thi thực tế thi kết
quả sẽ như thế nào?

Trong kinh doanh hiện nay nếu một công ty muốn
phát triển bền vững và đem lại doanh thu cao thì phải
hội nhập tốt không chỉ với các công ty khác trong
nước mà còn phải tạo được mối quan hệ tốt với công
ty nước ngoài. Nhưng công ty VINAXUKI lại hoạt
động đơn độc,họ không chỉ không nhận sự hỗ trợ từ
nhà nước,ngân hàng cũng như các doanh nghiệp trong
nước đang hoạt động cùng ngành mà còn gặp phải
cạnh tranh gay gắt đến từ các doanh nghiệp liên doanh
có số vốn đầu tư từ nước ngoài lớn chính vì thế
VINAXUKI đã gặp phải sự thất bại.Hậu quả là
VINAXUKI đã phải rao bán nhà máy sản xuất ô tô tại
Mê Linh (Hà Nội) để trả nợ cho các ngân hàng. Và
phải ngừng hoạt động từ năm 2012 đến nay.

3. Phương pháp xác định mục tiêu
Phương pháp quản
lý theo quy trình
( MBP)

Phương pháp quản
lý theo mục tiêu
( MBO )


BẢNG SO SÁNH MBP VÀ MBO
Tiêu chí so sánh

MBO

MBP

Kết quả công việc

 Đảm bảo theo mục
tiêu đề ra
 Hiệu quả
Làm đúng việc

 Kiểm soát được công
việc chi tiết nhưng chưa
chắc đảm bao được đúng
mục tiêu
 Hiệu năng
 Làm đúng việc

Người sử dụng

Thường là quản lí cấp
cao và cấp trung

 Thường là quản lí cấp
trung và cấp thấp

Ưu điểm

 Thuận lợi trong việc
kiểm soát và đo lường

 Thuận lợi cho việc khó
xác định mục tiêu


Ví dụ những sự hợp tác làm nên thành công
Vừa mới đây , công ty vinamilk đã bắt tay với
FPT để cùng nhau phát triển . Nhiều người cho
rằng ý tưởng này là điên rồ “ ai lại án sữa cạnh
cửa hàng điện máy” , nhưng ý kiến này đã được
bàn bạc và thảo luận rất kỹ lưỡng Ý tưởng là
vinamilk sẽ tận dụng một góc vốn ddắc địa của
FPT để kinh doanh sữa ,với hy vọng sẽ cải thiện
được doanh thu cho công ty và tăng tính cạnh
tranh trên thị trường sữa vốn rất khốc liệt hiện
nay . Vinamilk cũng mong muốn nhờ FPT mà
tiếp cận được gần hơn với thị trường trong nước .

Còn FPT cũng mong muốn với sự hợp tác mới
này ,tập đoàn sẽ vững mạnh và được nhiều người
biết đến hơn . Một sự hợp tác đôi bên cùng có lợi
Và bước đầu đã có những hiệu quả tích cực


IV. THIẾT LẬP KẾ
HOẠCH


V. TIẾN TRÌNH HOẠCH
ĐỊNH
1.
Tóm
tắt dự
án

2. Giới
thiệu
doanh
nghiêp

3. Sản
phẩm
và
dịch
vụ

8.
Tóm

tắt tài
chính

7. Phát
triển

6. Đội
ngũ
quản lí

4.
Bán
hàng
và tiếp
thị

5.
Hoạt
động


10 BƯỚC TRONG
HOẠCH ĐỊNH CƠ
BẢN
Phân tích

Mục tiêu
Công chúng
Thông điệp
Chiến lược

Chiến thuật
Thời gian
Nguồn lực
Đánh giá
Kiểm tra


 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH
CHIẾN
LƯỢC( HELLRIEGEL)


Bc1: Xác
định xứ
mệnh và mục
tiêu của các
tổ chức

Bc3: Đánh
giá những
điểm mạnh
và yếu của tổ
chức( SW)

Bc2: Phân
tích các đe
dọa và cơ hội
( OT)

Bc4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn

Bc5: Phân tích các chiến lược khả thi
Bc6: Lựa chọn chiến lược tối ưu
Bc7: Tổ chức thực hiện chiến lược
Bc8: Kiểm tra và đánh giá kết quả
Bc9: Lặp lại tiến trình hoạch định


● Cách hình thành ma trận SWOT
Để thiết lập ma trân SWOT cần thực hiện các bước sau:
1. Liệt kê các cơ hội chính
2. Liệt kê các mối đe dọa từ bên ngoài
3. Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
4. Liệt kê những điểm yếu cơ bản bên trong tổ chức
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược SO (chiến
lược phát huy thế mạnh để tận dụng cơ hội)
6. Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài để đề xuất chiến lược WO (chiến
lượckhắc phục điểm yếu bằng cách tận dụng cơ hội).
7. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài để đề xuất chiến lược ST
(chiếnlược tận dụng thế mạnh để đối phó với nguy cơ từ bên ngoài)
8. Kết hợp điểm yếu bên trong với đe dọa bên ngoài để đề xuất chiến lược tối thiểu hóa
tácdụng của điểm yếu và phòng thủ trước các mối đe dọa