(Luận văn thạc sĩ) Đề xuất giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long giai đoạn đến năm 2020

LỜI CẢM ƠN
Tôi thực sự biết ơn những người đã có ý kiến đóng góp một cách khoa học và
thực tiễn cho Luận văn này. Đó là Tiến sỹ Nguyễn Thị Lệ Thuý - Giảng viên
trường Đại học Kinh tế Quốc Dân; Các ông: Tiến sỹ Đặng Xuân Thiện Vụ
Năng lượng Dầu khí -Bộ công thương; Lê Văn Vương –Tập đoàn điện lực Việt

Nam, Tiến sỹ Trần Văn Khôi - Vụ phó vụ Kế hoạch - Thống kê Bộ Xây dựng;
Các ông lãnh đạo công ty CP Sông Đà 11Thăng Long – Tập đoàn Sông Đà;
Công ty cổ phần xây lắp điện 1; Công ty TNHH xây lắp điện 2; Tổng công ty cổ
phần xây dựng điện Việt Nam; Công ty TNHH xây lắp điện 4 đã cung cấp số
liệu và đóng góp các ý kiến thực tiễn cho tôi thực hiện luận văn này. Những
nhận xét và góp ý của họ cho phép tôi hiểu, vận dụng các cơ sở lý luận vào việc
xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long và sắp
xếp luận văn một cách cô đọng, dễ hiểu.
Tôi cũng xin chân thành cảm ơn sự đóng góp và ủng hộ của tập thể cán bộ,
giảng viên của Viện Kinh tế và Quản lý - Đại học Bách khoa Hà Nội đ ã cung
cấp cho tôi nhiều tài liệu, kiến thức bổ ích trong suốt thời gian học tập, tạo
điều kiện thuận lợi và giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.

Cuối cùng, tôi xin dành lời cảm ơn sâu sắc nhất đến cô Nguyễn Thị Lệ Thuý,
với tinh thần trách nhiệm cao quý đã giành nhiều thời gian, công sức và lòng
nhiệt huyết hướng dẫn tôi trong suốt quá trình thực hiện luận văn này.


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
APEC

Asia Pacific Economic Cooperation (Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á
– Thái Bình Dương)

ASEAN

Association of South East Asian Nations (Hiệp hội các quốc gia Đông
Nam Á)

CP

Cổ phần

CLKD

Chiến lược kinh doanh

CSH

Chủ sở hữu

CTCP

Công ty cổ phần

DN

Doanh nghiệp

DNXD

Doanh nghiệp xây dựng

EVN

Tập đoàn điện lực Việt Nam

GDP

Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm quốc nội)

HĐQT

Hội đồng quản trị

KHKT

Khoa học kỹ thuật

KH&CN

Khoa học và công nghệ

PEST

Political, Economic, Social and Technological (Chính trị, Kinh tế, Xã
hội và Công nghệ)

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats (Điểm mạnh, Điểm
yếu, Cơ hội và Thách thức)

SXKD

Sản xuất kinh doanh

XDCB

Xây dựng cơ bản

XL

Xây lắp

WTO

World Trade Organisation (Tổ chức Thương mại thế giới)


MỤC LỤC
LỜI CẢM ƠN .....................................................................................................
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ....................................................................
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA

DOANH NGHIỆP ............................................................................................. 5
1.1. Lý luận về chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp ...................... 5
1.1.1. Một số khái niệm về chiến lược .................................................... 5
1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh ............................................... 6
2.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh ............................................ 7

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược ............................................................ 9
1.3. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài ........................................... 12
1.3.1. Mô hình PEST -Phân tích vĩ mô. ................................................ 12

1.3.2. Mô hình 5 lực lượng - Phân tích ngành ....................................... 17
1.4. Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp ............................................. 21
1.4. 1. Chuỗi giá trị (Value chain )........................................................ 21
1.4.2. Lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp ........................... 24
1.5. Mô hình phân tích tổng hợp (SWOT) ................................................ 25
1.6. Các chiến lược cạnh tranh chung ....................................................... 28
1.6.1.Chiến lược Dẫn đầu về chi phí ..................................................... 28
1.6.2. Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm ............................................. 30
1.6.3.Chiến lược tập trung .................................................................... 33
1.7. Mô hình phân tích, lựa chọn chiến lược theo phương pháp trọng số .. 34
CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CP SÔNG ĐÀ 11 THĂNG LONG ........... 37
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long .... 37
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ............................................... 37


2.1.2. Các lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ............ 39
2.1.3. Cơ cấu bộ máy quản lý công ty ................................................... 40

2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh ....................................................... 42
2.2. Phân tích môi trường b ên ngoài của Công ty CP Sông Đà 11 Thăng

Long......................................................................................................... 44
2.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô (PEST ) ........................................... 44
2.2.2. Phân tích môi trường ngành (mô hình 5 lực lượng) ..................... 54

2.3. Phân tích nội bộ công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long ....................... 68
2.3.1. Mô hình chuỗi giá trị.................................................................. 68
2.3.1.1. Các hoạt động chính ............................................................. 68

2.3.1.2. Các hoạt động hỗ trợ ............................................................ 71
2.3.2 Lợi thế cạnh tranh bền vững của công ty CP Sông Đà 11 Thăng
Long ..................................................................................................... 75
2.4 Tổng hợp ma trận SWOT của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long .. 84
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 11 THĂNG LONG GIAI ĐOẠN ĐẾN
NĂM 2020 ....................................................................................................... 87
3.1 Đặt vấn đề .......................................................................................... 87

3.2. Tầm nhìn, Sứ mạng và mục tiêu của công ty đến năm 2015 và 2020. 88
3.2.1. Tầm nhìn..................................................................................... 88
3.2.2. Sứ mạng ..................................................................................... 88
3.2.3. Các mục tiêu chiến lược đến 2015 và 2020 ................................. 88
3.3 Các phương án chiến lược ................................................................. 89

3.4. Lựa chọn chiến lược kinh doanh của công ty CP Sông Đà 11 Thăng
Long theo phương pháp trọng số .............................................................. 90

3.5 Một số giải pháp nhằm thực hiện thành công chiến lược đã lựa chọn 94


3.5.1. Củng cố, đầu tư máy móc thiết bị thi công cả về số lượng và chất
lượng .................................................................................................... 94

3.5.2. Tối ưu hóa quy trình quản lý, góp phần giảm giá thành và nâng cao
chất lượng sản phẩm. ............................................................................ 95
3.5.3. Đẩy mạnh xây dưng và phát triển nguồn lực con người với trình độ
quản lý tiên tiến hiện đại, lực lượng công nhân kỹ thuật tay nghề cao... 96
3.5.4. Đảm bảo huy động đủ vốn và tính toán cân đối cơ cấu vốn tối ưu

cho hoạt động SXKD. ........................................................................... 98
3.6. Một số kiến nghị, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo................ 101
3.6.1 Một số kiến nghị ........................................................................ 101
3.6.2. Hạn chế của luận văn ................................................................ 102
3.6.3. Hướng nghiên cứu trong tương lai ............................................ 103

Kết luận......................................................................................................... 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................ 105
PHỤ LỤC 1 Danh mục các công trình điện công ty đã và đang thi công . 107
PHỤ LỤC 2 Danh mục các văn bản quy phạm pháp luật chính .............. 109
PHỤ LỤC 3 Danh sách các đơn vị trực thuộc công ty CP Sông Đà 11 Thăng
Long .............................................................................................................. 110
PHỤ LỤC 4................................................................................................... 111
Mẫu câu hỏi khảo sát .................................................................................. 111
PHỤ LỤC 5 CÂU HỎI VÀ KẾT QUẢ ĐIỀU TRA THEO PHƯƠNG PHÁP
PHỎNG VẤN ............................................................................................... 119


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1-1 Bảng tổng hợp phân tích môi trường vĩ mô (PEST)
Bảng 1 -2 Ma trận phân tích tổng hợp SWOT
Bảng 1 -3 Lựa chọn phương án chiến lược theo phương pháp trọng số
Bảng 2 -1 Kết quả sản xuất kinh doanh giai đoạn 2008-2012
Bảng 2-2 Tổng hợp nhu cầu đầu tư toàn xã hội cho ngành công nghiệp
(2011-2015)
Bảng 2 -3 Kế hoạch phát triển hệ thống truyền tải giai đoạn 2011-2020
Bảng 2 -4 So sánh các đối thủ canh tranh trực tiếp
Bảng 2- 5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của 5 công ty
Bảng 2 – 6 Kinh nghiệm thi công, quản lý công trình

Bảng 2 -7 Danh sách cán bộ công nhân viên của
Bảng 2 - 8 Bảng kê tài sản cố định từ năm 2008-2012
Bảng 2 -9 Tổng hợp hình ảnh cạnh tranh của công ty CP Sông Đà 11 Thăng
Long
Bảng 2 -10 Ma trận SWOT của công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long
Bảng 3- 1 Lựa chọn chiến lược phù hợp theo phương pháp trọng số


DANH MỤC HÌNH
Hình 1-1 Mô hình Quy trình quản trị chiến lược
Hình 1-2 Mô hình PEST
Hình 1-3 Sơ đồ cơ cấu cạnh tranh ngành
Hình 1-4 Sơ đồ Chuỗi giá trị
Hình 1-5 Sơ đồ các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị
Hình 2-1 Mô hình quản lý công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long
Hình 2- 2 Chuỗi giá trị liên quan đến hoạt động của công ty CP Sông Đà
11 Thăng Long


PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Lý do chọn đề tài
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh (SXKD), đặc biệt là trong điều kiện nền
kinh tế thị trường các doanh nghiệp (DN) cần luôn không ngừng đổi mới,
nâng cao khả năng thích ứng với thị trường. Họ cần phải xác định rõ DN
muốn đi đến đâu? Phải đi như thế nào, bằng cách nào? Muốn vậy họ phải
thực hiện và làm tốt việc xây dựng và triển khai chiến lược kinh doanh
(CLKD). Có (CLKD) đúng đắn, hợp lý mới đảm bảo cho DN tồn tại, phát
triển lâu dài, bền vững đạt được những mục tiêu của DN.
DN ở các nước rất coi trọng việc xây dựng CLKD. Tuần báo kế hoạch
(Planning review) thống kê có trên 75% các công ty ngày nay sử dụng các kỹ

thuật quản trị chiến lược. Các DN thành công trên thế giới đều nhờ sự phát
triển của hệ thống quản trị chiến lược.
Mặc dù vậy, hiện nay công tác xây dựng và triển khai CLKD ở phần lớn DN
Việt Nam nói chung và DN trong ngành xây dựng nói riêng còn hạn chế, với
nhiều DN còn là nội dung mới mẻ, chưa được chú trọng, còn thiếu hiểu biết,
kiến thức, kỹ năng.
Công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long là DN trực thuộc Tập đoàn Sông Đà,
công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty được lập chủ yếu dựa trên
cơ sở kế hoạch được Tập đoàn giao. Chính vì vậy công tác thị trường của

công ty chưa được quan tâm, đầu tư nghiên cứu một cách bài bản. CLKD mới
dừng ở việc xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh hàng năm. Còn các
kế hoạch “trung hạn”, “dài hạn” thường sơ sài, thiếu tính khoa học, đôi khi tỏ
ra tùy tiện, mang tính duy ý chí, khó đáp ứng trước yêu cầu của thị trường. Do
chưa đánh giá hết được tác động từ môi trường b ên ngoài, bên trong DN, làm

rõ được các tiềm năng, trong mối quan hệ tổng thể để thấy được những điểm


mạnh điểm yếu của công ty, nhận diện các cơ hội và thách thức của thị
trường.

Bản thân tôi hiện đang làm việc tại công ty và được tham gia học tập khóa
học về Thạc sỹ quản trị kinh doanh, tôi nhận thấy rằng; Việc vận dụng kiến
thức về phân tích môi trường kinh doanh và đưa ra CLKD phù hợp với công
ty CP Sông Đà 11 Thăng Long là hết sức cần thiết và cấp bách. Nhằm vận
dụng vào điều kiện thực tế tại công ty để có thể tận dụng các cơ hội, hạn chế
tối đa các yếu tố thách thức, rủi ro đảm bảo sự tồn tại, phát triển bền vững của
công ty trong giai đoạn tới.

Với mong muốn áp dụng kiến thức đã được học vào thực tiễn tại nơi mình
công tác. Vì vậy, tôi đã chọn đề tài “Đề xuất giải pháp chiến lược kinh
doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long giai đoạn đến năm
2020” cho luận văn nghiên cứu của mình.
1.2. Mục đích nghiên cứu
Nghiên cứu và hệ thống hóa các lý luận về xây dựng và thực hiện CLKD, lựa
chọn các mô hình phân tích có hiệu quả đối với việc xây dựng, thực hiện
CLKD.
Áp dụng hệ thống cơ sở lý luận và các mô hình trên để phân tích, đánh giá môi
trường bên trong, bên ngoài nhằm xây dựng CLKD cho công ty CP Sông Đà
11 Thăng Long.
Đề xuất những giải pháp, kiến nghị cho công ty trong việc thực hiện CLKD

nhằm hoàn thiện CLKD đã lựa chọn của công ty.
1.3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài
Do hạn chế về thời gian và nguồn lực tác giả chỉ đi sâu nghiên cứu phân tích và
xây dựng chiến lược kinh doanh cho lĩnh vực “Xây lắp đường dây và trạm”một lĩnh vực chính trong hoạt động SXKD của công ty CP Sông Đà 11 Thăng


Long. Nói cách khác, trong luận văn này, tác giả tập trung chủ yếu vào nghiên
cứu phân tích và đưa ra giải pháp chiến lược cho một SBU cụ thể.
1.4. Phương pháp nghiên cứu
Để giải quyết vấn đề trên, luận văn sử dụng đồng thời các phương pháp phân
tích định tính và định lượng. Các phương pháp thu thập số liệu cụ thể như phiếu
điều tra, phỏng vấn, chuyên gia được sử dụng để thu thập dữ liệu. Sử dụng các

số liệu thống kê Quốc gia, các thông tin, số liệu chuyên ngành; sử dụng các số
liệu thứ cấp về chiến lược và các nghiên cứu, báo cáo trước đây của công ty CP
Sông Đà 11 Thăng Long.

1.5. Kết cấu của Luận văn
Luận văn ngoài phần mở đầu và kết luận bao gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Đề cập đến cơ sở lý luận của CLKD như khái niệm, bản chất và những đặc
trưng cơ bản của chiến lược và CLKD. Một số mô hình phân tích môi trường

kinh doanh bên ngoài DN trong xây dựng CLKD: Mô hình PEST, 5 lực lượng
cạnh tranh. Một số mô hình sử dụng để phân tích nội bộ DN trong xây dựng
CLKD: Mô hình chuỗi giá trị, lợi thế cạnh tranh bền vững. Mô hình tổng hợp
phân tích môi trường bên trong và bên ngoài (SWOT). Trong phần cơ sở lý

luận cũng đề cập đến cách thức lựa chọn chiến lược cạnh tranh kinh doanh
theo phương pháp trọng số .
Chương 2: Phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh của

công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long
Giới thiệu tổng quan về công ty CP Sông Đà 11 Thăng Long. Áp dụng các mô
hình PEST, mô hình 5 lực lượng (Five force) để phân tích môi trường vĩ mô và
môi trường ngành xây lắp điện. Áp dụng mô hình chuỗi giá trị (Value chain) và

lợi thế cạnh tranh bền vững để phân tích nội bộ công ty CP Sông Đà 11 Thăng


Long. Áp dụng mô hình SWOT để đánh giá tổng hợp tìm ra điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội và thách thức của công ty.
Chương 3: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần
Sông Đà 11 Thăng Long giai đoạn đến năm 2020”
Chương 3 căn cứ trên các phân tích ở chương 2, đồng thời với tầm nhìn, sứ

mạng, mục tiêu của công ty đến năm 2020, luận văn sẽ phân tích xây dựng

CLKD của công ty theo phương pháp trọng số và đề xuất Một số giải pháp
chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà 11 Thăng Long giai
đoạn đến năm 2020. Đặc biệt để đảm bảo tính khả thi của các giải pháp chiến
lược, luận văn sẽ đề cập đến các điều kiện cần thiết để thực thi.


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CỦA DOANH NGHIỆP
Chương 1 đề cập cơ sở lý luận về chiến lược và CLKD đối với DN, các mô

hình phân tích môi trường bên ngoài và bên trong DN; Các chiến lược
cạnh tranh chung; Phân tích và lựa chọn chiến lược của DN theo phương
pháp trọng số.
1.1. Lý luận về chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp
1.1.1. Một số khái niệm về chiến lược
Theo nghĩa thông thường, chiến lược là một thuật ngữ quân sự được dùng để
chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng với mục tiêu đánh thắng kẻ thù
ho ặc đạt được mục tiêu quân sự của m ình. Carl von Clausewitz - nhà binh
pháp của thế kỷ 19 - đ ã mô tả chiến lược là "Lập kế hoạch chiến tranh và
hoạch định các chiến dịch tác chiến. Những chiến dịch ấy sẽ quyết định sự
tham gia của từng cá nhân" . Gần đây hơn, sử gia Edward Mead Earle đã mô
tả chiến lược là "Nghệ thuật kiểm soát và dùng ngu ồn lực của một quốc gia
hoặc một liên minh các quốc gia nhằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu
quả cho quyền lợi thiết yếu của m ình.
Ngày nay, khái niệm chiến lược được sử dụng rất phổ biến và được coi là nền
tảng cho hoạt động của các DN kinh doanh. Có rất nhiều khái niệm chiến
lược như Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để
đạt được mục tiêu đó (Kenneth, 1965) hoặc như Chiến lược là sọi chỉ đỏ

xuyên suốt các hoạt động của một tổ chức (Ansoff,1965). Chiến lược là kế
hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức như con người, tài sản, tài
chính… nhằm mục đích nâng cao và đảm bảo những quyền lợi thiết yếu của


mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này
trong cuốn sách kinh điển The Concept of Corporrate Strategy. Theo ông,
chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh
và yếu của m ình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe doạ.
1.1.2 Bản chất của chiến lược kinh doanh
CLKD của DN là một mô thức kinh doanh của DN, xét theo khía cạnh
CLKD là cương lĩnh hoạt động của DN; phương thức sử dụng các nguồn

lực; căn cứ để xử lý mọi vấn đề của DN.
CLKD là sự thể hiện quan niệm giá trị của DN, tinh thần tiến thủ, ý chí
ngoan cường của người lãnh đạo DN, phản ánh sự đánh giá của người lãnh
đạo về hoàn cảnh khách quan, điều kiện chủ quan của DN. Chỉ khi người

lãnh đạo đánh giá đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của
DN mới có thể đề ra CLKD đúng đắn. Nếu không CLKD sẽ là sai lầm.
CLKD là sự sáng tạo trong quản lý, có nghĩa là DN, căn cứ vào mục tiêu
nhất định, sắp xếp hình thành một hệ thống quản lý mới hữu hiệu, có khả
năng cạnh tranh. Nếu một DN chỉ đơn thuần bắt chước DN khác thì không

thể có được sự phát triển và phồn vinh thực sự. Do đó việc xây dựng
CLKD phải xuất phát từ tình hình thực tế của DN. Hai DN ở cùng một khu
vực, sản phẩm giống nhau, quy mô giống nhau nhưng CLKD không thể
hoàn toàn giống nhau vì điều kiện chủ quan của họ khác nhau. Đồng thời
sự sáng tạo về quản lý phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về tổ chức,

sáng tạo về kỹ thuật mới có thể phát huy tác dụng của CLKD.
CLKD là kế hoạch hành động của DN, việc xây dựng CLKD là quan trọng
nhưng thực hiện chiến lược còn quan trọng hơn nhiều. Nếu có chiến lược
nhưng không thực hiện thì chiến lược đó trở thành vô nghĩa. Muốn thực

hiện được chiến lược thì toàn thể công nhân viên phải nắm vững chiến


lược, phải biến chiến lược đó thành kế hoạch hàng năm, kế hoạch của từng

bộ phận, thành ho ạt động của mọi người và phải có tính khả thi.
CLKD là thể hiện vị thế cạnh tranh của DN, khi xây dựng CLKD, DN cần
phân tích hoàn cảnh khách quan của mình, tìm hiểu những cơ hội và thách
thức m à hoàn cảnh khách quan ảnh hưởng đến DN. Đồng thời cũng p hải
nghiên cứu những điều kiện chủ quan của DN để biết được những điểm
mạnh và điểm yếu của mình. CLKD của DN phải kết hợp tốt những cơ hội
mà hoàn cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của DN, đồng
thời phải có giải pháp khắc phục cho những thách thức và điểm yếu của
DN. Chỉ có như vậy mới có thể đưa ra CLKD đúng.
2.1.3. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

Tính toàn cục: CLKD là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của DN, nó quyết
định quan hệ của DN với môi trường khách quan. Tính toàn cục của CLKD

thể hiện trên 3 mặt: Phải phù hợp với xu thế phát triển to àn cục của DN, là
cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của DN; phải phù hợp với xu thế phát

triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội trong một thời kỳ nhất
định; phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế của thế giới.

Tính toàn cục của CLKD đòi hỏi phải xem xét tất cả các bộ phận của DN,
phải phân tích tình hình của toàn DN, hoàn cảnh toàn quốc và hoàn cảnh quốc
tế. Nếu không có quan điểm toàn cục thì không thể có CLKD tốt.
Tính nhìn xa: Trước kia nhiều DN vì không có quy hoạch chiến lược, gặp việc
gì làm việc ấy, chạy theo phong trào nên làm việc vất vả m à không hiệu quả.
Một trong những nguyên nhân của tình hình đó là do không nắm được xu thế
phát triển của DN. Do đó muốn xây dựng CLKD thì phải làm tốt công tác dự
báo xu thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược thành công
thường là một chiến lược dựa trên cơ sở dự báo đúng.


Tính cạnh tranh: Nếu không có cạnh tranh thì không cần thiết xây dựng và
thực hiện CLKD. Do đó tính cạnh tranh là đặc trưng cơ bản nhất của CLKD.
Trong thời đại hiện nay không có DN nào là không hoạt động trong môi
trường cạnh tranh. V ì vậy CLKD phải nghiên cứu làm thế nào để DN có được
ưu thế cạnh tranh hơn đối thủ và do đó mà giành được thắng lợi trong cạnh

tranh.
Tính rủi ro: CLKD là quy hoạch phát triển của DN trong tương lai, nhưng
môi trường sinh tồn của DN trong tương lai là điều không chắc chắn, có thể
thay đổi. Quá trình thời gian của chiến lược càng dài thì các nhân tố không

chắc chắn của hoàn cảnh khách quan càng nhiều, mức độ không chắc chắn
càng lớn, rủi ro của chiến lược càng lớn. Tính rủi ro của CLKD đòi hỏi nhà
DN phải đứng cao, nhìn xa, quan sát một cách thận trọng, khách quan mới có
thể có được chiến lược đúng đắn.
Hiện nay chúng ta đang ở trong quá trình chuyển biến từ thể chế kinh tế kế
ho ạch sang thể chế kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các DN thay đổi
rất lớn. Do đó CLKD không nên tính toán quá dài, để bảo đảm tính linh hoạt
và tính hiện thực của chiến lược.

Tính chuyên nghiệp và sáng tạo: Các DN có thể căn cứ vào thực lực của bản
thân để lựa chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của

mình, tránh những ngành mà các DN lớn có thế mạnh để giữ được vị trí độc
quyền. Đại đa số DN làm được như vậy đều thành công, phát triển và phồn
vinh. Nhưng tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là không có giới hạn.
Do đó các DN phải không ngừng du nhập hoặc phát triển kỹ thuật tiên tiến

thích hợp. Chuyên môn hoá và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là biện pháp quan
trọng để bảo đảm sự sinh tồn và phát triển của DN. Đó cũng là đặc điểm quan
trọng trong CLKD của DN vừa và nhỏ.


Tính ổn định tương đối: CLKD của DN phải có tính ổn định tương đối trong
một thời kỳ nhất định. Nếu không, nó sẽ không có ý nghĩa chỉ đạo đối với
ho ạt động thực tiễn của DN. Môi trường khách quan và hoạt động thực tiễn
của DN là một quá trình vận động không ngừng. CLKD cũng phải có khả
năng điều chỉnh, phù hợp với ho àn cảnh khách quan. CLKD không thể cố
định một bề nhưng không thể thay đổi một sớm một chiều m à phải tương đối
ổn định.

1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
Để xây dựng một chiến lược đòi hỏi phải có tư duy chiến lược và trả lời cho
được 3 câu hỏi “Hiện nay chúng ta đang ở đâu?, Chúng ta cần đi đến đâu?

Và làm thế nào chúng ta đến được đó?” thông qua 7 bước
1. Đánh giá hiện tại: Sứ mệnh, mục tiêu, các chiến lược.
2. Phân tích môi trường kinh doanh: Kết cấu thị trường,

Hiện

tình hình phát triển, phân tích cạnh tranh và định vị DN.

chúng

3. Phân tích môi trường vĩ mô: Môi trường kinh tế, xã hội,

nay

ta

đang ở đâu?

công nghệ và chính trị (PEST).
4. Phân tích nội tại DN: Cấu trúc, các nguồn lực, quy

Chúng ta cần

trình, nhân sự và văn hoá DN.

đi đến đâu?

5. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức

Làm thế nào

(SWOT).

để chúng ta

6. Phân tích lựa chọn chiến lược: Chung hay theo ngành.
7. Đánh giá và thực hiện: Yêu cầu về nguồn lực, rủi ro và
lợi ích.

đến
đó?

được


Chúng ta thấy rằng, quá trình xác định CLKD có liên quan đến các kết dính
về nhu cầu của khách hàng ho ặc sẽ thoả mãn cái gì; các nhóm khách hàng
ho ặc ai sẽ được thoả mãn và các khả năng riêng biệt hoặc nhu cầu của khách
hàng sẽ được thoả mãn như thế nào. Ba quyết định này là trung tâm của sự
lựa chọn chiến lược cấp DN vì chúng hình thành nên nguồn gốc của lợi thế
cạnh tranh của DN so với các đối thủ và xác định cách thức m à DN sẽ tiến
hành trong kinh doanh.
Quy trình quản trị chiến lược bao gồm: Việc phân tích môi trường bên ngoài
để xác định các cơ hội và nguy cơ, đồng thời phân tích môi trường bên trong
để tìm ra điểm mạnh điểm yếu. Dựa trên sứ mạng, tầm nhìn, điểm mạnh, điểm

yếu, cơ hội và nguy cơ để vạch ra chiến lược và lựa chọn chiến lược thích
hợp. Tiến hành thực thi và điều chỉnh chiến lược, giám sát và đánh giá việc
thực thi chiến lược từ đó làm cho tổ chức, DN phù hợp với chiến lược. Với
quy trình quản trị chiến lược được mô tả như hình 1-1:


Hình 1-1 Mô hình Quy trình quản trị chiến lược
Sứ mệnh,
tầm nhìn

Phân tích bên trong
+ Mô hình:
- Chuỗi giá trị,
- Lợi thế cạnh tranh
+ Kết luận rút ra:
- Điểm mạnh
- Điểm yếu

Xây dựng & chọn lựa
chiến lược
(SWOT)

Làm cho tổ chức bộ
máy phù hợp với
chiến lược

Phân tích bên ngoài
+ Phân tích vĩ mô: Mô
hình PEST.
+ Phân tích vi mô: Mô
hình 5 lực lượng cạnh
tranh.
+ Kết lu ận rút ra:
- Cơ hội
- Thách thức

Chiến lược
lựa chọn
Dẫn đầu về chi phí
Khác biệt hóa sản phẩm

Tập trung

Thực thi và điều chỉnh
chiến lược

Giám sát và đánh
giá việc thực thi
chiến lược

Tầm nhìn: Yếu tố quan trọng nhất của việc xây dựng và lựa chọn chiến lược
chính là tầm nhìn của cá nhân hay tập thể tham gia vào việc hoạch định chiến
lược, yếu tố này phụ thuộc vào trực giác của từng cá nhân hay tập thể. Sự

phân tích và trực giác là cơ sở đề ra những quyết định về hình thành chiến
lược phù hợp với môi trường kinh doanh. Trước một môi trường kinh doanh

nhiều biến động, việc nhà lãnh đạo có một trực giác tốt, một tầm nhìn chính
xác sẽ giúp cho DN phân tích tiếp cận môi trường kinh doanh được bao quát
và tìm ra những thuận lợi và khó khăn đích thực ảnh hưởng đến hoạt động
SXKD của DN. Hơn thế sẽ giúp hình thành các chiến lược mang tính khả thi
cao phù hợp với môi trường và sứ mạng mà DN đề ra.


Sứ mạng của DN: Mỗi tổ chức đều có một sứ mạng hay nhiệm vụ cụ thể
ngay cả khi điều này không được thông báo chính thức. Thông thường các
nhà sáng lập và lãnh đạo DN tin rằng DN mình sẽ trở thành hình ảnh tốt đối
với khách hàng của mình. Xác định nhiệm vụ, các mục tiêu, chiến lược hiện
tại DN là điểm khởi đầu trong quản trị chiến lược. Khi DN đã phát triển trong
một môi trường kinh doanh đầy biến động, các nhà quản lý sẽ thấy rằng họ
cần phải xác định lại mục tiêu ban đầu.

Mục tiêu, nhiệm vụ:
Đảm bảo sự nhất trí về mục đích bên trong công ty

Cung cấp một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối nguồn tài nguyên của
công ty
Thiết lập một tiếng nói chung hoặc môi trường của công ty.
Phục vụ như là một tâm điểm cho các cá nhân để họ đồng cảm với mục
đích lẫn phương hướng của công ty và để ngăn chặn những người không

có khả năng thôi tham gia thị trường, lĩnh vực hoạt động của công ty.
Tạo sự thuận lợi cho việc đưa ra các mục tiêu và cơ cấu công việc liên hệ
đến việc phân bổ các nhiệm vụ cho các yếu tố trách nhiệm bên trong công

ty
Định rõ mục đích của công ty và chuyển dịch các mục tiêu này vào bên

trong các mục tiêu theo cách thức m à chi phí, thời gian và các tham số
thực hiện có thể được đánh giá và quản lý.
1.3. Mô hình phân tích môi trường bên ngoài
1.3.1. Mô hình PEST -Phân tích vĩ mô .
Thường dùng để phân tích môi trường vĩ mô-môi trường khách quan của DN.

Nhằm phân tích, tổng hợp được những yếu tố tồn tại b ên ngoài DN, có ảnh
hưởng quyết định đến sự sống còn, phát triển của DN. DN phải thấy được

những cơ hội, thánh thức mà môi trường khách quan mang đến không những


DN phải thích ứng mà còn phải thúc đẩy sự thay đổi của môi trường. Các yếu tố
của môi trường vĩ mô được thể hiện qua hình 1-2:

Hình 1-2 Mô hình PEST
Chính trị
(Political)

Sự ổn định chính trị;
Lu ật lao động;
Chính sách thuế;
Bảo vệ môi trường

Xã hội
(Social)

Kinh tế

Dân số, nhân khẩu học;
Phân phối thu nhập quốc dân;
Phong cách sống;
Dân trí/ văn hoá.

(Economic)

Xu hướng GNP;
Lãi suất; Lạm phát; Thất
nghiệp;
Sự sẵn có nguồn lực;
Chu kỳ hoạt động.

Công nghệ
(Technological)

Phát hi ện công nghệ mới;
Tốc độ chuyển giao công
nghệ;
Chi tiêu của Chính phủ
cho R & D;
Tốc độ lỗi thời của công
nghệ.

- Phân tích môi trường chính trị và pháp luật của DN (P)
Môi trường chính trị là các yếu tố chính trị và những hoàn cảnh m à sự vận

hành của các yếu tố đó ảnh hưởng đến kinh doanh của DN. Các yếu tố này
bao gồm: Chế độ chính trị, chế độ chính đảng, đoàn thể chính trị, phương
châm chính sách của Đảng và Nhà nước, không khí chính trị của xã hội.


Môi trường pháp luật là hệ thống pháp luật có liên quan đến DN, bao gồm quy

phạm pháp luật của Nhà nước, ý thức pháp luật của cơ quan tư pháp, cơ quan
hành pháp và DN.
Ảnh hưởng của môi trường chính trị và pháp luật đối với hoạt động kinh

doanh của DN rất sâu rộng, thậm chí có lúc có ý nghĩa quyết định. Nói chung,
nếu một nước ổn định về chính trị, chính sách rõ ràng và nhất quán, không khí
chính trị tốt, pháp luật nghiêm minh thì các DN có thể phát triển lành mạnh,
ổn định.

- Phân tích môi trường kinh tế của DN (E)
Môi trường kinh tế của DN là tình hình kinh tế xã hội và chính sách kinh tế

của đất nước mà DN tồn tại và phát triển. Môi trường kinh tế vĩ mô bao gồm:
cơ cấu kinh tế x ã hội, trình độ phát triển kinh tế, chế độ kinh tế và chính sách

kinh tế vĩ mô.
Phân tích cơ cấu kinh tế xã hội: Cơ cấu kinh tế x ã hội còn được gọi là cơ cấu

của nền kinh tế quốc dân, bao gồm cơ cấu: Ngành nghề, phân phối, trao đổi,
tiêu dùng, kỹ thuật, sở hữu v.v…. Trong đó chiến lược phát triển các ngành
nghề là yếu tố quan trọng nhất. Vì vậy, khi xây dựng CLKD của DN phải
nghiên cứu tình hình phát triển các ngành nghề mà DN kinh doanh.
Phân tích trình độ phát triển kinh tế: Trình độ phát triển kinh tế là quy mô,
tốc độ phát triển kinh tế của một quốc gia, một khu vực và trình độ kinh tế đã
đạt được. Các chỉ tiêu thể hiện trình độ phát triển kinh tế bao gồm tổng sản

phẩm quốc dân, thu nhập quốc dân, thu nhập quốc dân tính theo đầu người,
tốc độ phát triển kinh tế. Việc phân tích trình độ phát triển kinh tế có thể giúp
DN nắm được xu thế phát triển của nền kinh tế.
Phân tích thể chế kinh tế : Thể chế kinh tế là hình thức tổ chức kinh tế của
một nước. Nó quy định quan hệ giữa Nhà nước với DN, giữa DN với DN,
giữa DN với các ngành kinh tế. Thông qua những biện pháp, phương pháp


quản lý nhất định để điều hoà tác động đến phạm vi, nội dung, phương thức
của các hoạt động kinh tế x ã hội. Nó đề ra những quy tắc và điều kiện cơ bản,
có hệ thống về hình thức, nội dung, con đường sinh tồn và phát triển của DN.
Người lãnh đạo DN phải nắm vững phương hướng cơ bản của cuộc cải cách,

thể chế kinh tế, kịp thời xây dựng quan niệm tư tưởng và p hương thức hành vi
phù hợp với thể chế mới.
Phân tích chính sách kinh tế của Nhà nước: Chính sách kinh tế là mục tiêu phát

triển kinh tế trong một thời kỳ nhất định do Nhà nước đặt ra cùng với chiến
lược, sách lược để đạt được mục tiêu đó. Chính sách kinh tế của một nước bao

gồm chiến lược phát triển kinh tế của cả nước, chính sách ngành nghề, chính
sách phân phối, chính sách giá cả, chính sách thương mại, chính sách tiền
lương, chính sách tài chính, chính sách tiền tệ. Chính sách kinh tế vĩ mô quy
định phạm vi và nguyên tắc hoạt động của DN, điều hòa quan hệ giữa các DN,

các ngành, giữa cục bộ và toàn cục, bảo đảm sự vận hành bình thường của nền
kinh tế quốc dân, thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ phát triển kinh tế quốc dân.
- Phân tích môi trường khoa học kỹ thuật ( KHKT ) công nghệ của DN
Môi trường KHKT, của DN là yếu tố KHKT và tập hợp những hiện tượng xã

hội có liên quan trực tiếp đến yếu tố KHKT ở nơi mà DN sinh tồn và phát
triển, bao gồm 4 yếu tố: trình độ KHKT của xã hội; lực lượng KHKT; thể chế
KHKT của Nhà nước; chính sách KHKT và các văn bản pháp luật về KHKT.
Trình độ KHKT là yếu tố quan trọng nhất của môi trường KHKT của DN.
Nó bao g ồm các lĩnh vực KHKT được nghiên c ứu và đ ã nghiên cứu th ành
công, trình độ tiên tiến về KHKT, trình độ vận dụng các thành quả
KHKT. Lực lượng KHKT x ã h ội là th ực lực nghiên cứu và phát triển
KHKT c ủa một nước hoặc một khu vực. Thể chế KHKT của một quốc gia
quy định cơ cấu, phương thức vận hành h ệ thống KHKT của đất nước và

tình hình quan h ệ của nó với các bộ phận khác củ a nền kinh tế quốc dân.


Bao g ồm địa vị x ã hội của sự nghiệp KHKT v à cán b ộ KHKT, nguyên tắc
thiết lập và phương thức vận hành các cơ quan KHKT, chế độ quản lý
KHKT, các kênh ứng dụng th ành qu ả KHKT. Các yếu tố nói trên đều có
ảnh hưởng nhiều mặt đến hoạt động SXKD và qu ản lý của DN.

Hiện nay, KHKT trên thế giới tiến bộ rất nhanh. Các nước phát triển đã b ước
vào thời đại của nền kinh tế tri thức. Tri thức không ngừng được đổi mới,
nhiều kỹ thuật mới ra đời và được áp dụng nhanh chóng khiến cho toàn bộ
nền kinh tế các nước phát triển được tri thức hoá, mạng hóa. Điều đó sẽ thay
đổi môi trường KHKT của các DN, đẩy mạnh việc đổi mới KHKT của xã hội,
thúc đẩy việc chuyển giao công nghệ và thay đổi cơ cấu ngành nghề hiện nay.

Các DN cần nhận rõ sự thay đổi đó và nắm lấy cơ hội mà sự thay đổi đó mang
lại, thực hiện tiến bộ kỹ thuật và nâng cấp kỹ thuật ở DN mình.
- Phân tích môi trường văn hóa xã hội của DN (S)
Môi trường xã hội của DN bao gồm sự hình thành và biến động của các tầng

lớp xã hội, cơ cấu dân cư, tình hình di chuyển của dân cư, cơ cấu quyền lực
xã hội, phương thức sinh hoạt và làm việc của mọi người. Hiện trạng và sự
biến động của những yếu tố đó đều có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh của DN.
Môi trường văn hoá của DN bao gồm các yếu tố triết học, tôn giáo, ngôn ngữ,
văn học, nghệ thuật. Ảnh hưởng của các yếu tố này đối với kinh doanh của

DN phần lớn là ảnh hưởng gián tiếp không thể coi nhẹ.
Mô hình PEST cho phép DN đánh giá được các yếu tố kinh tế vĩ mô tác động
mạnh đến hoạt động của DN và các thay đổi cơ bản trong môi trường cạnh tranh.
Trong lĩnh vực xây lắp, mô hình PEST có thể được minh họa tại Bảng 1-1:


Bảng 1-1 Bảng tổng hợp phân tích môi trường vĩ mô (PEST)
Yếu tố

Nội dung

- Các yếu tố: Chế độ chính trị, phương châm, chính sách của
đảng.

P
Chính trị, pháp lý

- Hệ thống pháp luật liên quan như luật xây dựng, luật đầu tư, luật
đấu thầu, luật điện lực; các Nghị định của Chính Phủ hướng dẫn thi
hành các luật trên, các thông tư, chỉ thị của Bộ xây dựng, Bộ Công
thương…
- Hội nhập quốc tế: ASEAN, APEC, WTO…
- Quy hoạch đô thị, quy hoạch lưới điện; Quy định của ngành
như chiến lược phát triển Ngành điện, các văn bản hướng dẫn
thi hành …

E
Kinh tế

S
Xã hội

T
Công nghệ

- Tăng trưởng/suy thoái kinh tế; lạm phát, thất nghiệp, lãi suất; tỷ giá
hối đoái, cán cân thanh toán, chu kỳ kinh doanh
- Cơ cấu kinh tế, thể chế kinh tế và chính sách kinh tế của Nhà nước
đối với ngành xây dựng, điện lực... chế độ tiền lương
- Môi trường văn hóa: Sự biến động của các tầng lớp xã hội, Cơ cấu dân
cư; cơ cấu quyền lực xã hội, phương thức sinh hoạt, nề lối làm việc của

mọi người.
- Môi trường văn hóa DN, các yếu tố triết học, ngôn ngữ, nghệ
thuật…vv
- Phát minh sáng chế, nghiên cứu và phát triển, các công nghệ chế tạo
thiết bị thi công công trình...
- Công nghệ viễn thông, công nghệ thông tin, internet, các phần mềm
thiết kế, tính toán, quản trị DN…

Nguồn: Vận dụng từ Hill và Jones, 1998.
1.3.2. Mô hình 5 lực lượng - Phân tích ngành
Ngành nghề là loại hình được phân chia theo tính chất, đặc điểm của sản
phẩm hoặc dịch vụ và vai trò của nó trong nền kinh tế quốc dân.
Trong bất kỳ ngành nghề nào, mỗi DN đều phải chịu sức ép cạnh tranh về 5
mặt. Đó là, sức ép cạnh tranh của DN mới ra nhập ngành; sức ép cạnh tranh


giữa các DN cùng ngành; sức ép cạnh tranh của sản phẩm thay thế, dịch vụ
thay thế; ảnh hưởng của nhà cung cấp; ảnh hưởng của người tiêu dùng ho ặc
khách hàng.
Mô hình phân tích 5 lực lượng của Michel Porter, giúp các nhà chiến lược phân
tích các lực lượng trên - cơ cấu cạnh tranh ngành, được tóm tắt ở hình 1-3:
Hình 1-3 Sơ đồ cơ cấu cạnh tranh ngành
Doanh nghiệp mới tham gia thị trường

Sức ép của nhà
cung cấp

Cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp
cùng ngành

Sức ép của
khách hàng

Sản phẩm thay
thế

- S ức ép của doanh nghiệp mới tham gia thị trường: DN mới tham gia thị
trường có thể là một DN mới thành lập hoặc một DN trước đây kinh doanh

sản phẩm khác, bây giờ kinh doanh nhiều sản phẩm. Nhữn g DN này mang
đến cho ng ành ấy năng lực sản xuất mới, đồng thời cũng đ òi hỏi một thị

ph ần nhất định. Sức ép cạnh tranh này lớn hay nhỏ là do khi tham gia thị
trường, DN đó phải chi phí nhiều hay ít v à mức độ phản ứng của các DN

khác khi DN ấy tham gia thị trường; phụ thuộc vào nh ững rào c ản ra nhập
ngành cao hay th ấp.