Hoạch định chiến lược kinh doanh của ngân hàng TMCP công thương việt nam chi nhánh TPHCM đến năm 2020
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (625.38 KB, 150 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------
QUÁCH HOA THIÊN VŨ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH TP.HỒ CHÍ MINH ĐẾN
NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.HCM, NĂM 2012
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
------------
QUÁCH HOA THIÊN VŨ
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP
CÔNG THƯƠNG VIỆT NAM
CHI NHÁNH TP.HỒ CHÍ MINH ĐẾN
NĂM 2020
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. ĐINH CÔNG TIẾN
TP. Hồ Chí Minh - Năm 2012
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan luận văn thạc sĩ “ Hoạch định chiến lược kinh doanh của Ngân
hàng TMCP Công Thương Việt Nam – chi nhánh TP. Hồ Chí Minh đến năm 2020” là
do bản thân tự nghiên cứu và thực hiện theo sự hướng dẫn khoa học của TS. Đinh
Công Tiến.
Các thông tin, số liệu và kết quả trong luận văn là hoàn toàn trung thực.
Người cam đoan
Quách Hoa Thiên Vũ
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành luận văn này, tôi kính gửi lời cảm ơn chân thành đến Ban Giám
Hiệu, các Thầy Cô trường Đại Học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh đã trang bị cho tôi
những kiến thức quý báu trong thời gian qua.
Đặc biệt tôi rất cảm ơn TS. Đinh Công Tiến, người hướng dẫn khoa học của
luận văn, đã tận tình hướng dẫn, đưa ra những nhận xét xác đáng giúp tôi hoàn thành
luận văn này.
Sau cùng tôi chân thành cảm ơn đến Ban lãnh đạo, các bạn đồng nghiệp, cùng
bạn bè và người thân đã giúp đỡ, hỗ trợ cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên
cứu.
Luận văn này chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được
những ý kiến đóng góp của Quý thầy cô và các bạn.
Quách Hoa Thiên Vũ
LỜI MỞ ĐẦU
1.
Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang phải đƣơng đầu với những vấn đề khó khăn, phức
tạp và những vấn đề này còn có thể xảy ra trong những năm sắp tới. Trƣớc hết, nền
kinh tế Việt Nam có thể chịu ảnh hƣởng tiêu cực từ cuộc khủng hoảng tài chính tại
khối đồng tiền chung châu Âu. Những biến động chính trị tại Trung Đông và châu
Phi có thể ảnh hƣởng đến nền kinh tế toàn cầu và Việt Nam. Hệ quả là làm giảm đầu
tƣ nƣớc ngoài vào Việt Nam và tác động tiêu cực đến hoạt động xuất nhập khẩu. Thị
trƣờng vàng trên thế giới cũng sẽ tác động mạnh vào thị trƣờng vàng trong nƣớc và
tiếp tục gây ra những bất ổn trên thị trƣờng vàng, ngoại tệ. Với chỉ số lạm phát vẫn
còn cao, ngay cả khi giảm xuống mức một con số và USD duy trì vai trò độc tôn trên
thị trƣờng tài chính thế giới, thì tỷ giá USD/VND vẫn có khả năng vƣợt mức 23.000
VND/USD.
Với nền kinh tế thị trƣờng nhƣ hiện nay, các doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển cần phải có sự chuẩn bị kỹ lƣỡng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh
trong tƣơng lai. Trƣớc hết, đó là những kế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu trƣớc
mắt và xa hơn, các chiến lƣợc phải đƣợc xây dựng để phù hợp với mục tiêu dài hạn.
Với những ngành nghề có tính cạnh tranh cao và có vốn đầu tƣ ban đầu lớn thì việc
xây dựng chiến lƣợc phát triển là rất quan trọng và có ý nghĩa đặc biệt đối với quá
trình hoạt động của doanh nghiệp.
Ngành ngân hàng là một lĩnh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan trọng đặc
biệt trong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nƣớc nhƣng cũng rất nhạy cảm đối
với các biến động của môi trƣờng kinh tế - chính trị - xã hội trong nƣớc và quốc tế.
Bên cạnh đó, áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt cùng với quá trình
hội nhập nền kinh tế đất nƣớc ngày càng sâu rộng. Yêu cầu đặt ra cho mỗi ngân hàng
là phải tự xây dựng chiến lƣợc cho riêng mình để có thể hoạt động ổn định và phát
triển cũng nhƣ để hạn chế những rủi ro của quá trình hội nhập.
Hiện tại, hệ thống ngân hàng Việt Nam đang đứng trƣớc rủi ro nợ xấu. Ngoài
những món nợ xấu của cá nhân và các doanh nghiệp, tình trạng nợ xấu đang lan tỏa
sang khu vực thị trƣờng liên ngân hàng. Gần đây, nhiều ngân hàng phá thông lệ cho
nhau vay tín chấp và chuyển sang cho vay với tài sản thế chấp. Hoạt động hợp nhất,
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
mua bán và sáp nhập nhiều khả năng tiếp tục diễn ra và số lƣợng các NHTM nội địa có
thể rút xuống khoảng 2/3 so với hiện nay. Các ngân hàng sẽ đƣợc sự quan tâm đặc biệt
của Chính phủ và NHNN trong việc tái cấu trúc, giảm lãi suất, giảm thiểu chi phí vốn và
có cơ hội hỗ trợ khách hàng của mình phát triển một cách hiệu quả hơn.
Sự cạnh tranh của các NHTM diễn ra ngày càng gay gắt hơn và có sự xuất
hiện nhiều hơn của các ngân hàng nƣớc ngoài. Đặc biệt là khi Việt Nam dỡ bỏ hoàn
toàn rào cản kỹ thuật trong lĩnh vực tài chính ngân hàng theo lộ trình cam kết gia
nhập WTO. Vì vậy, việc lƣờng đón những khó khăn để chủ động chuẩn bị những
điều kiện cần thiết nhằm nắm bắt những cơ hội, vƣợt qua nguy cơ, xây dựng phƣơng
hƣớng, mục tiêu cùng các biện pháp, giải pháp khả thi đối với hoạt động dịch vụ
ngân hàng trong giai đoạn tới là vô cùng cần thiết.
Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam là một trong những ngân hàng hàng
đầu của Việt Nam cả về quy mô lẫn vị thế. Việc hoạch định và xây dựng chiến lƣợc
phát triển cho ngân hàng cũng đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của Ban điều hành
nhằm xác định các mục tiêu, định hƣớng cơ bản cho hoạt động kinh doanh và các
giải pháp triển khai thực hiện có hiệu quả, góp phần đƣa Vietinbank phát triển mạnh,
an toàn, bền vững và khẳng định vị trí tiên phong trên thị trƣờng tài chính trong
nƣớc và quốc tế.
Xuất phát từ thực tiễn đó và là một thành viên của NHTMCP Công thƣơng
Việt Nam, tôi mong muốn góp phần vào sự phát triển của Vietinbank nói chung và
của chi nhánh thành phố Hồ Chí Minh nói riêng nên tôi rất tâm đắc chọn đề tài:
“Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam –
Chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh từ nay đến năm 2020” làm luận văn của mình.
2.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn này là xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho
Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam – Chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh thông qua
việc phân tích môi trƣờng kinh doanh, hoạch định chiến lƣợc và đề xuất các giải
pháp thực hiện nhằm đƣa Chi nhánh Tp.Hồ Chí Minh trở thành chi nhánh hàng đầu
trong hệ thống Vietinbank.
3.
Đối tƣợng, phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn này là chiến lƣợc kinh doanh của
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Vietinbank-CN TPHCM.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giới hạn trong ngành ngân hàng. Các
số liệu phân tích chủ yếu là tại Vietinbank – CN TPHCM và một số Ngân hàng
TMCP khác và các số liệu báo cáo thống kê, phân tích của Ngân hàng Nhà nƣớc.
4.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn thuộc dạng dự án kinh doanh.
Nguồn thông tin thứ cấp: sách báo, tạp chí Ngân hàng, website, các báo
cáo đƣợc công bố của các ngân hàng Vietinbank, Vietcombank, BIDV,
Agribank…
Nguồn thông tin sơ cấp:
5.
-
Thông tin môi trƣờng nội bộ của Vietinbank – CN TPHCM.
-
Thông tin khảo sát ý kiến của các chuyên gia.
Phƣơng pháp thu thập thông tin sơ cấp: Luận văn sử dụng tổng hợp các
phƣơng pháp quan sát, phỏng vấn chuyên gia.
Phƣơng pháp xử lý thông tin:
-
Sử dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M.Porter.
-
Sử dụng ma trận SWOT, IFE, EFE, QSPM …
Kết cấu luận văn
Luận văn gồm 3 chƣơng.
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động kinh doanh của
Vietinbank-CN TPHCM
Chương 3: Chiến lược kinh doanh của Vietinbank-CN TPHCM đến năm
2020.
6.
Ý nghĩa của đề tài
Thông qua việc vận dụng các lý thuyết về quản trị chiến lƣợc và hoạch định
chiến lƣợc vào hoạt động kinh doanh thực tế, nội dung đề tài góp phần nghiên cứu
một cách hệ thống môi trƣờng kinh doanh, các vấn đề nội bộ của Vietinbank-CN
TPHCM, sự tƣơng quan với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Đề tài cũng đã xây dựng các chiến lƣợc và đề ra các giải pháp có thể áp dụng
cho quá trình phát triển của Vietinbank-CN TPHCM từ nay đên năm 2020.
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
TỪ VIẾT TẮT
1
NHNN
2
NHTM
3
NHTMCP
4
NHTMQD
5
Vietinbank
6
CN TPHCM
7
Vietcombank
8
Agribank
9
BIDV
10
Sacombank
11
CNTT
12
ATM
13
EFE
14
IFE
15
SWOT
16
SPACE
17
BCG
18
IE
MỤC LỤC
CHƢƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP 7
1.1.
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP.....................................8
1.1.1.
Khái niệm................................................................................................................8
1.1.2.
Vai trò của quản trị chiến lƣợc............................................................................. 10
1.1.3.
Chiến lƣợc ở đơn vị kinh doanh...........................................................................11
1.2.
QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC.........................................................14
1.2.1.
Xác định nhiệm vụ kinh doanh............................................................................. 15
1.2.2.
Đánh giá các yếu tố bên ngoài.............................................................................. 15
1.2.3.
Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp........................................................ 15
1.2.4.
Phân tích chiến lƣợc và lựa chọn......................................................................... 16
1.3.
CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH.........................16
1.3.1.
Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin....................................................... 17
1.3.2.
Giai đoạn kết hợp..................................................................................................19
1.3.3.
Giai đoạn quyết định.............................................................................................23
1.4.
ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH NGÂN HÀNG ẢNH HƢỞNG ĐẾN QUẢN
TRỊ CHIẾN LƢỢC 23
1.4.1.
Tiềm năng nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng....................................................23
1.4.2.
Sự quản lý của Ngân hàng Nhà nƣớc...................................................................24
1.4.3.
Trình độ phát triển của các ngành, lĩnh vực liên quan và phụ trợ.........................24
1.4.4.
Đối thủ cạnh tranh.................................................................................................25
1.4.5.
Các yếu tố nội tại của ngân hàng.......................................................................... 26
CHƢƠNG 2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP CÔNG THƢƠNG VIỆT
NAM CHI NHÁNH THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
28
2.1
TỔNG QUAN VỀ VIETINBANK VÀ VIETINBANK – CN TPHCM..............29
2.1.1
Tổng quan về Vietinbank......................................................................................29
2.1.1.1
Quá trình hình thành và phát triển........................................................................ 29
2.1.1.2
Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietinbank..................................................... 32
2.1.2
Quá trình hình thành và phát triển VietinBank – CN TPHCM.............................34
2.1.2.1
Giới thiệu VietinBank – CN TPHCM...................................................................34
2.1.2.2
Các nghiệp vụ đƣợc thực hiện tại Vietinbank – CN TPHCM..............................37
2.1.2.3
Vị thế của VietinBank – CN TPHCM...................................................................38
2.2
PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI ẢNH HƢỞNG ĐẾN HOẠT
ĐÔNG CỦA VIETINBANK – CN TPHCM 40
2.2.1
Môi trƣờng vĩ mô................................................................................................. 40
2.2.1.1
Môi trƣờng kinh tế................................................................................................40
2.2.1.2
Môi trƣờng văn hoá, xã hội.................................................................................. 43
2.2.1.3
Môi trƣờng chính trị, pháp luật............................................................................ 44
2.2.1.4
Môi trƣờng công nghệ..........................................................................................45
2.2.2
Môi trƣờng vi mô................................................................................................. 46
2.2.2.1
Đối thủ cạnh tranh.................................................................................................46
2.2.2.2
Khách hàng........................................................................................................... 47
2.2.2.3
Nhà cung cấp.........................................................................................................48
2.2.2.4
Đối thủ tiềm ẩn......................................................................................................48
2.2.2.5
Sản phẩm thay thế.................................................................................................49
2.2.3
Đánh giá cơ hội, nguy cơ......................................................................................50
2.2.4
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).......................................................51
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 5
2.2.5
Ma trận hình ảnh cạnh tranh................................................................................. 54
2.3
PHÂN TÍCH YẾU TỐ NỘI BỘ CỦA VIETINBANK – CN TPHCM................61
2.3.1
Nguồn nhân lực.....................................................................................................61
2.3.2
Marketing..............................................................................................................62
2.3.3
Cơ cấu tổ chức, quy trình nghiệp vụ.....................................................................65
2.3.4
Nghiên cứu, phát triển...........................................................................................65
2.3.5
Công nghệ thông tin..............................................................................................65
2.3.6
Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu............................................................................ 66
2.3.7
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)............................................................................66
CHƢƠNG 3 CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM
ĐẾN NĂM 2020
70
3.1
DỰ BÁO TÌNH HÌNH KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN
TPHCM ĐẾN NĂM 2020 71
3.2
MỤC TIÊU KINH DOANH CỦA VIETINBANK – CN TPHCM ĐẾN
NĂM 2020 72
3.2.1
Mục tiêu chung..................................................................................................... 72
3.2.2
Mục tiêu cụ thể của Vietinbank – CN TPHCM đến năm 2020.............................73
3.3
PHÂN TÍCH CÁC CHIẾN LƢỢC KINH DOANH KHẢ THI...........................75
3.3.1
Phân tích ma trận SPACE..................................................................................... 75
3.3.2
Phân tích ma trận chiến lƣợc lớn..........................................................................79
3.3.3
Phân tích ma trận SWOT......................................................................................80
3.3.4
Xác định chiến lƣợc kinh doanh có khả năng thay thế.........................................81
3.4
MA TRẬN QSPM.................................................................................................82
3.5
CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC................................................. 83
3.5.1
Hoàn thiện và phát triển các gói sản phẩm dịch vụ thỏa mãn từng loại
khách hàng 83
3.5.2
Giải pháp phát triển nguồn nhân lực.....................................................................85
3.5.2.1
Quy trình tuyển dụng và thu hút nguồn nhân lực................................................. 85
3.5.2.2
Đào tạo và đào tạo lại nhân viên...........................................................................86
3.5.2.3
Chính sách quản lý nhân sự, lƣơng, đãi ngộ........................................................ 86
3.5.2.4
Chính sách đề bạt, bố trí nguồn nhân lực..............................................................87
3.5.3
Giải pháp Marketing.............................................................................................87
3.5.3.1
Nghiên cứu thị trƣờng.......................................................................................... 87
3.5.3.2
Chính sách khách hàng......................................................................................... 88
3.5.3.3
Thực hiện Marketing Mix.....................................................................................88
3.5.4
Giải pháp về công nghệ.........................................................................................91
3.5.5
Xây dựng văn hoá tổ chức.................................................................................... 92
KIẾN NGHỊ............................................................................................................................94
KẾT LUẬN............................................................................................................................ 96
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................................97
DANH MỤC PHỤ LỤC.........................................................................................................98
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT
PHỤ LỤC 2: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN EFE
PHỤ LỤC 3: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN IFE
PHỤ LỤC 4: PHƢƠNG PHÁP THÀNH LẬP MA TRẬN HÌNH ẢNH CẠNH TRANH
PHỤ LỤC 5: ĐÁNH GIÁ MỨC ĐỘ HẤP DẪN CỦA CÁC CHIẾN LƢỢC THÔNG
QUA MA TRẬN QSPM
PHỤ LỤC 6: DANH SÁCH CHUYÊN GIA THU THẬP Ý KIẾN
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 6
CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP
Trong điều kiện biến động của thị trƣờng hiện nay hơn bao giờ hết chỉ có một
điều mà các doanh nghiệp có thể biết chắc chắn đó là sự thay đổi. Quản trị chiến
lƣợc nhƣ một hƣớng đi, một hƣớng đi giúp các tổ chức này vƣợt qua sóng gió trong
thƣơng trƣờng, vƣơn tới tƣơng lai bằng chính nỗ lực và khả năng của chúng. Chiến
lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng nhằm mục tiêu giúp doanh nghiệp tập trung thích
ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn.
Bên cạnh đó, quản trị chiến lƣợc giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn
thay vì bị động trong việc vạch rõ tƣơng lai của mình, nó cho phép một tổ chức có
thể tiên phong và gây ảnh hƣởng trong môi trƣờng nó hoạt động và vì vậy, vận dụng
hết khả năng của nó để kiểm soát vƣợt khỏi những gì thiên biến.
Quản trị chiến lƣợc tạo cho mỗi ngƣời nhận thức hết sức quan trọng. Cả ban
giám đốc và ngƣời lao động đều thấu hiểu và cam kết sẽ thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Một khi mọi ngƣời trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó
đang làm gì và tại sao lại nhƣ vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp, họ
sẽ cam kết ủng hộ mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Vì vậy, trong chƣơng 1, chiến lƣợc kinh doanh sẽ đƣợc làm rõ hơn cũng nhƣ
quy trình để xây dựng chiến lƣợc và các công cụ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
Ngoài ra, trong chƣơng này, tôi sẽ phân tích thêm các đặc điểm của ngành ngân hàng
ảnh hƣởng đến việc quản trị chiến lƣợc.
Toàn bộ nội dung chƣơng này sẽ đƣợc trình bày theo các mục lớn sau:
1.1. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
1.2. Quy trình xây dựng chiến lược
1.3. Các công cụ xây dựng chiến lược kinh doanh
1.4. Đặc điểm của ngành ngân hàng ảnh hưởng đến quản trị chiến lược
_________________________________________________________________
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 7
1.1.
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm
Do các cách tiếp cận khác nhau về chiến lƣợc mà các quan niệm về chiến
lƣợc đƣợc đƣa ra cũng khác nhau, cho đến nay vẫn chƣa có một khái niệm chung,
thống nhất về phạm trù này. Có thể nêu có một số quan niệm nhƣ sau:
M. Porter cho rằng "Chiến lƣợc là nghệ thuật tạo lập các lợi thế cạnh tranh".
Alain Threatart trong cuốn "Chiến lƣợc của Công ty" cho rằng: "Chiến lƣợc là
nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống cạnh tranh và giành thắng lợi".
K.Ohamac cho rằng: "Mục đích của chiến lƣợc kinh doanh là mang lại những
điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh giá chính xác thời điểm tấn công hay rút
lui, xác định đúng đắn gianh giới của sự thoả hiệp".
"Chiến lƣợc là nhằm phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững chắc và lâu
dài, xung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và những hành động
chính xác của doanh nghiệp". Đó là quan niệm của Alain Charles Martinet, tác giả
cuốn sách "Chiến lƣợc", ngƣời đã đƣợc nhân giải thƣởng của Havard L'exphandsion
năm 1983.
Nhóm tác giả Garry D.Smith, Danny Rarnokd, Bopby D.Bizrell trong cuốn
"Chiến lƣợc và sách lƣợc kinh doanh" cho rằng "Chiến lƣợc đƣợc định ra nhƣ là kế
hoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hƣớng của Công ty đi đến mục tiêu mong muốn. Kế
hoạch tác nghiệp này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ pháp tác nghiệp".
Nhìn chung các quan niệm trên về thuật ngữ chiến lƣợc đều bao hàm và phản
ánh các vấn đề sau:
-
Mục tiêu của chiến lƣợc.
-
Trong thời gian dài hạn (3, 5, 10 năm).
-
Quá trình ra quyết định chiến lƣợc.
-
Nhân tố môi trƣờng cạnh tranh.
-
Lợi thế và yếu điểm của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động
nói riêng.
Nhƣ vây, ta có thể khái quát các đặc điểm trên để đƣa ra định nghĩa tổng quát
cho chiến lƣợc kinh doanh nhƣ sau:
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 8
Chiến lược kinh doanh là khái niệm chỉ tập hợp tầm nhìn, sứ mạng, mục
tiêu dài hạn của doanh nghiệp cùng chương trình hành động tổng quát để hoàn
thành mục tiêu kinh doanh đề ra.
Chiến lƣợc kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để có
thể đạt đƣợc những mục tiêu đó vì đó là nhiệm vụ của vô số các chƣơng trình hỗ trợ,
các chiến lƣợc chức năng khác. Nó chỉ tạo ra các khung hƣớng dẫn tƣ duy để hành
động.
Chiến lƣợc kinh doanh thông thƣờng đƣợc xác định dƣới ba cấp độ:
-
Chiến lược cấp công ty: Xác định và vạch rõ các mục đích, các mục tiêu và
các họat động kinh doanh của công ty, tạo ra các chính sách và các kế họach
cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.
-
Chiến lược cấp kinh doanh: Xác định việc lựa chọn sản phẩm hoặc dạng cụ
thể của thị trƣờng cho họat động kinh doanh riêng trong nội bộ công ty, xác
định cách thức mỗi đơn vị kinh doanh sẽ cố gắng hòan thành mục tiêu của nó
để góp phần vào việc hòan thành mục tiêu chung của công ty.
-
Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp, kế họach cho từng lĩnh
vực kinh doanh.
Xung quanh khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh có những khái niệm liên
quan chặt chẽ:
-
Bản báo cáo nhiệm vụ: Báo cáo về mục đích phục vụ dài hạn thể hiện sứ
mệnh kinh doanh của công ty bằng những sản phẩm dịch vụ mà tổ chức sẽ
cung cấp cho khách hàng, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác. Nó mô
tả những giá trị và ƣu tiên của tổ chức, xác định chiều hƣớng phát triển tổng
quát của tổ chức.
-
Những mục tiêu dài hạn: Những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách
đạt đƣợc khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình. Mục tiêu dài hạn là trên một
năm. Nó phải có tính thách thức, đo lƣờng đƣợc, phù hợp, hợp lý và rõ ràng.
Nó đƣợc thiết lập cho tòan công ty và cho từng bộ phận. Mục tiêu dài hạn
quan trọng trong giai đọan thiết lập chiến lƣợc.
-
Mục tiêu hàng năm: Những cái mốc mà các tổ chức phải đạt đƣợc để đạt đến
các mục tiêu dài hạn. Nó đƣợc đƣa ra dƣới hình thức các thành tựu về
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 9
quản lý, tiếp thị, tài chính/kế tóan, sản xuất/điều hành, nghiên cứu phát triển
và hệ thống thông tin. Mục tiêu hàng năm quan trọng trong giai đọan thực thi
chiến lƣợc.
-
Các chính sách: Phƣơng tiện để đạt đƣợc mục tiêu đề ra, là những chỉ dẫn
cho việc đƣa ra quyết định và thực hiện các tình huống thƣờng lập lại hoặc
những tình huống có tính chu kỳ. Chính sách quan trọng trong giai đọan thực
thi chiến lƣợc.
-
Các cơ hội và nguy cơ: Đây là những yếu tố thuộc môi trƣờng bên ngoài,
ngoài tầm kiểm soát của tổ chức và có thể có lợi hay gây hại đến tổ chức.
-
Các điểm mạnh và điểm yếu: Đây là những yếu tố nội bộ của tổ chức, trong
phạm vi kiểm soát của tổ chức. Nó đƣợc xác định trong mối liên hệ với các
đối thủ cạnh tranh.
1.1.2. Vai trò của quản trị chiến lƣợc
Thứ nhất, quản trị chiến lƣợc giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hƣớng đi
của mình. Việc nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tƣơng lai giúp cho
nhà quản trị cũng nhƣ nhân viên nắm vững đƣợc việc gì cần làm để đạt đƣợc thành
công. Nhƣ vậy sẽ khuyến khích cả hai đối tƣợng trên đạt đƣợc những thành tích
ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của tổ chức.
Thứ hai, môi trƣờng luôn biến đổi nhanh thƣờng tạo ra các cơ hội và nguy cơ
bất ngờ. Quá trình quản trị chiến lƣợc buộc nhà quản lý phân tích và dự báo các điều
kiện môi trƣờng trong tƣơng lai gần cũng nhƣ tƣơng lai xa. Nhờ thấy rõ điều kiện
môi trƣờng trong tƣơng lai mà nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội,
tận dụng hết các cơ hội đó và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trƣờng.
Thứ ba, nhờ có quá trình quản trị chiến lƣợc, công ty sẽ gắn liền các quyết định
đề ra với điều kiện môi trƣờng liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi
trƣờng ngày càng gia tăng, công ty cần phải cố gắng chiếm đƣợc vị thế chủ động hoặc là
thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trƣờng và
sau đó tác động hoặc làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho công ty đạt đƣợc mục
tiêu đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện môi trƣờng trong tƣơng
lai và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ƣu hóa vị thế của công ty trong môi
trƣờngđó bằng cách tránh những vấn đề đã thấy trƣớc và chuẩn bị
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 10
tốt hơn để thực hiện bằng đƣợc cơ hội tiềm tàng. Công ty không vận dụng quản trị
chiến lƣợc thƣờng thông qua các quyết định phản ứng thụ động. Tuy cách quyết định
phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại nhiều hiệu quả, nhƣng quản lý chiến
lƣợc với trọng tâm là vấn đề môi trƣờng giúp công ty chuẩn bị tốt hơn để đối phó
với những thay đổi trong môi trƣờng và làm chủ đƣợc diễn biến tình hình.
Thứ tư là phần lớn các công trình nghiên cứu cho thấy các công ty nào vận dụng
quản trị chiến lƣợc thì đạt đƣợc kết quả tốt hơn nhiều so với các kết quả mà họ đạt đƣợc
trƣớc đó và các kết quả của các công ty không vận dụng quản trị chiến lƣợc.
1.1.3. Chiến lƣợc ở đơn vị kinh doanh
1.1.3.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung
Mỗi chiến lƣợc của công ty đều áp dụng đƣợc cho cấp đơn vị kinh doanh. Tuy
nhiên, ở cấp đơn vị kinh doanh trƣớc hết phải chú ý đến các chiến lƣợc tăng trƣởng tập
trung vì đối tƣợng trọng tâm của các chiến lƣợc này là sản phẩm và thị trƣờng.
Nhóm chiến lƣợc này chủ yếu nhằm cải thiện vị thế cạnh tranh của công ty
với những sản phẩm hiện có trên cơ sở tăng cƣờng họat động Marketing hoặc thay
đổi chiến lƣợc thị trƣờng hiện có mà không thay đổi sản phẩm nào. Loại này có ba
chiến lƣợc chính:
-
Thâm nhập thị trƣờng: Tìm kiếm thị phần tăng lên cho sản phẩm, dịch vụ hiện
tại trong các thị trƣờng hiện có qua nỗ lực tiếp thị.
-
Phát triển thị trƣờng: Đƣa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào các khu vực mới.
-
Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cải tiến, đổi mới sản phẩm, dịch vụ
hiện có.
1.1.3.2. Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa
Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách đa dạng hóa thích hợp đối với các doanh
nghiệp không thể đạt đƣợc mục tiêu tăng trƣởng với các sản phẩm và thị trƣờng
đang kinh doanh.
Khi theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hoá, phải quan tâm đến việc hoạch định và
thực thi các chiến lƣợc cụ thể.
Đa dạng hóa đồng tâm là tăng trƣởng bằng cách hƣớng vào các thị trƣờng
mới với các sản phẩm mới phù hợp với công nghệ và marketing. Chìa khóa để thực
hiện đa dạng hóa đồng tâm là tranh thủ các yếu tố nội bộ của doanh nghiệp.
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 11
Đa dạng hóa hàng ngang là tăng trƣởng bằng cách hƣớng vào thị trƣờng hiện
đang tiêu thụ với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến
những sản phẩm/dịch vụ hiện đang có.
Đa dạng hóa tổ hợp là tăng trƣởng bằng cách hƣớng tới các thị trƣờng mới
với các sản phẩm/dịch vụ mới.
1.1.3.3. Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter
Michael E.Poter – giáo sƣ trƣờng đại học Harvard đã đƣa ra các chiến lƣợc
cạnh tranh cơ bản trong tác phẩm “Chiến lƣợc cạnh tranh”:
Chiến lƣợc dẫn đầu chi phí thấp
Chiến lƣợc này tạo ra thế cạnh tranh bằng hai cách:
-
Định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành, nhằm thu hút những
khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá cả để gia tăng tổng số lợi nhuận. Chiến
lƣợc này phù hợp với đơn vị kinh doanh có quy mô lớn, có khả năng giảm chi
phí trong các quá trình hoạt động.
-
Kiềm chế không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử
dụng công cụ chi phí thấp hơn để có mức lợi nhuận biên tế cao hơn trên mỗi
đơn vị sản phẩm bán ra.
Chiến lƣợc khác biệt hoá
Đơn vị kinh doanh sẽ tập trung tạo ra các chủng loại sản phẩm/dịch vụ và các
chƣơng trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh để có thể vƣơn tới
dẫn đầu ngành. Từ đó ấn định giá cao hơn các sản phẩm/dịch vụ thông thƣờng khác,
gia tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng thích các thuộc tính khác biệt nhƣ: uy tín,
khả năng cung cấp dịch vụ cho khách hàng ở bất cứ nơi nào, ứng dụng khoa học
trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, dịch vụ tối ƣu, chất lƣợng cao, dễ phân
biệt, tiện ích…
Chiến lƣợc tập trung hóa
Bằng cách đáp ứng tốt nhất các mong muốn của khách hàng đối với các thuộc
tính của sản phẩm/dịch vụ: chất lƣợng dịch vụ, các đặc trƣng nổi bật, hiệu quả sử
dụng với mức giá thấp nhất. Để thực hiện chiến lƣợc này, đơn vị kinh doanh phải có
các nguồn lực, bí quyết và những kỹ năng tiềm tàng để tạo ra sản phẩm/dịch vụ.
Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 12
phần trên thị trường
Tuy ở cùng một công ty nhƣng mỗi đơn vị kinh doanh có vị trí thị phần khác
nhau trên thị trƣờng và các lợi thế cạnh tranh khác nhau.
Đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trƣờng
-
Chiến lƣợc mở rộng tổng nhu cầu thị trƣờng: Tìm kiếm khu vực địa lý mới để
bán hàng, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công dụng mới, khuyến khích
sử dụng sản phẩm nhiều hơn.
-
Chiến lƣợc phòng thủ: Giúp đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trƣờng giữ đƣợc
vị trí của mình trên thị trƣờng hiện tại. Các đơn vị dẫn đầu thị trƣờng luôn bị
đe doạ bởi các đối thủ khác, nhất là những đơn vị giữ vị trí thách thức với thị
trƣờng. Vì vậy, đơn vị kinh doanh phải phòng thủ liên tục để chống lại các
cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh.
-
Chiến lƣợc mở rộng thị phần: Bằng cách mua lại hay thâu tóm các đơn vị kinh
doanh của đối thủ cạnh tranh nhỏ, tấn công để chiếm thị phần của các đối thủ
yếu.
Đơn vị kinh doanh thách thức với thị trƣờng
Tấn công các đơn vị kinh doanh dẫn đầu và những đối thủ khác để gia tăng thị
phần hoặc có thể kinh doanh song song với các đối thủ cạnh tranh và không đụng
chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng sau. Để thực hiện chiến lƣợc tấn công, các đơn
vị kinh doanh cần phải thực hiện các bƣớc sau:
-
Xác định rõ những đối thủ cạnh tranh cần tấn công và mục tiêu của chiến lƣợc
tấn công.
-
Chọn chiến lƣợc tấn công thích hợp: tấn công về phía trƣớc, tấn công bên
sƣờn, tấn công bao vây…
Đơn vị kinh doanh theo sau thị trƣờng
Đây là những đơn vị kinh doanh không muốn đƣơng đầu với các đối thủ dẫn
đầu hay thách thức với thị trƣờng vì không đủ nguồn lực, sợ bị tổn thất, hao tốn
nhiều chi phí…nên tìm cách né tránh bằng cách bám theo sau đối thủ dẫn đầu thị
trƣờng qua các chiến lƣợc mô phỏng:
-
Mô phỏng hoàn toàn sản phẩm, cách thức phân phối, quảng cáo và những hoạt
động marketing, cung ứng sản phẩm cho thị trƣờng mục tiêu nhạy cảm với giá
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 13
thấp.
-
Mô phỏng một số nội dung cốt lõi trong hỗn hợp Marketing của đối thủ dẫn
đầu và giữ một số khác biệt về bao bì, giá cả, quảng cáo, mạng lƣới bán
hàng…
-
Mô phỏng có cải tiến để thích nghi với thị trƣờng bằng cách dựa vào hỗn hợp
Marketing của đối thủ dẫn đầu thị trƣờng để cải tiến tạo đặc trƣng riêng cho
hỗn hợp Marketing của mình nhằm thích nghi với nhu cầu và mong muốn của
thị trƣờng mục tiêu.
Đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trƣờng
Những đơn vị kinh doanh ẩn náu thị trƣờng luôn tìm kiếm một hoặc vài phân
khúc ẩn náu an toàn và có khả năng sinh lời. Để có thể thành công trên phân khúc thị
trƣờng hẹp, họ thƣờng thực hiện các chiến lƣợc chuyên môn hoá tiêu biểu:
-
Chuyên môn hoá theo ngƣời sử dụng cuối cùng: Tuỳ theo ngành mà đơn vị
kinh doanh ẩn náu thị trƣờng chọn một đối tƣợng khách hàng có nhu cầu cần
sử dụng sản phẩm hay dịch vụ để phục vụ.
-
Chuyên môn hoá theo công đoạn trong tiến trình sản xuất, phân phối sản
phẩm/dịch vụ: Các đơn vị kinh doanh có thể chọn các chi tiết, thành phần của
một sản phẩm hoàn chỉnh, một mặt hàng bổ sung cho sản phẩm chính…
-
Chuyên môn hoá theo khách hàng: các gói sản phẩm nên hƣớng vào khách
hàng là doanh nghiệp hoặc cá nhân và các tiện ích đi kèm để tạo giá trị cao
nhất đối với từng loại khách hàng này.
-
Chuyên môn hoá theo khu vực bán hàng: Chọn một khu vực địa lý để phục vụ
nhƣ nội địa, thị trƣờng địa phƣơng, thị trƣờng theo khu vực quốc tế…
-
Chuyên môn hoá theo đặc trƣng sản phẩm/dịch vụ: chất lƣợng cao, sang trọng
hay trung bình.
-
Chuyên môn hoá theo dịch vụ kinh doanh lựa chọn mà đối thủ cạnh tranh
không cung cấp.
1.2. QUY TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là giai đoạn đầu trong quá trình quản trị
chiến lƣợc. Quy trình xây dựng chiến lƣợc gồm 4 bƣớc, mỗi buớc sẽ bao gồm những
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 14
công việc chủ yếu:
1.2.1. Xác định nhiệm vụ kinh doanh
Xác định nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp là một trong những nội dung
quan trọng đầu tiên trong quản trị chiến lƣợc, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình
phân tích và lựa chọn chiến lƣợc. Việc xác định đƣợc nhiệm vụ kinh doanh là điều
hết sức cần thiết để thiết lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lƣợc một cách có
hiệu quả nhằm mang lại thành công cho doanh nghiệp.
1.2.2. Đánh giá các yếu tố bên ngoài
Tất cả các doanh nghiệp đều chịu ảnh hƣởng các yếu tố môi trƣờng bên
ngoài. Có thể chia các yếu tố thành 5 loại chính: (1) Môi trƣờng kinh tế; (2) Văn hóa,
xã hội, địa lý; (3) Luật pháp, chính phủ và chính trị; (4) Công nghệ; (5) Môi trƣờng
cạnh tranh.
Phân tích các yếu tố bên ngoài sẽ cho phép doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là
cơ hội (O) mà doanh nghiệp có thể tận dụng và đâu là nguy cơ (T) mà doanh nghiệp
phải đƣơng đầu.
Nhận diện và đánh giá cơ hội, nguy cơ từ môi trƣờng bên ngòai ảnh hƣởng
đến doanh nghiệp sẽ cho phép doanh nghiệp xây dựng nhiệm vụ kinh doanh rõ ràng,
xác định mục tiêu dài hạn khả thi, thiết kế đƣợc chiến lƣợc phù hợp và đề ra các
chính sách hợp lý nhằm đạt đƣợc các mục tiêu hàng năm.
Việc phân tích các yếu tố bên ngoài mang tính chất định tính, trực giác, khó
hình dung. Trong quản trị chiến lƣợc, các nhà nghiên cứu đã đƣa ra 2 công cụ cho
phép doanh nghiệp chấm điểm và định lƣợng hóa các ảnh hƣởng của môi trƣờng tới
hoạt động của doanh nghiệp. Đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai (EFE) và
ma trận hình ảnh cạnh tranh.
1.2.3. Đánh giá tình hình nội bộ của doanh nghiệp
Tình hình nội bộ của doanh nghiệp thƣờng đƣợc đánh giá qua các bộ phận
kinh doanh chức năng, gồm 6 bộ phận chủ yếu: (1) Quản trị; (2) Marketing; (3) Tài
chính kế toán; (4) Sản xuất/tác nghiệp; (5) Nghiên cứu/phát triển; (6) Hệ thống thông
tin.
Việc phân tích nội bộ doanh nghiệp sẽ cho phép nhận diện những điểm mạnh
(S) và điểm yếu (W) của doanh nghiệp. Từ đó, các chiến lƣợc kinh doanh đƣợc lựa
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 15
chọn cần phát huy tối đa các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu của doanh
nghiệp.
Cũng tƣơng tự nhƣ trong kỹ thuật phân tích các yếu tố bên ngoài, nhằm định
lƣợng hóa các phân tích tình hình nội bộ doanh nghiệp, ngƣời ta dùng “Ma trận đánh
giá các yếu tố bên trong” (IFE).
1.2.4. Phân tích chiến lƣợc và lựa chọn
Việc phân tích chiến lƣợc và lựa chọn chủ yếu là việc ra các quyết định chủ
quan dựa trên các thông tin khách quan, nhằm xác định các tiến trình hoạt động có
thể lựa chọn để nhờ chúng mà công ty có thể hoàn thành trách nhiệm và mục tiêu của
mình.
Các chiến lƣợc, mục tiêu và sứ mệnh hiện tại của công ty cộng với các thông
tin kiểm sóat bên trong và bên ngòai sẽ tạo cơ sở cho việc hình thành và đánh giá các
chiến lƣợc có khả năng lựa chọn khả thi.
1.3. CÁC CÔNG CỤ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Theo Fred R.David, có 3 giai đoạn để hình thành nên chiến lƣợc kinh doanh
và mỗi giai đoạn sử dụng những công cụ khác nhau.
Giai đoạn 1: Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin
Giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã đƣợc thu thập và hệ thống hóa
để hình thành nên các chiến lƣợc kinh doanh. Giai đoạn này sử dụng 3 công cụ: Ma
trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE.
Giai đoạn 2: Giai đoạn kết hợp
Giai đoạn này lựa chọn, sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài để
đƣa ra các chiến lƣợc khả thi. Giai đoạn này sẽ sử dụng 3 công cụ ma trận: Ma trận
điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội – nguy cơ (SWOT); Ma trận vị trí chiến lƣợc và đánh
giá hoạt động (SPACE) và Ma trận chiến lƣợc lớn.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết định
Giai đoạn này sử dụng một công cụ duy nhất là ma trận hoạch định chiến lƣợc
có thể định lƣợng (QSPM). Ma trận QSPM sử dụng thông tin ở giai đoạn 1, đánh giá
khách quan các chiến lƣợc kinh doanh có thể lựa chọn ở giai đoạn 2 nhằm quyết định
xem chiến lƣợc kinh doanh nào là tối ƣu nhất cho doanh nghiệp.
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 16
1.3.1. Giai đoạn thu thập và hệ thống hóa thông tin
1.3.1.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận EFE là mô hình thƣờng đƣợc sử dụng trong quản trị chiến lƣợc. Là
sự tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của môi trƣờng bên ngoài
ảnh hƣởng tới quá trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó, giúp nhà quản trị
doanh nghiệp đánh giá đƣợc mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội,
nguy cơ và đƣa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngoài là thuận lợi hay
khó khăn cho doanh nghiệp.
Ma trận EFE đƣợc thiết lập tuần tự theo 5 bƣớc:
-
Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định trong ngành nghề mà
doanh nghiệp đang kinh doanh, bao gồm cả cơ hội và nguy cơ.
-
Bƣớc 2: Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0
đến 1,0 (mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm của các yếu tố bằng 1.
Mức quan trọng này dựa vào ngành kinh doanh mà doanh nghiệp đang hoạt
động.
-
Bƣớc 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện mức độ
phản ứng của doanh nghiệp với yếu tố đó. Điểm 4 là phản ứng tốt. Điểm 3 là
phản ứng trên trung bình. Điểm 2 là phản ứng trung bình và điểm 1 là phản ứng
ít.
-
Bƣớc 4: Xác định tổng số điểm cho mỗi yếu tố (bằng tích số có đƣợc ở bƣớc 1
và 2).
-
Bƣớc 5: Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp bằng tổng
số điểm có đƣợc ở bƣớc 3.
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5 điểm. Điểm
càng cao cho thấy doanh nghiệp phản ứng tốt với các yếu tố bên ngoài.
1.3.1.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thiết lập ma trận này nhằm đƣa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành. Sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn
nhận đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 17
định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đƣợc khắc phục.
Ma trận này nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu của doanh nghiệp.
Ma trận này là sự mở rộng của ma trận EFE với các mức độ quan trọng của các yếu
tố, ý nghĩa điểm số của từng yếu tố và tổng số điểm quan trọng là có cùng ý nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận EFE ở chỗ: có một số yếu tố bên
trong có tầm quan trọng quyết định cũng đƣợc đƣa vào để so sánh. Tổng số điểm
đánh giá các đối thủ cạnh tranh sẽ đƣợc so sánh với doanh nghiệp đƣợc chọn làm
mẫu.
1.3.1.3. Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE)
Yếu tố nội bộ đƣợc xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lƣợc kinh doanh và
các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà
quản trị chiến lƣợc cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng
và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm
mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra phƣơng
pháp cải tiến điểm yếu này.
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bƣớc:
-
Lập danh mục các yếu tố bên trong có vai trò quyết định.
-
Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang điểm từ 0,0 đến 1,0
(mức độ quan trọng tăng dần) với tổng số điểm các yếu tố bằng 1. Mức độ quan
trọng này dựa vào tầm quan trọng của các yếu tố đó đối với doanh nghiệp,
không phân biệt yếu tố này đang là điểm mạnh hay là điểm yếu của doanh
nghiệp.
-
Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố với số điểm thể hiện đặc điểm nội bộ của
doanh nghiệp đối với yếu tố đó. Điểm 1 là điểm yếu lớn nhất, điểm 2 là điểm
yếu nhỏ nhất, điểm 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, điểm 4 là điểm mạnh lớn nhất.
-
Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số của các điểm số
có ở bƣớc 2 và bƣớc 3).
-
Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng các
điểm có ở bƣớc 4).
Tổng số điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Trung bình là 2,5. Số điểm quan
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 18
trọng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, điểm cao hơn 2,5 cho thấy
doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.3.2. Giai đoạn kết hợp
1.3.2.1. Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội
(O) và nguy cơ (T) để hình thành 4 loại chiến lƣợc:
-
Chiến lƣợc SO: Sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai
thác các cơ hội của môi trƣờng bên ngoài.
-
Chiến lƣợc WO: Tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm
yếu bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ
hội, do đó doanh nghiệp khắc phục các điểm yếu càng nhanh càng tốt.
-
Chiến lƣợc ST: Sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay giảm
các mối đe dọa từ môi trƣờng bên ngoài.
-
Chiến lƣợc WT: Đây là những chiến lƣợc phòng thủ nhằm làm giảm những
điểm yếu bên trong và những mối đe dọa bên ngoài.
Một ma trận SWOT đƣợc minh họa bằng các ô nhƣ sau:
O
Liệt kê các cơ hội
T
Liệt kê các nguy cơ
Ƣu điểm của ma trận này là xác định các ƣu điểm, khuyết điểm của một tổ
chức, các cơ hội để phát triển và cả thách thức nguy cơ mà tổ chức đó sẽ phải đƣơng
đầu. Thực hiện phân tích SWOT giúp doanh nghiệp tập trung các hoạt động vào
những lĩnh vực mà họ đang có lợi thế và nắm bắt đƣợc cơ hội mà họ có đƣợc để
hoạch định chiến lƣợc kinh doanh một cách đúng đắn.
Tuy nhiên, ma trận này có những nhƣợc điểm nhƣ sau :
-
Việc nhận diện điểm mạnh, điểm yếu là dựa vào quan điểm từng ngƣời.
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 19
-
Môi trƣờng bên trong cũng có thể tạo ra các cơ hội và đe doạ. Cho nên,
cũng cần phải phân biết cơ hội và đe dọa từ bên trong và bên ngoài.
1.3.2.2.
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE)
Ma trận SPACE dùng để đánh giá hoạt động của doanh nghiệp, đồng thời nêu
lên 4 yếu tố quyết định đối với vị trí chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp, gồm 2
yếu tố bên trong: sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA), 2 yếu tố bên
ngoài: sự ổn định của môi trƣờng (ES) và sức mạnh của ngành (IS).
Ma trận SPACE đƣợc xây dựng qua những bƣớc:
-
Chọn một nhóm các biến số đại diện cho FS, CA, ES và IS.
-
Ấn định các giá trị từ 1 (xấu nhất) đến 6 (tốt nhất) cho FS và IS, từ -1 (tốt nhất)
đến -6 (xấu nhất) cho ES và CA.
-
Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES và CA.
-
Đánh dấu số điểm trung bình cho mỗi khía cạnh.
-
Cộng 2 điểm trên trục hoành và đánh dấu kết quả, cộng 2 điểm trên trục tung và
đánh dấu kết quả. Đánh dấu tọa độ của điểm mới này.
-
Vẽ vectơ có hƣớng từ điểm gốc đến điểm mới này.
Vectơ này biểu hiện chiến lƣợc của doanh nghiệp: tấn công, cạnh tranh, phòng
thủ hay thận trọng.
HV: Quách Hoa Thiên Vũ
Trang 20
