BAI TAP KE TOAN QUAN TRI CAO HOC 2020

BÀI TẬP KẾ TOÁN QUẢN TRỊ
Bài tập chương 1 – Tổng quan về KTQT chiến lược (bài 1.1. đến 1.4)
Bài 1.1
Xác định nhu cầu thông tin cho các đối tượng sau làm việc trong một bệnh viện:
1. Trưởng khoa chẩn đoán hình ảnh trong bệnh viện chuyên tổ chức thực hiện các kỹ thuật chẩn

đoán hình ảnh để chẩn đoán và theo dõi kết quả điều trị cho bệnh nhân nội trú, ngoại trú phục vụ
yêu cầu khám bệnh, chữa bệnh.
2. Giám đốc trung tâm điều dưỡng có trách nhiệm phân công và điều động các y tá và điều dưỡng
viên trong bệnh viện.
3. Phó giám đốc bệnh viện phụ trách khối hành chính gồm 12 phòng chức năng.
Bài 1.2
Đề xuất tối thiểu 3 thước đo chất lượng cho mỗi sản phẩm sau:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Tivi
Khóa học bồi dưỡng nghiệp vụ kế toán thuế
Bữa ăn trong 1 khách sạn 5*
Bữa ăn mang về
Hộp đựng sữa
Một lần khám bệnh
Chuyến đi du lịch

Một bộ quần áo
Tiểu thuyết ngôn tình
Giáo trình đại học

Bài 1.3
Các công ty ở Đức thường tổ chức 2 hệ thống kế toán riêng biệt: hệ thống kế toán tài chính cung cấp
thông tin cho các đối tượng bên ngoài doanh nghiệp và hệ thống kế toán quản trị chuyên phân tích chi
phí được bố trí trực thuộc bộ phận sản xuất thay vì là một phần của bộ phận tài chính doanh nghiệp. Hãy
bình luận về cách thức tổ chức bộ máy kế toán này. Cho biết các ưu, nhược điểm?
Bài 1.4
Cửa hàng Fotocopy Hoa Hồng đặt tại sảnh G, Tòa nhà Trung tâm đào tạo, Đại học Kinh tế Quốc dân
chuyên cung cấp các dịch vụ thiết kế in ấn; in, fotocopy mầu, đen trắng và gia công sau in cho khách
hàng là sinh viên, giảng viên trong trường và các đối tượng khác bên ngoài với phương châm “Chất
lượng như ý – Giá thành hợp lý”.
Các sản phẩm in và fotocopy cơ bản của cửa hàng là in luận văn, luận án, tài liệu học tập… Với các sản
phẩm này khách hàng có thể lựa chọn các loại giấy có chất lượng khác nhau, in 1 hoặc hai mặt, chọn in
mầu hoặc in đen trắng. Các sản phẩm in ấn khác bao gồm in card visit, banner, poster, phong bì, thiệp
mời, menu thực đơn… Dịch vụ gia công sau in cũng rất đa dạng như đóng bìa cứng, bìa mềm, gáy xoắn,
mạ chữ vàng.
Ngoài in ấn, cửa hàng còn cung cấp dịch vụ cho thuê máy tính theo giờ để sinh viên có thể truy cập
internet, kiểm tra email, chuẩn bị các bài thuyết trình… Mỗi máy tính đều có kết nối với máy in, cho
phép sinh viên có thể in ngay các bài tập, bài thuyết trình.


Cửa hàng cũng bán thêm một số đồ dùng văn phòng như giấy nhớ, phong bì, bút mực, bút chì, bút đánh
dấu, clear bag…
Hiện tại cửa hàng có 10 nhân viên bao gồm Liên – phụ trách của hàng; 6 nhân viên làm việc trong ngày
và 3 nhân viên làm buổi tối. Giá cho các dịch vụ khác nhau được đặt dựa trên giá của các đối thủ cạnh
tranh như Fotocopy BK ở Ký túc xá Đại học Bách Khoa và Fotocopy Thợ xây trong khuôn viên Đại học
Xây dựng.

Hàng ngày, Liên tổng hợp doanh thu của cửa hàng từ thu tiền mặt trực tiếp, thu qua chuyển khoản và
khoản nhận thanh toán qua ví điện tử momo. Tuy nhiên Liên không thống kê được chi phí vật tư, nhân
công, thiết bị sử dụng cho từng dịch vụ do đó Liên không chắc hoạt động kinh doanh hiệu quả như thế
nào. Hơn nữa các sản phẩm, dịch vụ khác nhau đòi hỏi vốn đầu tư ban đầu khác nhau, sử dụng không
gian cửa hàng khác nhau và mức dự trữ tồn kho tối thiểu của các loại vật tư cũng khác nhau.
Nếu cửa hàng của Liên điều hành thành công thì nhóm bạn của Liên cũng muốn đầu tư vốn để mở chuỗi
cửa hàng tương tự ở các trường đại học khác trong thành phố. Muốn vậy, nhóm bạn cần biết dịch vụ nào
mang lại lợi nhuận cao nhất, chi phí ban đầu và chi phí vận hành mỗi cửa hàng hàng tháng dự kiến là bao
nhiêu, với những sản phẩm, dịch vụ không có lãi có thể sẽ cân nhắc ngừng cung cấp.
Xác định nhu cầu thông tin kế toán quản trị cho các đối tượng sau:
1. Nhân viên ca tối mong muốn phục vụ khách hàng hài lòng hơn
2. Liên – phụ trách cửa hàng
3. Nhóm bạn của Liên dự định đầu tư mở chuỗi cửa hàng tương tự.

Chuyên đề 2 – Thẻ điểm cân bằng (bài 2.1. đến 2.5)
Bài 2.1
Công ty Thời trang Vietstyle chuyên thiết kế và may thời trang nữ sau đó bán tại chuỗi cửa hàng của
Vietstyle trên toàn quốc. Trên cơ sở nghiên cứu thị trường, VietsIyle xác định 60% thị trường thời trang
nữ là các khách hàng yêu cầu dịch vụ tốt. Những khách hàng này có thu nhập trung bình và cao, họ muốn
trả giá cao hơn với điều kiện các bộ quần áo được may bằng vải có chất liệu tốt, đường kim mũi chỉ cẩn
thận, nhân viên thân thiện, tư vấn cho khách hàng hợp lý, thái độ phục vụ tốt, có thể thanh toán bằng thẻ
tín dụng. 40% thị trường còn lại bao gồm những khách hàng muốn mua hàng giá càng rẻ càng tốt. Chiến
lược của Vietstyle là tập trung vào 60% khách hàng yêu cầu dịch vụ tốt. Thẻ điểm cân bằng của Vietstyle
năm 2019 như sau:
Mục tiêu chiến lược
Khía cạnh tài chính
Tăng giá trị tài sản của cổ đông

Khía cạnh khách hàng
Tăng thị phần

Khía cạnh quy trình nội bộ
-Nâng cao chất lượng quần áo
- Đa dạng mẫu mã sản phẩm

Thước đo hiệu quả

Kế hoạch

Thực tế

-Mức độ biến động của lợi
nhuận do thay đổi giá cả

90 tỷ đồng

95 tỷ đồng

-Mức độ biến động của lợi
nhuận do tăng trưởng

65 tỷ đồng

67 tỷ đồng

-Thị phần của toàn bộ thị
trường thời trang nữ

10%

9,8%

94%
25 ngày

95%
24 ngày

- Chỉ số chất lượng


- Thời gian ra mẫu mới

Khía cạnh học hỏi và phát triển
- Nâng cao kỹ năng bán hàng của
nhân viên
Yêu cầu:

- Tỷ lệ nhân viên bán hàng

80%

85%

được đào tạo

1. Công ty Vietstyle có thành công trong việc thực hiện chiến lược của năm 2019 không? Giải thích?
2. Theo anh (chị), có nên bổ sung thêm các thước đo về đào tạo nhân viên và sự hài lòng của nhân

viên vào Khía cạnh học hỏi và phát triển không? Điều này có quan trọng với Vietstyle trong việc
thực hiện chiến lược kinh doanh của mình không? Hãy giải thích.

3. Hãy giải thích vì sao Vietstyle không đạt được mục tiêu về thị phần của toàn bộ thị trường thời
trang nữ nhưng vẫn vượt các mục tiêu tài chính. Thước đo “Thị phần của toàn bộ thị trường thời
trang nữ” có hợp lý không? Hãy giải thích.
4. Có mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo của Khía cạnh qui trình nội bộ và các thước đo của
Khía cạnh khách hàng trong bảng điểm cân bằng hiện tại của Vietstyle không?
Bài 2.2
Công ty MPC sản xuất giấy sử dụng cho máy in và máy photocopy. MPC đã báo cáo các khoản lỗ hoạt
động trong hai năm vừa qua do áp lực về giá từ các đối thủ cạnh tranh lớn hơn nhiều. Ban quản lý của
MPC, trong đó có Kiên (Giám đốc điều hành), Mai (phó giám đốc sản xuất), An (Phó giám đốc
Marketing), và Chung (Giám đốc tài chính) đang dự định một thay đổi về chiến lược để cứu cho công
ty khỏi rơi vào phá sản. Các đoạn trích từ một cuộc họp ban giám đốc gần đây được thể hiện như ở
dưới đây:
Kiên: Như chúng ta đã biết, các doanh nghiệp sản xuất giấy đều áp dụng tính kinh tế do quy mô. Các
đối thủ cạnh tranh lớn nhất với chi phí thấp nhất sẽ thắng. Năng suất giới hạn của những máy móc cũ
của chúng ta ngăn cản việc chúng ta cạnh tranh về chất lượng giấy sản lượng cao. Hơn nữa, mở rộng
quy mô sản xuất đòi hỏi phải có máy làm giấy mới sẽ làm cho giá cao hơn bất thường. Chính vì vậy tôi
đề nghị chúng ta coi giảm chi phí là một mục tiêu chiến lược và thay vào đó sẽ tăng tính linh hoạt của
sản xuất, coi là yếu tố căn bản để cho thành công trong tương lai của chúng ta.
Chung: Linh hoạt sản xuất? Điều này có nghĩa là gì?
Mai: Điều này có nghĩa là chúng ta phải loại bỏ cách làm cũ “sản xuất càng nhiều tấn giấy càng tốt”.
Thay vào đó chúng ta cần theo đuổi các cơ hội kinh doanh với mức sản lượng thấp mà có ở các mức
giấy không phải cỡ chuẩn, giấy chuyên dụng. Để thành công, chúng ta sẽ cần phải cải thiện sự linh hoạt
của chúng ta theo 3 hướng. Thứ nhất, cần cải thiện khả năng chuyển đối giữa các loại giấy. Hiện tại
chúng ta cần khoảng 4 giờ để chuyển đổi giữa 2 loại giấy. Giao hàng cho khách hàng đúng hạn
phụ thuộc vào việc thực hiện chuyển đổi này. Thứ hai, chúng ta cần mở rộng các cấp loại giấy mà
chúng ta có thể sản xuất. Hiện tại, chúng ta chỉ có thể sản xuất được 3 loại. Các khách hàng của chúng
ta phải cảm nhận được rằng chúng ta là một cửa hàng “one-stop shop - Có đủ loại đáp ứng nhu cầu”.
mà có thể đáp ứng được mọi nhu cầu về giấy của khách hàng.Thứ ba, chúng ta cần phải cải thiện tỷ lệ
sản xuất chính phẩm đối với các loại giấy chuyên dụng của chúng ta (số tấn giấy chính phẩm đầu
ra tương quan với số tấn giấy được chế tạo). Phần trăm lãng phí trong các loại giấy này sẽ cao không

thể chấp nhận được trừ khi chúng ta không làm cái gì đó để cải thiện các quá trình của chúng ta. Các
chi phí biến đổi của chúng ta sẽ tăng quá cao nếu chúng ta không tăng sản lượng.
Chung: Đợi một lát, những thay đổi này sẽ phá hỏng sự tận dụng thiết bị của chúng ta.


An: Anh nói đúng Chung. Tuy nhiên sự tận dụng thiết bị không phải là tên của trò chơi khi đề cập đến
sự cạnh tranh về mặt linh hoạt. Các khách hàng của chúng ta không quan tâm đến việc tận dụng thiết bị
của chúng ta. Thay vào đó, như Mai vừa mới đề cập tới, họ muốn chúng ta giao hàng đúng thời hạn với
đơn hàng nhỏ và nhiều chủng loại giấy. Nếu chúng ta có thể rút ngắn lại thời gian từ lúc đặt hàng đến
lúc giao hàng và mở rộng thêm các loại sản phẩm, thì sẽ tăng doanh thu từ khách hàng hiện tại và thu
hút thêm khách hàng mới. Hơn nữa, chúng ta có thể tính giá cao bởi vì sự cạnh tranh bị hạn chế trong
thị trường ngách này. Lãi góp đơn vị của chúng ta thì sẽ cải thiện đáng kể!
Mai: Tất nhiên, tiến hành thay đổi về chiến lược sẽ không hề dễ dàng. Chúng ta sẽ cần đầu tư vào việc
đào tạo bởi vì nhân viên của chúng ta sẽ chính là những người thực hiện việc linh hoạt hóa công việc
sản xuất của công ty.
Chung: Nếu chúng ta áp dụng chiến lược mới này, thì rõ ràng sẽ ảnh hưởng đến các thước đo hoạt
động. Chúng ta sẽ cần phải xem xét lại hoặc đưa ra các thước mới để thúc đẩy nhân viên đưa ra các
quyết định để hỗ trợ cho mục tiêu về sự linh hoạt.Kiên: Chung, anh nói trúng vấn đề rồi đó. Trong cuộc
họp sắp tới của chúng ta, anh có thể đưa ra một số thước đo khả thì mà có thể hỗ trợ chiến lược mới của
chúng ta hay không?
Yêu cầu:
1. Đối chiếu chiến lược sản xuất trước đó với chiến lược sản xuất mới.
2. Tại sao một công ty thay đổi mục tiêu chiến lược lại cần thiết phải thay đổi hệ thống đo lường hoạt
động của nó? Nêu ví dụ về các thước đo phù hợp với MPC trước sự thay đổi về chiến lược? Tại sao
các thước đo đó không hỗ trợ được chiến lược mới của MPC?
3. Hãy xây dựng hệ thống bảng điểm cân bằng hỗ trợ chiến lược sản xuất mới của MPC. Sử dụng các
mũi tên để chỉ ra các liên kết giữa các thước đo hiệu quả?
Bài 2.3
Có nhiều thước đo để đánh giá hiệu quả hoạt động. Thật không may là, một số hành động của các nhà
quản lý nhằm mục đích cải thiện hiệu quả nhưng thực tế lại có hại đến tổ chức. Chẳng hạn như, phòng

marketing thì chịu trách nhiệm về làm tăng các thước đo hiệu quả “tổng doanh thu”. Tăng tổng doanh
thu có thể đạt được bằng việc làm việc chăm chỉ hơn và thông minh hơn, nhưng chúng cũng có thể đạt
được đơn giản chỉ bằng cắt giảm giá bán. Việc tăng doanh số từ việc cắt giảm giá bán hầu như là luôn
luôn dẫn tới tăng tổng doanh thu; tuy nhiên, không phải lúc nào nó cũng làm cho lợi nhuận tăng.
Những người thiết kế các hệ thống thước đo cần phải lưu ý rằng nếu các nhà quản lý phải chịu những
áp lực phải làm tăng các thước đo hiệu quả hoạt động thì có thể hành động dẫn tới tổn hại tiêu cực.
Yêu cầu:
Đối với mỗi tình huống sau, hãy mô tả các hành động của các nhà quản lý thể hiện sự cải thiện về các
thước đo nhưng hành động nào không dẫn tới việc cải thiện hoạt động chung của tổ chức.
1. Liên quan đến mức giá thấp mà sản phẩm được bán ra thị trường, Ban quản lý của công ty A đã giới
thiệu một thước đo hiệu quả mới- tăng tốc ra thị trường. Phòng nghiên cứu và phát triển đã được
giao trách nhiệm cho thước đo hiệu quả này, thước đo thời gian trung bình một sản phẩm đang
trong quá trình phát triển trước khi nó được tung ra thị trường để bán.
2. Giám đốc điều hành của công ty điện thoại B dưới áp lực từ các quan chức thành phố để khắc phục
một số máy điện thoại công cộng không hoạt động. Những người sửa chữa của công ty đã phàn nàn


rằng vấn đề là do phá hoại của bọn trộm tiền xu từ các hộp tiền xu- đặc biệt là trong những vùng có
tội phạm cao trong thành phố. Giám đốc điều hành nói rằng bà muốn vấn đề được giải quyết và đã
cam kết với các quan chức thành phố rằng sẽ cải thiện vào cuối năm. Để đảm bảo rằng điều này
được thực hiện, bà đã yêu cầu các giám đốc chịu trách nhiệm lắp đặt và bảo trì máy điện thoại phải
có trách nhiệm tăng số phần trăm số máy điện thoại hoạt động được.
3. Giám đốc công ty C đang đau đầu bởi giao hàng trễ hạn kinh niên cho khách hàng. Để giải quyết
vấn đề này, giám đốc sản xuất đã vừa được giao trách nhiệm tăng số đơn hàng được giao đúng hẹn.
Khi khách hàng đặt hàng, giám đốc sản xuất và khách hàng thỏa thuận ngày giao. Nếu đơn hàng
không được hoàn thành trước thời hạn, thì được coi là chậm giao hàng.
4. Liên quan đến năng suất của nhân viên, ban giám đốc của công ty đa quốc gia lớn đã chỉ ra rằng
giám đốc của mỗi chi nhánh sẽ phải chịu trách nhiệm làm tăng doanh thu/ nhân viên của chi nhánh
đó.
Bài 2.4

Ngân hàng thương mại X trước đây chỉ đo lường kết quả hoạt động bằng một chỉ tiêu duy nhất là lợi
nhuận. Hiện nay ngân hàng X đã áp dụng phương pháp đo lường kết quả hoạt động “cân bằng” hơn,
gọi là 4P Scorecard:
(1) Profit - Lợi nhuận
(2) Portfolio - Danh mục (Qui mô cấp tín dụng)
(3) Process – Qui trình (% qui trình đạt tiêu chuẩn chất lượng được cấp chứng nhận)
(4) People – Con người (đáp ứng mục tiêu đa dạng trọng tuyển dụng) Hãy đánh giá điểm mạnh và
điểm yếu của “4P Scorecard”.
Bài 2.5
Website của Trường Đại học Kinh tế Quốc dân ( công bố sứ mạng, tầm nhìn và mục tiêu phát triển của nhà trường như sau:
Sứ mạng
- Trường Đại học Kinh tế Quốc dân tham gia phát triển và lan tỏa tri thức, thu hút và bồi dưỡng nhân tài,
cung cấp nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của đất nước.
- Phát huy vai trò là trường đại học đào tạo các nhà lãnh đạo cấp cao và những doanh nhân hàng đầu của
Việt Nam.
- Giữ vững vị thế của một trung tâm nghiên cứu xuất sắc, nơi đề xuất đường lối, chính sách phát triển
kinh tế xã hội của đất nước và tư vấn các giải pháp cho các tổ chức, doanh nghiệp.
Tầm nhìn
- Trường Đại học Kinh tế Quốc dân trở thành đại học theo định hướng nghiên cứu, đa ngành, đa lĩnh vực,
thuộc nhóm 5 trường đại học hàng đầu của Việt Nam.


- Trở thành một trong 100 trường đại học tốt nhất châu Á trong lĩnh vực kinh tế, quản lý và quản trị kinh
doanh theo chuẩn mực xếp hạng quốc tế.
Mục tiêu phát triển: Trở thành trường đại học quốc tế, tự chủ, có hệ thống quản trị hiện đại, thông minh
và chuyên nghiệp. Nhà trường chủ động thu hút và bồi dưỡng nhân tài, trở thành địa điểm làm việc của
những chuyên gia hàng đầu trong đào tạo và nghiên cứu về kinh tế, quản lý và kinh doanh. Trường Đại
học Kinh tế Quốc dân là lựa chọn ưu tiên cao nhất của các học sinh xuất sắc có hoài bão và tâm huyết để
đóng góp cho sự phát triển của cộng đồng và xã hội.
Yêu cầu:

1. Chiến lược của KTQD là gì? Điều gì sẽ tạo nên sự khác biệt của KTQD?
2. Hãy đề xuất các thước đo cho các mục tiêu chiến lược của KTQD.
Chuyên đề 3 – Phương pháp xác định chi phí theo hoạt động (bài 3.1 đến 3.5)
Bài 3.1
Thành Nam, giám đốc marketing của Công ty Quảng cáo Mặt trời đỏ đang bối rối vì kết quả của 2 cuộc
đấu thầu gần đây. Chính sách dự thầu của công ty là đặt giá ở mức 150% chi phí sản xuất. Hồ sơ dự thầu
SS của công ty đã bị thất bại vì giá dự thầu cao hơn so với giá thắng thầu 3 đô la/ đơn vị sp. Hồ sơ dự
thầu TT của công ty đã được khách hàng chấp nhận, nhưng khách hàng rất buồn cười vì mức giá của
Retlief đưa ra quá thấp (thấp hơn 43 đô la/đơn vị sp so với mức giá thấp nhất liền kề).
Nam biết rằng công ty sẽ có lợi thế cạnh tranh hơn nếu kiểm soát tốt chi phí. Theo đó, anh bắt đầu nghi
ngờ rằng việc phân bổ chi phí có vấn đề gì đó. Trong quá trình điều tra Nam được báo cáo rằng công ty
áp dụng phương pháp tỷ lệ phân bổ áp dụng cho cả công ty với tiêu thức phân bổ là thời gian lao động
trực tiếp. Tỷ lệ phân bổ được xác định ngay từ đầu năm dựa trên cơ sở số liệu dự toán. Số liệu dự toán
như ở bảng dưới đây.
Chỉ tiêu
Phân xưởng A
Phân xưởng B
Tổng cộng
Chi phí sản xuất chung
500.000
2.000.000
2.500.000
Số giờ lao động trực tiếp
200.000
50.000
250.000
Số giờ máy
20.000
120.000
140.000

Nam cũng phát hiện ra chi phí sản xuất chung ở phân xưởng B nhiều hơn ở phân xưởng A là do phân
xưởng B sử dụng nhiều máy móc thiết bị hơn, nhiều chi phí bảo dưỡng hơn, tiêu dùng nhiều điện năng
hơn, chi phí khấu hao nhiều hơn, chi phí chuẩn bị sản xuất nhiều hơn. Nam được cung cấp các thủ tục
chung của việc phân bổ chi phí và các số liệu cụ thể sau cho 2 gói thầu SS và TT.
Gói thầu SS
Chỉ tiêu
Số giờ lao động trực tiếp
Số giờ máy
Chi phí cơ bản
Số lượng sản phẩm sản xuất
Gói thầu TT
Chỉ tiêu
Số giờ lao động trực tiếp
Số giờ máy
Chi phí cơ bản
Số lượng sản phẩm sản xuất
Yêu cầu:

Phân xưởng A
5.000
200
100.000
14.400

Phân xưởng B
1.000
500
20.000
14.400

Tổng cộng
6.000
700
120.000
14.400

Phân xưởng A
400
200
10.000
1.500

Phân xưởng B
600
3.000
40.000
1.500

Tổng cộng
1.000
3.200
50.000
1.500


1. Sử dụng tỷ lệ phân bổ áp dụng cho cả công ty với tiêu thức phân bổ là thời gian lao động trực tiếp,
hãy xác định giá bỏ thầu của gói thầu SS và TT (tính giá trên 1 đơn vị SP).
2. Sử dụng tỷ lệ phân bổ áp dụng cho từng phân xưởng với tiêu thức phân bổ là thời gian lao động
trực tiếp cho phân xưởng A và số giờ máy cho phân xưởng B, hãy xác định giá bỏ thầu của gói thầu
SS và TT (tính giá trên 1 đơn vị SP).

3. Hãy tính mức chênh lệch lợi nhuận gộp nếu công ty áp dụng tỷ lệ phân bổ áp dụng cho từng phân
xưởng so với tỷ lệ phân bổ áp dụng cho cả công ty.
4. Hãy giải thích tại sao sử dụng tỷ lệ phân bổ áp dụng cho từng phân xưởng sẽ cho chi phí sản phẩm
chính xác hơn so với sử dụng tỷ lệ phân bổ áp dụng cho cả công ty.
Bài 3.2
Công ty Gốm Sứ Bát Tràng chuyên sản xuất bộ ấm chén men lam truyền thống và ấm chén men rạn. Các
nhà quản lý đang cân nhắc xem có nên chỉ sản xuất ấm chén men rạn không vì sản phẩm này có khả năng
sinh lời cao hơn. Thông tin về tình hình sản xuất của công ty như sau:
Chỉ tiêu
Doanh thu
Chi phí trực tiếp
Số lượng sản phẩm
Số giờ máy
Số giờ lao động trực tiếp
Số lần kiểm tra
Tổng chi phí sản xuất chung
Yêu cầu:

Ấm chén men lam
15.000.000
8.250.000
1.500.000
200.000
34.500
1.000

Ấm chén men rạn
16.800.000
8.750.000
350.000

50.000
153.625
6.500
5.017.500

1. Hiện tại công ty sử dụng số giờ máy để phân bổ chi phí sản xuất chung. Hãy xác định mức sinh

lợi của từng sản phẩm và cho biết có nên dừng sản xuất bộ ấm chén men lam không?
2. Bộ phận kế toán quản trị cho rằng, chi phí sản xuất chung có thể chia ra thành 3 nhóm chi phí
riêng biệt. Nhóm 1 phát sinh chi phí 1.260.000 và có mối liên hệ chặt chẽ với số giờ máy. Nhóm
2 phát sinh chi phí 2.257.500 và liên quan chủ yếu đến số giờ lao động trực tiếp. Nhóm 3 phát
sinh 1.500.000 có thể phân bổ theo số lần kiểm tra chất lượng. Thảo luận xem công ty có nên tiếp
tục sản xuất cả 2 loại sản phẩm này không?
Bài 3.3
Công ty Golden Silk chuyên sản xuất các loại khăn bông khách sạn cao cấp. Sản phẩm được sử dụng ở
nhiều khách sạn, nhà nghỉ trên toàn quốc mang lại cảm giác mềm mại, êm ái cho người dùng. Các
khách hàng (các khách sạn) có thể đặt hàng theo nhu cầu của họ về màu sắc hay thêu thêm logo, tên lên
khan. Công ty sẽ tiến hành làm hết đơn hàng của khách hàng này mới đến đơn hàng của khách hàng
khác. Dưới đây liệt kê một số hoạt động và chi phí ở Công ty Golden Silk:
a. Phòng thu mua nguyên liệu đặt hàng từ nhà cung cấp vải bông khách hàng yêu cầu.
b. Chỉ thêu tên, logo khách sạn.
c. Một luật sư được mời để thiết kế bản hợp đồng bán hàng tổng quát cho công ty.
d. Một phân xưởng của công ty làm khăn mẫu thêu logo của khách hàng.


e. Một đại diện bán hàng của công ty đi thăm một khách hàng cũ của công ty để xem sản phẩm
của công ty được sử dụng như thế nào và cố gắng bán thêm sản phẩm.
f. Phòng kinh doanh nhận tiền ứng trước chuẩn bị một hoá đơn cho đơn đặt hàng hoàn chỉnh.
g. Điện được sử dụng để thắp sáng nhà máy và các văn phòng chức năng.
h. Một khăn bông được tẩy hấp trước khi hoàn thành.

i. Một kĩ sư của công ty điều chỉnh lại thiết kế nhằm loại bỏ những vấn đề liên quan an toàn có
thể xảy ra.
j. Phòng tiếp thị sản phẩm in một cuốn catalogue và gửi bản copy của cuốn sách này đến quản lý
của các khách sạn.
k. Các khăn bông hoàn thành được kiểm tra chất lượng từng cái một.
l. Một mẫu khăn bông mới được đưa đến hội chợ thương mại du lịch để giới thiệu cho các khách
sạn quan tâm.
Yêu cầu:
Phân loại các chi phí của các hoạt động trên theo các cấp: cấp đơn vị, cấp lô/mẻ, cấp duy trì sản phẩm,
cấp khách hàng và cấp duy trì tổ chức. Trong trường hợp này, cấp khách hàng là các khách sạn, cấp sản
phẩm là các mẫu khăn bông, một lô/mẻ là một đơn đặt hàng cụ thể từ một khách hàng và cấp đơn vị là
từng chiếc khăn bông.
Bài 3.4
Phó giám đốc điều hành của ngân hàng Phát Đạt rất quan tâm đến việc điều tra mức độ hiệu quả của
hoạt động của ngân hàng và đặc biệt quan tâm đến chi phí cho việc tiến hành giao dịch hàng ngày tại
ngân hàng và muốn so sánh những chi phí này tại các chi nhánh khác nhau của ngân hàng. Nếu các chi
nhánh này hoạt động hiệu quả, các phương thức hoạt động của họ sẽ được phổ biến và áp dụng ở các nơi
khác. Trong khi ngân hàng đưa ra mức lương và các chi phí khác một cách tỷ mỉ, chính xác thì lại không
có một bản chi phí nào dành cho các dịch vụ của ngân hàng. cụ thể là bà muốn biết chi phí của việc mở
một tài khoản, chi phí gửi tiền và rút tiền và chí phí giao dịch khách hàng.
Chi nhánh Hà Thành của ngân hàng Phát Đạt đã đưa ra những dữ liệu chi phí của năm ngoái như sau:
Lương thủ quỹ

15.000.000

Lương trợ lý giám đốc chi nhánh

7.000.000

Lương giám đốc chi nhánh

8.500.000

Tổng số

$30.500.000

Tất cả chi phí của chi nhánh: tiền thuê, khấu hao, thiết bị, v.v.v. và chi phí duy trì tổ chức không
được tính vào giao dịch khách hàng cá nhân như séc gửi ngân hàng.
Bên cạnh các dữ liệu chi phí trên, các nhân viên của chi nhánh Hà Thành cũng được phỏng vấn về
khoảng thời gian trong năm ngoái đã sử dụng để hoàn thành các hoạt động đã nêu trong nghiên cứu
chi phí tính theo hoạt động. Kết quả của các cuộc phỏng vấn như sau:
Nhóm

CP

Mở TK

Gửi và rút

Các

giao

Các

hoạt

Tổng

hoạt động
tiền
dịch KH
động khác
Lương
thủ 0
75%
15%
10%
100%
quỹ
Lương trợ lý 10%
15%
25%
50%
100%
giám đốc
Lương giám 0
0
20%
80%
100%
đốc
chi
nhánh
Giám đốc chi nhánh Hà Thành của ngân hàng Phát Đạt cung cấp những dữ liệu sau liên quan đến việc
giao dịch tại chi nhánh trong năm ngoái.
Hoạt động
Mở tài khoản

Gửi tiền và rút tiền
Giao dịch khách hàng

Mức phát sinh
200 tài khoản được mở
50.000 khoản tiền gửi và rút
1.000 giao dịch đã thực hiện

Thông tin tham chiếu ở các chi nhánh khác của Ngân hàng Phát Đạt như sau:
Hoạt động mở TK: 2.435đ cho mỗi tài khoản được mở
Hoạt động gửi và rút tiền: 272 cho mỗi khoản tiền gửi hoặc rút
Hoạt động giao dịch khách hàng: 4890 cho mỗi giao dịch với khách hàng

-

Yêu cầu:
1. Tính toán các tỉ lệ chi phí hoạt động theo hệ thống ABC.
2. Những kết quả này cho bạn những gợi ý gì về các hoạt động tại chi nhánh Hà Thành và
Ngân hàng Phát Đạt?
Bài 3.5
Công ty Thăng Long sản xuất và bán các loại sản phẩm tiêu dùng. Các sản phẩm đều được đánh giá có
khả năng sinh lời tốt. Tuy nhiên, gần đây một số giám đốc nhãn hàng phàn nàn về chi phí của Tổng đài
chăm sóc khách hàng (bộ phận xử lí các cuộc gọi của khách hàng về sản phẩm). Các sản phẩm hiện nay
được phân bổ chi phí tổng đài chăm sóc khách hàng trên cơ sở doanh thu. Giám đốc nhãn hàng X rất
buồn khi nhận được báo cáo cho tình hình năm trước với các thông tin như sau:
Chỉ tiêu
Số lượng cuộc gọi hỏi thông tin
Thời gian trung bình/ cuộc gọi hỏi thông tin
Số lượng cuộc gọi đăng ký phàn nàn
Thời gian trung bình/ cuộc gọi phàn nàn

Doanh thu

Sản phẩm X
2.000
3 phút
200
5 phút
400.000

Sản phẩm Y
4.000
5 phút
1.000
10 phút
100.000

Sản phẩm X dễ sử dụng và người tiêu dùng ít quan tâm về vấn đề ảnh hưởng không tốt tới sức khỏe.
Sản phẩm Y khó sử dụng hơn và trên nhãn của sản phẩm có nhiều cảnh báo nguy hiểm cho sức khỏe.
Hiện nay Smithers phân bổ chi phí của Tổng đài chăm sóc khách hàng theo tỉ lệ 5% doanh thu. Giám
đốc nhãn hàng X cho rằng hệ thống hiện tại không tính đúng chi phí nguồn lực sử dụng ở Tổng đài
chăm sóc khách hàng cho các sản phẩm. Ví dụ, sản phẩm X gánh chịu chi phí Tổng đài nhiều gấp 4 lần
so với sản phẩm Y, mặc dù số lượng cuộc gọi liên quan tới sản phẩm X ít hơn và các cuộc gọi cũng tốn
ít thời gian hơn.


Yêu cầu:
1. Để hoàn thiện hệ thống hiện tại, nguồn phát sinh chi phí hoạt động nào nên được sử dung để
phân bổ chi phí của Tổng đài chăm sóc khách hàng cho các sản phẩm? Vì sao?
2. Giả sử Công ty sẽ phân bổ chi phí Tổng đài chăm sóc khách hàng trên cơ sở hệ thống xác định
chi phí theo hoạt động với việc sử dụng số phút gọi điện (hỏi thông tin và phàn nàn) là tiêu

thức phân bổ. Giả sử tỉ lệ phân bổ là $0,70/phút. Hãy so sánh chi phí tổng đài phân bổ cho sản
phẩm X và sản phẩm Y theo hệ thống cũ và hệ thống mới.
3. Các giám đốc nhãn hàng có thể làm gì để giảm chi phí tổng đài phân bổ cho sản phẩm của họ
theo hệ thống cũ và hệ thống mới? Các lĩnh vực chức năng nào khác có thể giúp giảm số phút
gọi điện cho sản phẩm Y?
4. Ai sẽ không muốn thực hiện hệ thống phân bổ mới? Hãy thảo luận về phản ứng có thể xảy ra
của nhân viên tổng đài và các nhân viên khác (những người có thể bị ảnh hưởng bởi nỗ lực cắt
giảm số phút gọi).
5. Trên góc độ công ty, hệ thống phân bổ mới giúp ích như thế nào trong việc đánh giá phương án
thuê ngoài (outsource) hoạt động Tổng đài.
Chuyên đề 4 – Đo lường và đánh giá kết quả hoạt động theo khách hàng (bài 4.1 đến 4.4)
Bài 4.1
Một công ty thẻ tín dụng phân loại khách hàng thành các nhóm sau cho mục đích phân tích khả năng
sinh lời:
1. Dùng thẻ tín dụng khi có được chào lãi suất thấp lúc mới dùng; nhưng khi không được hưởng lãi
suất thấp nữa khách hàng sẽ chuyển số dư sang công ty thẻ tín dụng khác đang chào lãi suất thấp.
2. Mua hàng với số tiền lớn; thanh toán số dư đầy đủ và đúng hạn hàng tháng.
3. Có số dư lớn; chỉ thanh toán mức yêu cầu tối thiểu nhưng thanh toán thường xuyên và thỉnh
thoảng thanh toán muộn.
4. Có số dư lớn; thanh toán ít nhất là mức yêu cầu tối thiểu nhưng không thanh toán hết và luôn
thanh toán đúng hạn.
5. Có số dư thấp; thanh toán ít nhất là mức yêu cầu tối thiểu nhưng không thanh toán hết và luôn
thanh toán đúng hạn.
6. Không sử dụng tài khoản nhưng không đóng tài khoản. Ngoài ra có những thông tin sau:
•

Người bán hàng trả công ty thẻ tín dụng một tỉ lệ % trên tổng doanh thu cho mỗi giao dịch bằng
thẻ tín dụng.

• Khách hàng không phải trả lãi cho phần giá trị hàng mua nếu số dư được trả đầy đủ và đúng hạn

hàng tháng.
• Công ty thẻ tín dụng tính phí chậm trả nếu khách hàng thanh toán muộn.


•

Công ty thẻ tín dụng sẽ phát sinh chi phí khi gửi báo cáo cho các khách hàng không sử dụng tài
khoản.

Yêu cầu: Sắp xếp thứ tự khả năng sinh lời (về dài hạn) của các nhóm khách hàng. Hãy giải thích.
Bài 4.2
Công ty Thời trang Việt là một công ty bán quần áo trực tuyến mới nổi gần đây. Công ty đang băn
khoăn về các chi phí marketing, bán hàng, phân phối và hành chính (MSDA) ngày càng tăng. Vì vậy
công ty đã kiểm tra dữ liệu đặt hàng của khách vài năm qua và xác định được 4 nhóm khách hàng như
bảng dưới đây. Công ty gửi catalog và tờ rơi cho tất cả khách hàng vài lần/năm. Các đơn hàng được
nhận qua thư hoặc điện thoại. Thời trang Việt duy trì số điện thoại miễn phí cho khách hàng gọi đặt
hàng. Công ty tự hào về điều này với các khách hàng của mình. Tất cả các món hàng được thanh toán
bằng chuyển khoản hoặc COD. Thời trang Việt có chính sách trả hàng rất hào phóng nếu khách hàng
không hài lòng với sản phẩm mà họ đã mua. Khách hàng phải trả phí vận chuyển hoàn trả và họ được
trả lại đầy đủ tiền mua hàng. Giá bán được xác định trên cơ sở cộng thêm của giá vốn biết giá vốn
chiếm 75% giá bán. Thông tin trong tháng 6 như sau:
Chỉ tiêu
Nhóm 1
Nhóm 2
Nhóm 3
Nhóm 4
Doanh thu ban đầu
10.000
10.000
25.000

30.000
Số lượng đơn hàng trả lại
0
4
2
24
Giá trị của đơn hàng trả lại
0
800
1.250
6000
Số lượng đơn hàng trong tháng
10
50
40
120
Thời trang Việt đã tính các tỉ lệ phân bổ chi phí theo hoạt động đối với các chi phí hỗ trợ như sau:
Hoạt động
Xử lý đơn hàng
Xử lý hàng trả lại
Duy trì quan hệ khách hàng (gửi catalog, trao đổi, góp ý và
phàn nàn)
Yêu cầu:

Tỷ lệ phân bổ
8/đơn hàng
5/đơn hàng trả lại
500/tháng

1. Sử dụng phương pháp ABC, hãy xác định lợi nhuận tháng 6 mỗi nhóm khách hàng mang lại cho công

ty. Nhóm khách hàng nào sinh lời nhiều nhất?
2. Bạn tư vấn gì cho công ty để quản lí mối quan hệ khách hàng đối với từng nhóm khách hàng này?
Bài 4.3
Cơ cấu sản phẩm của Công ty HG ngày càng đa dạng trong vài năm qua, vì vậy công ty đã áp dụng
phương pháp ABC đối với chi phí sản xuất và cả chi phí marketing, bán hàng, phân phối và hành chính.
Công ty đưa ra mức giá niêm yết sẽ đảm bảo có lợi nhuận không phụ thuộc vào đơn hàng của khách
phức tạp hay bình thường. Tuy nhiên, lợi nhuận của công ty đang giảm sút. Ban lãnh đạo công ty quyết
định kiểm tra vấn đề chiết khấu để xem xét liệu đó có phải là lí do của lợi nhuận kém hay không.
Các nhà quản lí đã ngạc nhiên khi phát hiện ra khách hàng đã tận dụng rất nhiều các khoản chiết khấu,
giảm giá. Thông tin cụ thể như sau:
1. Chiết khấu thương mại nếu đặt mua từ 20 đơn vị trở lên

2%

2. Thanh toán đầy đủ trong 15 ngày

3%


3. Giảm giá cho việc hợp tác quảng cáo sản phẩm của công ty

4%

4. Nhận trước một số hàng lớn trước khi kết thúc quí có mức cầu mùa vụ tăng 5%
5. Chiết khấu đặt hàng online

2%

6. Giảm giá trong các giai đoạn xúc tiến bán hàng

2%

Các nhà quản lí tin rằng một vài khoản chiết khấu là cần thiết để tìm kiếm và duy trì khách hàng lớn.
Khi điều tra kĩ hơn, họ phát hiện ra một số khách hàng nhỏ hơn, những người thường có ý thức nhất về
chi phí, đã tận dụng tất cả các khoản chiết khấu và giảm giá mà công ty đưa ra. Các nhà quản lí so sánh
giữa nhóm khách hàng 1 và nhóm khách hàng 2 như sau:
Nhóm khách hàng 1 là những khách hàng có mối quan hệ từ lâu với công ty, có tổng doanh thu
$200.000 theo giá niêm yết. Khách hàng này tận dụng tất cả các khoản chiết khấu và giảm giá công bố
ở bảng trên. Hơn nữa, khách hàng này là khách hàng trung thành kể từ khi công ty thành lập. Đáp lại sự
trung thành này, đại diện bán hàng của Công ty đã cho nhóm khách hàng 1 được hưởng điều khoản vận
chuyển miễn phí, chiếm 3% giá niêm yết của công ty.
Nhóm khách hàng 2 là những khách hàng mới của công ty với doanh thu $1.000.000 theo giá niêm yết.
Khách hàng này chỉ tận dụng các khoản số 1, 3 và 5 trong bảng trên.
Yêu cầu:
1. Tính tỉ lệ chiết khấu trên tổng doanh thu cho khách hàng 1 và khách hàng 2.
2. Tại sao các nhà quản lí của HG không nhận thấy mức độ chiết khấu lớn đã dành cho khách hàng
của mình?
3. Khuyến nghị cho HG về việc quản lí các khoản chiết khấu và giảm giá này.
Bài 4.4 (bài này đúng ra của chuyên đề 3 nhưng liên quan đến khách hàng cho vào đây cho đủ số
bài tương đối giữa các chương)
Công ty Garber sử dụng hệ thống ABC truyền thống để phân bổ $600.000 chi phí dịch vụ khách hàng
trên cơ sở các thông tin sau (thu thập từ các cuộc phỏng vấn nhân viên phòng dịch vụ khách hàng):
Hoạt động
Xử lý đơn hàng
Xử lý phàn nàn của khách hàng
Kiểm tra tình trạng tín dụng của khách hàng
Yêu cầu:

% thời gian
75%

10%
15%

Số lượng nguồn phát sinh chi phí
ước tính
8.000 đơn hàng
400 lần phàn nàn
450 lần kiểm tra tín dụng

1. Sử dụng hệ thống ABC truyền thống, hãy tính các tỉ lệ phân bổ chi phí theo hoạt động.
2. Giả sử Garber sử dụng Time-Driven ABC để phân bổ $600.000 chi phí dịch vụ khách hàng cho
3 hoạt động trên. Hãy tính các tỉ lệ phân bổ chi phí theo hoạt động, giả sử có 10.000 giờ làm việc
hữu ích và thời gian /đơn vị hoạt động ước tính như sau:
Hoạt động

Thời gian/đơn vị hoạt động (giờ)

Xử lý đơn hàng

0,75

Xử lý phàn nàn của khách hàng

3,50


Kiểm tra tình trạng tín dụng của khách hàng
3,00
Giả sử số lượng hoạt động của kì này là 8.000 đơn hàng, 400 lần phàn nàn và 450 lần kiểm tra tín
dụng. Sử dụng tỉ lệ phân bổ chi phí ở câu (2), hãy xác định:

a. Chi phí phân bổ cho từng hoạt động.
b. Số giờ ước tính không dùng hết công suất và các chi phí liên quan.
4. Hãy giải thích sự khác biệt giữa các tỉ lệ phân bổ chi phí ở câu 1 và câu 2.
Chuyên đề 5 – Đo lường và đánh giá kết quả hoạt động theo quy trình (bài 5.1 đến 5.4)
Bài 5.1
Để phục vụ sản xuất theo hướng JIT, công ty AB đang cân nhắc thay đổi bố trí mặt bằng nhà máy. Kế
toán trưởng của nhà máy được yêu cầu đánh giá chi phí và lợi ích của việc thay đổi bố trí mặt bằng nhà
máy. Sau cuộc họp với giám đốc sản xuất và giám đốc marketing, kế toán trưởng tổng hợp được các
ước tính sau:
-

Chi phí di chuyển máy móc và lắp đặt lại máy móc sẽ là $100.000.
Tổng doanh thu sẽ tăng 20% tới mức doanh thu mới là $1.200.000 nhờ thời gian chu kì sản xuất
giảm khi bố trí mặt bằng nhà máy mới. Tỉ lệ lợi nhuận góp bình quân là 31%/doanh thu
Chi phí liên quan tới hàng tồn kho giảm 25%. Hiện nay giá trị hàng tồn kho bình quân là
$200.000. Chi phí dự trữ hàng tồn kho hàng năm là 15%.

Công ty AB có nên thay đổi bố trí mặt bằng sản xuất không? Tại sao?
Bài 5.2
Công ty Bình Minh đang cân nhắc việc áp dụng hệ thống sản xuất JIT với hi vọng sẽ cải thiện hiệu suất
chu kì sản xuất của công ty. Dữ liệu từ hệ thống truyến thống và ước tính từ hệ thống JIT cho sản phẩm
X như sau:
Thời gian
Lưu kho
Kiểm tra
Vận chuyển
Chế biến
Yêu cầu:

Hệ thống hiện tại

4 giờ
40 phút
80 phút
2 giờ

Hệ thống JIT
1 giờ
5 phút
20 phút
75 phút

Tính hiệu suất chu kì sản xuất theo hệ thống hiện tại và hệ thống JIT cho sản phẩm X. Công ty Bình
Minh có nên áp dụng hệ thống JIT không?
Bài 5.3
Thông tin sau liên quan tới chi phí chất lượng tại công ty Ban Mai năm trước:
Chỉ tiêu

Số tiền

Chỉ tiêu

Số tiền

Thiết kế hệ thống quản lý chất lượng

16.000.000

Yêu cầu bảo hành

28.000.000

Nghiên cứu nhu cầu khách hàng

23.000.000

Kiện tụng sản phẩm

54.000.000

Bảo dưỡng thiết bị kiểm nghiệm

8.000.000

Sản phẩm bị trả lại

1.500.000

Chi phí sữa chữa sản phẩm lỗi

1.850.000

Kiểm tra, thử nghiệm

Chi phí đào tạo nhân viên kiểm định

5.000.000

Thu hồi sp lỗi

880.000

1.200.000


Chi phí sửa chữa tại hiện trường

6.200.000

Lãng phí

540.000

Chỉ đạo kiểm soát kiểm nghiệm

8.000.000

Kiểm soát thống kê

1.200.000

Kiểm tra chất lượng sản phẩm

2.000.000

Hội thảo với NCC

2.000.000

Ngừng sản xuất vì lỗi
Tổng doanh thu là 1.200.000.000.

9.800.000

Thuê chuyên gia

6.000.000

Yêu cầu: Lập báo cáo chi phí chất lượng và đưa ra khuyến nghị đối với các nhà quản lí của công ty.
Bài 5.4
Nhà máy Woodpoint sản xuất các loại đồ gỗ nội thất. Nhà máy được tổ chức theeo hướng các chức
năng tương tự nhau được bố trí ở một khu vực như sơ đồ dưới đây. Các sản phẩm nội thất được sản
xuất theo lô (10 chiếc /lô).

Khu vực kho vật tư
Đưa vật liệu vào sản xuất

Khu vực xẻ

Chuyển sản phẩm sản xuất qua lại

Khu vực hoàn thiện và giao hàng
Chuyển sản phẩm hoàn thành vào kho

Khu vực lắp ráp và kiểm tra

Chuyển sản phẩm sản xuất qua lại
giữa các khu vực

giữa các khu vực
Khu vực bào và đánh ráp

Khu vực s


Vật liệu được đặt mua và dự trữ trong kho vật tư. Khi có lệnh sản xuất cho một lô sản phẩm, gỗ cần thiết
để thực hiện lô đó sẽ được xuất kho và chuyển sang khu vực xẻ. Ở đó, gỗ sẽ được xẻ ra thành những tấm
cần thiết cho lô sản xuất đó.
Sau đó các tấm gỗ sẽ được chuyển vào khu vực bào và đánh ráp, ở đó chúng sẽ được lưu trữ đợi để
thực hiện qui trình sản xuất tại khu vực này. Khi có máy, các công việc bào và đánh ráp sẽ tiến hành
theo lô. Bất kì tấm gỗ nào bị lỗi do bào hoặc đánh ráp sẽ được chuyển lại khu vực xẻ. Các tấm gỗ khác
của lô sản xuất đó sẽ được để vào một chỗ trong lúc các tấm bị lỗi quay trở lại khu vực xẻ.
Khi tất cả các tấm gỗ đã được bào và đánh ráp, chúng được chuyển sang khu vực lắp ráp. Ở đó chúng
được đặt trong một thùng to để chờ lắp ráp. Các tấm gỗ được đưa ra khỏi thùng khi tiến hành lắp ráp.
Các tấm bị lỗi sẽ đưa quay trở lại khu vực xẻ, hoặc bào và đánh ráp để làm lại.
Khi bắt đầu hoặc kết thúc quá trình lắp ráp, tùy theo sản phẩm, các tấm gỗ sẽ được sơn ở khu vực sơn.
Các tấm gỗ được sơn sẽ được chuyển qua lại trên xe đẩy giữa khu vực lắp ráp và khu vực sơn. Bộ phận
sơn có khu vực để các tấm gỗ chờ sơn. Bất cứ khi nào việc lắp ráp bị gián đoạn để chờ các tấm gỗ được
gửi đi sơn, các tấm gỗ còn lại của lô đó được đặt trong thùng chứa để chờ các tấm gỗ đi sơn quay về.
Khi lắp ráp xong, nhân viên KCS kiểm tra chất lượng sản phẩm. Mọi sản phẩm lỗi đều quay về bộ
phận phù hợp để làm lại. Sau khi được thông qua, sản phẩm được đóng gói và nhập kho để chờ đặt
hàng của khách.
Yêu cầu:
1. Vẽ sơ đồ qui trình sản xuất đồ gỗ nội thất tại công ty Woodprint. Những hoạt động nào mang lại
giá trị cho khách hàng?
2. Đứng trên quan điểm của khách hàng, các chỉ tiêu nào là quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt
động của quá trình sản xuất này?
Chuyên đề 6 – Đo lường và quản lý chi phí theo chu kỳ sống của sản phẩm (bài 6.1 đến 6.7)
Bài 6.1
Tench Cars (Tench) là một công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất ô tô. Công ty có trụ sở ở Essland, một
quốc gia gần đây đã chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường.
Trước đây, ngành công nghiệp ô tô được hỗ trợ và kiểm soát chặt chẽ bởi sự quan liêu của chế độ cũ.

Chính phủ đã thiết lập các mục tiêu sản xuất và công ăn việc làm cho công nhân viên


nhưng đã không coi lợi nhuận là một tiêu chí để đánh giá hoạt động của công ty. Hiện nay Tench
đang được một đội ngũ các nhà lãnh đạo mới điều hành và phấn đấu đưa công ty bước sang một
trang sử mới.
Công ty có vị trí vững chắc ở Essland với dân số 200 triệu người và tạo ra thị trường chủ yếu cho
Tench. Công ty cũng đã có được thị phần khá tốt ở sáu nước láng giềng do các mối quan hệ lịch
sử và sẻ chia văn hóa giữa Essland và các nước này. Tất cả các thị trường này đều đang tăng
trưởng ô tô sở hữu cá nhân do cải cách chính trị và kinh tế. Hơn nữa, chính phủ mới ở Essland
đang mở cửa nền kinh tế, cho phép nhập khẩu ô tô của nước ngoài.
Các nhà quản lí của Tench nhận ra rằng công ty cần đổi mới mạnh mẽ hoạt động SXKD nhằm
đối phó với sự cạnh tranh ngày càng tăng với ô tô ngoại nhập. Hiện nay ô tô của Tench bị cho là
xấu, gây ô nhiễm, kém an toàn và giá cao so với các đối thủ cạnh tranh nước ngoài. Các nhà quản
lí nhận thấy cần giải quyết vấn đề này bằng việc cải tiến chất lượng ô tô đồng thời với việc cắt
giảm chi phí. Hiện tại phương pháp hạch toán chi phí và phương thức đánh giá hoạt động nhằn
kiểm soát và chỉ đạo các hoạt động sản xuất của Tech là phương pháp chi phí định mức và phân
tích biến động chi phí.
Hãy thảo luận về tính hợp lí của phương pháp CP định mức đối với Tench trong điều kiện hiện
nay. Tech cần thay đổi phương thức quản lí chi phí như thế nào, điều đó ảnh hưởng gì tới việc
quản lí nhân sự tại công ty?
Bài 6.2
Bộ phận dụng cụ thể thao của công ty Vietsport đang trong quá trình phát triển sản phẩm mới là máy tập
đa năng. Vòng đời sản phẩm ước tính là 30 tháng với sản lượng sản xuất và tiêu thụ dự kiến là 1.500.000
sản phẩm.
Chi phí sản xuất và chi phí logistics ước tính khoảng 180.000.000. Giá bản dự kiến 150, lợi nhuận mục
tiêu 50/sp. Chi phí nghiên cứu ước tính 36/sp
Chi phí sản xuất và chi phí logistics ước tính khoảng 180.000.000. Giá bán dự kiến 150, lợi nhuận mục
tiêu 50/sp. Chi phí nghiên cứu ước tính 36/sp
Yêu cầu:

1. Xác định tổng lợi nhuận vòng đời của sản phẩm
2. Xác định chi phí mục tiêu? Cần phải cắt giảm bao nhiêu chi phí cho mỗi sản phẩm?
3. Xác định tổng lợi nhuận
4. Có nên đưa chi phí nghiên cứu vào chi phí mục tiêu?
Bài 6.3
Công ty Hoa Hồng sản xuất các sản phẩm có vòng đời trung bình 3 năm. Thông thường năm đầu tiên,
công ty tập trung vào nghiên cứu, phát triển sản phẩm. Việc sản xuất và tiêu thụ chủ yếu tập trung ở năm
thứ hai và thứ ba. Hiện tại công ty đang phát triển hai sản phẩm, mỗi sản phẩm dự kiến tiêu thụ 200.000
chiếc với tỷ lệ lãi gộp ước tính 50%. Thông tin về kết quả kinh doanh của công ty như sau:
Chỉ tiêu
Doanh thu
Giá vốn hàng bán
Lợi nhuận gộp
Chi phí thời kỳ
- CP nghiên cứu phát triển
- CP marketing

Sản phẩm A
4.000.000
2.000.000
2.000.000

Sản phẩm B
5.000.000
2.500.000
2.500.000

Tổng
9.000.000
4.500.000

4.500.000
2.000.000
1.150.000


Lợi nhuận thuần
1.350.000
Kết quả kinh doanh cho thấy công ty chỉ đạt tỷ lệ lợi nhuận/ doanh thu là 15%. Giám đốc công ty mong
muốn tỷ lệ này đạt mức tối thiểu 20% để thỏa mãn các nhà đầu tư.
Yêu cầu:
1. Công ty cần làm gì để tăng tỷ lệ lợi nhuận/ doanh thu trong điều kiện không thể tăng giá bán?
2. Giả sử các chi phí thời kỳ có thể phân bổ cho hai sản phẩm trong đó sản phẩm A chịu 60% chi phí
nghiên cứu, phát triển và 40% chi phí marketing. Hãy cho biết nên ưu tiên sản xuất sản phẩm
nào?
3. Xác định chi phí mục tiêu cho từng sản phẩm và mức điều chỉnh giảm chi phí cần thiết?
Bài 6.4
Công ty sản xuất ô tô Tốc độ đang nỗ lực thực hiện phương pháp chi phí mục tiêu trong giai đoạn thiết kế
sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Kết quả khảo sát nhu cầu của khách hàng như
sau:
Tính năng khách hàng mong muốn
An toàn
Tiện nghi
Kinh tế
Kiểu dáng
Hiệu năng
Dự kiến chi phí mục tiêu theo nhóm chức năng như sau:
Nhóm chức năng
Khung gầm
Truyền động
Điều hòa không khí

Hệ thống điện
Nhóm chức năng khác
Tổng cộng
Ma trận chức năng – nhu cầu như sau:
Nhu cầu

Mức độ quan trọng
28%
24%
8%
12%
28%

Chi phí mục tiêu (1000đ)
140.000
28.000
10.000
70.000
452.000
700.000

Nhóm chức năng
Khung gầm
Truyền động
30%
10%
30%
20%
20%
10%

30%
20%

Điều hòa KK Điện
Khác
An toàn
10%
50%
Tiện nghi
10%
10%
50%
Kinh tế
10%
10%
40%
Kiểu dáng
90%
Hiệu năng
10%
40%
Yêu cầu:
1. Xây dựng bảng thể hiện mức độ đóng góp của từng nhóm chức năng theo nhu cầu của khách
hàng
2. So sánh chi phí ước tính và chi phí mục tiêu đồng thời đề xuất điều chỉnh chi phí cho các nhóm
chức năng cần thiết?
Bài số 6.5
Vinagames là công ty chuyên sản xuất trò chơi điện tử trên máy tính. Công ty vừa xây dựng một trò
chơi mới có tên Action Accountant (AA). Đây là trò chơi 3D và lần đầu tiên xuất hiện trên thị trường.
Công ty đang trong quá trình giới thiệu trò chơi này trên thị trường và đã tiến hành nghiên cứu thị

trường để tìm hiểu về quan điểm của khách hàng đối với giá trị của sản phẩm và cũng đã thu thập được
những so sánh đối với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Kết quả của nghiên cứu này đã được sử
dụng để thiết lập giá bán mục tiêu là 550.000đ và dự kiến tổng số lượng trò chơi bán được trong toàn
bộ chu kỳ sống của sản phẩm là 200.000 games.


Chi phí bình quân cho một game đã được ước tính như sau:
Chi phí NVL trực tiếp:

32.100

Chi phí nhân công trực tiếp:

42.300

Chi phí máy trực tiếp:

11.200

Chi phí giao nhận:

2.300

Chi phí bảo đảm chất lượng:

46.000

Chi phí thiết kế:

198.000

Chi phí ngoài sản xuất: Marketing 81.500; Phân phối 32.500; Chi phí bảo hành và dịch vụ hậu mãi
13.000
Lợi nhuận mục tiêu cho sản phẩm này là 30% giá bán.
Yêu cầu: Hãy xác định chi phí mục tiêu của sản phẩm và đưa ra khuyến cáo.
Bài 6.6
Hãy sắp xếp các khoản chi phí môi trường dưới đây thành chi phí phòng tránh, chi phí phát hiện, chi
phí xử lí nội bộ và chi phí xử lí bên ngoài.
1. Công ty thực hiện các biện pháp nhằm giảm khối lượng phế thải.
2. Hệ thống xử lí nước thải được sử dụng để tái sử dụng nước trong công ty, giảm nhu cầu nước mua
ngoài.
3. Mực sử dụng để in gói snack chứa kim loại nặng.
4. Đánh giá các nhà cung cấp để xác nhận họ đáp ứng các tiêu chuẩn về môi trường.
5. Các thùng hộp các-tông được sử dụng 5 lần và sau đó được tái chế. Điều này giúp tiết kiệm 50.000
tấn các-tông chôn vào đất và cứu sống 2 triệu cây một năm.
6. Đo lường các mức độ ô nhiễm để đảm bảo ô nhiễm khí thải thấp hơn qui định.
7. Cư dân địa phương không thể bơi và chèo thuyền trên hồ do hồ bị ô nhiễm từ nhà máy thép.
8. Kiểm tra các qui trình để đảm bảo rằng ô nhiễm rò rỉ ở mức độ cho phép.
9. Hoạt động khai thác khoáng sản đã phá vỡ môi trường sinh thái địa phương.
10. Để giảm mức sử dụng năng lượng, chấn lưu điện tử được sử dụng thay thế cho chấn lưu cơ, lắp
đặt nhiều bóng đèn hiệu quả và bộ cảm biến ánh sáng . Kết quả là đã tiết kiệm được 2,3 triệu
kwh/năm.
11. Do qui định của luật pháp, một công ty hóa chất phải chi 100 triệu đô la để đền bù bất động sản bị
phá hủy do ô nhiễm đất và ô nhiễm nguồn nước.
12. Một công ty nước uống giải khát có qui trình: nếu các chai bị vỡ khi đang đóng chai sẽ được thu
thập lại và tái chế ( thủy tinh, nhựa, thiếc).


13. Kiểm tra các sản phẩm để đảm bảo ô nhiễm khí ga trong quá trình hoạt động tuân thủ đúng theo
qui định của pháp luật và hướng dẫn của công ty.

14. Công ty phát sinh chi phí để xử lí và loại bỏ chất thải độc hại.
15. Tiến hành kiểm toán nội bộ để xác nhận các chính sách môi trường đang được tuân thủ.
Bài 6.7
Doanh nghiệp tư nhân GreenClean kinh doanh dịch vụ giặt ướt, giặt khô đối với 2 nhóm khách hàng:
doanh nghiệp và cá nhân. Qui trình giặt khô hiện nay của công ty làm ô nhiễm không khí. Bên cạnh đó,
qui trình giặt ướt, làm sạch khô cho khách hàng doanh nghiệp đang tạo ra cặn và các thành phần khác
đòi hỏi cần xử lí đặc biệt trước khi thải ra môi trường. Chủ sở hữu của GreenClean đang băn khoăn về
chi phí giải quyết các vấn đề liên quan đến qui định của pháp luật về môi trường. Qui định hiện nay
yêu cầu công ty phải giảm khối lượng khí thải ô nhiễm không khí.
Để giảm khí thải ô nhiễm, công ty đang cân nhắc 2 phương án:
Phương án 1: Đầu tư vào thiết bị lọc để giảm khí thải ô nhiễm. Thiết bị này liên quan đế số vốn đầu tư
lớn nhưng sẽ giúp công ty tuân thủ theo qui định của pháp luật về bảo vệ môi trường.
Phương án 2: Đầu tư qui trình giặt khô mới sẽ loại bỏ khí thải ô nhiễm, một phần nhờ sử dụng dung
môi khác với dụng môi đang sử dụng. Phương án này cần vốn đầu tư lớn hơn so với phương án 1,
nhưng thiết bị mới này sẽ làm giảm các chi phí hoạt động. Hơn nữa, GreenClean có thể quảng bá qui
trình an toàn hơn với môi trường của mình để thu hút khách hàng, tăng doanh thu.
Khi đánh giá 2 phương án này và hoạt động hiện tại, Chủ công ty đã liệt kê các khoản sau:
1. Giá và khối lượng dung môi sử dụng hiện nay (và phương án 1).
2. Giá và khối lượng dung môi mới sử dụng ở phương án 2.
3. Giá mua thiết bị mới cho phương án 1 và phương án 2.
4. Chi phí di dời thiết bị cũ và lắp đặt thiết bị mới cho phương án 2.
5. Giá mua và thời gian sử dụng ước tính của thiết bị lọc ở phương án 1.
6. Giá mua và thời gian sử dụng còn lại của thiết bị hiện tại.
7. Giá trị thanh lí của thiết bị hiện tại (sẽ được bán ở phương án 2).
8. Lương và bảo hiểm của chủ sở hữu.
9. Chi phí nhân công của hoạt động hiện tại (và phương án 1) và phương án 2; chi phí nhân công ở
phương án 2 sẽ thấp hơn phương án 1.
10. Chi phí đào tạo liên quan đến thiết bị mới ở phương án 2.
11. Phí tư vấn luật trả cho các vấn đề giấy tờ liên quan đến trách nhiệm chất thải độc hại (chất cặn
do việc làm sạch cho khách hàng doanh nghiệp hiện nay (chất cặn như nhau đối với thiết bị ở

phương án 2).
12. Chi phí lưu trữ và thanh lí chất cặn khi làm sạch cho khách hàng DN.


13. Bảo hiểm cho thiết bị và công nhân; ở phương án 2, phí bảo hiểm sẽ giảm đi so với mức hiện
tại. Chủ sở hữu của GreenClean đang băng khoăn về các sự kiện gần đây được công bố ở địa phương.
Một bài báo nói rằng Ủy ban an toàn sức khỏe nghề nghiệp phạt một trong số các đối thủ cạnh tranh
của GreenClean hàng nghìn đô la do điều kiện là việc của công nhân không an toàn liên quan tới vấn
đề dung môi. Một công ty khác đã phát sinh một khoản chi phí rất lớn để làm sạch đất do chất thải độc
hại bị rò rỉ. Vụ rò rỉ này nhận được sự chú ý lớn của đài phát thanh và truyền hình cũng như báo in của
địa phương.
Yêu cầu:
1. Trong số các chi phí chủ sở hữu liệt kê, hãy sắp xếp những khoản chi phí môi trường thành hai
nhóm: chi phí rõ ràng và chi phí tiềm ẩn.
2. Chủ sở hữu GreenClean có nên xác định thêm khoản chi phí môi trường nào khác không?
3. Hãy giải thích cho chủ sở hữu GreenClean phương pháp ABC có thể giúp ông ta kiểm soát và
giảm thiểu chi phí môi trường như thế nào.
Chuyên đề 7 – Sử dụng dự toán (bài 7.1 đến 7.5)
Bài 7.1
Trung tâm Chăm sóc sức khỏe Sao mai cung cấp dịch vụ thể dục – thể thao và tư vấn y tế, ăn kiêng cho
khách hàng. Dịch vụ được cung cấp trên cơ sở nội trú và khách hàng có thể ở lại bao nhiêu ngày họ
muốn. Dự toán cho năm 2020 như sau:
• Công suất tối đa của trung tâm là 50 khách hàng/ngày cho 350 ngày /năm.
•

Khách hàng sẽ được tính phí theo ngày. Mức độ sử dụng công suất phòng dự kiến sẽ biến đổi
phụ thuộc vào mức thu phí đối với khách hàng và được ước tính theo tỷ lệ % trên công suất tối
đa như sau:

Mức thu phí/ngày/KH

Công suất sử dụng phòng
Tỷ lệ % công suất sử dụng phòng
1.800.000
Cao
90%
2.000.000
Có khả năng nhất
75%
2.200.000
Thấp
60%
Chi phí biến đổi/khách hàng/ngày ước tính có thể ở 3 mức cao, có khả năng nhất và thấp lần lượt là
950.000, 850.000, và 700.000.
Yêu cầu:
1. Xác định lợi nhuận góp có thể đạt được cho từng kết cục (9 kết cục) có thể xảy ra.
2. Trình bày chiến lược xác định mức phí thu khách hàng theo các nguyên tắc:
Maximax
Maximin
Minimax regret
3. Nếu xác suất của chi phí biến đổi xảy ra tại mức cao, có khả năng nhất và thấp lần lượt là 0,1; 0,6; và
0,3. Hãy xác định mức phí sẽ thu trên cơ sở ra quyết định dựa trên giá trị kỳ vọng lớn nhất.


Bài 7.2
Bạn làm việc cho một công ty ô tô mà công ty này đang xem xét chế tạo một loại xe mới. Chi phí triển
khai sản phẩm dành cho xe mới sẽ là 500 triệu đô la/năm trong 3 năm. Trong năm thứ 3 của việc triển
khai sản phẩm, Công ty sẽ gánh chịu 1 tỷ đô la cho chi phí bố trí sản xuất. Ba năm sau khi bắt đầu triển
khai sản phẩm, Công ty sẽ bắt đầu chế tạo và bán loại ô tô mới. Sản xuất và bán hàng kéo dài trong 7
năm, và mỗi ô tô được tiêu thụ sẽ mang lại lãi 2.500 đô la. Sau 7 năm, giá trị thanh lý gắn với thiết bị
sản xuất sẽ là 200 triệu đô la. Chi phí vốn của Công ty là 12%.

Yêu cầu
1. Số lượng ô tô tối thiểu mà công ty bán ra trong 7 năm của thời gian sản phẩm là bao nhiêu để đầu

tư này là đáng mong ước theo tiêu chuẩn giá trị hiện tại thuần?
2. Số lượng xe tối thiểu là bao nhiêu nếu chi phí vốn của Công ty là 15%? (Bỏ qua thuế khi trả lời câu
hỏi này).
Bài 7.3
Ngân hàng máu KGV, một tổ chức từ thiện được trợ cấp một phần từ Chính phủ, đặt trụ sở ở đảo
Carribe của St. Lucia. Ngân hàng máu kết thúc hoạt động vào tháng 9, tháng bận rộn một cách đặc biệt
vì một cơn cuồng phong lớn đổ bộ vào các đảo lân cận gây ra nhiều thương tổn. Cơn cuồng phong lớn
vòng qua St. Lucia, nhưng các cư dân nơi đây đã sẵn sàng hiến máu để giúp đỡ cư dân của các đảo
khác. Do vậy, ngân hàng máu thu thập và xử lý hơn 25% lượng máu theo như kế hoạch ban đầu của
tháng này. Dưới đây là bản báo cáo được chuẩn bị bởi một viên chức Chính phủ so sánh chi phí thực tế
và chi phí dự toán cho ngân hàng máu. (Tiền tệ ở St. Lucia là đồng đô la Đông Carribe). Những viện
trợ tiếp theo từ Chính phủ phụ thuộc vào khả năng của ngân hàng máu có chứng minh được việc kiểm
soát chi phí tốt không.
Ngân hàng máu KGV
Bản báo cáo kiểm soát chi phí
Tháng 6/2019
Chỉ tiêu
Số lit máu nhận được
Chi phí biến đổi
Đồ thiết bị y tế
Thí nghiệm
CP hỗ trợ các nhà tài trợ
VPP cho bộ phận hành chính
Tổng chi phí biến đổi
Chi phí cố định
Lương nhân viên
Khấu hao trang thiết bị

Tiền thuê
Điện nước
Tổng chi phí cố định

Thực tế
780

Dự tính
600

Chênh lệch
180

$ 9252
10,782

$ 7,110
8,610

$ 2,142 X
2,172 X

1,186
189
21,409

960
150
16,830

226 X
39 X
4,579 X

13,200

13,200

0

2,100
1.500
324

1,900
1,500
300

200X
0
24X

17,124

16,900

224X


Tổng chi phí hoạt động

$33,730
$38,533
$4,803 X
Giám đốc điều hành ngân hàng máu không hài lòng với bản báo cáo. Ông ta cho rằng chi phí của ông
cao hơn dự kiến vì những tình huống khẩn cấp từ các hòn đảo lân cận. Ông cũng nhấn mạnh rằng các
chi phí phụ thêm đã được bù đắp một cách đầy đủ nhờ các khoản chi trả cám ơn từ các cư dân ở các
đảo khác. Viên chức Chính phủ, người đã chuẩn bị báo cáo phải đối mặt với việc tất cả các con số sẽ
được ngân hàng máu đệ trình lên Chính phủ. Ông ta chỉ ra rằng chi phí thực tế cao hơn rất nhiều so với
dự toán trong ngân sách.
Yêu cầu:
1. Chuẩn bị một bản báo cáo hoạt động tháng 6 sử dụng dự toán động.
2. Bạn có cho rằng bất kỳ một chênh lệch nào trong bản báo cáo mà bạn chuẩn bị có thể được giải
thích một cách rõ ràng hay không, tại sao?
Bài 7.4
Doanh thu thức ăn gia cầm của Công ty Hồng Hà trong tháng 6 đã vượt mức kế hoạch đặt ra khá nhiều.
Ông Thành, giám đốc Công ty đang xem xét báo cáo kết quả hoạt động tháng 6. Hai năm trở lại đây,
Công ty HỒNG HÀ có mức tăng trưởng mạnh mẽ. Thách thức lớn nhất của HỒNG HÀ hiện nay là
phải đảm bảo Công ty cần kiểm soát tốt chi phí trong suốt thời kỳ tăng trưởng này. Khi ông Thành nhận
được báo cáo tháng 6, ông đã thất vọng khi thấy chênh lệch không tốt (X) lớn trong báo cáo chi phí bán
hàng của Phòng kinh doanh thức ăn gia cầm như ở bảng dưới đây:
CÔNG TY HỒNG HÀ
Báo cáo chi phí bán hàng phòng kinh doanh thức ăn gia cầm
Tháng 6/2020
Chỉ tiêu
Kế
hoạch Tháng 6
năm
Kế hoạch
200.000
28.000

Sản lượng bán (tấn)
Doanh thu (nghìn đồng)
Số đơn hàng được xử lý
Số nhân viên bán hàng / tháng

Thực tế
31.000

Chênh lệch
3.000 T

80.000.000
54.000

11.200.000
4.500

12.400.00
3.800

1.200.000 T
700 X

90

90

96

6X

Các chi phí (nghìn đồng):
Quảng cáo
Lương nhân viên văn phòng
Lương cơ bản của nhân viên
bán hàng
Lương theo doanh thu
Công tác phí
Chi phí văn phòng
Chi phí vận chuyển

19.800.000

1.650.000

1.660.000

1.500.000

125.000

125.000

1.296.000

108.000

115.400

3.200.000

448.000

496.000

1.782.000

148.500

162.600

14.100 X

4.080.000
6.750.000
38.408.000

340.000

358.400
976.500
3.893.900

18.400 X

902.500
3.722.000

10.000 X
0

7.400 X
48.000 X

74.000 X
171.900 X
Tổng chi phí
Ông Thành gọi anh Linh - kế toán trưởng của Hồng Hà tới để thảo luận các chênh lệch trong báo cáo
tháng 6 và lập chiến lược cải thiện kết quả hoạt động. Anh Linh cho rằng cấu trúc bản báo cáo mà
Công ty đang sử dụng không mang lại cho ông Thành một bức tranh thực sự về hoạt động của Công ty


và đề xuất Công ty HỒNG HÀ thực hiện kế hoạch điều chỉnh (kế hoạch động) cho mục đích báo cáo.
Anh Linh đề nghị sửa lại báo cáo chi phí bán hàng tháng 6 sử dụng kế hoạch điều chỉnh để ông Thành
có thể so sánh 2 báo cáo và xem các lợi thế của việc lập kế hoạch điều chỉnh.
Sau một vài phân tích, anh Linh nhận được các số liệu về chi phí bán hàng của Phòng kinh doanh thức
ăn gia cầm:
a. Tổng chi phí trả cho lực lượng bán hàng bao gồm cả lương cơ bản hàng tháng và tiền lương theo

doanh thu.
b. Chi phí văn phòng cho bộ phận bán hàng là chi phí hỗn hợp gồm chi phí biến đổi liên quan đến số

đơn hàng được xử lý. Phần chi phí cố định của chi phí văn phòng cho bộ phận bán hàng là
3.000.000 nghìn đồng hàng năm và xảy ra đều trong suốt cả năm.
c. Sau khi thông qua kế hoạch hàng năm cho năm nay, Công ty quyết định mở khu vực bán hàng
mới. Kết quả là phải thuê thêm 6 nhân viên bán hàng. Ông Thành quyết định 6 người mới này cần
phải ghi nhận trong báo cáo được sửa đổi.
d. Công tác phí trả cho lực lượng bán hàng, trong khi số tiền là cố định mỗi ngày, thay đổi theo số
người bán và theo số ngày bán dành cho việc đi lại. Ngân sách ban đầu của Công ty căn cứ vào
lực lượng bán hàng trung bình là 90 người trong suốt năm với mỗi người sẽ đi công tác 15
ngày/tháng.

e. Chi phí vận chuyển của Công ty là chi phí hỗn hợp với phần biến đổi 3 nghìn đồng/tấn. Phần chi
phí cố định xảy ra đều trong suốt cả năm.
Sử dụng các dữ liệu ở trên, anh Linh tin rằng có thể sửa lại báo cáo tháng 6 và trình lên ông Thanh.
Yêu cầu:
1. Mô tả các lợi ích của việc dùng kế hoạch động và giải thích tại sao anh Linh đề xuất Công ty HỒNG
HÀ phải sử dụng kế hoạch động trong tình huống này.
2. Lập lại báo cáo chi phí bán hàng tháng 6 để giúp ông Thanh đánh giá rõ hơn việc kiểm soát chi phí
bán hàng của HỒNG HÀ.
Bài 7.5
Albacore Chess Stores (Albacore) là một mạng lưới 12 cửa hàng chuyên bán các sản phẩm liên quan tới
trò chơi cờ: bàn cờ, quân cờ, đồng hồ, phần mềm và sách. Ba năm trước công ty bị thâu tóm bởi một
công ty lớn hơn. Sau sự kiện thâu tóm đó, hoạt động của công ty được đội ngũ lãnh đạo mới điều hành.
Mục tiêu của họ là tối đa hóa lợi nhuận cho công ty.
Giám đốc tài chính của công ty (CFO) cùng với các thành viên khác của ban lãnh đạo công ty thực hiện
việc lập dự toán năm và sử dụng phương pháp CP định mức với việc phân tích biến động CP để kiểm
soát hoạt động của từng cửa hàng. Trụ sở chính của công ty phụ trách tất cả việc đầu tư TSCĐ và
marketing thương hiệu. Tất cả việc mua hàng được thực hiện tập trung và thời gian mở cửa hàng được
qui định chuẩn hóa cho cả công ty. Thí dụ, CFO đã lập dự toán cho chi phí nhân viên năm 2015 là
$7/giờ đối với nhân viên là việc bán thời gian (part-time) và điều này đã được thực hiện nghiêm ngặt
trong suốt thời gian qua.
Giám đốc mỗi cửa hàng phải báo cáo kết quả tài chính của họ về Trụ sở chính. Các giám đốc cửa hàng
tuyển dụng và quản lí nhân viên tại cửa hàng của mình. Họ có một chút quyền tự chủ trong việc thiết


lập giá bán cho khu vực của mình với yêu cầu không vượt quá 10% mức giá công bố của CFO. Họ
cũng có ngân quĩ dự toán cho marketing của khu vực mình. Ngân quĩ này được thỏa thuận hàng năm
giữa giám đốc cửa hàng và giám đốc marketing của công ty (là một phần trong quá trình đánh giá hàng
năm).
Các giám đốc cửa hàng đang phàn nàn với Chủ tịch Hội đồng quản trị về cách thức họ bị quản lí và trả
lương, thưởng. Họ cảm thấy nỗ lực của họ không được lãnh đạo công ty ghi nhận. Một giám đốc cửa

hàng phàn nàn: “Tôi đã có một năm thành công trong điều kiện kinh tế khó khăn. Tôi đã thực hiện một
số chiến dịch xúc tiến bán hàng trong cửa hàng và được khách hàng đón nhận. Tuy nhiên, chúng tôi đã
không thể đạt được dự toán đã thiết lập và cuối cùng tôi đã không nhận được một đồng tiền thưởng nào
mặc dù tôi cảm thấy tôi đã làm mọi điều trong năng lực của mình để mang lại lợi nhuận tốt nhất.”
Các giám đốc cửa hàng được trả lương cơ bản là $27 000 với khoản tiền thưởng lên tới 30% của mức
lương cơ bản phụ thuộc vào hai yếu tố: thực hiện vượt dự toán và đánh giá hiệu quả hoạt động của giám
đốc điều hành.
Chủ tịch Hội đồng quản trị nhờ anh (chị) xem xét hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động đối với các
giám đốc cửa hàng và đưa ý kiến độc lập về hệ thống trả lương, thưởng của Albacore. Ông cung cấp
thông tin sau minh họa cho một cửa hàng trong năm ngoái.
Albacore Chess Stores
Chi nhánh Tunny năn 2019
Chỉ tiêu

Dự toán
Doanh thu
266.000
Giá vốn hàng bán
106.400
Lợi nhuận gộp
159.600
Chi phí marketing
12.000
Chi phí lương quản lý
27.000
Chi phí lương nhân viên
38.000
Chi phí chung cửa hàng
26.600
Lợi nhuận cửa hàng

56.000
Chi phí chung cửa hàng bao gồm thuê cửa hàng, điện, nước.

Thực tế
237.100
94.840
142.260
11.500
27.000
34.000
26.600
43.160

Chênh lệch
28.900
11.560
17.340
500
0
4.000
0
12.840

Giám đốc cửa hàng này phàn nàn tại Hội nghị đánh giá rằng cô ấy cảm thấy đánh giá này là không công
bằng vì cô ấy đã không đạt được dự toán do tình hình chung của nền kinh tế. Xét chung cả ngành,
doanh thu đã giảm 12% cho cả năm và dự toán cho năm 2019 đã được thiết lập ở mức như năm 2018.
Cô ấy đã không được thưởng cho năm 2019.
Yêu cầu:
1. Hãy đánh giá sự phù hợp của các thông tin đã cho về các cửa hàng trong việc đánh giá hiệu quả
hoạt động của giám đốc các cửa hàng.

2. Hãy phân tích phong cách quản lí hiệu quả hoạt động và đánh giá hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt
động tại Albacore. Hãy góp ý để hoàn thiện hệ thống trả lương, thưởng cho các giám đốc cửa
hàng.
Chuyên đề 8 - Kiểm soát tài chính (bài 8.1 đến 8.


Bài 8.1
Với mỗi đơn vị sau, hãy xác định hình thức trung tâm trách nhiệm thích hợp nhất là trung tâm chi phí,
lợi nhuận hay đầu tư và tại sao bạn thực hiện sự lựa chọn đó.
1. Một phòng xét nghiệm trong bệnh viện
2. Một nhà hàng trong cửa hàng mậu dịch tổng hợp
3. Nhóm dịch vụ máy tính trong công ty bảo hiểm
4. Bộ phận duy tu trong một nhà máy
5. Phòng dịch vụ khách hàng trong một công ty bán hàng theo bưu điện
6. Một kho hàng sử dụng để trữ hàng cho việc phân phối hàng tại thành phố lớn
7. Một công ty xuất bản được mua bởi tập đoàn đa ngành nghề.
Bài 8.2
Deseronto Electronics sản xuất bản mạch chính cho máy tính. Công ty được chia thành hai bộ phận: chế
tạo và lập trình. Phòng chế tạo sản xuất bản mạch và phòng lập trình thực hiện các điều chỉnh cần thiết
để đáp ứng các quy cách phẩm chất của khách hàng.
Tổng chi phí trung bình trên một sản phẩm bản mạch tại phòng chế tạo là khoảng 450 đô la, và tổng chi
phí trung bình trên một bản mạch tại phòng lập trình là 100 đô la. Giá bán trung bình của bản mạch là
700 đô la. Công ty hiện đang hoạt động ở mức công suất tối đa và việc tăng khối lượng sản xuất không
phải là giải pháp khả thi.
Trong quá khứ, các giám đốc của hai phòng đã thương lượng một giá chuyển giao. Giá chuyển giao
trung bình là khoảng 500 đô la/bản mạch kết quả là phòng chế tạo hưởng một khoản lợi nhuận 50 đô
la/bản mạch và phòng lập trình hưởng một khoản lợi nhuận 100 đô la/bản mạch. Mỗi một giám đốc nhận
một khoản thưởng tỷ lệ với lợi nhuận được báo cáo của phòng mình.
Karen Barton, Giám đốc của phòng chế tạo thông báo cô không còn vui lòng cung cấp bản mạch cho
phòng lập trình. Sam Draper, Giám đốc cung ứng cao cấp của Kaola Electronics, một nhà sản xuất máy

tính, đã cho biết rằng ông sẵn sàng mua với giá 650 đô la/sản phẩm tất cả các bản mạch mà phòng của
Karen có thể cung cấp và sẵn sàng ký hợp đồng dài hạn để điều đó có hiệu lực. Karen cho biết cô chào
giá bản mạch cho phòng lập trình với giá 625 đô la/bản mạch trên cơ sở các chi phí bán hàng và phân
phối có thể tránh được nếu bộ phận của cô chuyển nhượng nội bộ. Neil Wilson, Giám đốc phòng lập
trình khước từ mức giá này trên cơ sở rằng phòng lập trình có thể bị lỗ với giá chuyển giao này.
Neil đã khiếu nại dự định của Karen lên Tổng giám đốc Shannon McDonald, và cho rằng cần cấm Karen
bán bản mạch ra ngoài. Neil chỉ ra rằng một điều tra sơ bộ cho thấy ông không thể mua những bản mạch
này ở bên ngoài với giá thấp hơn 640 đô la. Vì vậy, cho phép Karen bán ra bên ngoài có thể thực sự gây
ra sự suy sụp cho phòng của Neil.
Yêu cầu:
1. Bạn có thể đề nghị giá chuyển giao nào? Tại sao?
2. Bạn có những khuyến nghị gì đối với phòng lập trình?