BÀI tập NHÓM kỹ NĂNG LÃNH đạo

BỘ CÔNG THƯƠNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP HÀ NỘI
---------------

BÀI TẬP NHÓM KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
CAO HỌC NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH
Học viên thực hiện:

1. TRẦN THỊ LỆ THỦY
2. HOÀNG THỊ THÚY HẰNG
3. HOÀNG VĂN HẢI
4. PHẠM THỊ TRÀ MY
5. NGUYỄN TRUNG THÀNH
6. ĐỖ HOÀNG SƠN

Khóa đào tạo: Khóa 9 Đợt 1 (2019 - 2021)
Giáo viên hướng dẫn: TS. TRẦN QUANG THẮNG

Nội, tháng 7/2020


GIỚI THIỆU
Phạm Nhật Vượng (sinh 5/8/1968) là một doanh nhân người Việt Nam.
Ông được xem là vị tỷ phú đô la đầu tiên trên sàn chứng khoán Việt Nam từ
ngày 7 tháng 3 năm 2011 với giá trị tổng tài sản lên đến khoảng 21.200 tỷ
đồng Việt Nam tương đương 1 tỷ đô la Mỹ tại thời điểm đó (1 tỷ đô la bằng
20.000 tỷ đồng).
Trước đó vào năm 2010, ông là người giàu nhất trên TTCK Việt Nam với
số tài sản gần 15.800 tỷ đồng, giàu thứ nhì Việt Nam (theo xếp hạng trên sàn
chứng khoán) năm 2007, 2008. Ông đạt được vị trí này vào năm 2007, khi
Công ty Vinpearl - thuộc nhóm các công ty của Vincom - niêm yết 100 triệu

cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh. Ông Vượng nắm
giữ 49 triệu cổ phiếu VIC và 20 triệu cổ phiếu VPL. Với số cổ phiếu này,
theo ước tính cuối 2008, ông Vượng nắm giữ số vốn lên đến 5.225 tỷ đồng,
tăng 1.500 tỷ đồng so với năm 2007. Chỉ tính riêng số vốn ở VIC, tài sản của
ông Vượng tăng gần 200 tỷ đồng.
Phạm Nhật Vượng được tạp chí Forbes vinh danh lần đầu vào năm 2013 ở
vị trí 974 thế giới với tổng tài sản 1,5 tỷ đô la Mỹ. Cho đến tháng 3 năm 2014
là 1.6 tỷ USD. Ông cũng là tỷ phú Việt Nam đầu tiên lọt vào danh sách tỷ
phú thế giới của Forbes, đồng thời có trong top 20 gương mặt mới nổi bật của
Forbes năm 2013.

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÃNH ĐẠO
1.1.

Khái niệm và vai trò của lãnh đạo trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm


Lãnh đạo là một quá trình mà một người ảnh hưởng đến những người
khác để thực hiện một mục tiêu nào đó, đồng thời hướng tổ chức tới sự gắn
kết chặt chẽ.
Ngoài ra, người ta cũng thường định nghĩa lãnh đạo là một quá trình theo
đó một cá nhân ảnh hưởng đến một nhóm các cá nhân khác để đạt được một
mục tiêu chung - Northouse (2007, trang 3).
1.1.2. Vai trò
 Nhà lãnh đạo phục vụ
Lãnh đạo tốt nhất trước hết phải tự xem họ như những người phục vụ. Quyết
định ai – không phải cái gì mà bạn sẽ phục vụ trong khả năng lãnh đạo của mình. Giúp
họ thành công trong những đóng góp vào tổ chức, giúp họ học tập và phát triển xem họ
như những khách hàng tcho dịch vụ lãnh đạo của bạn.

 Người định hướng
Truyền đạt mục tiêu tổng thể của tổ chức để mọi người hiểu. Gắn mọi người với
các mục tiêu cá nhân và mục tiêu nhóm để hỗ trợ những mục tiêu rộng hơn.
Nếu bạn là lãnh đạo một đơn vị, công việc của bạn là đảm bảo công sức và ưu
tiên của nhóm được gắn với định hướng chiến lược của tổ chức.
 Người quản lí những tiêu chuẩn cao và kết quả tốt
Dù bạn chia sẻ quyền ra quyết định bao nhiêu và gắn kết với mọi người như thế
nào, bạn vẫn phải chịu trách nhiệm cho việc dành được kết quả và việc đạt được các
mục tiêu. Duy trì những tiêu chuẩn cao, cho bạn – tất nhiên, và cho cả những người
bạn lãnh đạo. Điều này nghĩa là xử lí những người làm việc thiếu tích cực
 Người huấn luyện
Bạn có một vai trò trong việc động viên những người khác, dù đó không phải là
100% trách nhiệm của bạn. Thêm vào việc định hướng bạn đưa ra ở trên là niềm đam
mê của bạn. Sự nhiệt tình rất dễ lây lan, sự động viên cũng vậy. Hãy giúp nhân viên


xác định điều gì họ thực sự mơ ước từ công việc và nghề nghiệp của họ. Hãy làm
những điều mà bạn có thể giúp họ giành được những điều này.
 Người làm chủ thay đổi
Bạn sẽ không bao giờ ngừng được kêu gọi lãnh đạo, hoặc ít nhất là hỗ trợ, thay
đổi sáng kiến. Tất cả mọi người bị đẩy vào một hành trình tâm lý khi đối mặt với thay
đổi. Hành trình sẽ đưa một người từ việc kết thúc thông qua tầng trung gian và cuối
cùng đến thời kỳ mở đầu.
 Người làm gương
Việc lãnh đạo tự nó thể hiện ra trong cách bạn cư xử. Bạn tập trung chú ý vào
những điều gì? Thời gian? Câu hỏi của bạn? Bạn có hành động trước sau như một
với những giá trị của bạn? Ví dụ, nếu bạn tán thành một văn hoá làm việc cởi mở
và tin cậy, nhân viên của bạn có thấy "an toàn" khi nói thẳng ý nghĩ của họ với
bạn?
1.2.

Phương pháp lãnh đạo của Phạm Nhật Vượng

Phạm Nhật Vượng là một nhà lãnh đạo điển hình, thể hiện một cách rõ nét các đặc
tính của lãnh đạo xuất sắc:
+) Khả năng xét đoán sắc bén, truyền đạt rõ ràng, ngắn gọn
+) Tạo ra tính đoàn kết cho nhân viên đề đồng lòng, góp sức cùng thực hiện và
hoàn thành công việc hiệu quả.
+) Dám làm, dám mạo hiểm
+) Ý chí mạnh mẽ, khiêm nhường về thành công
+) Sự chính trực nói thẳng
Khả năng xét đoán sắc bén trong phương pháp lãnh đạo của chú được thể hiện
trong cách chỉ đạo đúng người, đúng việc, làm việc nhanh chóng và hiệu quả, đồng
lòng từ trên xuống khi đó công việc sẽ được hoàn thành đúng thời hạn, đúng mục
tiêu và yêu cầu.


VD: Câu chuyện về cách lãnh đạo làm việc của Phạm Nhật Vượng
Hai hàng cỏ xanh…
Có một lần đón tiếp một vị khách nào đó. Đoàn khách buộc phải đi qua một
đoạn đường 200 đến 300m nhưng nó rất xấu, toàn rác và sỏi đá.
Ngay lập tức chỉ trong một đêm, đoạn đường đó đã được dọn sạch, rải lại
nhựa với hai hàng cỏ xanh mướt hai bên.

Bình thường người ta làm đường mất hàng tháng trời thì Vin làm trong một
đêm,sao mà thực hiện được.
Vì họ có tiền chăng???
Không! Vì họ có tinh thần đoàn kết, không ngại khó khăn trong công việc và
có sự lãnh đạo quyết đoán, nhanh gọn của chú Vượng.
Văn hóa mà chú Vượng xây dựng ở đây thấm nhuần vào máu từng cán bộ

nhân viên của Vin – Văn hóa “Không gì là không thể”.
Và chính điều đó đã giúp họ xây được những cáp treo từ đất liền vượt biển và
tới đảo.
Hòn đảo Vinperland có hút khách hay không là nhờ những cột cáp treo chôn
dưới đáy biển kia.
Thử hỏi không có tinh thần văn hóa, không có triết lí “không gì là không thể”
thì làm sao có thể làm được.
Chú Vượng đã từng nói: “Có nhiều thứ để bạn bắt đầu với việc xây dựng văn
hóa doanh nghiệp. Nhưng nên nhớ nó là cái không thể sao chép được, hãy gây
dựng nó từ những viên gạch đầu tiên. Và những gì công ty bạn làm được thậm chí
còn vượt xa hơn cả những Vinperland hay những châu Âu thu gọn trong lòng Hà
nội như Vingroup đã làm được.”


Phương pháp lãnh đạo hiệu quả của chú còn thể hiện ở tính quyết đoán, dám
làm, dám mạo hiểm cũng như “đã làm là phải làm lớn” để từ những lần thất bại đúc
rút được kinh nghiệm, bài học quý giá, mang lại thành công cho bản thân chú nói
riêng và cho doanh nghiệp nói chung.
Trong con mắt của nhiều người, Vingroup hiện là doanh nghiệp tư nhân rất
lớn nhưng có lúc số tiền chúng tôi đi vay lên đến 70.000 tỷ đồng mà trả lãi 20% thì
mỗi năm Vingroup phải trả lãi 14.000 tỷ đồng. Hiện nay, tổng nợ của Vingroup
khoảng 30-40.000 tỷ đồng, trong khi với tài sản tăng lên hàng chục lần thì tổng tài
sản hiện nay của Vingroup khoảng 150.000 tỷ đồng.
“Nếu mình không dám chấp nhận cuộc chơi như thế thì tại sao chỉ trong vòng
4-5 năm mà tài sản tăng lên mấy chục lần. Đó là 5 ăn 5 thua. Có nhiều dự án chúng
tôi chấp nhận mua xong vứt đi, mất hàng trăm thậm chí hàng ngàn tỷ đồng. Ví dụ,
một dự án tại TP.HCM chúng tôi làm 10 năm nay và bỏ vào đó vài ngàn tỷ đồng
nhưng chỉ mới giải phóng mặt bằng được khoảng 70%, khả năng là một vài năm
nữa mới xong. Dự án này Vingroup đã đền bù từ lúc giá 180.000 đồng/m2, đến bây
giờ giá đã là 1,5 triệu đồng/m2 mà vẫn chưa biết điểm kết là điểm nào.

Rõ ràng, câu chuyện thành công hay không thành công của từng dự án, thậm
chí là từng hướng đầu tư của mình nó đều rất khó khăn. Nhưng với sự quyết tâm và
nỗ lực cũng như những đóng góp cho xã hội thì tôi tin sẽ nhận được sự ủng hộ rất
lớn trong xã hội.
Kế tiếp, mang triết lý của những người gieo hạt, chú luôn biết tạm quên đi
những thành công để bước tiếp; biết gác lại niềm vui của một mùa vàng bội thu để
lại “cuốc bẫm, cày sâu”, chuẩn bị cho những mùa vụ mới. Bằng cách ấy, chú luôn
nhắc nhở bản thân cũng như nhân viên của mình: “giữ mãi nhiệt huyết của tinh
thần khởi nghiệp!”. Chính vì điều đó mà dù có là người đến sau, họ vẫn trở thành
người “đánh thức” và dẫn dắt thị trường. Đó chính là nhờ ý chí mạnh mẽ và khiêm
nhường về thành công, chú thực sự là một thuyền trưởng tài ba được mọi nhân
viên và xã hội tôn trọng ở cả tâm và tầm.


Chú từng nhấn mạnh: Cái gốc của “nhanh” và “chất lượng” nằm ở tổ chức,
kiểm soát. Nếu ai đó cho rằng Vingoup đang nhanh thì ông cho rằng chưa nhanh.
Năm 1931, cách đây gần 1 thế kỷ, Mỹ đã có thể xây tòa nhà 101 tầng trong vòng
hơn một năm. Mà hiện nay Vingroup xây dựng tòa 81 tầng mất hơn 2 năm, nên về
cơ bản là không nhanh. Vấn đề chủ yếu nằm ở tổ chức, kiểm soát, giải quyết các
nút thắt, vướng mắc của nó như thế nào để nó vẫn chạy tốt, đảm bảo thời gian đi
đôi với chất lượng.
Sự chính trực, ngay thẳng và trách nhiệm trong công việc là một điểm nhấn
quan trọng trong phương pháp lãnh đạo sáng suốt, quyết đoán của chú. Chính yếu
tố này làm nên mọi thành công trong hoạt động quản lí cũng như mang lại hiệu quả
làm việc cao cho toàn bộ cán bộ công nhân viên.
Chú từng nói:” Cho nhân viên học ,đỗ thì thưởng ,trượt thì phạt “ và ra quy
định cấm tham nhũng, hối lộ trong doanh nghiệp. Hơn nữa, chú là người điềm đạm
nhưng thẳng thắn khi bày tỏ quan điểm. Trước hàng loạt những tin đồn, bao gồm từ
nguồn gốc tài sản, đến việc kinh doanh mang tính "Mafia" được gắn cho
những doanh nhân trở về từ Đông Âu, đến tin đồn ông "bị thủ tiêu" khi ông ít xuất

hiện ở các sự kiện công cộng, ông Vượng nói: "Tôi cứ tập trung vào việc của mình
thôi" và "… Tôi chấp nhận thiệt hại về mình để không gây thiệt hại cho khách hàng
đã mua sản phẩm của mình."
Dưới sự lãnh đạo sáng suốt của chú cùng với tinh thần đoàn kết trên dưới một
lòng của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong tập đoàn, chú đã đưa ra phương pháp
lãnh đạo hiệu quả và áp dụng thành công trong doanh nghiệp để xây dựng nên một
Vingroup phát triển vững mạnh như ngày hôm nay.
1.3.

Phong cách lãnh đạo của Phạm Nhật Vượng

Phong cách lãnh đạo chính là cách thức làm việc của nhà lãnh đạo, là hệ
thống các dấu hiệu đặc trưng của hoạt động quản lí của nhà lãnh đạo, là những mô
hình hoặc cách thức mà người lãnh đạo thường sử dụng để gây ảnh hưởng đến cấp
dưới trong quá trình thúc đẩy họ thực hiện mục tiêu chung của tổ chức ở thời kì
nhất định.


Phong cách lãnh đạo dân chủ là cách người quản lí phân chia quyền lực của
minh, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởi thảo. Đồng thời,
cách quản lí này cũng tạo ra điều kiện thuân lợi để cho cấp dưới được phát huy
sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch, tạo ra bầu không
khí tích cực trong quá trình quản lí. Chính cách quản lí này làm cho nhân viên
thích lãnh đạo hơn, tạo ra được không khí thân thiện, định hướng nhóm và định
hướng nhiệm vụ được thuận lợi hơn. Đồng thời nó giúp nâng cao năng suất và hiệu
quả công việc kể cả khi không có nhà lãnh đạo.
Còn với phong cách lãnh đạo tự do, nhà lãnh đạo sẽ cho phép các nhân viên
được quyền ra quyết định, phát huy cao sáng kiến của mình nhưng nhà lãnh đạo
vẫn chịu trách nhiệm đối với những quyết định đã đưa ra.
Do chú từng trải qua những khó khăn vất vả trong cuộc sống, từ kinh nghiệm

bán trà rong cùng mẹ đến việc kinh doanh nhà hàng, nó đã nhen nhóm trong ông
mong muốn làm giàu từ công việc kinh doanh.
Chú là người làm việc có tính nghiêm túc và kỉ luật cao từ đó mà các nhân
viên cấp dưới của chú có tác phong nhanh nhẹn, làm việc chuyên nghiệp, phát huy
cao sáng kiến của mình và thật dễ hiểu khi chú có thể hoàn thành công việc cách
tốt nhất.
Một ví dụ cho thấy chú Vượng là người nhanh nhạy và biết chớp thời cơ để
tạo nên những đột phá trong kinh doanh. Trước đây, khi người dân Ukraine vẫn còn
xa lạ với mỳ gói thì ông đã đẩy sản phẩm này trở thành vị trí số một thị trường. Khi
thị trường bất động sản Việt Nam còn sơ khai, ông đã đầu tư hàng tỷ đôla về nước.
Phạm Nhật Vượng là người có tầm nhìn xa trông rộng nắm bắt được xu thế
thị trường trong và ngoài nước ở việc là chú đã thuê CEO là người Việt để làm
quản lí. Đây là hoạt động nhằm đấy mạnh quá trình hội nhập quốc tế sâu rộng.Sử
dụng chiến thuật "trao quyền", dành đất "dụng võ" để giúp CEO phát huy hết năng
lực, tạo giá trị cho doanh nghiệp. Bởi lẽ, người lãnh đạo giỏi là người luôn muốn
tạo ra giá trị, để lại dấu ấn cho doanh nghiệp và cho xã hội. Và người nào chứng tỏ
được tầm của họ, người đó sẽ được tưởng thưởng xứng đáng, khi đó các yếu tố


khác như lương, thưởng cũng tự tìm đến đều có chính sách về lương thưởng cạnh
tranh, công việc, đào tạo nhân viên, môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề
nghiệp và làm việc ở nước ngoài… Nhưng bên cạnh đó, Phạm Nhật Vượng đặc
biệt chú trọng đến vấn đề an toàn cho nhân viên thông qua các chương trình nâng
cao nhận thức về an toàn lao động, bảo vệ nhân viên tránh khỏi những rủi ro pháp
lý có thể xảy ra thông qua những nguyên tắc kinh doanh: yêu cầu nhân viên tuân
thủ luật pháp và nghiêm cấm nhân viên có hành vi hối lộ hoặc tham nhũng.
Môi trường làm việc cho phép mọi nhân viên được tự do bày tỏ quan điểm,
mọi ý kiến đều được tôn trọng, lắng nghe và sự tham gia của nhân viên với công ty
được đề cao tại Vingroup.
Việc coi “Mỗi một cán bộ nhân viên là một đại sứ của Vingroup” cho

thấy rất rõ phong cách lãnh đạo tự do, dân chủ và hết sức chuyên nghiệp của
chú.
Trả lời câu hỏi của Tổng giám đốc Tập đoàn Viettel: “Nhân viên bảo vệ vốn
là nhân viên cấp thấp nhất, thường là lương thấp nhất, bị nhiều đè nén nhất trong
cấp quản lý mà ở Vingroup, không chỉ cấp trên ngay cả những nhân viên này luôn
nở nụ cười tươi cả ngày, với nụ cười thật lòng chứ không phải cười gượng gạo cho
qua. Làm được điều quan trọng như vậy, liệu Vingroup có bí quyết gì?”. Chú Phạm
Nhật Vượng không ngại chia sẻ: Đối với Vingroup, hình ảnh thương hiệu là yếu tố
then chốt làm nên thành công. Bên cạnh đó, ông cũng khẳng định: “Vingroup có
phong trào “Mỗi cán bộ nhân viên là một đại sứ của Vingroup”, nghĩa là Cán bộ
công nhân viên luôn phải thể hiện bản thân ở mọi lúc mọi nơi, nhân viên đang làm
việc cho cả một hệ thống và là đại diện cho cả một hệ thống, là hình ảnh của cả hệ
thống. Khi lãnh đạo truyền cho họ tinh thần đó để họ phải nhận biết được điều đó
và thực hiện tốt trong công việc hằng ngày”. Chính chia sẻ này của chú đã tạo điều
kiện cho mọi cán bộ công nhân viên thỏa sức thể hiện mình, tự do sáng tạo trong
khuôn khổ của mình và dân chủ đóng góp ý kiến. Từ đó tạo nên nền tảng của thành
công, xây dựng nên một tập đoàn Vin phát triển vững mạnh.
Qua đây ta thấy phong cách lãnh đạo của Phạm Nhật Vượng là hết sức độc
đáo, sáng tạo và chuyên nghiệp. Bên cạnh đó, phong cách lãnh đạo tự do, dân chủ


là “kim chỉ nam” cho mọi hoạt động quản lí nhân sự của chú, giúp chú có được cơ
sở vững chắc cho những quyết định mang tính bước ngoặt trong sự phát triển của
tập đoàn. Phong cách lãnh đạo này của chú không xuất phát từ bất kỳ sách vở đại
học nào hay cũng không được biết đến bởi phương pháp xây dựng nghệ thuật lãnh
đạo hay tìm kiếm sự đồng thuận cụ thể nào mà chính là do những kinh nghiệm, bài
học rút ra từ những nét sáng tạo trong cách tư duy thiên tài của chú.
CHƯƠNG 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH HƯỞNG
2.1. Phân chia quyền lực
Việc phân chia quyền lực cũng tạo nên bước đột phá và sáng tạo trong phong

cách lãnh đạo dân chủ của chú. Khi quyền lực được chia nhỏ, bộ máy lãnh đạo của tập
đoàn sẽ chuyên nghiệp hơn và tự động hóa hơn. Họ sẽ có quyền quyết định mọi vấn đề
trong thẩm quyền của mình. Để làm được điều đó, chú đã hoạch định ra những chính
sách hết sức tiến bộ để xây dựng đội ngũ đắc lực cho mình.
Mở đầu là việc công ty có các chương trình đào tạo quản lý như: Commercial
Leadership Program (Đào tạo Quản lý Kinh doanh), Financial Management
Program (Chương trình Quản lý Tài chính)… Mỗi chương trình kéo dài trong 2
năm, luân chuyển 6 tháng/lần qua các bộ phận tại các nước trong khu vực cũng như
trên thế giới. Mục đích của cách làm này là giúp nhân viên trẻ có môi trường "vừa
học vừa làm" và phát triển cùng với công ty, từ đó gắn bó hơn với công ty. Việc
tuyển dụng một người rất giỏi vào nhưng phải đào tạo lại họ để họ phù hợp với
mình, như thế rất mệt và xác suất thành công không cao lắm. Do đó, Vingroup thực
hiện luôn việc đào tạo anh trưởng phòng thành phó tổng và người phó tổng sẽ
thành tổng giám đốc. Điều đó đã tạo nên áp lực cạnh tranh rất lớn cho mọi cán bộ
công nhân viên, ai làm không được thì tránh ra cho người khác vào làm. Sau
khoảng ba năm nữa, Vingroup sẽ tự cung tự cấp được nguồn lãnh đạo, với tiêu chí
đào tạo năm lấy một để có thể chủ động được nguồn nhân lực cấp cao của mình.
2.2. Sư ảnh hưởng của tư tưởng kinh doanh Phạm Nhật Vượng
Bên cạnh tư tưởng kinh doanh lớn, ông còn là người làm việc cực kỳ
nghiêm túc và có tính kỷ luật cao. Theo lời một vị lãnh đạo công ty được Vingroup


rót vốn, ông Phạm Nhật Vượng là người rất bận rộn. Ông thường chỉ có thời gian
3-5 phút cho mỗi đơn vị báo cáo.
Tuy nhiên, không phải lúc nào khoảng thời gian ấy cũng đủ để trình bày hết
ý. Có những nhà lãnh đạo phải bỏ cả tiếng đồng hồ ở hành lang để chờ ông Vượng,
nhân lúc ông nghỉ giữa giờ để tận dụng thêm vài phút quý báu trình bày cho trọn ý
kiến đã nêu ra.
Ông Vượng buộc các nhân viên của mình phải chuẩn bị công việc tốt nhất
có thể. Nếu công việc còn dang dở, họ cần có động lực hiểu sếp để hoàn thành

công việc.
Một ví dụ nữa cho thấy ông Vượng là người nhanh nhạy và biết chớp thời
cơ để tạo nên những đột phá trong kinh doanh. Trước đây, khi người dân Ukraine
vẫn còn xa lạ với mỳ gói thì ông đã đẩy sản phẩm này trở thành vị trí số một thị
trường. Khi thị trường bất động sản Việt Nam còn sơ khai, ông đã đầu tư hàng tỷ
đôla về nước.
Quả không sai khi nói “thời gian là vàng”. Nền kinh tế thị trường và hội
nhập quốc tế hiện nay đang mang đến cho Việt Nam nói chung và các doanh
nghiệp nói riêng cơ hội phát triển ngang nhau. Việc quản lý thời gian cũng là vấn
đề quan trọng ở mỗi doanh nghiệp để tạo ra những bước tiến mới.

CHƯƠNG 3 PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO
3.1. Các tố chất và đức tính làm nên sự thành công của Phạm Nhật Vượng
3.1.1. Các tố chất làm nên sự thành công của Phạm Nhật Vượng
 Niềm say mê. Một nhà lãnh đạo hiệu quả là người luôn khát khao làm được
điều gì đó đóng góp cho xã hội, hoặc chí ít là cho mình. Không có sự say mê,
thì một nhà lãnh đạo sẽ không thể có được những quyết định táo bạo và tâm
huyết.
 Việc tỷ phú Phạm Nhật Vượng quan tâm phát triển y tế và giáo dục nhằm
tạo lập một môi trường sống hoàn hảo hơn cho cư dân đã thể hiện đẳng cấp


của Vinhomes và Vingroup. Nhưng cao hơn, tự đáy lòng vị tỷ phú này mong
muốn chia sẻ và đóng góp cho cộng đồng, nhằm đem đến cho người dân
Việt Nam một cuộc sống tiện ích, chất lượng cao. Tâm sáng vì cộng đồng
của ông cũng đã và đang thể hiện trực tiếp qua Quỹ Thiện Tâm - nơi ông và
gia đình, cũng như các cán bộ, nhân viên Vingroup dành ngân khoản không
nhỏ để thành lập và đóng góp.
 Sự hiểu biết và tính ham học hỏi. Điều chắc chắn là, người lãnh đạo không
thể điều hành tốt nếu họ không hiểu biết gì về lĩnh vực hoạt động của họ. Ngoài

những kiến thức cơ bản trong lĩnh vực hoạt động của mình, nguời lãnh đạo còn
phải đọc nhiều và luôn có tinh thần học hỏi để không ngừng nâng cao kiến thức,
nhận biết
 Ước mơ khi nhỏ của Phạm Nhật Vượng “Ước mơ của tôi khi ấy đơn giản
lắm. Tôi chỉ muốn kiếm tiền để giúp đỡ gia đình mình thôi”.Khao khát làm
giàu đã thôi thúc cậu bé năm ấy học tập hơn người. Năm 19 tuổi, Phạm Nhật
Vượng nhờ thành tích xuất sắc trong môn Toán, được học bổng du học ở
Moskva (Nga) tại Trường Mỏ địa chất, ngành kinh tế địa chất.
 Óc sáng tạo. Người lãnh đạo luôn phải suy nghĩ để làm sao đưa ra những chiến
lược thực hiện tầm nhìn một cách hiệu quả nhất. Trong bất cứ cong việc nào,
cũng cần phát huy trí sáng tạo để thực hiện công việc nhanh nhất, hiệu quả nhất,
chất lượng đảm bảo nhất.
 Con đường kinh doanh của Phạm Nhật Vượng khởi đầu từ đây với những
gói mỳ ăn liền - món thực phẩm hữu ích vào thời khó khăn, sau khi Liên
bang Xô Viết sụp đổ. Sau mỳ gói thương hiệu Mivina là bột canh và các sản
phẩm gia vị, đồ ăn nhanh... Nhờ thế, Phạm Nhật Vượng đã được vinh danh
là “Người sáng lập thị trường thức ăn nhanh” tại Ukraine. Tập đoàn
Technocom do Phạm Nhật Vượng thành lập năm 1993 đã liên tục mở thêm
nhà máy và không ngừng khuếch trương quy mô.
 Nhìn xa trông rộng. Tố chất này khác với niềm say mê, song ở khía cạnh nào
đó, nó lại không tách biệt khỏi niềm say mê. Nếu một người không quan tâm
đến một đối tượng, một vấn đề, một hệ thống nào đó, thì người đó sẽ không chú
tâm dành thời gian tìm hướng giải quyết.
 Mặc dù học trường Mỏ địa chất (RGGRU),ngành kinh tế địa chất. Nhưng
ông nhận thấy mỳ gói là sản phẩm tiện lợi phù hợp với hoàn cảnh khó khăn


bấy giờ. Ngày 8/8/1993, ông bắt đầu sản xuất mỳ ăn liền với thương hiệu
“Mivina” theo quy trình sản xuất nhập khẩu từ Việt Nam. Đến năm 1995,
thương hiệu mỳ “Mivina” bắt đầu xuất hiện trên thị trường rồi nhanh chóng

trở thành tên thương hiệu cho hầu hết các thực phẩm ăn liền ở Ukraine.
 Sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Người lãnh đạo tài năng là người không trốn tránh
trước thực tế giảm sút, biết lường trước những kịch bản xấu nhất có thể xảy ra
với doanh nghiệp. Khi đó, họ cần có kế hoạch hỗ trợ.
 Hơn 10 năm trước, thoáng nghe thông tin có một “đại gia” Việt xây dựng
Khu du lịch Vinpearl tại đảo Hòn Tre (Nha Trang), thậm chí có cả cáp treo
vượt biển, rất ít người tin tưởng. Nhiều người còn bảo, Phạm Nhật Vượng
“điên”, là “ném tiền xuống biển”, “trứng chọi đá”... Nhưng khi Vinpearl
Nha Trang lộng lẫy khánh thành, tất cả đều phải thừa nhận: ông chủ ấy quả
có tầm nhìn tuyệt vời. Vinpearl Nha Trang, cho đến giờ, vẫn là một điểm
đến hấp dẫn bậc nhất của khách du lịch mỗi khi ghé thăm thành phố biển
Nha Trang.
3.1.2. Đức tính làm nên sự thành công của Phạm Nhật Vượng
 Ông Phạm Nhật Vượng rất ít khi xuất hiện trước báo giới.
Tính cách này được ông và gia đình giữ gìn rất cẩn trọng, hầu như không có hình ảnh
nào về những người thân của ông, ngay cả vợ và em vợ, những người giữ chức vụ Phó
chủ tịch Vingroup được công khai trên truyền thông. Đó có lẽ là một trong những điều
làm nên hình ảnh vị tỷ phú này, và cũng khiến những dự án của Vingroup được truyền
thông săn đón nhiều hơn. Vì nếu không biết được tường tận chân dung ông, người ta
sẽ phải tìm hiểu qua những gì ông đang làm.
 Tự tin và tin tưởng vào cấp dưới
Nhà lãnh đạo cần phải tự tin để tạo dựng niềm tin cho tập thể mình đang điều hành.
Có lúc doanh nghiệp đương đầu với khó khăn, sóng gió, sự tự tin (một phần lớn là nhờ
sự bình tĩnh/ trầm tĩnh) giúp giữ cùng được niềm tin, khởi động được sức mạnh tập
thể, sự tự tin của nhân viên còn được tạo ra khi người lãnh đạo và điều hành tin tưởng
cấp dưới để uỷ quyền.


 Phạm Nhật Vương tin và sự tài năng của các nhân viên cuả mình. Phạm Nhật
Vượng kể: “Tướng ở VIn phải đa năng hết. Có dự án thuê tây vào làm. Tiêu cả

đống tiền mà ko thành công. Cuối cùng anh giao cho 1 chị Phó chủ tịch chuyên
về kiểm soát chuyển sang làm giám đốc kinh doanh. Chị chỉ biết giấy tờ chứ có
thạo thương trường đâu? Nhưng lúc đó tất cả phải xúm vào giúp. Chấp nhận rủi
ro, mày mò làm. Lúc đầu chẳng biết gì, nhưng cũng chẳng biết sợ, cứ liều xông
vào làm và bây giờ đã có thể nói là thành công.”
 Đưa ra quyết định và tiến về phía trước
Trong một thế giới luôn thay đổi, việc đưa ra một quyết định sẽ cực kỳ căng thẳng,
bởi bạn không biết kết quả sẽ như thế nào. Tuy vậy, hãy bỏ gánh nặng từ những
phân tích đắn đo làm bạn tê liệt để đưa ra một quyết định rõ ràng. Mặc dù không
chắc chắn sẽ đạt kết quả như mong muốn, ít nhất bạn cũng thành công trong việc
vượt qua nỗi sợ hãi và tiến lên phía trước thay vì dậm chân tại chỗ
 Vào những năm thị trường đóng băng 2011- 2012, Vingroup vẫn quyết định
triển khai dự án cao cấp Royal City tại Hà Nội. Vào thời điểm đó, đã có ý kiến
cho rằng đó là bước đi liều lĩnh khó thành công nhưng Phạm Nhật Vượng vẫn
chứng mình một triết lí cơ bản “trong nguy vẫn có cơ” khi Royal City sau này
đã trở thành một trong những biểu tượng hàng đầu trên thị trường bất động sản
Việt Nam.“Thị trường có thể lên và có thể xuống như nhà thì người ta vẫn cần
để ở trong tương lai. Nếu đợi chắc ăn bán hết 100% thì mất hết cơ hội”, ông
Phạm Nhật Vượng nói.
 Công bằng
 “Ở Vingroup, mọi thứ rất mạnh lạc. Anh làm đúng tiêu chuẩn thì okie, anh làm
tốt hơn thì được thưởng và anh làm sai thì bị kỉ luật. Mọi thứ rất đơn giản”, ông
Phạm Nhật Vượng chia sẻ. Nhưng đổi lại họ sẽ nhận lương thưởng mà họ nhận
được khá cao so với mặt bằng chung của thị trường nhưng trái lại, áp lực và
3.2.

trách nhiệm mà họ phải đối mặt không hề nhỏ.
Các kỹ năng hiệu quả mà nhà lãnh đạo đã áp dụng hiệu quả trong doanh
nghiệp của mình:
 Kỹ Năng Ra Quyết Định

Ví dụ: Dự án xây dựng khu nghỉ dưỡng cao cấp VinPearl
Cuối những năm 2000, sau khi về nước, ông Phạm Nhật Vượng đã đưa ra
quyết định táo bạo là biến Hòn Tre thành khu nghỉ dưỡng cao cấp mà vào thời điểm
đó quyết định của ông Vượng bị cho là thiếu suy nghĩ và hoang phí. Chỉ sau khi
Vingroup xây đường cáp treo vượt biển để nối Vinpearl với đất liền thì những ý
kiến trái chiều mới lắng xuống. Vinpearl giờ đây đã trở thành một trong những sản
phẩm hàng đầu của Vingroup.
Khi được phỏng vấn nói về điều kiện để quyết định đầu tư, ông Vượng đã
nói: “Ko có gì là chắc chắn cả. Nhưng bạn phải tính: Nếu thua vụ này có chết ko?
Nếu thua ko chết, cân đối lực lượng thấy làm được thì phải liều mà làm thôi”.
Phân tích:
Nhận diện và Xác định vấn đề: Hòn Tre, một đảo còn khá hoang sơ, dân cư thưa
thớt chủ yếu vạn chài. Ý định biến Hòn Tre thành khu nghỉ dưỡng cao cấp vào thời
điểm đó là một điều khó hiểu với không chỉ người dân thành phố Nha Trang mà cả
với giới đầu tư bất động sản trong nước.
Xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định: Nha Trang là nơi đầu tiên
ông Vượng nghĩ tới khi trở về nước bởi theo ông thì nơi đây là một địa điểm lí
tưởng lại chưa có nhiều nhà đầu tư.
Hòn Tre là 1 đảo có diện tích lớn, nằm ở vị trí cách thành phố Nha Trang
5 km về phía Đông và cách cảng Cầu Đá 3,5 km, dân cư còn thưa thớt và chủ yếu
là dân chài.
Xem xét tính khả thi: ông Vượng đã tích lũy được một khối vốn kha khá
nhờ sản xuất và kinh doanh mì gói, khoai bột và hơn một trăm sản phẩm thực phẩm
khô khác tại Ukraina
Ngoài ra, ông còn nhận được sự ủng hộ hết lòng của lãnh đạo địa phương.
Tổ chức thực hiện quyết định: Một kế hoạch chi tiết, hoành tráng được thảo
ra cùng khoản kinh phí khổng lồ đã khiến Hòn Tre thay đổi từng ngày. Cùng dự án
đầu tư quảng bá khu nghỉ dưỡng Vinpearl ra toàn thế giới thông qua cuộc thi hoa

hậu Việt Nam.


Bình luận: Ông Vượng đã ra một quyết định mạo hiểm, táo bạo, bất chấp
những rủi ro, phê bình để thực hiện nó. Điều đó cho thấy được kỹ năng ra quyết
định một cách sáng suốt, có tầm nhìn rộng lớn của ông. Nhờ điều này đã mang lại
những thành công rực rỡ cho Vinpearl nói riêng và tập đoàn VinGroup của ông nói
chung.
 Kỹ Năng Dùng Người
Ví dụ: Nói về dùng người. Ông Vượng đã kể: “Tướng ở Vin phải đa năng
hết. Có dự án thuê tây vào làm. Tiêu cả đống tiền mà ko thành công. Cuối cùng anh
giao cho 1 chị Phó chủ tịch chuyên về kiểm soát chuyển sang làm giám đốc kinh
doanh. Chị chỉ biết giấy tờ chứ có thạo thương trường đâu? Nhưng lúc đó tất cả
phải xúm vào giúp. Chấp nhận rủi ro, mày mò làm. Lúc đầu chẳng biết gì, nhưng
cũng chẳng biết sợ, cứ liều xông vào làm và bây giờ đã có thể nói là thành công”.

Phân tích:
Từ xưa đến giờ Vingroup rất coi trọng công tác đào tạo, như mới đây thì xây
dựng Chương trình Vingroup học tập, tức là biến toàn bộ Tập đoàn Vingroup thành
tập đoàn học tập. Trong đó, tất cả lãnh đạo đều là lãnh đạo học tập và tất cả nhân
viên phải là từng con người học tập và học mọi lúc mọi nơi.
Cho nên phần đào tạo là phần đòi hỏi đầu tiên, đi kèm với nó là họ ra hàng
loạt chính sách. Các lãnh đạo nào không đạt chỉ tiêu về học tập thì sẽ cắt toàn bộ
phúc lợi, những nhân viên nào học tập tốt thì sẽ có đãi ngộ tốt hơn. Sau khi chương
trình trở thành văn hóa Vingroup rồi thì chuyển về các cấp quản lý tự xử lý.
Cũng theo tỷ phú Vượng, hằng tuần ông đều có các buổi giảng dạy và mỗi
cấp quản lý mỗi tuần phải bỏ ra 1 giờ để đào tạo cho nhân viên trong phạm vi quản
lý của mình. Trung bình 1 năm, 1 nhân viên có khoảng 100 giờ đào tạo. Nếu nhân
viên nào không học đủ và thi không đậu và công ty đó nếu có nhiều người không
đạt chỉ tiêu thì cắt phúc lợi bổ sung (phúc lợi cơ bản vẫn có).

Về câu chuyện tìm tướng giỏi, ông Vượng chia sẻ: Không có cách nào khác
là phải đào tạo cán bộ nguồn và phải chấp nhận rủi ro. Ko thể đòi đào tạo 100 ông
mà có 80 ông thành công được, nhưng xác xuất cao sẽ có 20 ông sẽ thành tướng
giỏi. . Ông cũng nói: Ko có tướng nào thuê ngoài về tốt bằng những người đào tạo
từ trong hệ thống, quy hoạch cán bộ nguồn từ thấp lên cao, lớp lang bài bản thì sau
1 thời gian sẽ có đủ tướng tài để đánh các mặt trận mới. Khó nhất là để tìm đc
người phù hợp văn hóa. Vì vậy ko có cách nào khác là ĐÀO TẠO. Các ông lãnh
đạo phải nai lưng ra mà Đào tạo.
 Hướng đến sự công bằng trong quản trị nhân sự
Theo người đứng đầu Tập đoàn Vingroup, việc tuyển dụng một người rất
giỏi vào nhưng phải đào tạo lại họ để họ phù hợp với mình, như thế rất mệt và xác
suất thành công không cao lắm. Do đó, Vingroup đang có câu chuyện là đào tạo
anh trưởng phòng thành phó tổng và người phó tổng sẽ thành tổng giám đốc. Dù
muốn hay không muốn thì văn hóa của một hệ thống là do người đứng đầu.
Hiện Vingroup đang quay lại chương trình quy hoạch, đào tạo cán bộ nguồn.
Và áp lực cạnh tranh rất lớn, ai làm không được thì tránh ra cho người khác vào
làm. Sau khoảng 3 năm nữa, Vingroup sẽ tự cung tự cấp được nguồn lãnh đạo, với
tiêu chí đào tạo 5 lấy 1.
Minh chứng:
“Ngày xưa Vingroup có 7 công ty quản lý xây dựng, sau khi sáp nhập thì
còn lại 3 và hoạt động theo cơ chế thị trường. Hiện Vingroup thuê công ty giám sát
nước ngoài nhưng vẫn có công ty quản lý giám sát theo dõi công ty quản lý giám
sát của nước ngoài. Cái gốc quản trị nhân sự của Vingroup là hướng đến sự công
bằng”
Nói về việc cán bộ lãnh đạo của Vingroup nữ nhiều hơn nam, ông Vượng
phân tích: Vấn đề nhiều hay ít là do công việc, những công việc nào thuộc về đàn
ông thì để đàn ông làm, còn việc gì mà phụ nữ có thế mạnh tốt hơn thì phụ nữ làm.

Ví dụ như phụ trách an ninh là thuộc về đàn ông, xây dựng, đối ngoại cũng thuộc
về đàn ông hay phát triển dự án cũng là đàn ông. Những lĩnh vực như tài chính, kế
toán, kinh doanh đều là thế mạnh của phụ nữ nên chúng tôi bổ nhiệm phụ nữ. Do
đó, ở các cấp phó và những nhà quản trị thì phụ nữ tốt hơn. Tuy nhiên, một đàn ông
bên Vingroup có thể lãnh đạo được 7 phụ nữ.

KẾT LUẬN
Để có được thành công như ngày hôm nay Vingroup luôn coi nguồn nhân
lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá. Ngày nay khi xã hội phát triển thì coi
trọng tri thức và nhân tài chính là một xu thế lớn, một điểm mạnh của các doanh
nghiệp. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp cũng có những cách nhìn và phương


pháp đúng đắn trong việc chiêu mộ người tài, đào tạo và sử dụng đội ngũ tinh nhuệ
này.
 Nghệ thuật dùng người của Vingroup.
Cách nhìn người.



“Trông mặt mà bắt hình dong” là một căn bệnh phổ biến trong xã hội hiện
nay, đương nhiên trong các công ty đây cũng phải trường hợp ngoại lệ. Có thể thấy
rằng tài năng của con người không hề liên quan đến diện mạo và ngoại hình của họ.
“Nhân bất khả mạo tướng, hải thủy bất khả đấu lượng” tức người không thể đánh
giá qua tướng mạo, nước biển không thể dùng đấu để đong đếm. Trên thực tế,
những người có diện mạo chưa hẳn là xinh đẹp lại đa phần là những người vô cùng
có đầu óc.
Tập đoàn Vingroup đã luôn có cách nhìn và lựa chọn người vô cùng thông
minh. Con người trong giao tiếp thường chỉ thấy cái lợi trước mắt mà không thấy

được tương lai lâu dài. Với tầm nhìn xa rộng rộng, các nhà tuyển dụng của
Vingroup luôn dựa trên thực lực để đánh giá cơ bản về một con người. Mục tiêu
tuyển dụng của tập đoàn là thu hút và chào đón tất cả những ứng viên mong muốn
làm việc trong môi trường năng động, tốc độ, sáng tạo và hiệu quả – nơi mỗi cá
nhân có thể phát huy tối đa khả năng và kiến thức chuyên môn. Họ có thể nhiều
cách để tìm và đưa ra những cách đánh giá đối với mỗi người ứng tuyển hay các
nhân viên, tuy nhiên mọi đánh giá đều khách quan để có thể đưa được sự đãi ngộ
hợp lý nhất đối với mỗi cá nhân.


Cách dùng người.
Với khẩu hiệu: “Vingroup – Mãi mãi tinh thần khởi nghiệp”, tập đoàn đã xây

dựng một đội ngũ nhân sự tinh gọn, có đủ cả Đức và Tài. Để có thể đào tạo và xây
dựng một đội ngũ hùng mạnh như thế thì không có cách nào tốt hơn là để cho các
nhân viên cọ xát thực tế, gánh vác trách nhiệm, nhằm tạo ra những con người biết
học hỏi để vươn ra thế giới.
Không những vậy, dùng người phải nhìn vào sự việc thực tế. Khi chọn
người dùng vào những vị trí then chốt trong sản xuất kinh doanh của xí nghiệp, nhà
doanh nghiệp tuyệt đối không được chỉ tin vào văn bằng, thành tích học tập và
danh vọng, cũng không thể chỉ tin vào những người chỉ quen “đánh giặc trên giấy”


khéo ăn nói, mà nhất định phải chọn người biết làm thực sự để gánh vác nhiệm vụ
nặng nề. Lựa chọn được một người phù hợp để giao phó công việc vẫn nên cẩn
thận. Vingroup luôn từng bước theo sát, quan sát tỉ mỉ để có thể sắp xếp được đội
ngũ nhân sự hoàn hảo nhất.
Vingroup luôn tạo một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hiện đại, phát huy tối
đa quyền được làm việc, cống hiến, phát triển, tôn vinh của người lao động và sự
kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp với lợi ích của cán bộ, người lao

động. Khi cá nhân có môi trường tốt để có thể thể hiện hết những năng lực cá nhân,
đồng nghĩa với sự sáng tạo và việc cho ra đời những ý tưởng vô cùng thông minh
mang tới lợi ích to lớn cho doanh nghiệp.
Vingroup đặc biệt chú trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực thông
qua việc triển khai hiệu quả chính sách đào tạo, nâng cao hiểu biết, trình độ nghiệp
vụ cho cán bộ nhân viên. Đào tạo không chỉ với mục đích nâng cao trình độ cho
cán bộ nhân viên để mỗi thành viên đều trở thành một đại diện xứng đáng của
Vingroup trong bất cứ hoàn cảnh nào mà thông qua hệ thống đào tạo, Vingroup sẽ
góp phần vào việc nâng cao chất lượng nhân sự của các doanh nghiệp Việt Nam
nói chung.
 Chế độ đãi ngộ đáng mơ ước:
Đối những người có năng lực mà nói, đương nhiên họ sẽ đòi hỏi những điều
kiện và chế độ đãi ngộ cao và Vingroup thì hoàn toàn có thể mang tới những điều
kiện ấy. Đối với các nhân sự giỏi, có nhiều kinh nghiệm trong các lĩnh vực liên
quan, họ sẽ có chế độ lương thưởng đặc biệt. Chế độ này một mặt để giữ chân cán
bộ nhân viên, một mặt để chiêu mộ hiền tài, thu hút nhân lực về cho tập đoàn.
Vingroup luôn luôn lắng nghe để có thể giúp đỡ tận tình với những khó
khăn hay vấn đề mà đội ngũ nhân viên của họ gặp phải. Khen nhân viên là một
cách làm chưa mang tới hiệu quả cao, thậm chí là sai hiệu quả. Thay vào đó, tập
đoàn và những người lãnh đạo giúp các nhân viên của mình hoàn thiện nhiệm vụ
được giao và thường sử dụng các cuộc họp để khen ngợi nhân viên. Việc phê bình
chỉ được thực hiện một cách riêng tư. Họ cũng thực hiện công thức phê bình “bánh
sandwich”, tức là “khen – chê – khen”.


Vingroup với kinh nghiệm lâu năm trong nhiều lĩnh vực kết hợp với đội ngũ
nhân viên hoàn thiện đang từng ngày mang đến cho khách hàng những sản phẩm
tuyệt vời.

PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

Họ và tên

Công việc

1.

GIỚI THIỆU

2.

TRẦN THỊ LỆ THỦY
HOÀNG THỊ THÚY HẰNG

Lựa chọn nhà lãnh đạo cụ thể, giới thiệu tổng
quan về họ và tổ chức của họ, lĩnh vực mà tổ
chức hoạt động.
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ LÃNH


3.
4.

HOÀNG VĂN HẢI
PHẠM THỊ TRÀ MY

5.
6.

NGUYỄN TRUNG THÀNH
ĐỖ HOÀNG SƠN

ĐẠO
- Thể hiện được các khái niệm và vai trò của
lãnh đạo trong doanh nghiệp.
- Lấy ví dụ, phân tích, bình luận về các
phương pháp lãnh đạo hiệu quả mà nhà lãnh
đạo (đã chọn) áp dụng và thành công tại tổ
chức của họ.
- Lấy ví dụ, phân tích, bình luận về các phong
cách lãnh đạo hiệu quả mà nhà lãnh đạo (đã
chọn) áp dụng và thành công tại tổ chức của
họ.
CHƯƠNG 2: QUYỀN LỰC VÀ SỰ ẢNH
HƯỞNG
- Lấy ví dụ, phân tích, bình luận về các quyền
lực cơ sở của nhà lãnh đạo (đã chọn) đã sử
dụng trong công tác của họ.
- Lấy ví dụ, phân tích, bình luận về các sách
lược ảnh hưởng mà nhà lãnh đạo áp dụng
trong tổ chức của họ
CHƯƠNG 3 PHẨM CHẤT VÀ KỸ NĂNG
LÃNH ĐẠO
- Lấy ví dụ, phân tích, bình luận về các tố
chất và đức tính của nhà lãnh đạo (đã chọn),
làm nên sự thành công của họ.
- Lấy ví dụ, phân tích, bình luận về các
kỹ năng lãnh đạo hiệu quả mà nhà lãnh
đạo áp dụng trong tổ chức của họ như:
+ Kỹ năng giao tiếp
+ Kỹ năng quyết định

+ Kỹ năng quan hệ với cấp trên và
đồng nghiệp
+ Kỹ năng giải quyết vấn đề
+ Kỹ năng sử dụng quyền lực
+ Kỹ năng quản trị sự thay đổi
+ Kỹ năng thuyết phục, đàm phán, điều hành
nhóm….