Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự cam kết của cán bộ nhân viên tại bảo hiểm xã hội tỉnh bình dương

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

CAO THỊ HÒA

ẢNH HƢỞNG CỦA PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN SỰ CAM KẾT
CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI
TỈNH BÌNH DƢƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

CAO THỊ HÒA

ẢNH HƢỞNG CỦA PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN SỰ CAM KẾT
CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI BẢO HIỂM XÃ HỘI
TỈNH BÌNH DƢƠNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Hƣớng nghiên cứu
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. TRẦN ĐĂNG KHOA

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn ―ẢNH HƢỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH
ĐẠO CHUYỂN DẠNG ĐẾN SỰ CAM KẾT CỦA CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI
BẢO HIỂM XÃ HỘI TỈNH BÌNH DƢƠNG‖ là công trình nghiên cứu của riêng tôi
dƣới sự hƣớng dẫn khoa học của TS. Tr n ăng Khoa.
Các số liệu trong đề tài này đƣợc thu thập và xử lý một cách trung thực. Nội
dung nghiên cứu đƣợc trình bày trong luận văn này không sao chép của bất cứ luận văn
nào và cũng chƣa đƣợc trình bày hay công bố ở bất cứ công trình nghiên cứu nào khác
trƣớc đây.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Ngƣ i thực hiện

CAO THỊ HÒA

năm 2020


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH V

ĐỒ THỊ

T M TẮT
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ............................................... 1
1.1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................... 1
1.2. Mục tiêu................................................................................................................... 2
1.2.1 Mục tiêu tổng quát ............................................................................................... 3
1.2.2 Mục tiêu chi tiết .................................................................................................... 3
1.3. Câu hỏi nghiên cứu ................................................................................................ 3
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ......................................................................... 3
1.4.1 Đối tƣợng nghiên cứu ........................................................................................... 3
1.4.2 Phạm vi nghiên cứu .............................................................................................. 4
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................................... 4
1.5.1. Nghiên cứu định tính .......................................................................................... 4
1.5.2. Nghiên cứu định lƣợng ....................................................................................... 4
1.6. Ý nghĩa đề tài .......................................................................................................... 5
1.7. Kết cấu đề tài .......................................................................................................... 5
CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ............................ 6
2.1. Cơ sở lý luận ........................................................................................................... 6
2.1.1. Lý thuyết về lãnh đạo .......................................................................................... 6
2.1.1.1. Khái niệm về lãnh đạo ...................................................................................... 6
2.1.1.2. Khái niệm về phon

á h lãnh đạo .................................................................. 7


2.1.1.3. Cá

á h tiếp ận tron n hiên ứu lãnh đạo ................................................. 7

2.1.2. Tiếp cận theo hƣớng lãnh đạo chuyển dạng ................................................... 12
2.1.2.1. Khái niệm về phon
2.1.2.2. Cá th nh ph n

á h lãnh đạo huyển dạn .......................................... 13
phon

á h lãnh đạo huyển dạn .............................. 14

2.1.3. Thang đo lãnh đạo đa thành phần MLQ – Form 6S ..................................... 15
2.1.4. Lý thuyết về sự cam ết .................................................................................... 16
2.1.4.1. Cá th nh ph n
2.1.4.2.

s

m ết với tổ hứ .................................................. 19

m ết với tổ hứ theo qu n điểm Meyer và Allen ............................... 20

2.1.4.3. h n đo s

m ết với tổ hứ

Meyer và Allen................................... 22

2.2. Tổng quan về các đề tài nghiên cứu liên quan .................................................. 22

2.2.1. Ngoài nƣớc ......................................................................................................... 22
2.2.2. Trong nƣớc......................................................................................................... 26
2.3. Giả thuyết nghiên cứu .......................................................................................... 29
2.4. Mô hình nghiên cứu đề nghị ................................................................................ 33
T M TẮT CHƢƠNG 2: ............................................................................................ 35
CHƢƠNG 3: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 36
3.1. Quy trình nghiên cứu ........................................................................................... 36
3.2. Thiết ế nghiên cứu .............................................................................................. 38
3.2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................. 38
3.2.2. Thiết ế nghiên cứu định tính .......................................................................... 39
3.2.3. Kết quả thực hiện nghiên cứu định tính ......................................................... 40
3.3. Thiết ế nghiên cứu chính thức .......................................................................... 44
3.3.1. Thiết ế mẫu nghiên cứu .................................................................................. 44
3.3.2. Phƣơng pháp chọn mẫu và điều tra thu thập thông tin ................................ 45
3.3.3. Phƣơng pháp xử lý số liệu ................................................................................ 45
3.3.4. Kiểm định độ tin cậy của thang đo .................................................................. 46
3.3.5. Phân tích nhân tố hám phá EFA ................................................................... 47


3.3.6. Phân tích tƣơng quan và hồi qui ...................................................................... 48
T M TẮT CHƢƠNG 3 .............................................................................................. 49
CHƢƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU................................................................. 50
4.1. Mô tả mẫu ............................................................................................................. 50
4.2. Kiểm định thang đo .............................................................................................. 52
4.2.1. Hệ số tin cậy của phong cách lãnh đạo chuyển dạng ..................................... 52
4.2.2. Hệ số tin cậy của sự cam ết ............................................................................ 53
4.3. Phân tích nhân tố hám EFA .............................................................................. 55
4.3.1. Phân tích nhân tố hám EFA thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng 55
4.3.2. Phân tích nhân tố hám EFA thang đo sự cam ết ....................................... 58
4.4 Phân tích hồi qui tuyến tính ................................................................................ 59

4.4.1. Phân tích tƣơng quan........................................................................................ 59
4.4.2. Phân tích hồi qui................................................................................................ 61
4.4.2.1. h n t h m h nh h i qui
m ết

phon

á h lãnh đạo huyển dạn đến s

nh n viên tại BHXH tỉnh B nh Dươn ................................................. 61

4.4.2.2 Kiểm tr

á

iả định ....................................................................................... 64

4.4.2.3. Đánh iá độ phù hợp, iểm định độ phù hợp

m h nh .......................... 66

4.5. Kiểm định sự hác iệt của nhân viên về sự cam ết theo các đ c điểm cá
nhân .............................................................................................................................. 66
4.5.1. Kiểm định sự hác iệt (Independent – samples T-test) theo giới tính ...... 66
4.5.2. Kiểm định sự hác iệt (One way anova) cho các nhóm độ tuổi trình độ
thâm niên chức vụ và thu nhập ................................................................................. 67
4.5.2.1. heo nhóm tuổi ............................................................................................... 68
4.5.2.2. heo tr nh độ ................................................................................................... 69
4.5.2.3. Theo thâm niên................................................................................................ 69
4.5.2.4. heo hứ vụ ................................................................................................... 69

4.5.2.5. Theo thu nhập ................................................................................................. 70


4.6. So sánh ết quả nghiên cứu trƣớc ...................................................................... 70
4.6.1. Thành phần “lý tƣởng về hành vi của lãnh đạo” ........................................... 70
4.6.2. Thành phần “quan tâm đến từng cá nhân” .................................................... 71
4.6.3. Thành phần “truyền cảm hứng” ..................................................................... 71
4.6.4. Thành phần “ ích thích trí tuệ” ...................................................................... 72
T M TẮT CHƢƠNG 4 .............................................................................................. 75
CHƢƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................... 76
5.1. Kết luận ................................................................................................................. 76
5.1.1. Phong cách lãnh đạo ......................................................................................... 76
5.1.2. Sự cam ết với tổ chức ...................................................................................... 77
5.1.3. Ảnh hƣởng của các thành phần phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự
cam ết với tổ chức...................................................................................................... 77
5.2. Hàm ý quản trị ..................................................................................................... 78
5.2.1. Xây dựng thành phần lãnh đạo ằng quan tâm đến từng cá nhân .............. 78
5.2.2. Xây dựng thành phần lãnh đạo ằng truyền cảm hứng ................................ 81
5.2.3. Xây dựng thành phần lãnh đạo ằng lý tƣởng hành vi của lãnh đạo .......... 83
5.2.4. Xây dựng thành phần lãnh đạo ằng sự ích thích trí tuệ ........................... 86
5.2.5. Xây dựng thành phần lãnh đạo theo các đ c điểm cá nhân .......................... 88
5.3. Hạn chế của đề tài và hƣớng nghiên cƣu tiếp theo ........................................... 90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Viết tắt

Tiếng Việt

Tiếng Anh

ANOVA

Phân tích phƣơng sai

Analysis of Variance

EFA

Phân tích nhân tố khám phá

Exploratory Factor Analysis

KMO
NHTM
BHXH

Kaiser Mayer Olkin
Ngân hàng thƣơng mại
ảo hi m x hội

Sig

Mức ý nghĩa quan sát

Observed significance level

SPSS

Ph n mềm thống kê khoa học x hội

Statistical Package for the social Sciences

TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

HoChiMinh city

VIF

Hệ số nhân tố phóng đại phƣơng sai

Variance inflation factor


DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1: Tổng hợp các nghiên cứu .......................................................................... 28
Bảng 3.1: Kết quả quả thảo luận nhóm .................................................................... 41
Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo ................................................................. 41
Bảng 3.3: Thang đo sự cam ết .................................................................................. 44
Bảng 4.1: Bảng thống ê mô tả .................................................................................. 51
Bảng 4.2: Kết quả đánh giá độ tin cậy các thang đo ................................................ 52
Bảng 4.3: Kết quả đánh giá độ tin cậy Thang đo sự cam ết.................................. 54
Bảng 4.4: Kết quả đánh giá độ tin cậy Thang đo sự cam ết lần 2 ........................ 55
Bảng 4.5: ết quả iểm định KMO và Bartlett các iến độc lập ............................. 56
Bảng 4.6 Ma trận xoay ................................................................................................ 56
Bảng 4.7: Kết quả iểm định KMO và Bartlett các iến phụ thuộc ...................... 59

Bảng 4.8 Hệ số tƣơng quan giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự cam ết
của nhân viên với tổ chức ........................................................................................... 60
Bảng 4.9 Kết quả phân tích hồi qui .......................................................................... 62
Bảng 4.10: Kiểm định sự hác iệt của iến giới tính ............................................. 66
Bảng 4.11 Bảng thông ê mô tả về iểm định Anova về các nhóm ........................ 67
Bảng 4.12: So sánh với ết quả nghiên cứu trƣớc .................................................... 73
Bảng 5.1: Mô tả thống ê giá trị trung ình của iến quan tâm đến từng cá nhân
....................................................................................................................................... 78
Bảng 5.2: Giá trị trung ình truyền cảm hứng ........................................................ 81
Bảng 5.3: Giá trị trung ình của lý tƣởng về hành vi lãnh đạo .............................. 83
Bảng 5.4: Giá trị trung ình ích thích trí tuệ ......................................................... 86


DANH MỤC HÌNH V

ĐỒ THỊ

Hình 2.1 Lý thuyết a thành phần của sự cam ết .................................................. 21
Hình 2.2: Mối quan hệ giữa các phong cách lãnh đạo và cam ết của nhân viên tại
Parastirth một công ty ở Nam Phi ............................................................................. 24
Hình 2.3: Mối quan hệ giữa lãnh đạo chuyển đổi và tham gia công việc trong các y
tá ệnh viện chính phủ: một nghiên cứu hảo sát ................................................... 25
Hình 2.4: Mô hình phong cách lãnh đạo chuyển dạng tác động đến sự cam ết với
tổ chức .......................................................................................................................... 26
Hình 2.5: Ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo đến sự cam ết với tổ chức của
giảng viên và nhân viên tại các trƣờng Đại học công lập Việt Nam. ...................... 27
Hình 2.6: Phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Sự tín nhiệm và cam ết tổ chức trong
ối cảnh Việt Nam. ...................................................................................................... 28
Hình 2.7: Mô hình nghiên cứu của tác giả ................................................................ 34
Hình 3.1: Quy trình thực hiện .................................................................................... 41

Đồ thị 4.1: Đồ thị phân tán Scatterplotn ................................................................... 64
Đồ thị 4.2: Đồ thị tần số Histogram của phần dƣ chuẩn hóa .................................. 65
Đồ thị 4.3: Đồ thị tần số P-P Plot của phần dƣ chuẩn hóa ...................................... 65


T M TẮT
―Luận văn ―Ảnh hƣởng của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự cam kết
của cán bộ nhân viên tại Bảo hiểm xã hội tỉnh Bình Dƣơng” đƣợc thực hiện nh m
đánh giá các yếu tố của phong cách l nh đạo chuy n dạng tác động đến sự cam kết của
của cán bộ nhân viên tại ảo hi m x hội tỉnh ình Dƣơng. Từ việc xem xét các mô
hình nghiên cứu về lý thuyết của sự cam kết trong tổ chức, dựa theo lý thuyết cam kết
của Meyer và Allen (1990), lý thuyết về l nh đạo, phong cách l nh đạo, các cách tiếp
cận của phong cách l nh đạo, phong cách l nh đạo chuy n dạng, tác giả đ đề xuất mô
hình nghiên cứu gồm năm yếu tố nhƣ sau: (1) Kích thích trí tuệ, (2) Quan tâm đến từng
cá nhân, (3) Lý tƣởng về phẩm chất l nh đạo, (4) Lý tƣởng về hành vi l nh đạo, (5)
Truyền cảm hứng. Tác giả sử dụng 02 phƣơng pháp là nghiên cứu định tính và định
lƣợng. Nghiên cứu định tính nh m làm rõ ý nghĩa, xác nhận, hiệu chỉnh, bổ sung các
biến quan sát đo lƣ ng các khái niệm trong mô hình nghiên cứu lý thuyết. Nghiên cứu
định lƣợng đƣợc thực hiện với mẫu gồm 333 nhân viên đang công tác tại ảo hi m x
hội tỉnh ình Dƣơng thông qua phiếu khảo sát ý kiến chuyên gia và cán bộ nhân viên
đ đánh giá thang đo và đánh giá sự phù hợp của mô hình nghiên cứu. Ph n mềm SPSS
20.0 đƣợc sử dụng đ xử lý số liệu. Kết quả phân tích Cronbach’s Alpha và nhân tố
cho thấy thang đo sử dụng trong nghiên cứu là phù hợp.
Kết quả xử lý hồi quy bội cho thấy có 05 thành ph n tác động đến sự cam kết
của cán bộ nhân viên tại

ảo hi m x hội tỉnh ình Dƣơng đƣợc sắp xếp quan trọng

theo thứ tự giảm d n nhƣ sau: Quan tâm đến từ cá nhân (β=0.296); Truyền cảm hứng
(β=0.264); Lý tƣởng về hành vi l nh đạo (β=0.223); Kích thích trí tuệ (β=0.149); Nhƣ

vậy các giả thuyết H1, H2, H3, H5, đều đƣợc chấp nhận ở độ tin cậy 95%. Riêng H4 có
hệ số sig = 0.241>0.05 loại. Nghiên cứu phân tích sự khác biệt về sự cam kết theo các
đặc đi m cá nhân b ng phƣơng pháp T-test mẫu độc lập, ANOVA cho thấy: có sự khác
biệt về sự cam kết theo thâm niên, trình độ, nhóm tuổi, còn thu nhập, giới tính, chức vụ
thì không có sự khác biệt ở mức độ tin cậy 95%.


SUMMARY
This essay focuses on the topic: “The effect of Transformational Leadership
in the staff commitment to Social Insurance of Binh Duong Province”. It aims to
evaluate factors of transformational leadership in the employee engagement of the
Social Insurance of Binh Duong province. According to the theoretical research model
about the commitment to the organization; The a critical theory of the Organizational
Commitment framework proposed by Meyer and Allen (1990); The theory of
Leadership, Leadership Style and Transformational Leadership; The approach to
Leadership Style and Transformational Leadership; The research model about elements
which affect to the staff’s commitment to Social Insurance of Binh Duong province is
proposed

with

5

foundational

components

:

(1)

Intellectual

Stimulation,

(2) Individualized Consideration, (3) Idealized Inflece (Attributes), (4) Idealized
Inflece (Behaviour), (5) Inspirational Motivation. Crucially, qualitative research and
quantitative research are applied to conduct this research. The qualitative research is
one which clarifies meaning-making, confirms, adjusts, supplements observable and
measurable variables of definitions in the theoretical model research. Besides,
quantitative research is done with a sample of 333 agents who are working at Social
Insurance of Binh Duong province through expert opinion survey and employee
survey. The purpose of these surveys is to appraise the measurement and concordance
of the research model. Also, the software SPSS 20.0 is used for data handling. The
result of Cronbach’s Alpha analysis and components indicate that the measurement
utilized in research is appropriate. Moreover, the outcome of solving multiple
regression demonstrates that 5 components leading to the employee engagement of
Social Insurance of Binh Duong province are majorly arranged below in descending
order: Individualized

Consideration (β=0.296); Inspirational

Motivation (β=0.264);

Idealized Inflece ( ehaviour) (β=0.223); Intellectual Stimulation (β=0.149). Thus,


hypotheses H1, H2, H3, H5 are acceptable with a 95% confidence level. Excepting H4, it
has the significance level sig = 0.241>0.05 (out). The research which analyses
differences of coherence (through personal traits by Independent Samples T-test and

ANOVA) illustrates that there are several discrepancies in commitment to seniority,
level and age group while income, gender, and position are identical with 95% in
reliability.
Keys: Executive Management, Leadership Style, Human Resource


1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1.Lý do chọn đề tài
Nghị quyết số 26-NQ/TW ngày 19/5/2018 của Hội nghị Trung ƣơng l n thứ bảy,
khóa XII đ nhận định: ―… Sự bùng nổ của khoa học - công nghệ, sự phát tri n mạnh
mẽ của kinh tế số, kinh tế tri thức và xu hƣớng quốc tế hoá nguồn nhân lực vừa là th i
cơ, vừa là thách thức đối với nƣớc ta‖. Nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực bền
vững đóng vai trò quyết định đối với sự phát tri n kinh tế - x hội của mỗi quốc gia.
Trong bối cảnh cuộc Cách mạng công nghiệp l n thứ tƣ đang diễn ra mạnh mẽ,

ảng

và Nhà nƣớc ta càng đặc biệt coi trọng việc xây dựng, phát tri n nguồn nhân lực bền
vững, đáp ứng yêu c u của sự nghiệp đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nƣớc
và hội nhập quốc tế hiện nay.
Sự cam kết của nhân viên với tổ chức giữ vai trò trọng yếu trong việc góp ph n
tạo nên thành công và phát tri n bền vững của một tổ chức hay doanh nghiệp nào đó.
Mức độ cam kết càng lâu dài càng có giá trị bởi vì đó là kết quả của một quá trình và
mang lại cho tổ chức giá trị vô cùng lớn. Không chỉ với tổ chức mà trong các đơn vị sự
nghiệp hiện nay việc nhân viên cam kết làm việc lâu dài cho đơn vị, có nhiều kinh
nghiệm, thạo việc, hi u rõ văn hóa doanh nghiệp của tổ chức thì nhân viên sẽ thực hiện
công việc nhanh hơn, không tốn nhiều th i gian hƣớng dẫn và tâm huyết với mục tiêu
chung của doanh nghiệp, tổ chức... Vì vậy, việc tìm ra giải pháp làm cho nhân viên cam

kết hơn với tổ chức là vấn đề các nhà quản trị nói chung và các nhà l nh đạo ảo hi m
x hội ( HXH) tỉnh ình Dƣơng nói riêng hết sức c n thiết.
―Theo Fiol và cộng sự (1999) các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy phong cách
l nh đạo mới về chất (transformational leadership) có ảnh hƣởng từ 0.35 đến 0.5 kết
quả hoạt động của tổ chức và ảnh hƣởng 0.4 đến 0.8 tới sự cam kết với tổ chức của các
nhân viên (trích từ Tr n Kim Dung, 2005). Drucker (1993) khẳng định r ng phong cách
l nh đạo là một trong những thành ph n có đóng góp quan trọng nhất cho sự thành
công của công ty. Nghiên cứu của Lo Ramayah (2009) về các mối quan hệ của phong


2

cách l nh đạo với cam kết doanh nghiệp của một ngành công nghiệp sản xuất tại
Malaysia cũng tập trung vào phong cách l nh đạo chuy n dạng đến sự cam kết của
công nhân tại xí nghiệp. Các nghiên cứu trƣớc về phong cách l nh đạo có sự chuy n
dịch hƣớng tập trung về sự khác biệt giữa phong cách l nh đạo chuy n dạng và phong
cách l nh đạo biến đổi về chất. ặc trƣng về tính cách của ngƣ i l nh đạo theo phong
cách l nh đạo chuy n dạng là có sự sáng tạo, sự tƣơng tác cao và giao tiếp với cộng
đồng xung quanh, có t m nhìn xa, có định hƣớng phát tri n cho nhân viên. Chính vì
vậy phong cách này dễ dàng tạo lập đƣợc sự tin cậy của nhân viên, tạo điều kiện đ
nhân viên đƣa ra chính kiến. Những ngƣ i l nh đạo theo phong cách này chính là
ngƣ i giúp đỡ, ngƣ i hƣớng dẫn và chia sẻ kinh nghiệm còn theo phong cách l nh
đạo chuy n đổi thì ngƣ i lãnh đạo và nhân viên làm việc trên nguyên tắc chính là
thƣởng – phạt dựa vào mức độ hoàn thành công việc. Trên thực tế thì hai phong
cách l nh đạo không có sự khác biệt rõ ràng mà bản thân ngƣ i quản lý phải uy n
chuy n áp dụng vào từng tình huống cụ th . Nhƣ vậy, đ một tổ chức có th tồn tại
và phát tri n vững mạnh thì rõ ràng phong cách l nh đạo chuy n dạng có ph n thích
hợp hơn.
Mặc dù phong cách l nh đạo chuy n dạng ngày càng đƣợc nghiên cứu nhiều
trong lĩnh vực quản trị, nhƣng có rất ít nghiên cứu ứng dụng trong trƣ ng hợp cán bộ,

nhân viên tại các cơ quan nhà nƣớc đặc biệt là trong các đơn vị sự nghiệp nói chung và
tại tỉnh ình Dƣơng nói riêng. Do vậy, tác giả thực hiện nghiên cứu: “Ảnh hƣởng của
phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự cam ết của cán ộ nhân viên tại BHXH
tỉnh Bình Dƣơng” đ làm luận văn tốt nghiệp của mình, tác giả mong muốn kết quả
của việc nghiên cứu có th giúp cho các nhà quản trị có th thấy đƣợc phong cách l nh
đạo hiện tại của mình có thúc đẩy nhân viên cam kết với BHXH tỉnh ình Dƣơng. Từ
đó, có th xem xét đ vận dụng sự l nh đạo sao cho thành công hơn nh m góp ph n
xây dựng một nguồn vốn nhân lực quý bền vững.‖
1.2.Mục tiêu


3

1.2.1 Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng của phong cách l nh đạo chuy n dạng tác
động đến sự cam kết của cán bộ nhân viên tại HXH tỉnh ình Dƣơng.‖
1.2.2 Mục tiêu chi tiết
―Xác định các yếu tố của phong cách l nh đạo chuy n dạng tác động đến sự cam
kết của cán bộ nhân viên tại BHXH tỉnh ình Dƣơng.
o lƣ ng mức độ tác động của từng yếu tố thuộc phong cách l nh đạo chuy n
dạng tác động đến sự cam kết của nhân viên tại BHXH tỉnh ình Dƣơng.
Ki m định sự khác biệt của phong cách l nh đạo chuy n dạng tác động đến sự
cam kết của nhân viên tại BHXH tỉnh ình Dƣơng theo đặc đi m cá nhân.
ề xuất một số hàm ý quản trị liên quan đến phong cách l nh đạo chuy n dạng
đến sự cam kết của nhân viên tại BHXH tỉnh ình Dƣơng.
1.3. Câu hỏi nghiên cứu
Những yếu tố nào của phong cách l nh đạo chuy n dạng tác động đến sự cam
kết của cán bộ nhân viên tại BHXH tỉnh ình Dƣơng?
Mức độ tác động của phong cách l nh đạo chuy n dạng đến sự cam kết của cán
bộ nhân viên tại BHXH tỉnh ình Dƣơng nhƣ thế nào?

Có hay không sự khác biệt của phong cách l nh đạo chuy n dạng tác động đến
sự cam kết của nhân viên tại BHXH tỉnh ình Dƣơng theo các đặc đi m cá nhân?
Những hàm ý quản trị nào, các nhà quản trị c n làm gì trong phong cách l nh
đạo của mình đ tăng sự cam kết của nhân viên tại BHXH tỉnh ình Dƣơng?‖
1.4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
1.4.1 Đối tƣợng nghiên cứu
ối tƣợng nghiên cứu: Các yếu tố của phong cách l nh đạo chuy n dạng tác
động đến sự cam kết của cán bộ nhân viên tại BHXH tỉnh ình Dƣơng.
ối tƣợng khảo sát: Các nhân viên đang làm việc tại các cơ quan BHXH tỉnh
ình Dƣơng.


4

1.4.2 Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này chỉ giới hạn tại các đơn vị BHXH thuộc tỉnh ình Dƣơng.
Nghiên cứu đƣợc sử dụng số liệu báo cáo tại BHXH tỉnh

ình Dƣơng từ năm

2016 – 2018.
Th i gian khảo sát và thu thập số liệu trong vòng 2 tháng từ tháng 6 đến tháng 8
năm 2019.
1.5. Phƣơng pháp nghiên cứu
1.5.1. Nghiên cứu định tính
―Căn cứ trên các tài liệu đ nghiên cứu cũng nhƣ kế thừa các nghiên cứu khảo
sát trƣớc về mô hình sự cam kết đ rút ra các nhân tố cơ bản của phong cách l nh đạo
chuy n dạng tác động đến sự cam kết của cán bộ nhân viên tại BHXH tỉnh Bình
Dƣơng, từ đó xây dựng bảng câu hỏi khảo sát.
―Thực hiện thảo luận nhóm 9 chuyên gia bao gồm đại diện: các chuyên gia nhƣ

trƣởng, phó phòng tại HXH tỉnh ình Dƣơng.

ng cách thảo luận cùng các chuyên

gia đ điều chỉnh các thang đo cho phù hợp với bối cảnh của HXH tỉnh ình Dƣơng.
1.5.2. Nghiên cứu định lƣợng
―Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lƣợng là lƣợng
hóa các yếu tố khảo sát phong cách l nh đạo chuy n dạng tác động đến sự cam kết của
nhân viên BHXH tỉnh ình Dƣơng từ năm 2016 đến năm 2018.
ảng câu hỏi đƣợc thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nh m đánh giá
mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hƣởng của phong cách l nh đạo chuy n dạng
tác động đến sự cam kết của nhân viên.
Tác giả sử dụng phƣơng pháp thống kê, sàng lọc các biến quan sát đ xác định
các thành ph n cũng nhƣ giá trị, độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố
khám phá EFA, phân tích tƣơng quan hồi quy, ki m định sự khác biệt, ki m định sâu
Anova b ng ki m định Tukey… đ nghiên cứu mức độ tác động của phong cách l nh
đạo chuy n dạng tác động đến sự cam kết. Sử dụng ph n mềm SPSS 20.0 đ thống kê


5

và phân tích dữ liệu.
1.6.Ý nghĩa đề tài
ề tài nghiên cứu này sẽ đem lại một số ý nghĩa trong nghiên cứu hành vi tổ
chức tại Việt Nam cũng nhƣ mặt thực tiễn cho các tổ chức x hội, các đơn vị bảo hi m
hiện nay cụ th nhƣ sau:
Một là kết quả nghiên cứu sẽ góp ph n giúp cho các nhà l nh đạo BHXH tỉnh
ình Dƣơng ứng dụng và hi u đƣợc vai trò của phong cách l nh đạo tác động đến sự
cam kết của nhân viên. Từ kết quả nghiên cứu này, giúp cho các nhà l nh đạo của các
huyện, thị điều chỉnh thái độ, hành vi của mình tác động vào nhân viên đ nhân viên

tận tâm, cam kết lâu dài và đem lại hiệu quả công việc cao tại các đơn vị BHXH nói
chung và BHXH tỉnh ình Dƣơng nói riêng.
Hai là, kết quả nghiên cứu này sẽ góp ph n bổ sung nguồn tài liệu tham khảo về
phong cách l nh đạo chuy n dạng tác động đến sự cam kết của nhân viên ở Việt Nam.
Nó có th sử dụng đ nghiên cứu tiếp theo cho phong cách l nh đạo chuy n dạng tại
các doanh nghiệp Việt Nam trong nhiều lĩnh vực khác nhau với quy mô lớn hơn.
1.7.Kết cấu đề tài
ề tài gồm 5 chƣơng
Chƣơng 1 : Tổng quan về nghiên cứu
Chƣơng 2 : Cơ sở lý luận và mô hình nghiên cứu
Chƣơng 3 : Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 4 : Kết quả nghiên cứu và thảo luận
Chƣơng 5 : Kết luận và hàm ý quản trị


6

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
2.1. Cơ sở lý luận
2.1.1. Lý thuyết về lãnh đạo
2.1.1.1. Khái niệm về lãnh đạo
Sự l nh đạo đ xuất hiện hàng ngàn năm nay nhƣng cho đến nay vẫn chƣa có
một ai đủ khả năng định nghĩa một khái niệm l nh đạo đ y đủ, chính xác và đƣợc sự
đồng tình của tất cả mọi ngƣ i. L nh đạo là một khái niệm phức tạp, đƣợc ứng dụng
trong nhiều lĩnh vực khác nhau nhƣ: kinh doanh, phi lợi nhuận, giáo dục,...
L nh đạo thƣ ng đƣợc định nghĩa b ng cách đi kèm với một số từ ngữ phổ biến
mang tính chất thuộc tính của l nh đạo nhƣ là: quyền lực, đạt mục tiêu, sự ảnh hƣởng,
sự phục tùng (Bass, 1990; Yukl, 2010). Theo Hemphill và Coons (trích từ Yukl, 2010)
định nghĩa r ng ―l nh đạo là hành vi của một cá nhân khi cá nhân ấy điều khi n tất cả
các hoạt động của một nhóm nh m hƣớng đến mục tiêu chung‖.

ịnh nghĩa của

Hemphill và Coons có nhiều nét tƣơng tự với định nghĩa của Robbins (2003) và Tosi
và cộng sự (1994).
―Theo Robbins (2003), l nh đạo là khả năng gây ảnh hƣởng đến một nhóm
ngƣ i nh m hƣớng đến việc đạt mục tiêu chung. Tosi và cộng sự (1994) định nghĩa
r ng ―l nh đạo là sự gây ảnh hƣởng đến một nhóm ngƣ i của một cá nhân nh m đạt
đƣợc sự phục tùng của nhóm ngƣ i đó cho việc theo đuổi các mục tiêu mang tính tổ
chức‖.‖
―Còn theo George l nh đạo là một hoạt động gây ảnh hƣởng đến con ngƣ i
nh m phấn đấu một cách tự nguyện cho những mục tiêu của nhóm.
Mặc dù những định nghĩa về l nh đạo có những khác biệt nhất định nhƣng có
th thấy một trong những thuộc tính cơ bản của l nh đạo là sự gây ảnh hƣởng và định
hƣớng nh m đạt đƣợc những mục tiêu chung. Cũng c n chú ý là l nh đạo có th đƣợc
bắt gặp ở khắp mọi nơi trong tổ chức chứ không chỉ giới hạn ở những ngƣ i nắm giữ vị
trí cao (Northouse, 2010).

nghiên cứu này định nghĩa của George sẽ đƣợc sử dụng.


7

2.1.1.2. Khái niệm về phong á h lãnh đạo
Theo Newstrom, Davis (1993) phong cách l nh đạo là cách thức và phƣơng
pháp tiếp cận đ chỉ đạo, tri n khai kế hoạch thực hiện và thúc đẩy mọi ngƣ i.

ƣợc

thấy bởi các nhân viên, phong cách l nh đạo bao gồm tổng các ki u hành động ng m

và các hành động rõ ràng đƣợc th hiện bởi nhà l nh đạo của họ.
Miller et al. (2002) xem phong cách l nh đạo nhƣ các mô hình tƣơng tác giữa
các nhà l nh đạo và cấp dƣới, bao gồm việc ki m soát, chỉ đạo, tất cả kỹ thuật và
phƣơng pháp đƣợc sử dụng bởi các nhà l nh đạo đ động viên cấp dƣới làm theo
hƣớng dẫn của họ. Phong cách l nh đạo đƣợc Hersey và lanchard (1993) định nghĩa
là các mô hình hành vi mà các nhà l nh đạo sử dụng trong công việc của mình với cấp
dƣới.
Phong cách l nh đạo là cách thức và cách tiếp cận của nhà l nh đạo đ chỉ đạo,
động viên nhân viên làm việc đ đạt đƣợc mục tiêu chung (Furthermore, Fertman &
Liden, 1999). Obiwuru và cộng sự (2011) cho r ng phong cách l nh đạo là yếu tố dự
báo đ l nh đạo hiệu quả, theo đó phong cách l nh đạo trong một tổ chức là một trong
những yếu tố đóng vai trò quan trọng trong việc làm tăng hoặc giảm sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức. Phong cách l nh đạo là cách một nhà l nh đạo đƣa ra định
hƣớng cho các thành viên trong nhóm đ thực hiện nhiệm vụ của mình, cách thức mà
nhà l nh đạo thúc đẩy và đào tạo cấp dƣới, cách thức nhà l nh đạo giao tiếp với cấp
dƣới (Somaye, 2012).
Tóm lại, trong nghiên cứu này, phong cách l nh đạo đƣợc hi u là cách thức và
hành vi của nhà l nh đạo tiếp xúc với nhân viên, truyền cảm hứng cho nhân viên nh m
thúc đẩy nhân viên thực hiện công việc theo mục tiêu chung của tổ chức.‖
2.1.1.3. Cá

á h tiếp ận tron n hiên ứu lãnh đạo

Có nhiều cách khác nhau đ tiếp cận về phong cách l nh đạo, mỗi cách lại đƣa
ra một quan đi m khác nhau. L nh đạo chỉ tập trung vào công việc cũng là một cách,
cũng có quan đi m lại cho r ng l nh đạo là phải biết quyết đoán và ra quyết định, ý


8

kiến khác lại cho r ng l nh đạo là phải biết hòa đồng với tập th và biết lắng nghe,
khuyến khích mọi ngƣ i đóng góp ý kiến. Mỗi phong cách l nh đạo có các cách tiếp
cận khác nhau trên mọi phƣơng diện của ngƣ i l nh đạo, ngƣ i quản lý, tuy nhiên xét
về tổng quan theo nghiên cứu của

ryman (1992) có bốn cách tiếp cận về l nh đạo

đƣợc xây dựng và phát tri n theo th i gian gồm: tiếp cận theo hƣớng phẩm chất l nh
đạo (trait leadership) nổi bật trong những năm từ 1930 đến 1940 trƣớc khi bị d n thay
thế bởi cách tiếp cận theo hƣớng hành vi l nh đạo (behavior leadership) vào những
năm 1940 đến năm 1960. Vào những năm 1960 đến năm 1980, các nhà nghiên cứu d n
chuy n sang cách tiếp cận l nh đạo theo tình huống (contingency leadership) và sau đó
d n bị thay thế bởi cách tiếp cận l nh đạo theo hƣớng chuy n dạng – chuy n tác
(transformational- transactional leadership) k từ năm 1980. Trong bài nghiên cứu này,
cách tiếp cận trong nghiên cứu về l nh đạo sẽ là cách tiếp cận theo hƣớng l nh đạo
chuy n dạng.
a) Tiếp cận theo hƣớng phẩm chất l nh đạo
Nghiên cứu về phẩm chất là nghiên cứu sớm nhất về l nh đạo. Ý tƣởng của cách
tiếp cận này là ngƣ i l nh đạo là những ngƣ i có một số tố chất về đặc đi m vật lý,
tính cách và nhân cách khác với những ngƣ i thông thƣ ng và do đó, cách tiếp cận này
chú trọng vào việc xác định những tiêu chuẩn về tố chất đ từ đó có th tìm ra đƣợc
một ngƣ i l nh đạo hiệu quả (Northouse, 2010). Theo lý thuyết này ngƣ i l nh đạo là
những ngƣ i có giới tính nam và có những tố chất bẩm sinh đặc biệt đ dẫn dắt những
ngƣ i khác chứ không c n phải thông qua đào tạo.
Nhiều nhà nghiên cứu ủng hộ lý thuyết này đ tập trung nghiên cứu và đƣa ra
các phẩm chất của một nhà l nh đạo hiệu quả nhƣ các nghiên cứu của Stodgill (1948,
1974; trích từ Yukl, 2010) hay của Mann (1959; trích từ Northouse, 2010). Stodgill và
Mann đã cố gắng đƣa ra một loạt tiêu chí về một nhà l nh đạo thành công trong nghiên
cứu của mình. Tuy nhiên, các phẩm chất đƣợc liệt kê trong nghiên cứu của Stodgill và
Mann lại thiếu nhất quán theo th i gian khi nó thƣ ng xuyên phải thay đổi các thuộc

9

tính mỗi khi có một nhà l nh đạo nổi trội xuất hiện với những đặc đi m, phẩm chất
khác với những nhà l nh đạo trƣớc đây. Giải thích vấn đề này, Yukl (2010) cho r ng,
tập hợp các phẩm chất c n thiết cho một nhà l nh đạo sẽ không bao gi đƣợc thống
nhất do sự khác biệt về môi trƣ ng kinh doanh, môi trƣ ng x hội theo th i gian. Một
nhà l nh đạo với những phẩm chất l nh đạo đặc trƣng có th thành công trong những
lĩnh vực này có th không thành công trong những lĩnh vực khác và do đó không bao
gi có tập hợp thống nhất các phẩm chất l nh đạo c n thiết phù hợp cho mọi tình
huống.
Nhƣ vậy, với quan đi m l nh đạo là khả năng bẩm sinh, cách tiếp cận nghiên
cứu theo hƣớng phẩm chất chƣa phù hợp và đáp ứng đƣợc cho sự phát tri n của x hội.
Chính vì điều đó các nhà nghiên cứu tiếp tục nghiên cứu và đƣa ra cách tiếp cận l nh
đạo theo hƣớng hành vi l nh đạo.
b) Tiếp cận theo hƣớng hành vi l nh đạo
Tiếp cận phong cách l nh đạo theo hành vi là một bƣớc nhảy vọt từ Học thuyết
đặc đi m, trong đó nó giả định r ng năng lực l nh đạo có th đƣợc học, chứ không phải
là cố hữu.

iều này đ mở ra một làn sóng phát tri n ngƣ i l nh đạo từ những ngƣ i

không n m trong nhóm những ngƣ i đƣợc đánh giá là có tiềm năng l nh đạo (bẩm
sinh).
Các nghiên cứu của đại học Michigan mà đại diện là Katz, Maccoby, Morse
(1950) thực hiện khảo sát dựa trên nhận thức của nhân viên đ hoàn thành bảng câu
hỏi. Thực chất, nó đ đƣợc tiến hành bắt đ u vào năm 1947 khi Rensis Likert và nhóm
các nhà nghiên cứu xã hội tại

ại học Michigan đƣa ra hàng loạt nghiên cứu về lãnh

đạo. Nghiên cứu này phân loại hành vi của l nh đạo thành hai nhóm: định hƣớng nhân
viên và định hƣớng công việc. Hành vi định hƣớng nhân viên th hiện sự quan tâm của
l nh đạo đến cấp dƣới, giúp đỡ nhân viên phát tri n, chia sẽ thông tin cho cấp dƣới, ghi
nhận và đánh giá cao những đóng góp của cấp dƣới. Hành vi định hƣớng công việc chú
trọng vào kết quả và khía cạnh kỹ thuật trong công việc.


10

Các nghiên cứu của đại học Ohio mà đại diện là Fleishman (1953); Hemhill
Coons (1957); Halpin Winer (1957); Fleishman & Harris (1962) quan tâm đến hai
thành ph n: quan tâm và chủ động. Hành vi quan tâm th hiện: sự thân thiết với nhân
viên, phát tri n quan hệ tin tƣởng và kính trọng giữa hai bên. Hành vi chủ động th
hiện: việc xác định các công việc c n hoàn thành, những mong đợi về kết quả và mối
quan hệ giữa các nhân viên. Tuy vậy, cách tiếp cận l nh đạo hành vi cũng có nhiều
đi m hạn chế. Rất nhiều nhà nghiên cứu đ không th chứng minh đƣợc r ng mối quan
hệ nhất quán giữa hành vi định hƣớng cho nhân viên hay định hƣớng công việc với các
hệ quả công việc nhƣ hiệu suất, hiệu quả công việc, sự thỏa m n công việc khi sử dụng
bảng câu hỏi hành vi l nh đạo đƣợc phát tri n dựa trên các nghiên cứu của đại học
Ohio và Michigan (Yukl, 2010). Theo Northouse (2010) ngoại trừ các công việc có
tính chất phức tạp c n các nhà l nh đạo phải đƣa ra những định hƣớng hay sự quan
tâm, các công việc đơn giản hoặc lập đi lập lại thì các hành vi l nh đạo theo định
hƣớng công việc hoặc theo định hƣớng nhân viên là không c n thiết. Nhƣ vậy, hành vi
l nh đạo c n phải phụ thuộc vào từng tình huống.
c) Tiếp cận theo hƣớng ngẫu hứng l nh đạo
Tƣ tƣởng chủ đạo của những nhà nghiên cứu ủng hộ cách tiếp cận này là họ cho
r ng không có phong cách l nh đạo thành công cho mọi tình huống, sự thành công của
nhà l nh đạo là kết hợp giữa phong cách l nh đạo và tình huống tƣơng ứng (Yukl,

2010). Nổi bật trong các nghiên cứu đi về l nh đạo theo hƣớng ngẫu nhiên/tình huống
gồm có mô hình nghiên cứu l nh đạo ngẫu nhiên (Contingency Theory) của Fiedler, lý
thuyết con đƣ ng và mục tiêu (path-goal theory) của House.‖
Nghiên cứu của Fiedler (1967) là một nghiên cứu dựa trên những kết quả của
ại học Michigan. Theo Fiedler thì nhà l nh đạo hoặc là quản lý theo định hƣớng nhân
viên hoặc là quản lý định hƣớng theo công việc và hành vi này phải tùy thuộc vào tổ
chức. Tình huống của tổ chức có th đƣợc miêu tả qua ba khía cạnh: cấu trúc công việc
(task-structure), mối quan hệ giữa l nh đạo với nhân viên (leader member


11

relaitionship), quyền lực của ngƣ i l nh đạo (position power). Fiedler lập luận r ng
hành vi l nh đạo của mỗi cá nhân là yếu tố khó thay đổi nên tình huống tổ chức có th
đƣợc thay đổi đ phù hợp với phong cách l nh đạo.
Một nghiên cứu nổi bật khác theo hƣớng tiếp cận này là nghiên cứu của House
(1971; trích từ Yukl, 2010). Khác với Fiedler, House cho r ng ngƣ i l nh đạo phải linh
động tùy theo tình huống mà cụ th là tính chất của công việc và đặc đi m của nhân
viên. House đƣa ra bốn phong cách l nh đạo là: l nh đạo theo hƣớng chỉ đạo (directive
leadership), l nh đạo theo hƣớng hỗ trợ (supportive leadership), l nh đạo theo hƣớng
tham gia (participative leadership) và l nh đạo theo hƣớng định hƣớng kết quả
(achevement oriented leadership) và cho r ng tùy theo bản chất công việc và đặc đi m
của nhân viên mà ngƣ i l nh đạo cho th chọn một trong bốn cách l nh đạo nhƣ trên
đ có th theo đuổi mục tiêu tổ chức của mình sao cho suôn sẻ nhất (House, 1971; trích
từ Yukl, 2010).
Ƣu đi m của cách tiếp cận theo hƣớng ngẫu nhiên/tình huống tất nhiên là sự chú
ý đến mối liên hệ giữa việc c n thiết phải thích nghi giữa phong cách l nh đạo với tính
chất công việc và đặc đi m của nhân viên. Tuy nhiên, mặc dù những nghiên cứu theo
hƣớng này đ có những đóng góp to lớn cho các nghiên cứu hàn lâm về thuật l nh đạo
nhƣng chúng cũng gặp rất nhiều chỉ trích vì khi áp dụng theo cách tiếp cận này thƣ ng

cho những kết quả thiếu nhất quán và dẫn đến sự tin cậy thấp (Glendon và cộng sự,
2006). Nguyên nhân theo Glendon và cộng sự (2006) là do các lý thuyết theo cách tiếp
cận này không đƣợc ki m định một cách đ y đủ.
Nhƣ vậy, theo th i gian các nghiên cứu về l nh đạo đ có những thay đổi đ có
th đƣa ra một cách l nh đạo hiệu quả. Mặc dù có nhiều đóng góp tích cực về mặt thực
tiễn và lý thuyết nhƣng các cách tiếp cận đ giới thiệu đều có đặc đi m chung đó là
thiếu sự nhất quán trong mối quan hệ giữa lý thuyết xây dựng và hiệu quả công việc.
Sự thiếu nhất quán này là do các lý thuyết đƣợc phát tri n mà không có ki m định một
cách đ y đủ nhƣ kết luận của Glendon và cộng sự (2006). Một đi m yếu nữa đƣợc


12

nhận định bởi Yukl (2010) là các cách tiếp cận đ nêu ở trên đều không cho thấy khả
năng của ngƣ i l nh đạo có th thay đổi đƣợc cách nhìn của nhân viên đối với công
việc và đối với chính họ theo hƣớng tích cực hơn. Cách tiếp cận theo hƣớng hành vi
của đại học Michigan, mô hình l nh đạo theo tình huống của Fiedler, lý thuyết con
đƣ ng và mục tiêu của House đều dừng lại ở cách nhìn là: nhà l nh đạo đạt đƣợc kế
hoạch của doanh nghiệp hay tổ chức b ng cách tiến hành các trao đổi của nhân viên
( ass, 1985, 1990;Robbins, 2003). Cụ th hơn, động cơ làm việc của nhân viên đƣợc
thúc đẩy bởi những sự tƣơng tác giữa họ và l nh đạo.
Thực tiễn đ chỉ ra r ng có một số nhà l nh đạo nhƣ John Kennedy, Winston
Churchill là những ngƣ i có khả năng thay đổi suy nghĩ của nhân viên, khiến họ nỗ lực
vƣợt qua kỳ vọng của tổ chức và đem đến cho tổ chức những thành công vƣợt quá khả
năng vốn có của tổ chức ( ass, 1995). Dựa vào thực tiễn này và căn cứ vào ý tƣởng
làm việc của cán bộ nhân viên đƣợc trao đổi bởi sự thúc đẩy giữa họ và l nh đạo,
Burns (1978), Bass (1985), Bass và Avolio (1991; 1999; 2004) đ đƣa ra một cách tiếp
cận mới đó là lý thuyết l nh đạọ theo hƣớng chuy n dạng và chuy n tác
(Transformational – transactional leadership theories). Lý thuyết này cải thiện theo th i
gian không những bởi những chuỗi nghiên cứu của ass và cộng sự mà còn đƣợc ki m

định b ng những tác giả khác nhau ở môi trƣ ng khác nhau và kết quả đều cho thấy sự
tin cậy cao. Kirkbride (2006) kết luận r ng lý thuyết l nh đạo chuy n dạng và chuy n
tác là lý thuyết l nh đạo đáng tin cậy nhất đƣợc sử dụng trong thế giới ngày nay.
Stordeur và cộng sự (2001) cũng cho r ng lý thuyết l nh đạo chuy n dạng – chuy n tác
là lý thuyết chính thống về l nh đạo. Chính do những ƣu đi m trên của nghiên cứu này
tác giả sẽ sử dụng lý thuyết chuy n dạng – chuy n tác đ nghiên cứu về phong cách
l nh đạo chuy n dạng tác động đến sự cam kết của nhân viên tại BHXH tỉnh

ình

Dƣơng.‖
2.1.2. Tiếp cận theo hƣớng lãnh đạo chuyển dạng
―Thuyết l nh đạo chuy n dạng ngày nay xuất phát từ những năm 1980.