Lập kế hoạch kinh doanh

t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

Lập kế hoạch
khởi sự kinh doanh

T i liệu đọc thêm cho khoá :

Tập huận kế hoạch khởi sự doanh nghiệp

Giảng viên: Th c S , Lu t gia, Nguy n Phú Qu c.

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

Lời cảm ơn
Khi chuẩn bị t i liệu n y, tác giả đ tham khảo những nguồn t i liệu v internet sau đây. Tác giả xin cảm
ơn sự đóng góp quí báu cđa hä cho tËp t i liƯu n y :
Giáo Sư : Mike Porter, Gi ng viên trư ng Qu n tr kinh doanh Hardvard, (Hardvard Bussiness
School)
Dù ¸n UNIDO-MPI (US/VIE/95/004) ; Danh mục công việc của nh doanh nghiệp để chuẩn bị một kế
hoạch kinh doanh.
Ginny L. Kuebler; Lập Kế hoạch kinh doanh; Nh xuất bản T vấn Quản lý G.L.K; Hòm th
479,Vestal, New York 13851-4079

Hans Stoessel; Kế hoạch kinh doanh; T i liệu đọc thêm cho khoá học: Hoạch định v thực hiện chiến
lợc phát triển kinh doanh do trung tâm học viện công nghệ châu á (AITCV), H nội hợp tác với
SEAQIP Vietnam tổ chức
www.planware.org, Viết kế hoạch kinh doanh, 2001

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

DIRECTION FOR USE
Sử dơng t i liƯu n y nh− thÕ n o ?
T i liệu n y nhằm mục đích hỗ trợ cho những ngời muốn lập một bản kế hoạch kinh doanh (Ưu
tiên cho lập kế hoạch khởi sự kinh doanh – for start-up business), mét mỈt nã cung cÊp cho ngời đọc
một cái nhìn tổng quan về một bản kế hoạch kinh doanh, những nội dung cần có trong bản kế hoạch kinh
doanh (phần I). Đồng thời t i liệu cịng giíi thiƯu c¸c phiÕu b i tËp cho phÐp ngời đọc có thể từng bớc
ho n th nh các nội dung của bản kế hoạch (dới dạng bản nháp) v lắp ráp lại th nh một bản kế hoạch
ho n chỉnh (phần II). Cuối cùng, một bản kế hoạch kinh doanh mẫu đợc trình b y dới dạng ví dụ để
ngời đọc tham khảo v so sánh. T i liệu n y đợc khuyến cáo sử dụng nh sau :
Bớc 1 : Ngời đọc nên đọc kỹ phần giới thiƯu vỊ lËp KHKD (tõ trang 4 ®Õn trang 40) để hiểu rõ
nội dung v yêu cầu của bản KHKD.
Bớc 2 : Ngời đọc sử dụng các phiếu điền (form to fill) để thực h nh các b i tập cho trờng hợp
dự định kinh doanh cụ thể của mình. L m rõ tất cả các thông tin m các phiếu điền yêu cầu với sự cố
gắng cao nhất có thĨ.
B−íc 3 : Sau khi ® ho n th nh bản nháp KHKD, ngời đọc h y tham khảo bản ví dụ KHKD để
so sánh v ho n thiện bản KH của mình.

Chúc th nh công.

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

1.

Kế hoạch kinh doanh

Sự cần thiết của kế hoạch kinh doanh

Quá trình hoạch định trong doanh nghiệp buộc bạn phải nhìn v o các hoạt động trong tơng lai của công
ty v dự kiến trớc những gì có thể sẽ xảy ra. Một kế hoạch tốt cần phải xem xét đợc công ty theo một
cách nhìn phân tích, đánh giá đợc hiện trạng của nó v những triển vọng trong tơng lai một cách khách
quan nhất.
Có nhiều lý do để xây dựng một kế hoạch kinh doanh v điều quan trọng l cần phải hiểu đợc các mục
tiêu để có thể đa ra đợc một kế hoạch có hiệu quả nhất. Dới đây l một số lý do quan trọng nhất
khiến các nh quản lý phải viết ra các kế hoạch kinh doanh của họ:
Công cụ bán h ng : Trong trờng hợp n y, kế hoạch l một bản đề cơng nhằm thuyết phục các nh
đầu t, ngời cho vay tiền hay một đối tác liên doanh rằng đang có những cơ hội kinh doanh đáng tin
cậy v bạn hiểu rõ đợc việc kinh doanh của mình đủ tốt để tận dụng đợc cơ hội n y.
Công cụ để suy nghĩ : với t cách l một văn bản kế hoạch nội bộ nhằm giúp hiểu rõ hơn quá trình
kinh doanh của bạn v giúp ra những quyết định tốt hơn. Kế hoạch n y giúp bạn phân tích những
mặt mạnh v yếu của công ty, định ra những mục tiêu cụ thể, v đa ra một kế hoạch h nh động
nhằm đạt đợc những mục đích n y.
Công cụ để kiểm tra v quản lý : với t cách l một văn bản nội bộ để giúp bạn quản lý công ty

của bạn đợc tốt hơn. Kế hoạch n y có thể đợc sử dụng để trao đổi, khuyến khích v dẫn dắt công
ty của bạn cũng nh các hoạt động cá nhân khác. Kế hoạch n y cũng nhằm giúp các nhân viên liên
hệ các mục tiêu của chính họ với các mục tiêu của công ty v theo dõi những tiến bộ trong công ty
của bạn để có thể tiến h nh những hiệu chỉnh cần thiết.
Mục đích của t i liƯu n y l nh»m gióp b¹n cã đợc những kỹ năng v hiểu biết cần thiết để vạch ra
những đề cơng v kế hoạch kinh doanh, dễ hiểu v hấp dẫn đối với những nh đầu t v đối tác.
Đ có một số ngời nói rằng, hoạch ®Þnh kinh doanh chØ l viƯc l ng phÝ thêi gian v các kế hoạch kinh
doanh kết cục sẽ nằm dới đáy các ngăn kéo vì chúng không đề cập đợc đến các vấn đề quan trọng v
khi chúng đợc ho n th nh thì đ lỗi thời. Ngời ta cũng còn nói rằng không gì có thể đợc l m m
không có kế hoạch. Nếu bạn không định ra xem bạn sẽ đi đâu, thì bạn sẽ không thể biết đợc bạn đi đâu
v bạn đ đến đích cha. Kế hoạch kinh doanh l một trong những công cụ quản lý quan trọng nhất m
những công ty th nh công đ sử dụng. Các nghiên cứu chỉ ra rằng, những thất bại của những doanh
nghiệp mới dựa theo một kế hoạch kinh doanh l thấp hơn nhiều so với những doanh nghiệp không có
một kế hoạch kinh doanh n o.
2.

Khái niệm về kế hoạch kinh doanh ?

Kế hoạch kinh doanh l sự mô tả quá trình kinh doanh của bạn trong một khoảng thời gian. Nó mô tả
việc kinh doanh của bạn đ th nh công tới đâu v tìm kiếm những triển vọng để phát triển v th nh công
trong tơng lai. Kế hoạch kinh doanh của bạn sẽ mô tả mọi mặt trong công ty của bạn v sÏ l t i liƯu
quan träng nhÊt m c¸c nh đầu t, các đối tác t i chính, các đối tác liên doanh sẽ đọc.
Không có phơng pháp đúng hay sai n o trong việc soạn thảo ra một kÕ ho¹ch kinh doanh. Mét kÕ ho¹ch
tèt l mét t i liệu có tính sáng tạo, phản ánh bản chất cđa mét c¬ së v cho ta mét bøc tranh rõ r ng về
việc cơ sở n y đang đi tới đâu. Số lợng các chi tiết v cơ cấu phụ thuộc nhiều v o bản chất của cơ sở,
các mục tiêu v mục đích, v có thể quan trọng nhất l ngời nghe (nh đầu t, các cán bộ quản lý của
công ty, các đối tác kinh doanh, v.v...). Một số bản kế hoạch chỉ d y khoảng 10 - 15 trang trong khi
những kế hoạch khác có thể d y tới nhiều tập gồm h ng trăm trang, bao gồm nhiều t i liệu bổ sung khác.
Khi tạo ra một kế hoạch kinh doanh, bạn sẽ cần xem xét đến mọi chi tiết trong kinh doanh của bạn, bao
gồm các sản phẩm của bạn v các thị trờng. Mọi công ty đều có những vấn đề tồn tại v điều quan trọng

nhất l không đợc lẩn tránh hay che giấu chúng. Kế hoạch kinh doanh cần da ra một bức tranh tổng
thể về các hoạt động v khả năng của bạn. Ngời đọc bản kế hoạch của bạn mong đợi một ý tởng kinh

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

doanh rõ r ng v hiện thực, có nhiều khả năng th nh công, v những bằng chứng về năng lực quản lý để
thực hiện kế hoạch.
3. Kế cấu của bản kế hoạch kinh doanh
Dới đây l một đề cơng kế hoạch kinh doanh đợc sử dụng trong t i liệu n y. Bản đề cơng n y nên
đợc sử dụng nh một t i liƯu h−íng dÉn khi b¹n l m viƯc với các câu hỏi v các bảng trong t i liệu n y.
Khi ho n th nh các phần, bạn sẽ có thể dựng nên đợc bản kế hoạch kinh doanh có tính lô-gic v dễ
hiểu, mô tả đợc chính xác việc kinh doanh của bạn.

Kết cấu của bản kế hoạch kinh doanh
1.

Tóm tắt

2.

Mục tiêu của kế hoạch
2.1. Các mục tiêu của công ty v dự định
2.2. Đề xuất dự ¸n v mơc tiªu

2.3 CÊu tróc dù kiÕn cđa tiỊn vay hay t i trợ

3.

Mô tả về công ty v hoạt động kinh doanh
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9

4.

Lịch sử công ty
Vị trí của công ty
Các sản phẩm v dịch vụ (Phát triển sản phẩm)
Các khách h ng
Các nh cung cấp
Hoạt động sản xuất
Các công nghệ sản xuất
Tổ chức v quản lý
Các u thế đặc biệt về kinh doanh của bạn

Phân tích tình hình thị trờng
4.1
4.2

4.3
4.4

Hoạt động trên thị trờng
Quy định thị trờng
Đánh giá thị trờng
Phân tích các đối thủ cạnh tranh

5.

Chính sách marketing v bán h ng

6.

Những cải tiến đợc dự định trong hoạt động của công ty
6.1 Sản xuất
6.2 Tiếp thị v bán h ng
6.3 T i chính
6.4 Các sản phẩm mới
6.5 Quản lý v nguồn nhân lực

7.

Chiến lợc đầu t
7.1
7.2
7.3

8.

Lý do để đầu t v o đất nớc của bạn
Lý do để đầu t v o thị trờng của bạn
Lý do để đầu t v o công ty của bạn

Các thông tin vỊ t i chÝnh
8.1
8.2

C¸c sè liƯu t i chÝnh tr−íc đây
Các nguồn v việc xin t i trợ

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

8.3
8.4
8.5
8.6
9.

Thiết bị chính v t i sản
Báo cáo về thu nhập
Báo cáo về dòng tiền
Phân tích điểm hòa vốn

Dự kiến thu nhập

9.1
9.2

10.

Kế hoạch kinh doanh

Dự kiến vỊ b¸n h ng
Dù kiÕn vỊ thu nhËp

C¸c phơ lơc

4. Nội dung các phần của bản kế hoạch kinh doanh
4.1 Tóm tắt
Phần đầu tiên, v có lẽ l quan trọng nhất, của một bản kế hoạch kinh doanh thờng l Phần Tóm tắt.
Hầu nh 100% các nh đầu t v những ngời l nh đạo sẽ đọc phần Tóm tắt trớc rồi mới quyết định
xem có nên đọc nốt phần còn lại hay không tùy thuộc v o sự hứng thú của họ sau khi đọc xong phần tóm
tắt n y. Mặc dầu nó đợc đọc trớc tiên, nhng nó lại thờng đợc viết sau cùng. Nó bao gồm việc nêu
bật từng phần của bản kế hoạch, bao gồm những dự định cơ bản của doanh nghiệp, lịch sử doanh nghiệp,
các sản phẩm chủ yếu v cách thâm nhập thị trờng của bạn đối với các đối tợng khách h ng, v các
nhu cầu về vốn cho doanh nghiệp của bạn.
4.2 Trình b y mục tiêu
Phần n y nhằm giới thiệu cho ngời đọc về kế hoạch kinh doanh. Cần mô tả ngắn gọn các mục tiêu của
bạn v các sản phẩm hay dịch vụ m bạn cung cấp. Nếu kế hoạch kinh doanh chỉ nhằm để sử dụng trong
nội bộ thì nó cần đa ra những mục tiêu cụ thể v một chiến lợc chung cho công ty của bạn.
a.
Công ty của bạn l m gì? Với vai trò nh một lời giới thiệu, bạn cần giảI thích các hoạt động v
khả năng của doanh nghiệp của bạn. Mô tả ở dạng tóm tắt công ty của bạn l m gì. Tại đây, h y chỉ ra
những đặc trng v sức mạnh quan trọng nhất của công ty bạn.
b.

Các mục tiêu của công ty của bạn? Trả lời câu hái n y l ®iỊu cùc kú quan träng ®èi với nỗ
lực hoạch định của bạn. Sau khi trả lời xong cho các phần khác của t i liệu n y v phân tích doanh
nghiệp của bạn, thị trờng của bạn v triển vọng trong tơng lai, bạn h y cố gắng đa ra một số mục tiêu
có tính hiện thực v có thể đạt đợc cho năm tới. Một sô mục tiêu trong n y cần ở dạng cụ thể v định
lợng đợc (dựa trên các con số v chỉ tiêu) còn một số khác có thể đợc phát biểu ở dạng chung hơn.
Bạn nên theo dõi các mục tiêu n y trong suốt năm. Mỗi khi bạn thấy các mục tiêu bị sai lệch, bạn cần
tìm hiểu xem tại sao v tìm ra các nguyên nhân chính dẫn ®Õn c¸c sai lƯch ®ã. ThÝ dơ, nÕu mét trong các
mục tiêu của bạn l tăng lợng h ng xuất khẩu l 5% mỗi tháng, nhng bạn chỉ tăng đợc 3% v o tháng
3, bạn cần tìm hiểu xem tại sao.
c.
Sứ mệnh của doanh nghiệp bạn l gì? Sứ mệnh của doanh nghiệp bạn l phần trình b y về các
lý do cho doanh nghiệp của bạn tồn tại xét từ quan điểm của khách h ng. Khi xây dựng Sứ mệnh cho
doanh nghiệp buộc bạn phải suy nghĩ về những lý do cơ bản chính để bạn tồn tại nh− mét doanh nghiÖp.
Mét Sø mÖnh tèt th−êng bao gåm các sản phẩm v dịch vụ đợc giới thiệu, các khách h ng đợc phục
vụ, các khu vực đợc chuyên môn hóa v các vùng địa lý. Điều quan trọng l phải rất cụ thể trong khi
vẫn suy nghĩ rộng.
d.
Mô tả cấu trúc tơng lai v các hoạt động của công ty bạn. H y mô tả xem bạn hình dung
những th nh tựu trong tơng lai của công ty bạn nh thế n o. Cố gắng diễn giải xem công ty bạn sẽ l m
gì trong vòng 5 năm tới, v sau đó l trong 10 năm. Điều gì sẽ l m cho công ty bạn th nh công?

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

4.3. Mô tả công ty v việc kinh doanh
4.3.1

Lịch sử công ty

Lịch sử chung của công ty bao gồm công ty đ đợc th nh lËp nh− thÕ n o v ph¸t triĨn sau đó để trở
th nh nh hiện tại đợc trình b y ở đây. Bạn nên tập trung v o giải thích những nguyên nhân lịch sử dẫn
đến các điều kiện hoạt động nh hiện nay v các thực tiễn m công ty đ trải qua.
a.
Ai l m chủ công ty? Nêu rõ công ty của bạn l quốc doanh, t nhân hay thuộc dạng sở hữu
khác. Nếu không phải l công ty quốc doanh, h y giải thích ai l m chủ công ty. Nếu công ty của bạn có
nhiều hơn một chủ sở hữu, h y liệt kê ra những chủ sở hữu có cổ phần lớn nhất trong xí nghiệp của bạn.
b.
Lịch sử công ty bạn? Viết ngắn gọn lịch sử khái quát của công ty bạn, bao gồm ng y tháng của
những sự kiện chính kể tõ ng y th nh lËp.
c.
Nh÷ng sù kiƯn quan träng n o đà l m thay đổi vị thế của công ty bạn? Bạn có thể nêu ra
những sự kiện lớn đ ảnh hởng đến công ty? Thí dụ nh Quyết định của Chính phủ cho xây dựng ng nh
công nghiệp của bạn tại nớc của bạn hay những lý do khác l m tăng thêm hay hạn chế nguồn ngân quỹ
nh nớc cho công ty của bạn.
4.3.2

Địa điểm của công ty

a.

Trụ sở chính của công ty đóng tại đâu? Tên v địa chỉ:

----------------------------------------------------------------------------------------------------------------Điện thoại: ..................................................... Fax :...........................................E-mail:.............................
b.

Bạn có các cơ sở khác nữa không? Liệt kê mọi xí nghiệp khác, các điểm bán h ng hay những
cơ sở của công ty tại các địa điểm khác. Nếu cần thiết thêm giấy, kèm thêm giấy v o để ghi đầy đủ các
thông tin bổ sung về các cơ sở khác của bạn. Cố gắng xếp hạng các cơ sở n y theo quy mô v tầm quan
trọng. Bắt đầu từ c¬ së quan träng nhÊt hay lín nhÊt trë xng.
c. Địa điểm của công ty bạn có những lợi thế gì? Giải thích xem vị trí của công ty bạn giúp gì cho bạn
trong quản lý xí nghiệp v trong cạnh tranh. Thí dụ, vị trí đó có giúp bạn dễ d ng tiếp cận nguồn nguyên
liệu, các khách h ng, đờng giao thông, tiền tệ, bảo vệ của luật pháp v.v? Giải thích tại sao các yếu tố
n y lại giúp ích cho xí nghiệp của bạn:
4.3.3

Các sản phẩm v dịch vụ

Phần n y giải thích bạn sản xuất hay phân phối những sản phẩm hay dịch vụ n o, v bán các sản phẩm
n y ở đâu v bằng phơng thức n o. Phần n y cũng mô tả các kế hoạch đối với nớc ngo i của bạn.
a.
Bạn l m ra những sản phẩm gì v đa ra các dịch vụ gì? Liệt kê ra những sản phẩm quan
trọng nhất m bạn l m hay mua để phân phối. Bạn nên lựa chọn những sản phẩm v dÞch vơ chiÕm tû lƯ
lín nhÊt trong doanh thu h ng năm hay những cái l trọng tâm cho các mục tiêu tơng lai. Bạn cũng nên
đa ra danh sách các sản phẩm v dịch vụ cùng các tờ rơi quảng cáo trong phần Phụ lục ở cuối t i liệu
n y. Danh sách n y l cần thiết để đánh giá khả năng sản xuất v công nghệ của bạn.
b.

Bạn đà có đợc nhÃn thơng hiệu đợc khách h ng công nhận cha?

Thông thờng, danh tiếng về sản phẩm của bạn l yếu tố chính quyết định th nh công trên thị trờng.
Nếu khách h ng công nhận nh n thơng hiệu của bạn, bạn sẽ có đợc các lợi thế so với các công ty khác
m khách h ng cha quen. H y nêu ra những nh n thơng phẩm m bạn có. Cố gắng đa ra những b»ng

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

chứng rằng nh n thơng hiệu của bạn đợc khách h ng công nhận v a thích, thí dụ nh các bình luận
từ các cuộc phỏng vấn, sự công nhận của quần chúng đối với sản phẩm/dịch vụ của bạn v.v
e.
Giá cả các sản phẩm, dịch vụ của bạn? H y đa ra giá các sản phẩm của bạn. Nếu bạn không
có bảng giá đầy đủ, hay chỉ biết giá của một số loại sản phẩm, thì h y đa ra những thông tin m bạn
biết. Đa danh sách giá của bạn v o phÇn Phơ lơc cđa t i liƯu n y v trong kÕ ho¹ch kinh doanh cđa b¹n.

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

4.3.4

Kế hoạch kinh doanh

Các khách h ng

Phần n y mô tả các công ty đ mua h ng hay dịch vụ của bạn từ trớc. Các nh đầu t rất quan tâm đế số
lợng v lợng h ng của các khách h ng của bạn. Th nh công của bạn phụ thuộc nhiều v o các mối
quan hệ m bạn xây dựng với các công ty v tổ chức khác. Những khách h ng quan trọng nhất của bạn l

những ai?
4.3.5 Các nh cung cấp
Phần n y mô tả các công ty hay các cá nhân m bạn đ mua h ng để sản xuất ra các sản phẩm v dịch vụ
m bạn bán. Các nh đầu t muốn biết chắc chắn rằng bạn có thể mua đợc nguyên liệu thô v.v với giá
cạnh tranh trong những khoảng thời gian d i. Ai l những nh cung cấp quan trọng nhất của bạn? Kể tên
những nh cung cÊp quan träng nhÊt theo thø tù quan träng của họ đối với bạn. Liệt kê các loại nguyên
liệu thô, các th nh phần hay sản phẩm m bạn nhập từ các nớc khác.
4.3.6 Các hoạt động sản xuất
Phần n y mô tả những sản phẩm m bạn l m ra v hiệu quả tơng đối của chúng đối với hoạt động sản
xuất của bạn. Các câu hỏi trong phần n y đợc thiết kế để đề cập đến các hoạt động sản xuất chính m
có thể sẽ l mối quan tâm của những đối tác hay các nh đầu t.
a. Số giờ l m việc trong nh máy của bạn? H y trả lời các câu hỏi sau:
Nh máy của bạn l m việc bao nhiêu giờ/ca v bao nhiêu ca?
Nh máy của bạn l m việc bao nhiêu ng y /tuần v /năm?
b.
Bạn có kiểm tra chất lợng sản phẩm l m ra không? bằng cách n o? Khi sản xuất sản
phẩm, bạn có sử dụng một hệ thống hay nhân viên để kiểm tra chất lợng sản phẩm cuối cùng không?
Mô tả hệ thống hay phơng pháp m bạn dùng để kiểm tra chất lợng. Nếu sản phẩm bạn l m ra phù hợp
về chất lợng tiêu chuẩn do các cơ quan khác quy định thì h y nêu ra tên của tiêu chuẩn, tên của cơ quan
đề ra tiêu chuẩn đó v sản phẩm n o của bạn đáp ứng các tiêu chuẩn đó.
c.
Bạn cần bao nhiêu thời gian để l m ra mỗi loại sản phẩm chính? Liệt kê ra các sản phẩm.
Ước tính thời gian cần thiết để l m ra một đơn vị sản phẩm. Đồng thời cũng ớc tính số đơn vị hay tổng
khối lợng sản phẩm của bạn đợc chứa trong nh kho.
4.3.7

Công nghệ sản xuất

Phần n y mô tả các công nghệ của bạn v dòng vật chất kể từ khi dỡ nguyên liệu thô xuống cho đến khi
chúng trở th nh các sản phẩm cuối cùng.

a.
Bạn có công nghệ sản xuất n o tốt hơn hẳn các đối thủ cạnh tranh của bạn không? Một
sức mạnh quan trọng khi bạn bán các sản phẩm của bạn l công nghệ m bạn sử dụng. Giải thích các u
thế cạnh tranh chỉ ra những ngời nói với bạn rằng sản phẩm hay công nghệ của bạn l tốt hơn. Đa ra
các chi tiết về các dự án đặc biệt đ đợc t i trợ v phát triển để cải thiện công nghệ m bạn đang sử
dụng.
b.
Có chứng nhận phát minh n o bảo hộ cho quá trình hay kỹ thuật sản xuất m bạn đang sử
dụng không? Nếu bạn sử dụng các kỹ thuật sản xuất m nó mang lại cho bạn một u thế, các xí nghiệp
khác cũng sẽ cố gắng bắt chớc các kỹ thuật v công nghệ n y. Nếu bạn có một dạng bảo hộ n o đó, thí
dụ nh bằng phát minh sáng chế, để bảo hộ những kỹ thuật v công nghệ n y khỏi bị bắt chớc, h y
trình b y hình thức v mức độ bảo hộ.
c.
Bạn có cần thêm gì mới cho công nghệ sản xuất của bạn không? Đa ra đây mọi thay đổi m
bạn cần, nhất l để nhằm đáp ứng nhu cầu sản phẩm xuất khẩu dù kiÕn cđa b¹n.

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

d.
Các công nghệ sản xuất chủ yếu của bạn? Điền đầy đủ v o Bảng Các Công nghệ sản xuất
đợc tổ chức theo các giai đoạn của sản xuất trong quá trình sản xuất của bạn. Dới đây l sự mô tả các
cột (ô) trong Bảng.
Công đoạn sản xuất: Thí dụ nh: bóc vỏ, cắt, phân loại, đông lạnh, đóng gói. Mỗi hoạt động trên

đều l m biến đổi sản phẩm v đợc coi nh một công đoạn của sản xuất.
Công nghệ hay quá trình đợc sử dụng: thí dụ, trong công đoạn đông lạnh của sản xuất, bạn l m
đông lạnh tôm nh thế n o v dùng các thiết bị n o để l m đông lạnh.
Tổng công suất: Lợng sản phẩm lớn nhất của mỗi loại sản phẩm m bạn có thể xử lý trong một
công đoạn sản xuất nếu tất cả các máy đều l m việc liên tục (tấn/h)
Hiệu suất: Ước tính phần trăm thời gian hoạt động tối đa của mỗi quá trình. Thí dụ, máy đông lạnh
chỉ hoạt động 45% của một năm sản xuất vì không phải mọi loại tôm đều l m đông lạnh v mùa
đánh bắt bị hạn chế.
Các sản phẩm l m ra: Liệt kê ra mọi th nh phần v sản phẩm do các quá trình l m ra trong các
công đoạn sản xuất.
4.3.8. Tổ chức v quản lý
Một th nh phần tối quan trọng đối với th nh công của một doanh nghiệp cần đợc nhấn mạnh trong kế
hoạch kinh doanh l chất lợng v mức độ sâu sát của quản lý trong công ty của bạn. Bạn c ng cung cấp
nhiều thông tin về các cán bộ quản lý v những nhân sự chính thì ngời đầu t hay ngời cho vay tiền
c ng có nhiều lòng tin v o công ty của bạn. Phần n y mô tả những th nh phần chủ yếu trong bộ phận tổ
chức v quản lý của bạn cũng nh các nguồn nhân lực khác.
a.
Xí nghiệp của bạn ®−ỵc tỉ chøc nh− thÕ n o? H y vÏ một sơ đồ mô tả xí nghiệp bạn đợc tổ
chức nh thế n o. Sơ đồ tổ chức n y cần thể hiện ba mức trên cùng l (1) Tên Phòng, Ban, (2) Số nhân
viên, v (3) Trách nhiệm chính hay hoạt động chính
b.
Những ngời quản lý chính l ai? Dùng các bảng Những Cán bộ Quản lý v Nhân viên chính
v ghi tên những ngời có giữ các chức vụ v o từng ô lấy từ Bảng Sơ đồ tổ chức của xí nghiệp ở trên. Ghi
cả tên những ng−êi gióp viƯc chÝnh, c¸c chøc phã hay c¸c c¸n bộ quản lý. Ghi tên các cán bộ quản lý cấp
thấp nhng có vai trò quan trọng trong công ty của bạn. Nếu cần thiết, bạn cũng nên kể đến những cán
bộ quản lý cấp dới m có triển vọng sẽ nắm quyền trong công ty của bạn. Ngo i ra còn cần ghi cả
những cán bộ khoa học kỹ thuật chủ chốt. Dùng bảng n y để mô tả ngắn gọn từng ngời đồng thời kèm
theo v o Phụ lục mỗi ngời một trang lý lịch ngắn gọn.
c.
Phần quản lý hay nhân sự n o bạn còn đang thiếu? Liệt kê các chức vụ v trách nhiệm của

những ngời m bạn nghĩ l bạn cần. Thí dụ, nếu bạn cho rằng cần một ngời l m Phó Chủ tịch phụ
trách về tiếp thị quốc tế để bán các sản phÈm cđa c«ng ty ë n−íc ngo i, h y giải thích rằng bạn cần ngời
quản lý nh thế n o v ngời n y cần l m đợc những gì. Đồng thời giải thích tại đây những nhân viên
khác m bạn có thể cần để l m cho dự án đợc đề nghị th nh công.
d.
Bạn có nghĩ rằng những nhân viên của bạn tốt hơn so với nhân viên của các công ty cạnh
tranh khác không? tại sao? Nhân viên của bạn có đợc đ o tạo tốt hơn không, có nhiều kỹ năng hơn,
khỏe mạnh hơn, l m việc chăm chỉ hơn, hay có khả năng l m ra nhiều sản phẩm hơn so với những công
nhân khác. Giải thích tại sao. Đa ra các dẫn chứng nếu có thể.
e.
Bạn có những cố vấn bên ngo i hay các cán bộ t vấn giúp đỡ không? H y ghi tên của họ,
tên công ty, loại hình t vấn, kinh nghiệm của các cố vấn v địa điểm của họ. Các cố vấn l những cá
nhân v các tổ chức đ cố vấn hay giúp đỡ bạn trong quản lý công ty bạn. Họ có thể l các cán bộ t vấn
đợc trả lơng chính thức, th nh viên của Hội đồng T vấn hay Ban Giám đốc của bạn
4.3.9

Các u thế đặc biệt của doanh nghiệp của b¹n

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

Khi nh đầu t hay ngời cho vay đánh giá về kế hoạch kinh doanh v đề án đầu t của bạn, họ sẽ muốn
biết điểm gì l đặc biệt v khác biệt của công ty bạn. Phần n y đợc thiết kế để đa ra các thông tin về
những u thế đặc biệt m bạn có l m cho công ty bạn khác với những công ty khác. Khi trả lời những

cây hái n y, h y nghÜ kü vỊ nh÷ng −u thế m bạn có v những u thế n y đ giúp bạn nh thế n o.
Một số các câu hỏi có thể lặp lại hay trùng với các câu trả lời của các câu hỏi trớc. Dùng phần n y để
tạo ra sự hiểu biết to n diện về sức mạnh v các u thế đặc biệt của bạn. Khi trả lời những cau hỏi n y,
h y cố nghÜ xem c¸c bé phËn kh¸c nhau trong doanh nghiƯp của bạn liên quan v l m việc với nhau nh
thế n o. Chú ý đặc biệt tới những u thế có thể dùng đợc ở các thị trờng nớc ngo i cho các kế hoạch
xuất khẩu mới của bạn.
a.
Bạn cho rằng những yếu tố n o giúp bạn th nh công trong quá khứ? Giải thích tại sao bạn
nghĩ rằng xí nghiệp của bạn đ hoạt động tốt trong quá khứ. Giải thích xem những điều n y đạt đợc
bằng cách n o v chỉ ra các lý do tại sao bạn đ th nh công. Đa ra những trờng hợp cụ thể khi có thể.
b.
Bạn cho rằng những u tè n o sÏ gióp b¹n xt khÈu th nh công? Giải thích xem tại sao
bạn nghĩ rằng xí nghiệp của bạn sẽ th nh công trong kinh doanh quốc tế. Giải thích xem các kinh
nghiệm quá khứ sẽ đợc áp dụng nh thế n o để l m chỗ dựa cho th nh công trong tơng lai. Đa ra các
lý do tại sao bạn cho rằng bạn sẽ th nh công; cần cụ thể hóa nếu có thể. Nếu bạn đ th nh công từ trớc
trong việc xuất khẩu sản phẩm, h y giải thích xem những gì đ l m cho bạn th nh công.
c.
Bạn cho rằng yÕu tè n o sÏ l m b¹n th nh công trong tơng lai? Mô tả các sự kiện hay khả
năng có thể giúp cho công ty của bạn trong tơng lai. Câu hỏi n y nhằm xác định các sự kiện v các điều
kiện trong tơng lai có thể giúp cho công ty của bạn.
d.
Bạn có u thế đặc biệt n o m các công ty khác khó bắt chớc? Chỉ ra v mô tả các đặc điểm
v các khả năng đặc biệt giúp cho xí nghiệp của bạn mạnh hơn. Bạn nên giải thích tại sao những đặc
điểm n y lại l các u thế m các ít xí nghiệp khác có đợc. Một thí dụ về u thế đặc biệt có thể l khả
năng tiếp cận các nguồn lực m các xí nghiệp khác không có. Thí dụ khác về u thế đặc biệt có thể l
việc sở hữu một giấy phép đặc biệt của chính phủ chØ cÊp cho xÝ nghiƯp cđa b¹n, hay giÊp phÐp đó rất
khó xin đợc.
e.
Các sản phẩm của bạn đợc những ngời khác coi l siêu hạng? H y giải thích điều gì l m
cho các sản phẩm của bạn tốt hơn sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh khác. Nếu có thể, đa ra các đánh

giá về các sản phẩm của bạn so với các sản phẩm khác.
f.
Bạn có những u thế gì về các khả năng nghiên cứu hay phát triển sản phẩm? Đa ra các
chi tiết về số v loại nhân công tham gia v o nghiên cứu v phát triển sản phẩm. Giải thích bằng cách
n o công tác nghiên cứu v phát triển sản phẩm l m cho công ty của bạn mạnh hơn v tốt hơn.
g.
Điều gì l m cho công ty của bạn có tính độc đáo? Sử dụng các câu trả lời của bạn cho các câu
hỏi n y v trớc đây, cố gắng chỉ ra các tham số của bạn l m cho bạn khác với các công ty khác m bạn
biết cũng đa ra các sản phẩm hay dịch vụ tơng tự.
h.
Sức mạnh cạnh tranh chủ yếu của bạn l gì? Câu trả lời cho câu hỏi n y sẽ tổng hợp các câu
trả lời v kết luận cho các phần còn lại của mục n y.
4.4

Phân tích tình hình thị trờng

Phần n y miêu tả các thị trờng của bạn về mặt địa lý, loại sản phẩm v loại khách h ng. Khi bạn trả lời
các câu hỏi n y, h y nghĩ xem bạn bán sản phẩm ở đâu, những loại ngời n o mua sản phẩm của bạn.
Thí dụ, nếu bạn có hai khu vực thị trờng l trong n−íc v Hoa Kú th× h y xem xét xem liệu có sự khác
nhau n o giữa các loại sản phẩm đợc bán v các loại ngời mua ở mỗi nớc hay không. Câu trả lời của
bạn sẽ phản ánh sự hiểu biết, niềm tin của bạn về việc tại sao sản phẩm của bạn bán đợc.

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

4.4.1

Kế hoạch kinh doanh

Hoạt động trên thị trờng

a.
Tổng lợng bán ra của bạn cho tất các các loại sản phẩm v dịch vụ? Đa ra con số cho 5-6
năm, v nếu có thể, tổng số tiền nhận đợc cho mỗi năm tính theo số tiền trong n−íc v USD. Nh÷ng con
sè n y sÏ l th−íc ®o doanh thu cđa b¹n (tỉng sè tiỊn b¹n nhËn đựơc do bán h ng) trong một chu kỳ 12
tháng đợc biết đến nh 1 năm t i chính. Thờng thì chu kỳ 12 thángn y đợc tính từ 1/1 cho đến 31/12.
b.
Sản phẩm n o của bạn có tiềm năng phát triển tốt? tại sao? Tiềm năng phát triển có thể
đợc định nghĩa l khả năng tăng doanh số trong tơng lai. Từ các đơn h ng v quyết định mua h ng m
bạn nhận đợc, h y chỉ ra sản phẩm n o đợc bán tốt trong vòng 2-3 năm qua. cho biết sản phẩm n o
bạn dự kiến sẽ l m ra nhiều hơn v bán nhiều hơn trong tơng lai. Tại sao bạn nghĩ rằng lợng bán ra của
những sản phẩm hay dịch vụ n y sẽ tăng lên? Tại sao ngời ta lại mua những sản phẩm n y nhiều hơn từ
bạn?
c.
Có bao nhiêu sản phẩm của bạn đợc bán ra tại mỗi vùng thị trờng? Ước tính số lợng v
giá trị v phần trăm tổng sản phẩm v dịch vụ bạn bán ra trên mỗi vùng thị trờng nơi bạn bán h ng, bắt
đầu từ nớc của bạn. Sử dụng chủng loại hay các nhóm sản phẩm nếu không có đợc số liệu cho từng
loại sản phẩm riêng biệt. Nếu không có số liệu thực tế n o h y thảo luận câu hỏi n y với bộ phận bán
h ng của bạn v đa ra các con số ớc tính.
4.4.2 Định nghĩa thị trờng
Để đánh giá bạn bán h ng trên thị trờng ra sao, bạn h y chỉ ra những đặc điểm xác định các th nh phần
v các giới hạn của thị trờng của bạn. Một thị trờng có thể dợc định nghĩa theo ba cách chính sau
đây:

Theo loại sản phẩm đợc bán: Các loại sản phẩm đợc bán trên cùng một thị trờng cần có
những khả năng, đặc trng hay tÝnh chÊt t−¬ng tù nhau. ThÝ dơ, h ng thđy sản v cá l một phần của thị

trờng thực phẩm vì chúng đều có thể ăn đợc. Mặt khác, cá v thiết bị đóng gói lại l những thị trờng
khác nhau vì chúng không tơng tự nhau. Cá l một phần của thị trờng thực phẩm trong khi các thiết bị
bao gói lại thuộc về thị trờng máy móc.

Theo vùng địa lý: Bán h ng có thể đợc phân ra theo vùng địa lý cũng nh theo loại sản phẩm.
Thí dụ, mọi lợng bán h ng thủy sản tại Mỹ v Canada đều có thể đợc coi l thị trờng thủy sản Bắc
Mỹ. Thờng thì các thị trờng theo địa lý đợc phân ra nh sau:
ã
ã
ã
ã
ã
ã

Địa phơng : gần nh máy của bạn, trong th nh phố hay huyện của bạn.
Khu vực, trong nớc : một phần của đất nớc, thí dụ, miền Trung Việt Nam
Cả nớc : trên to n l nh thỉ
Qc tÕ : trong n−íc céng thªm ít nhất một nớc khác
Châu lục : bao gồm một trong các lục địa của thế giới, thí dụ, châu Âu v.v..
To n cầu : nhiều nớc trên thế giới.


Theo loại công ty v ngời mua sản phẩm: Loại công ty v ngời mua sử dụng sản phẩm của
bạn cũng giúp xác định thị trờng. Điều n y đặc biệt đúng nếu bạn l m ra v bán h ng tiêu dùng hay
cung cấp dịch vụ. Quần áo theo mốt l một thí dụ điển hình về một thị trờng đợc phân đoạn theo loại
ngời tiêu dùng. Những khách h ng trẻ tuổi thờng thích mặc những kiểu rất khác so với những ngời
gi hơn - điều n y giúp phân đoạn thị trờng theo tuổi tác.
4.4.3 Đánh giá thị trờng
Trong bản kế hoạch kinh doanh, phần tổng quan thị trờng phân tích việc bán h ng của bạn theo khía
cạnh những yếu tố bên ngo i n o ảnh hởng đến việc bán h ng. Tổng quan thị trờng xem xét quy mô v

các giới hạn của các thị trờng của bạn, v nhằm nhận ra các xu hớng v các sự kiện quan trọng. Nó
cũng phân tích những thị trờng n y hoạt động nh thế n o, v những mảnh thị trờng n o tồn tại trên

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

một thị trờng đợc định nghĩa bởi một vùng địa lý nhất định, một loại khách h ng v một loại sản
phẩm.
a.
Thị trờng cho các sản phẩm hay dịch vụ của bạn lớn đến mức n o? Ước tính xem có bao
nhiêu công ty sản xuất v bán sản phẩm v dịch vụ trên các thị trờng của bạn. Đồng thời, ớc tính số
lợng bán đợc h ng năm v giá trị bán đợc trên mỗi thị trờng. Dùng các số liệu thống kê khác nhau
để hỗ trợ cho các ớc tính n y. Nếu bạn thiếu các số liệu n y, h y giải thích bạn đ tính gần đúng quy
mô thị trờng nh thế n o?
b.
Thị phần của bạn l bao nhiêu? Bao nhiêu phần trăm thị trờng l của bạn? Nói cách khác, tỷ
lệ h ng bán ra của bạn so với tổng h ng hóa trên thị trờng l bao nhiêu? Thí dụ, Coca-Cola chiếm
khoảng 12% thị trờng Cola tại Mỹ v H nng Intel chiếm khioảng 78% thị trờng vi xử lý
(microprocessors) cho máy tính PC.
c.
Bạn có nhận thấy những thay đổi quan trọng trong các sản phẩm đợc bán ra trên các thị
trờng của bạn không? Khi trả lời câu hỏi n y, h y nghĩ về các sản phẩm bạn đ thấy cũng tơng tự
nh của bạn những đ đợc đổi mới gần đây hay đợc đa ra nh những sản phẩm mới. Cần có những
thay đổi kiểu gì để tạo ra một sản phẩm thực sự hấp dẫn đối với khách h ng?

d.
Bạn có nhận thấy những thay đổi quan trọng trong công nghệ đợc dùng để l m ra các sản
phẩm tơng tự với của bạn không? Mô tả các thay đổi n y, v chỉ ra những tác động có thể ảnh hởng
đến việc bán sản phẩm của bạn.
e.
Những thay đổi trong các quy định v luật lệ quốc tế ảnh hởng đến bạn nh thế n o?
H y giải thích những thay đổi m bạn dự đoán về luật lệ trong nớc ¶nh h−ëng nh− thÕ n o ®Õn viƯc kinh
doanh cđa bạn. Các thí dụ về những luật lệ có ảnh hởng có thể bao gồm các quy định về đầu t nớc
ngo i, các luật thuế, các tiêu chuẩn về an to n, các yêu cầu về môi trờng v.v
f.
Có nhiều loại sản phẩm hay dịch vụ nhập khẩu trên các thị trờng của bạn không? Đánh
giá về tầm quan trọng tơng đối của các sản phẩm v dịch vụ l m tại nớc ngo i. Ước tính tỷ lệ phần
trăm của các sản phẩm nhập khẩu n y trên các thị trờng của bạn.
g.
Việc bán ra các sản phẩm hay dịch vụ của bạn có phụ thuộc v o mùa trong năm không?
Nếu việc bán ra thay đổi theo mùa hay theo các thời điểm trong năm, h y chỉ ra các thời điểm m bạn
bán đợc nhiều nhất các sản phẩm v dịch vụ. Tơng tự, những thời điểm m bạn bán đợc ít nhất.
h.
Các sản phẩm có đợc coi l đủ tốt để bán ra nớc ngo i không? Nếu có thể, nêu ra các đề
nghị của các khách h ng nớc ngo i, các cuộc đánh giá sản phẩm của những cá nhân hay tổ chức đợc
công nhận trên quốc tế. Kèm theo các bản copy các thông tin đánh giá chất lợng của công nghệ hay sản
phẩm v o phần Phụ lục.
4.4.4

Phân tích đối thủ cạnh tranh

Phần n y phân tích các điểm mạnh v h nh vi cđa c¸c xÝ nghiƯp kh¸c cịng l m ra những sản phẩm tơng
tự nh sản phẩm của bạn. Các đối thủ có ảnh hởng quan trọng đến sự thịnh vợng v tồn tại của doanh
nghiệp của bạn v bạn cần phân tích v hiểu các h nh vi của họ.
a.

Ai l đối thủ cạnh tranh của bạn? §èi thđ c¹nh tranh cã thĨ l mét xÝ nghiƯp hay một tổ chức
cùng l m ra những sản phẩm giống nh hay tơng tự nh của bạn. Nếu ngời mua sản phẩm của bạn
cũng xem xét các sản phẩm đợc l m bởi những ngời khác thì các công ty đó l những đối thủ cạnh
tranh của bạn v những sản phẩm m h ng hóa của bạn bị đem so sánh với có thể l những cái thay thế
cho h ng hóa của bạn.
H y liệt kê các dạng sản phẩm v dịch vụ chính m các đối thủ cạnh tranh bán. Nêu ra các sản phẩm
hay loại sản phẩm m bạn tin l đặc biệt tốt. Nếu bạn không thể đánh giá đợc chính xác giá trị th× h y

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

so sánh lợng bán ra của bạn với lợng bán ra của họ. Nói cách khác, h y chỉ ra xem liệu lợng bán ra
của đối thủ cạnh tranh l lớn hơn, bằng hay kém hơn của bạn.
H y liệt kê các u thế (mặt mạnh) v các bất lợi (mặt yếu) m công ty có thể có. Bạn nên chỉ ra những
mặt mạnh v u thế có thể giúp cho các đối thủ cạnh tranh th nh công hơn bạn. Trình b y xem liệu có ai
trong số các đối thủ cạnh tranh có những đặc trng (sản phẩm tốt hơn, thâm nhập đợc v o các thị trờng
nớc ngo i, có giá vận chuyển rẻ v.v..) giúp họ có u thế hơn bạn không. Ban cũng nên chỉ ra các điểm
yếu cơ bản có thể l m hạn chế các th nh công của các đối thủ cạnh tranh của bạn.
b.
Có c¸c xÝ nghiƯp míi cđa n−íc ngo i hay trong nớc thâm nhập v o thị trờng của bạn
không? Số các đối thủ cạnh tranh tăng lên, giảm đi, hay giữ nguyên trong những năm gần đây? Cung
cấp các thông tin về quy mô v các nguyên nhân dẫn đến sự tăng, giảm. Giải thích tại sao số các đối thủ
cạnh tranh trong ng nh công nghiệp của bạn thay đổi.
c.

Dạng bao bì chủ yếu đợc dùng trong ng nh công nghiệp của bạn? Mô tả xem bạn v các
đối thủ cạnh tranh sử dụng những bao bì nh thế n o cho các sản phẩm. Nếu có những loại bao bì n o đó
đợc dùng do những lý do đặc biệt, h y đa ra các lý do.
d.
Giá h ng hóa của bạn so với giá của các đối thủ cạnh tranh thế n o? Giá h ng của bạn l rẻ
hơn, đắt hơn hay tơng đơng so với các sản phẩm cùng loại? Thu thập tối đa các thông tin về giá của
các đối thủ cạnh tranh v so sánh với giá cả của bạn.
Khi bạn thu thập các thông tin về giá, bạn cần nhớ nói rõ bạn đang dùng loại giá n o. Chúng ta tổng hợp
những loại giá thờng đợc dùng nhiều nhất trong phần sản phẩm/dịch vụ của phần Mô tả Công ty v
Kinh doanh của t i liệu n y.
e.
Đối thủ cạnh tranh n o đang có những kỹ thuật khuếch trơng hơn hẳn bạn, bao gồm bao
gói quảng cáo v các hoạt động tiếp thị khác? Một số công ty tập trung nỗ lực v o tiếp thị có hiệu quả
hơn các sản phẩm của họ. Thí dụ, tại Mỹ, các công ty lín vỊ h ng tiªu dïng nh− shampoo v x phòng
thờng tập trung v o tiếp thị v quảng cáo. H y chỉ ra các công ty trên thị trờng của bạn đang có những
hoạt động tiếp thị cực kỳ tốt, hoặc l bằng cách đến tận ngờì tiêu dùng hay đến những cấp trung gian.
Mô tả những phơng pháp m họ sử dụng v giải thích tại sao chúng lại có hiệu quả.
f.
Có đối thủ cạnh tranh n o đang thay đổi phơng pháp tiếp thị các sản phẩm của họ? H y
nêu ra v mô tả phơng thức m các công ty triển khai cách tiếp thị mới cho sản phẩm v dịch vụ của họ.
Những mặt chính để đánh giá bao gồm quảng cáo, tiếp thị, vận chuyển, giao h ng v hợp tác với các
công ty hay tổ chức khác.
g.
Sản phẩm do bạn l m ra khác hay tơng tự nh các loại sản phẩm của các công ty khác?
H y giải thích những điểm tơng tự v khác biệt quan trọng nhất giữa các sản phẩm của bạn v của các
đối thủ cạnh tranh kh¸c. H y chØ ra l m thÕ n o để sản phẩm của bạn l độc đáo nhất.
4.5 Marketing v bán h ng
Chất lợng của kế hoạch bán h ng v chiến lợc marketing l nhân tố quyết định điển hình về năng lực
kinh doanh để tồn tại trong nền kinh tế thị trờng. Các câu hỏi trong phần n y đợc đặt ra để giúp bạn
chuẩn bị cho kế hoạch bán h ng v chiến lợc marketing quốc tế v trong nớc cho công ty mình. Mỗi

thị trờng, theo khu vực địa lý, đòi hỏi một chiến lợc riêng. Vì thế, sẽ có nhiều câu hỏi tơng tự hay
gần giống nhau cho chiến lợc thị trờng quốc tế v nội địa v bạn nên nghĩ về câu trả lời một cách cẩn
thận cho cả hai chiến lợc.
4.5.1 Chiến lợc marketing trong nớc
Chiến lợc marketing của bạn đợc hình th nh giải thích nh sau:
Bạn dự định bán h ng cho những khách h ng n o (thị trờng mục tiêu của bạn)?
Bạn dự định bán sản phẩm n o v bạn dự định bán những sản phẩm n y víi gi¸ n o?

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

Bạn dự định xúc tiến, phân phối hay giới thiệu sản phẩm của mình cho các khách h ng mục tiêu nh
thế n o?
Nếu bạn dự định đầu t cho sản phẩm m bạn đ sản xuất, bạn sẽ phải xem xét ảnh hởng của đầu t đối
với những sản phẩm n y. Nếu bạn đang xem xét việc xây dựng năng lực sản xuất để l m ra các sản phẩm
mới, bạn sẽ phải xây dựng một kế hoạch bán h ng v marketing tổng hợp cho các sản phẩm n y. Trong
tất cả mọi trờng hợp, bạn sẽ phải giải thích :
Tại sao bạn muốn sản xuất sản phẩm n y?
Tại sao ngời ta sẽ mua các sản phẩm n y?
Bạn dự định bán các sản phẩm n y ở đâu v nh thế n o?
Bạn dự định xúc tiến v đóng gói sản phẩm nh thế n o?
a. Những sản phÈm n o sÏ bao gåm trong chiÕn l−ỵc marketing?
H y liệt kê các sản phẩm l trung tâm trong chiến lợc marketing của bạn v phân biệt độ mạnh yếu của
chúng. Nói chung, bạn nên có một chiến lợc marketing cho tất cả các sản phẩm của mình, nhng có

thể điều n y không phải l sự lựa chọn thực tế cho công ty của bạn.
b. Tại sao bạn chọn các sản phẩm n y? Giải thích tại sao các sản phẩm dự định tiếp thị sẽ bán chạy
trên thị trờng m bạn đ chọn. Nếu bạn đang dự định l m sản phẩm mới, h y xây dựng định nghĩa thị
trờng cho các sản phẩm mới n y, h y sử dụng định nghĩa cho các sản phẩm hiện có nh một sự hớng
dẫn.
Trong mỗi trờng hợp, bạn phải giải thích cơ hội bạn tin l có cho mỗi sản phẩm bạn dự định bán. Các
cơ hội n y cã thĨ t−¬ng tù nhau hay cã thĨ thay đổi phụ thuộc v o thị trờng. Cơ hội không cần phải
khác nhau đối với mọi thị trờng, nhng bạn nên chỉ ra rằng bạn đ suy nghĩ thông qua các lý do dự định
bán sản phẩm trong mỗi thị trờng.
c. Tại sao bạn cho rằng các khách h ng muốn mua sản phẩm của bạn?
Câu hỏi n y yêu cầu bạn xem xét các điểm mạnh v lợi thế sản phẩm của bạn so với các sản phẩm khác
trong mỗi thị trờng m bạn dự định bán. H y giải thích tại sao khách h ng muốn mua sản phẩm của
bạn hơn l các sản phẩm khác. Nhận dạng v giải thích bất kỳ mong muốn hay nhu cầu n o đối với sản
phẩm của bạn trong mỗi thị trờng. H y đa ra bằng chứng cho câu trả lời của bạn.
d. Bạn đang v sẽ l m gì để tính giá cho sản phẩm của mình?
Câu hỏi n y tìm ra chiến lợc giá hiện h nh v giá kế hoạch. Nh bạn đ xem qua câu hỏi n y, bạn có
thể thấy sản phẩm của mình đợc lập với giá thấp hơn hoặc cao hơn giá m bạn đ mong đợi. Để hiểu
đợc bạn l m giá sản phẩm nh thế n o v bạn có thể l m giá nh thế n o trong tơng lai, bạn nên trả lời
các câu hỏi sau:
Chi phí l m ra mỗi sản phẩm của bạn l bao nhiêu v giá bán của nó l bao nhiêu?
Sự khác nhau giữa chi phí sản phẩm v giá bán?
Giá cho mỗi sản phẩm của bạn so với giá cạnh tranh cho sản phẩm tơng tự nh thế n o?
So với các đối thủ cạnh tranh khác, bạn có cho rằng giá của bạn l quá cao hoặc quá thấp? Giải thích
lý do.
Các giá n y l ổn định hay sẽ thay đổi trong tơng lai gần?
Bạn có cho rằng bạn nên thay đổi giá sản phẩm bạn l m ra hoặc dự định l m ra?
Lập đợc mức giá phù hợp l một nhiệm vụ khó khăn, đặc biệt ở các nớc m cơ chế thị trờng cha
đợc hình th nh rõ r ng. Tuy nhiên, bạn sẽ phải xem xét tại sao bạn muốn đa ra mức giá đó cho mỗi
sản phẩm bạn l m ra, v sau đó so sánh c¸c møc gi¸ n y víi møc gi¸ cđa c¸c sản phẩm tơng tự. Bạn
nên định giá sản phẩm bạn muốn bán theo giá của các đối thủ cạnh tranh, m không theo chi phí sản

phẩm. Nếu bạn không thể đa ra mức giá cho sản phẩm m bạn tin l phù hợp để cho mọi ngời có thể
mua đợc, thì bạn nên đặt vấn đề nên chăng sản xuất sản phẩm đó.

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

e. Bạn có giảm giá hay dự định giảm giá cho các sản phẩm bạn bán ?
Giảm giá thờng áp dụng cho các khách h ng mua nhiều hơn một số lợng sản phẩm nhất định để thuyết
phục họ mua nhiều hơn nữa các sản phẩm của công ty. Do mua nhiều sản phẩm, khách h ng đảm bảo
cho bạn một nguồn thu nhất định từ việc bán h ng. Giảm giá l biện pháp thu hút v giữ khách h ng một
cách đặc biệt hiệu quả đối với những ngời mua nhiều sản phẩm. H y mô tả chi tiết cách thức v cơ cấu
giảm giá m công ty hiện giờ đang hay dự định sẽ sử dụng.
f. Công ty có cho phép ngời mua các sản phẩm của công đợc trả tiền sau một thời hạn nhất
định? Tiêu biểu l các công ty ở Mỹ gửi cho các khách h ng hoá đơn v yêu cầu cầu họ thanh toán trong
vòng 30 ng y kÓ tõ ng y mua. Mét sè công ty khác yêu cầu trả tiền mặt khi bán sản phẩm. H y cho biết
thời hạn cho phép thông thờng công ty bạn áp dụng trớc khi gửi hoá đơn hay yêu cầu thanh toán cho
khách h ng.
g. Theo bạn, thời gian trung bình để thanh toán hoá đơn l bao lâu?
H y giải thích tại sao thời gian lại có thể d i hơn hoặc ngắn hơn 30 ng y. H y nêu ra một khoảng thời
gian thanh toán n o đó đ đợc chấp nhận ở nớc bạn.
h. Các sản phẩm công ty bạn bán ra có cần một số hình thức trợ giúp kỹ thuật sau bán h ng cho
ngời mua hay không? Hỗ trợ kỹ thuật bao gồm bảo dỡng, dịch vụ, nâng cấp, l m sạch thiết bị v máy
móc, trả lời các câu hỏi kỹ thuật, v.v..
i. Công ty có sử dụng quảng cáo để tiếp thị sản phẩm cho các khách h ng mục tiêu không ? Khi trả

lời câu hỏi n y, cần trả lời đầy đủ các thông tin bao gồm cả việc quảng cáo hiện thời cũng nh các kế
hoạch quảng cáo trong tơng lai. Các tờ báo, tạp chí, đ i phát thanh, truyền hình n o hay những nơi n o
khác bạn sẽ đặt quảng cáo ? Bạn dự định dùng bao nhiêu tiền cho quảng cáo ?
j. Bạn dự định l m gì để đem lại sự khác biệt của sản phẩm công ty so với sản phẩm của đối thủ
cạnh tranh ? Khi bạn bán một mặt h ng, bạn phải so sánh các đặc tính của nó (bao gồm cả việc đóng
gói, bao bì) với các đặc tính của mặt h ng tơng tự hay giống hệt do công ty bạn hay đối thủ cạnh tranh
đ bán ra. H y ho n thiện Bản phân biệt sản phẩm nội địa sau yêu cầu bạn sếp thứ tự các đặc tính sản
phẩm.
Chọn cách thức đóng gói v bán sản phẩm nh thế n o để đe, lại sự th nh công trong thị trờng. Phần
lớn các công ty chú trọng v o một hay nhiều các đặc tính của sản phẩm trong thị trờng v các hoạt động
bán h ng. Ví dụ, quảng cáo cho sản phẩm nem cá có thể tập trung v o các b nội trợ hay bán với giá
rẻ so với các sản phẩm tơng tự. Điều đó có nghĩa l ngời bán nem cuộn đặt cơ sở chiến lợc tiếp thị
v o nguồn gốc v giá của sản phẩm.
k. Công ty có đội ngũ bán h ng riêng của mình không ? Bạn có sử dụng đội ngũ nhân viên chuyên
bán sản phẩm của công ty không ? H y trình b y công việc của những nhân viên n y v các thị trờng
m họ đảm nhiệm. Đồng thời, chỉ ra số lợng ngời bạn thuê, cả h nh chính v bán thời gian.
l. Qui mô của đội ngũ bán h ng? H y nêu rõ bạn thuê bao nhiêu ngời bán h ng. Bạn cũng nên chỉ rõ
số giờ mỗi tuần v số tuần mỗi năm đội ngũ bán h ng l m việc cho bạn.
m. Bạn trả lơng bao nhiêu cho đội ngũ bán h ng ? Theo bạn, nhân viên bán h ng của công ty kiếm
đợc bao nhiêu tiền mỗi năm từ hoa hồng bán h ng, lơng, chăm sóc y tế, lợi ích giáo dục v các khoản
thanh toán ngo i lơng khác? Bạn có trả cho đội ngũ bán h ng hoa hồng bán h ng không? H y giải
thích bạn thởng tiền hoa hång b¸n h ng nh− thÕ n o v cho ví dụ khi bạn thởng tiền hoa hồng bán
h ng. Khi bạn trả lời câu hỏi n y, h y nãi râ liƯu tiỊn hoa hång b¸n h ng hiện giờ có hiệu quả trong việc
thởng cho nhân viên bán h ng tốt nhất không. H y giải thích ở đâu hệ thống thởng tiền hoa hồng l
mạnh v yếu tại thời điểm hiện nay.
n. Công ty bạn đang hoặc dự định phân phối sản phẩm nh thế n o? Kế hoạch phân phối giải thích
bạn sẽ phân phối sản phẩm nh thế n o. Tại phần n y, bạn cũng nên giải thích hiện giờ sản phẩm của

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

bạn đến tay khách h ng nh thế n o, đặc biệt nếu có một số kênh bán h ng đợc sử dụng để bán sản
phẩm của bạn. H y trình b y cơ thĨ tõng c¸ch thøc nÕu cã nhiỊu c¸ch thøc b n giao sản phẩm đến khách
h ng. Trớc tiên, bạn cần nhận diện loại công ty n o hay cá nhân n o mua sản phẩm hay dịch vụ của
bạn.
Khi nhận dạng các đối tác/cơ quan xuất khẩu sản phẩm của công ty, h y trả lời các câu hỏi sau: Các cơ
quan xuất khẩu l công ty nh n nớc, các công ty n y bán hay vận chuyển sản phẩm của công ty đến
những nớc n o; tỉ lệ phần trăm tơng đối sản phẩm hay dịch vụ của bạn đợc xuất khẩu ?
4.6

Kế hoạch cải tiến nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty

Phần n y sẽ giải thích những cải tiến đ v dự định sẽ đợc thực hiện trong công ty của bạn. Bạn nên
xem xét mọi cải tiến đ v sẽ đợc khởi xớng sắp tới.
Nếu bạn muốn có một chiến lợc kinh doanh hiệu quả, bạn sẽ cần thay đổi cách thức hoạt động của công
ty. Phần n y sẽ xác định những lĩnh vực cải tiến cần thiết để công ty có thể th nh công trong nền kinh tế
thị trờng. Với việc xác định những lĩnh vực m công ty bạn có thể cải tiến trong thời gian ngắn (ít hơn
một năm) v trung hạn (hai đến năm năm), Kế hoạch kinh doanh (KHKD) sẽ giúp bạn có đợc hiệu quả
kinh doanh nhanh chóng v bền vững. Đối với mỗi cải tiến m bạn thấy cần tiến h nh, h y xác định
những nguồn lực cần thiết. Bắt đầu từ những cải tiến nhỏ, cần ít nguồn lực hơn v có thể thực hiện đợc
m không cần sự trợ giúp từ các công ty hay tổ chức khác.
Phần n y cũng rất hữu ích nếu bạn đang quan tâm đến việc tìm kiếm các nh đầu t, các đơn vị/cá nhân
cho vay hay các đối tác. Khi đánh giá tính hấp dẫn trong đầu t hay hợp tác với công ty của bạn, các nh
quản lý Mỹ muốn biết các lĩnh vực n o hoạt động kinh doanh của bạn sẽ đáp ứng tích cực với việc đầu t

bổ sung v liên doanh. Với việc xác định rõ những cải tiến quan trọng bạn đang thực hiện đối với những
lĩnh vực chủ chốt của hoạt động kinh doanh, bạn sẽ cho họ thấy rằng bạn đang theo đuổi những mục tiêu
của mình một cách chặt chẽ v nhất quán.
4.6.1

Sản xuất

a.
Những cải tiến n o đà đợc thực hiện để nâng cao hiệu quả sản xuất? Hiệu quả sản xuất
đánh giá bạn đ sản xuất v cung cấp dịch vụ hiệu quả nh thế n o? Bạn h y mô tả những hoạt động đ
góp phần nâng cao hiệu quả các phơng pháp đợc sử dụng trong quá trình sản xuất. Kể chi tiết các dạng
hoạt động, thời gian tiến h nh, chi phí, số lợng ngời tham gia quá trình cải tiến v sự cải tiến đợc
khởi xớng ở công ty bạn nh thế n o?
b.
Kết quả mang lại từ những cải tiến n y nh thế n o? Đánh giá lợi ích v chi phí cho các cải
tiến sản xuất n y. Đánh giá mức độ tăng sản lợng bán ra do những cải tiến n y đem lại v lợi nhuận
tăng lên do tiết kiệm chi phí.
c.
Những cải tiến n o trong sản xuất đợc dự kiến trớc? Mô tả những cải tiến bạn dự định
trong tơng lai.
d.
Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện những cải tiến dự kiến n y? (đa ra ng y bắt đầu v
kết thúc dự kiến)
4.6.2

Marketing v bán h ng

Công tác Marketing xác định nhu cầu khách h ng cho sản phẩm v dịch vụ v xây dựng kế hoạch để bán
đợc nhiều sản phẩm v dịch vụ hơn hay bán chúng một cách hiệu quả hơn. Các hoạt động Marketing
bao gồm:

Quảng cáo, quảng bá v đẩy mạnh bán h ng
Định giá sản phẩm/dịch vụ
Giảm giá v hoa hång b¸n h ng
Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo







Kế hoạch kinh doanh

Bao gói sản phẩm
Kênh phân phối (bạn giao h ng hoá đến khách h ng bằng những hình thức n o)
Bảo h nh
Hớng dẫn kỹ thuật hậu m i
Những dịch vụ khác cho khách h ng liên quan đến sản phẩm hay hỗ trợ sản phẩm của công ty.

a.
Bạn đà thực hiện những cải tiến n o để nâng cao hiệu quả bán h ng? Bạn h y mô tả những
hoạt động nâng cao hiệu quả phơng pháp bán h ng v Marketing sản phẩm. H y kể chi tiết:

Các hình thức hoạt động bán h ng

Thời gian để bán đợc sản phẩm (một ng y, một tuần, một năm)

Chi phí bán h ng (chỉ rõ đơn vị chi phí v thời gian)

Số ngời tham gia nâng cao hiệu quả bán h ng.

Sự cải tiến đợc khởi xớng ở công ty bạn nh thế n o?

Các hoạt động đ o tạo
b.
Những cải tiến n y đà có hiệu quả nh thế n o? H y đánh giá lợi ích v chi phí của các cải
tiến đ đợc thực hiện để nâng cao hiệu quả phơng pháp Marketing v bán h ng. Ước tính sản lợng
bán ra tăng lên do cải tiến đem lại.
c.
Những cải tiến nâng cao hiệu quả bán h ng n o đợc dự kiến? Mô tả những cải tiến bạn dự
định sẽ thực hiện trong tơng lai.
d.
Cần bao nhiêu thời gian để thực hiện những cải tiến dự kiến n y? (đa ra ng y bắt đầu v
ho n th nh dù kiÕn).
4.6.3

T i chÝnh

Trong t i liÖu n y, thuật ngữ t i chính bao gồm tất cả các hệ thống v kỹ thuật sử dụng để quản lý tiền.
Dới góc độ nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty bạn, phần t i chính sẽ bao gồm hệ thống kế toán
v khả năng huy động vốn khi cần thiết từ các tổ chức khác nh ngân h ng, tổ chức tín dụng, các quĩ v
các nh đầu t−. Chó ý r»ng, chóng ta sÏ ®Ị cËp ®Õn các vấn đề t i chính v kế toán chi tiết hơn trong phần
sau của cuốn sách.
a.
Mô tả kế hoạch của bạn nhằm cải tiến hệ thống kế toán công ty? Hệ thống kế toán của bạn

có thể đợc định nghĩa l một hệ thống sử dụng để báo cáo v đánh giá các giao dịch của công ty. Bộ
phận trọng tâm để hấp dẫn đầu t nớc ngo i có thể cần đáp ứng với hệ thống kế toán Mỹ hay các nớc
phơng Tây khác. Bạn h y giải thích những nỗ lực của công ty trong chuyển đổi hệ thống kế toán.
b.
Hiện nay, bạn vay hoặc huy động tiền cần thiết cho hoạt động của công ty nh thế n o?
Mô tả các mối liên hệ với ngân h ng v các tổ chức khác đ v đang cung cấp tín dụng cho công ty.
Trình b y rõ bạn đ vay bao nhiêu v với các điều khoản thanh toán nh thế n o.
c.
Có những cải tiến gì có thể thực hiện để nâng cao hiệu quả hệ thống kế toán v khả năng
huy động vốn của công ty? Giải thích những cải tiến cần tiến h nh v nêu bật tầm quan trọng của mỗi
cải tiến trong sự th nh công tơng lai của công ty.
4.6.4

Sản phẩm mới

Các nh đầu t thờng quan tâm đến các công ty có thể phát triển v giới thiệu sản phẩm mới một cách
thờng xuyên. Trong phần n y, bạn sẽ mô tả ý tởng sản phẩm mới v những thay đổi trong hệ thống
hay quá trình phát triển sản phẩm.
a.

Mô tả các sản phẩm mới đà đợc phát triển hay đang đợc xem xét để giới thiệu. Nêu bật
các sản phẩm đợc phát triển cho thị trờng mục tiêu ở n−íc ngo i.

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

b.

Mô tả những thay đổi bạn dự định thực hiện trong quá trình hay hệ thống phát triển sản
phẩm của công ty. Ví dụ nh thuê các kỹ s mới, mua máy tính thiết kế, đầu t cho nghiên cứu,
khai thác bản quyền.

4.6.5

Quản lý v nguồn nhân lực

Trong phần n y, h y đề cập các thay đổi trong quản lý hay nguồn nhân lực. Bạn cũng nhắc tới việc bổ
sung những vị trí quản lý hay kỹ thuật chủ chốt, tuyển thêm nhân sự để đầu t v o những cơ hội mới v
những nhu cầu đ o tạo đặc biệt khác.
a.
Bạn có cần thuê các chuyên gia hay quản lý mới không? Chỉ ra những vị trí còn trống v
những vị trí mới, cần thiết để có thể đạt đợc những mục tiêu hay chiến lợc mới của công ty, đặc biệt,
trên bình diện quốc tế. Liệt kê các vị chí chủ chốt n y, mô tả trách nhiệm mỗi ngời v xác định chân
dung lý tởng cho những vị trí n y. Bạn cũng phải cho thấy rằng có thể tìm đợc những ngời đạt đợc
yêu cầu của bạn.
b.
Chỉ ra các kế hoạch nâng cao kỹ năng v kiến thức cho các nh quản lý v ngời lao động?
Bạn h y kể ra kế hoạch đ o tạo để nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên, trong đó, bao gồm cả
đ o tạo các kỹ năng mới về quản lý, sản xuất v thực h nh, v.v.
4.7

Những xem xét chiến lợc trong đầu t

Phần n y chỉ cần thiết trong bản KHKD khi nó sẽ đợc trình cho một tổ chức khác có mối quan tâm đặc

biệt đến khả năng liên doanh với công ty, đầu t hay cung cấp khoản vay cho công ty. Trong phần n y,
bạn cần mô tả những yếu tố quan trọng thu hút các tổ chức khác hợp tác với công ty. Mục đích l dựng
nên một bối cảnh cho các hoạt động của công ty cho thấy tại sao công ty l một doanh nghiệp đáng để
hợp tác.
Một số câu hỏi trong phần n y tơng tự nh trong các phần trớc. Phần n y nhằm xây dựng một mô tả
đầy ®đ v thut phơc cho viƯc ®Çu t− v o công ty. Bạn nên xem xét tất cả những yếu tố liên quan đến
công ty, thị trờng v quốc gia của bạn để có thể thuyết phục các đối tác, nh đầu t hay khách h ng
rằng đây l một công ty hấp dẫn.
4.7.1

Lý do đầu t v o quốc gia hay khu vực của bạn

Mỗi nớc có một đờng hớng để tăng trởng kinh tế v nguồn t i nguyên đặc thù. Sự khác biệt n y có
thể đợc sử dụng để thu hút các công ty v tổ chức hợp tác với công ty của bạn. Một số yếu tố chính
thờng đợc coi l lợi thế bao gồm:









Các ®iỊu kiƯn khun khÝch cđa chÝnh phđ
TiÕp cËn ®−ỵc víi các thị trờng hấp dẫn xung quanh
Chi phí nhân công thấp
Lực lợng lao động có kỹ năng v trình độ häc vÊn cao
TiÕp cËn dƠ d ng víi ngn nguyªn vật liệu
Cơ sở hạ tầng tốt: đờng xá, nguồn nớc, năng lợng, viễn thông, v.v

Môi trờng sinh thái trong sạch
ổn định chính trị

H y liệt kê tối đa những lý do thu hút sự quan tâm của những đối tác tiềm năng, các đơn vị/cá nhân cho
vay hay đầu t về đất nớc v khu vực của bạn. Suy nghĩ về những cơ hội m những lý do đó có thể
mang lại v liệt kê v o bên cạnh các lý do đầu t.
4.7.2

Lý do đầu t v o thị tr−êng cđa c«ng ty

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

Các đối tác, nh đầu t hay các đơn vị/cá nhân cho vay có thể quan tâm đến công ty vì nó đang hoạt
động trong một thị trờng rất hấp dẫn. Điển hình, một thị trờng l hấp dẫn khi các công ty đang hoạt
động kiếm đợc lợi nhuận cao hay có tiềm năng thu đợc lợi nhuận cao trong tơng lai. Phần mỊm m¸y
tÝnh l mét vÝ dơ. Mét sè u tè l m cho thÞ tr−êng hÊp dÉn l :
♦ Ýt đối thủ cạnh tranh
Công ty có thể nâng cao hiệu quả sản xuất v giảm chi phí bằng cách thay đổi công nghệ cũ bằng
công nghệ hiệu quả v hấp dẫn hơn.
Thị trờng tăng trởng nhanh
Tiềm năng lớn cho thị trờng tăng trởng nhanh
Thị trờng hiện còn cha phát triển
Nhu cầu khách h ng ng y c ng phức tạp v đỏi hỏi sản phẩm mới.

Thị trờng lý tởng cho sản phẩm đ có sẵn của một đối tác tiềm năng.
Xác định v liệt kê những lý do l m thị trờng trở nên hấp dẫn đối với một đối tác, nh đầu t hay cho
vay tiềm năng. Bên cạnh mỗi lý do, đa ra các kế hoạch để tận dụng những lợi thế đó.
4.7.3

Lý do đầu t v o công ty của bạn

Đối tác, nh đầu t hay đơn vị/cá nhân cho vay có thể quan tâm đến công ty vì những nguồn lực m công
ty có hay vì nó độc đáo hoặc đặc biệt trên một số mặt. Dới đây l một số ví dụ về những lợi thế m công
ty bạn có thể có:







Sản phẩm, công nghệ chế tạo, khả năng chế tạo hoặc dịch vụ độc đáo hay đặc biệt
Tồn kho th nh phẩm, sản phẩm dở dang, nguyên vật liệu.
Hệ thống phân phối mạnh trong nớc hoặc nớc ngo i
Lực lợng lao động chất lợng cao: kỹ năng, đ o tạo, động cơ, năng suất, linh hoạt, v.v.
Các đặc quyền: có giấy phép độc quyền về một sản phẩm hoặc thị trờng nhất định
Tiếp cận đợc với các công ty hoặc cá nhân khác: có mạng lới các nh sản xuất hay khách h ng, có
nguồn nguyên liệu hay sản phẩm, có các khách h ng đặc biệt, v.v.

H y liệt kê những nguồn lực đặc biệt hay đặc quyền của công ty. Liệu bạn có thể sử dụng những yếu tố
n y để xây dựng công ty của mình m không cần/cần sự hợp tác bên ngo i?
4.8

Thông tin t i chÝnh

PhÇn n y tËp trung v o xây dựng các thông tin t i chính cần thiết cho b¶n KHKD. Khi l m b i tËp n y,
h y thu thập tất cả thông tin về t i chính trong vòng ít nhất 5 năm v chuyển sang dollars, nếu cần thiết.
4.8.1

Dữ liệu t i chính quá khứ

Dữ liệu t i chính quá khứ bao gồm các t i khoản v bút toán thể hiện các giao dịch trong khoảng 3-5
năm, bao gồm các báo cáo hay sổ sách về ngân sách, kế hoạch v kế toán quản lý. Nếu bạn viết KHKD
cho một đối tác Mỹ, bạn nên chuyển sang đơn vị đô-la Mỹ v đa ra tỷ giá hối đoái sử dụng. Cung cấp
thông tin về đồng tiền nội địa nếu có thể.
a.
Công ty phải chịu trách nhiệm với các bộ hay cơ quan n o? Bạn h y chỉ ra những văn bản
của chính phủ vẫn còn hiệu lực đối với các hoạt động của công ty.
b.
Số nợ của bạn l bao nhiêu? Chỉ ra các tổ chức, công ty, v cá nhân công ty đang nợ. Cần đa
ra giá trị tơng đơng theo đô la cho những mục sau:
Nợ
Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

Khoản tín dụng đang nợ các doanh nghiệp v tổ chức khác
Tiền chi trội ngân h ng
Nợ ngắn hạn khác
Những khoản nợ phi tiền tệ

c.
LÃi suất v thời hạn thanh toán? Chỉ ra l i suất các khoản nợ v thời hạn trả nợ. Chỉ ra hạn
cuối cùng bạn phải trả hết mỗi khoản vay.
d.
Thuế suất? Chỉ ra các loại thuế m công ty phải đóng. Thông thờng, thuế phải đóng l VAT,
thu nhập v.v. Giải thích các loại thuế công ty phải đóng v chỉ rõ cách tính. Điều quan trọng l bạn phải
xác định các loại thuế phải đóng, thậm chí bạn còn phải dự đoán cách tính các loại thuế đó. Nếu bạn dự
báo một số thuế sẽ thay đổi trong tơng lai gần, chỉ ra thay đổi nh thế n o v khi n o. Chỉ rõ tác động
của thay đổi đó lên công ty bạn.
4.8.2

Báo cáo nguồn vốn v sử dụng quĩ/vốn

Trong phần n y, bạn cần chỉ ra nguồn tiền thu đợc từ đâu v bạn có kế hoạch chi tiêu (sử dụng tiền) nh
thế n o? Nếu bạn đang lập KHKD để vay tiền hay tìm kiềm nh đầu t, bạn sẽ cần phải ho n th nh phÇn
n y. PhÇn n y bao gåm mét mô tả về các mục trong báo cáo nguồn vốn v sử dụng quĩ, bạn sẽ điền v o
mẫu trong cn s¸ch n y.
B¸o c¸o ngn vèn v sư dơng q rÊt quan träng cho c¸c doanh nghiƯp mn huy động tiền từ các tổ
chức v cá nhân khác v đợc chia th nh hai phần. Phần thứ nhất bao gồm các loại nguồn tiền v số tiền
bạn hy vọng sẽ huy động đợc. Các tổ chức cung cấp tiền có thể l các ngân h ng v quĩ phát triển, công
ty (trong v ngo i nớc), v các nh đầu t t nhân khác. Phần hai của báo cáo n y sẽ trình b y dự định
chi tiêu của bạn. Hai phần của báo cáo phải có tổng giá trị nh nhau - tổng chi tiêu các quĩ phải cân đối
với tổng nguồn quĩ.

Thời gian l vấn đề quan trọng khi bạn cân nhắc bạn sẽ l m thế n o để tìm đợc v chi tiêu cho các quĩ
cần thiết. Khi bạn xây dựng Báo cáo nguồn vốn v sử dụng quĩ, cần xác định thời gian cần thiết để huy
động v sẻ dụng vốn. Ước lợng thời gian huy ®éng vèn v sư dơng vèn (mua, chi tiêu) đợc thể hiện
trong Báo cáo nguồn v sử dụng quĩ.
a.
Phần Nguồn vốn trong Báo cáo nguồn v sử dụng quĩ:
Nợ: Trong mục n y, bạn h y chỉ ra tất cả các khoản vay v nợ m bạn muốn huy động trong KHKD.
Thông thờng, có bốn loại vay chính sẵn có cho mỗi công ty:





Vay ngắn hạn, phải trả trong vòng 12 tháng
Vay d i hạn, phải trả sau hơn một năm.
Vay có thế chấp, sử dụng t i sản để thế chấp
Vay chuyển đổi, khoản vay có thể chuyển th nh cổ phần của công ty trong tơng lai.

Đầu t: Mục n y bao gồm tất cả các khoản tiền hay những nguồn khác đợc coi l của công ty. Đầu t
phổ biến nằm dới dạng mua cổ phần công ty. Nếu bạn hy vọng xây dựng một liên doanh, phần quan
trọng của hợp đồng sẽ đề cập việc mua một số phần trăm cổ phiếu của công ty .
b.

Phần Sử dụng của Báo cáo nguồn vốn v sử dụng quĩ

Mua bất động sản: Mục n y bao gồm mọi kế hoạch mua đất, nh . Ví dụ nh nếu bạn mua thêm đất để
xây dựng nh máy mới, mục Mua đất sẽ xuất hiện trong phần n y.
Xây dựng: Bao gồm chi phí các công trình xây dựng mới nh nh kho, nh máy, văn phòng,
Đổi mới v nâng cấp: Trong mục n y, bạn h y kể ra những chi tiêu cho đất v nh thuộc sở hữu công ty
hay đ đợc công ty sử dụng. Ví dụ nh, nếu bạn kế hoạch cải tiến tiêu chuÈn an to n trong nh m¸y

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

bằng cách sử dụng hệ thống chiếu sáng tiêu chuẩn cao v gia cố lại các bộ phận sắp có thể rơi xuống, cần
kể cả những chi phí n y.
Mua thiết bị: Bao gåm tỉng chi phÝ cđa c¸c m¸y mãc v thiÕt bị bạn định mua. Bạn cũng nên mô tả loại
thiết bị, tên v nớc sản xuất v chức năng của máy đó.
Mua h ng hoá dự trữ: Trong mục n y, bạn đa ra các kế hoạch mua sản phẩm, bộ phận hay nguyên vật
liệu.
Marketing, bán h ng v quảng cáo: Mục n y để giải thích cho các chi tiêu để Marketing cho sản phẩm
hay dịch vụ của công ty.
Nhân công: Bao gồm các chi phí tuyển dụng nhân viên v quản lý mới dự định sẽ sử dụng nguồn quỹ
đợc huy động.
Nghiên cứu v phát triển sản phẩm: Mục n y bao gồm những chi phí liên quan đến phát triển sản
phẩm mới theo kế hoạch. Ví dụ, nếu bạn muốn sử dụng quĩ để để nâng cao chất lợng của các sản phẩm
hiện có v để giới thiƯu mét sè s¶n phÈm míi, chi phÝ trùc tiÕp liên quan đến những cải tiến v giới thiệu
sản phẩm mới cần đợc đề cập trong mục n y.
Chi phí vËn h nh: Mơc n y bao gåm c¸c chi phí liên quan trực tiếp đến hoạt động h ng ng y của doanh
nghiệp.
Dự phòng: Bao gồm lợng tiền mặt công ty cần có trong trờng hợp khẩn cấp hay khó khăn. Nói chung,
một số dự trữ có thể hữu ích trong tình huống công ty bạn hết tiền m không đợc lờng trớc.
Thanh toán nợ: Mục n y bao gồm kế hoạch trả nợ cho các khoản vay bạn đ huy động.
Khác: Nếu bạn có kế hoạch sử dụng quĩ cho các mục đích khác, bạn h y kể tên v bổ sung v o bảng
trên đây.

Ví dụ : B¸o c¸o ngn vèn v sư dơng q
Ngn vèn
Vay d i hạn

150,000

Vay ngắn hạn

40,000

Vay có thế chấp

0

Nợ chuyển đổi

0

Vốn chủ sở hữu

130,000

Tổng nguồn

$320,000

Sử dụng quĩ:
(Sẽ sử dụng trong 0 năm 12 tháng)
Mua bất động sản

60,000

Xây dựng

90,000

Đổi mới/nâng cao

0

Mua thiết bị

80,000

Mua h ng hoá dự trữ

10,000

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

Marketing, bán h ng v quảng cáo

20,000

Nhân sự

30,000

Nghiên cứu v phát triển sản phẩm

20,000

Chi phí vận h nh

0

Dự phòng

10,000

Thanh toán nợ

0

Khác:

0

Tổng quĩ sử dông

320,000

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

Bảng Báo cáo ngn vèn v sư dơng q
Ngn vèn
Vay d i h¹n

..........................

Vay ngắn hạn

..........................

Vay có thế chấp

..........................

Nợ chuyển đổi

..........................

Vốn chủ sở hữu

..........................

Tổng nguồn

=================

Sử dụng vốn:
Mua bất động sản
Xây dựng

..........................

Đổi mới/nâng cao

..........................

Mua thiết bị

..........................

Mua dự trữ

..........................

Marketing, bán h ng v quảng cáo

..........................

Nhân sự

..........................

Nghiên cứu v phát triển sản phẩm

..........................

Chi phí vận h nh

..........................

Dự phòng

..........................

Thanh toán nợ

..........................

Khác:

..........................

Khác:

..........................

Khác:

..........................

Tổng vốn sử dụng
4.8.3

..........................

=================

T i sản v thiết bị vốn

a.
Máy móc v thiết bị công ty đà mua trong 5 năm qua? Ho n th nh bảng Mua sắm thiết bị
chính, trong đó cung cấp các thông tin về các thiết bị chính công ty đ mua trong 5 năm lại đây. Bao
gồm cả các thiết bị đ mua v thuê.
b.
Những máy móc n o bạn đang sử dụng v đà đợc mua trớc đó (hơn 5 năm trớc)? Sử
dụng bảng Máy móc v thiết bị chính khác để xác định các máy móc v thiết bị của công ty. Thay vì liệt
kê tất cả các máy móc thiết bị, tập trung v o các máy móc v thiết bị có những đặc điểm sau:
Máy móc hay thiết bị lớn đợc sử dụng h ng ng y v thờng xuyên.
Máy móc hay thiết bị đóng vai trò quan trọng trong sự hoạt động th nh công của công ty.
Máy móc hay thiết bị có chất lợng đặc biệt
Máy móc hay thiết bị bạn mua ở Tây Âu, Mỹ, Nhật, Đ i Loan.
c.
Tỷ lệ khấu hao n o ¸p dơng cho m¸y mãc v thiÕt bị? Chỉ ra tỷ lệ khấu hao đợc sử dụng.
Khấu hao có thể đợc định nghĩa l sự phân bổ chi phí v o Báo cáo lỗ/l i trong suốt chu kú l m viƯc cđa
mét m¸y mãc hay thiÕt bị. Nói một cách khác, khấu hao l một sự giảm giá trị của máy móc v thiết bị

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.


t i liệu tham khảo

Kế hoạch kinh doanh

khi nó gi đi. Khấu hao có thể đợc tính theo nhiều cách, trong đó có các phơng pháp khấu hao đều v
khấu hao nhanh.
4.8.4

Báo cáo thu nhập (LÃi v Lỗ)

Báo cáo thu nhập, hay báo cáo l i/lỗ đợc thiết kế để đo doanh thu m bạn có từ việc bán sản phẩm v
chi phí để sản xuất ra sản phẩm v dịch vụ. Để giúp bạn hiểu đợc quá trình xây dựng báo cáo thu nhập,
chúng tôi sẽ giới thiệu:
a.
b.
c.

Hớng dẫn Báo cáo thu nhập - Định nghĩa các thuật ngữ trong b¸o c¸o thu nhËp
VÝ dơ vỊ b¸o c¸o thu nhập
Bảng báo cáo thu nhập

Ba phần n y trình b y mẫu báo cao thu nhập v những dữ liệu cần thiết. Hớng dẫn báo cáo thu nhập liệt
kê những thông tin bạn cần điền v o. Ví dụ về báo cáo thu nhập cho thấy các công ty Mỹ trình b y báo
cáo thu nhập nh thế n o. Bảng báo cáo thu nhập đa ra một mẫu giúp bạn chỉ ra những thông tin bạn
cần lấy từ công ty v tổng hợp lại trong Báo cáo của mình.
Một Báo cáo thu nhập tính toán tất cả doanh thu có đợc, trừ đi những chi phí để tạo ra doanh thu đó. Sự
chênh lệch giữa doanh thu v chi phí l lợi nhuận của công ty. Qua giai đoạn 12 tháng, bạn nên cộng lại
tất cả các khoản tiền v t i sản bạn nhận đợc hay sẽ nhận đợc bằng cách bán sản phẩm v tất cả những
khoản tiền bạn đ chi tiêu hay sẽ chi tiêu trong năm để bán sản phẩm v dịch vụ. Chênh lệch giữa hai giá
trị l lợi nhuận/lỗ trớc thuế.
Báo cáo thu nhập sử dụng tiền l m đơn vị đo. Thanh toán bằng h ng v dịch vụ sẽ đợc xác định bằng

chi phí mua sản phẩm v dịch vụ, hay bằng giá th nh sản xuất các sản phẩm đó.
Một khi bạn nhập giá trị của tất cả doanh thu từ bán h ng trong mỗi năm, bạn nên xem xét sẽ chi tiêu
bao nhiêu để mua nguyên vật liệu, bộ phận. Ước tính nguyên vật liệu, các bộ phận cần thiết để sản xuất
một sản phẩm v nhân với số lợng sản phẩm bán ra trong một năm. Con sè n y l Chi phÝ gi¸ vèn trong
B¸o c¸o thu nhập.
Đối với mỗi dòng trong trong mục Chi phí hoạt động, ớc lợng số tiền bạn sẽ chi tiêu dể sản xuất lợng
sản phẩm cần sản xuất trong năm. Chi phí hoạt động không phụ thuộc v o số lợng sản phẩm bạn bán
nhng nó cần thiết cho việc quản lý công ty. Sử dụng thông tin bạn có trong các phần trớc của cuốn
sách để ớc lợng chi phÝ n y, vÝ dơ nh− chi phÝ l−¬ng.
Ghi chó: KÌm theo Phơ lơc B¸o c¸o thu nhËp cđa 5 năm trớc nếu có thể. Đừng lo nếu mẫu không giống
với mẫu bạn đang sử dụng trong phần n y. H y chØ ra mäi th«ng tin vỊ doanh thu bạn nhận đợc từ bán
sản phẩm v chi phí để vận h nh công ty.
a. Hớng dẫn báo cáo thu nhập - Định nghĩa các thuật ngữ trong Báo cáo thu nhập
Doanh thu từ bán h ng: Giá trị ớc tính của tất cả sản phẩm v dịch vụ bán h ng trong một năm.

Practical Business Planning for newventure

Nguyen Phu Quoc, MBA, BLL.