Quản trị quan hệ khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ viễn thông của viettel tại thành phố đà nẵng

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

NGUYỄN HỒNG NHUNG

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
CÁ NHÂN SỬ DỤNG DỊCH VỤ VIỄN
THƠNG CỦA VIETTEL TẠI THÀNH
PHỐ ĐÀ NẴNG

TĨM TẮT
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 834.01.01

Đà Nẵng – Năm 2020


Cơng trình được hồn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐHĐN

Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN THỊ BÍCH THỦY

Phản biện 1: TS. Lê Thị Minh Hằng
Phản biện 2: TS. Bùi Ngọc Như Nguyệt

Luận văn đã được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt
nghiệp thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế,
Đại học Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 10 năm 2020

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

Trung tâm Thơng tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN


1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, 3 nhà mạng lớn chiếm lĩnh hầu hết thị trường mạng
viễn thông ở Việt Nam là Viettel, Vinaphone và MobiFone. Dựa vào
sự hài lòng của khách hàng, thu hút thêm lượng lớn khách hàng tiềm
năng sử dụng dịch vụ viễn thông di động, giữ mối quan hệ tốt với
khách hàng hiện tại là cơ sở tốt giúp các doanh nghiệp tạo nên vị thế
vững chắc để gia tăng thị phần và xây dựng xu hướng phát triển mới
trên thị trường viễn thơng di động Việt Nam nói chung và thành phố
Đà Nẵng nói riêng. Từ tháng 1/2018, Bộ Thơng tin & truyền thơng
triển khai dự án Chuyển mạng giữ số. Vì vậy, để có thể tồn tại cơng ty
cần có giải pháp xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng.
Kể từ khi thành lập đến nay Công ty viễn thơng Viettel đã
khơng ngừng phát triển về mọi mặt, góp phần quan trọng vào sự phát
triển của nền kinh tế nước nhà trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ viễn
thông. Tuy nhiên, do nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan, hoạt
động quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng trong
thời gian qua vẫn chưa đạt được hiệu quả tối ưu..
Xuất phát từ thực tế khách quan đó, tơi chọn đề tài “Quản trị
quan hệ khách hàng cá nhân sử dụng dịch vụ viễn thông của
Viettel tại thành phố Đà Nẵng”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa được cơ sở lý luận, lý thuyết chung về khách
hàng cá nhân, quan hệ khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng
trong doanh nghiệp.

- Phân tích, đánh giá được thực trạng công tác quản trị quan
hệ khách hàng cá nhân của Viettel trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.


2
- Đề xuất các giải pháp hồn thiện cơng tác quản trị quan hệ
khách hàng cá nhân tại Viettel trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
3. Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tƣợng nghiên cứu: đề tài nghiên cứu những vấn đề lý
luận, thực tiễn của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng.
3.2 Phạm vi nghiên cứu: đề tài tập trung nghiên cứu đối với
nhóm khách hàng cá nhân tại công ty Viettel trên thị trường Đà Nẵng,
giai đoạn từ 2017-2020.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Dữ liệu thứ cấp: Các tài liệu sử dụng bao gồm các báo cáo,
tài liệu của công ty Viettel chi nhánh Đà Nẵng và Tổng công ty Viettel
trong những năm 2017-2020; báo cáo của ngành và địa phương có liên
quan đến đề tài nghiên cứu của luận văn. Các sách, báo, tạp chí
chun ngành, các cơng trình nghiên cứu, thơng tin trên internet,…
- Dữ liệu sơ cấp: Thu thập dữ liệu phương pháp điều tra thông
tin sơ cấp thông qua việc sử dụng phương pháp điều tra xã hội học
bằng phiếu khảo sát đối với 50 CBCNV; Kết hợp tham khảo, khai thác
ý kiến đánh giá của Trưởng, Phó phịng Khách Hàng Cá Nhân và Hộ
Gia Đình. Dữ liệu sơ cấp được điều tra từ tháng 03/2020 đến 04/2020.
5. Bố cục đề tài
Chương 1: Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng.
Chương 2: Thực trạng hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
cá nhân tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng.
Chương 3: Kết luận và khuyến nghị một số giải pháp hoàn thiện
hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel chi nhánh

Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
- Sách “Quản trị marketing - định hướng giá trị” của chủ biên:


3
PGS-TS. Lê Thế Giới, NXB Tài chính năm 2010; Sách“Quản trị
Marketing” của Philip Kotler Peter của NXB Lao động xã hội năm 2009.

- Sách “Managing Customer Relationship: A Strategic
Framework” của Don Peppers và Martha Rogers, NXB John Wiley &
Sons,Inc., Hoboken, New Jersey năm 2004.
- Bài báo “Customer Relationship Management (CRM)
Processes from Theory to Practice: The Pre-implementation Plan of
CRM System” của Khalid Rababah, Haslina Mohd, và Huda Ibrahim
đăng trên International Journal of e-Education, e-Business, eManagement and Learning, quyển 1, số 1, tháng 4 năm 2011.
- Bài báo “Customer Relationship Management: Overview
&EmergingPrinciples”củaSudhamsetti.Naveenvà
M.Venkataramana đăng trên International Journal of Scientific and
Research Publications, quyển 4, kỳ 5, tháng 5 năm 2014.
- Bài báo “Triển khai quản trị quan hệ khách hàng- Kinh
nghiệm quốc tế và bài học cho các doanh nghiệp ở Việt Nam” của TS.
Vũ Ngọc Xuân đăng trên Tạp chí Kinh tế & Phát triển , số 193 tháng 7
năm 2013 và bài báo “Một số vấn đề về quản trị quan hệ khách hàng
tại các doanh nghiệp ở Việt Nam” của PGS.TS.Nguyễn Viết Lâm
đăng trên Tạp chí Kinh tế & Phát triển, số 189 tháng 3/2013.


4
CHƢƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT
VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
1.1. TỔNG QUAN VỀ KHÁCH HÀNG
1.1.1. Khái niệm về khách hàng
Theo Philips Kotler “Khách hàng của một tổ chức là một tập
hợp những cá nhân, nhóm người, doanh nghiệp… có nhu cầu sử dụng
sản phẩm, dịch vụ của công ty và mong muốn được thỏa mãn nhu cầu
đó” [4].
1.1.2. Phân loại khách hàng
Dựa theo hành vi, các phân đoạn khách hàng được chọn là
khách hàng có tỷ lệ mua lại hoặc quy mô mua hàng lớn nhất, việc tạo
giá trị cho khách hàng phù hợp với khả năng của doanh nghiệp.
Dựa trên giá trị kinh doanh sẽ cho biết khách hàng nào mang
lại nhuận cao nhất, thấp nhất và trung bình.
1.1.3. Nhu cầu của khách hàng
Theo Philip Kotler, “nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì
đó mà con người cảm nhận được” [4].
Mỗi doanh nghiệp có nhiều loại khách hàng, mỗi loại khách
hàng lại có nhiều nhu cầu khác nhau. Để đáp ứng được tốt nhu cầu với
mỗi nhóm khách hàng, doanh nghiệp cần đưa ra những gói sản phẩm
dịch vụ phù hợp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lịng cho
khách hàng, từ đó góp phần xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng.
1.1.4. Giá trị cho khách hàng và giá trị nhận được từ khách hàng

 Giá trị cho khách hàng: “Giá trị dành cho khách hàng là sự
khác biệt giữa tổng giá trị khách hàng nhận được so với tổng chi phí
của khách hàng.Tổng giá trị khách hàng là tồn bộ lợi ích mà khách
hàng trơng đợi từ một sản phẩm hay dịch vụ” [1].

5
 Giá trị nhận đƣợc từ khách hàng
Giá trị nhận được từ khách hàng (Lifetime Value - LTV, hay
Customer Lifetime Value -CLV) là những giá trị mà tổ chức nhận lại
từ khách hàng khi khách hàng đã được tổ chức thoả mãn [1].
1.1.5. Sự hài lòng của khách hàng
Theo Oliver (1997), hài lòng là hiệu ứng cảm xúc được tạo ra do
sự khác biệt giữa thực tế nhận được và kỳ vọng của khách hàng trước khi
mua [15]. Mục đích chung của việc triển khai CRM trong các tổ chức
nhằm cải thiện chất lượng, tăng mức độ dịch vụ khách hàng và do đó làm
tăng sự hài lịng và lịng trung thành của khách hàng.

1.2. QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)
1.2.1. Khái niệm quan hệ khách hàng
Theo Philip Kotler, “Quan hệ với khách hàng là một quá trình
tương tác hai chiều giữa doanh nghiệp và khách hàng, trong đó hai
bên cùng trao đổi các nguồn lực lẫn nhau để cùng đạt được mục tiêu
của mìn” [4].
1.2.2. Khái niệm quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
CRM là một chiến lược kinh doanh giúp tối đa hóa lợi nhuận,
doanh thu và sự hài lòng của khách hàng bằng cách tổ chức xung
quanh các phân khúc khách hàng, thúc đẩy hành vi làm hài lịng khách
hàng và thực hiện các quy trình lấy khách hàng làm trung tâm là yếu
tố chính cho phép cung cấp dịch vụ cho khách hàng[16].
1.2.3. Vai trò của quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
CRM giúp doanh nghiệp giữ khách và lòng trung thành của
khách hàng được nâng cao. CRM giúp doanh nghiệp quản lý và lắng
nghe ý kiến khách hàng, dễ dàng quản lý tình hình kinh doanh và
phát triển của doanh nghiệp. Giúp doanh nghiệp quảng bá sản phẩm,
thương hiệu nhanh chóng, dễ dàng và tiết kiệm chi phí.

6
1.2.4. Các loại CRM
a. CRM chiến lược (Strategic CRM)
Tập trung vào việc phát triển văn hóa kinh doanh, lấy khách
hàng là trung tâm, giữ khách hàng bằng cách tạo ra và cung cấp giá trị
vượt trội hơn so với đối thủ cạnh tranh.
b. CRM hoạt động/tác nghiệp (Operational CRM)
CRM hoạt động tập trung vào cải tiến, tự động hóa và tăng
cường các quy trình kinh doanh dựa trên hỗ trợ khách hàng. Các phần
tự động phổ biến nhất của CRM là tự động hóa bán hàng, tự động hóa
tiếp thị và tự động hóa dịch vụ khách hàng.
c. CRM phân tích (Analytical CRM)
Tập trung vào việc nắm bắt, dự trữ, triết xuất, tích hợp, xử lý,
diễn giải, phân phối, sử dụng và báo cáo dữ liệu liên quan tới khách
hàng để tăng giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp. Khai thác thơng
minh dữ liệu khách hàng cho mục đích chiến lược hoặc chiến thuật.
d. CRM cộng tác (Collaborative CRM)
CRM cộng tác liên quan đến việc đồng bộ hóa và tích hợp
tương tác của khách hàng và các kênh liên lạc với mục đích giới thiệu
khách hàng một cách nhất quán và có hệ thống.
Mặc dù có 4 loại CRM, như đã nêu ở trên, tuy nhiên, luận văn
này nghiên cứu về quản trị quan hệ khách hàng cấp chi nhánh, chịu sự
chỉ đạo và thực thi các quyết định được ban hành từ Tổng công ty
Viễn thông Viettel. Do đó, tác giả sẽ đi sâu phân tích và nghiên cứu về
bộ phận CRM tác nghiệp và CRM phân tích.
1.2.5. Các mơ hình CRM
a. Mơ hình Qci
b. Mơ hình chuỗi giá trị của Francis Buttle

7
c. Mơ hình 5 q trình của Payne
d. Mơ hình IDIC

Hình 1.4: Mơ hình IDIC – Phân tích và Tác nghiệp
(Nguồn: Don Peppers &Martha
Rogers,2004)
1.3. NỘI DUNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG THEO
MƠ HÌNH IDIC
1.3.1. CRM phân tích
a. Nhận diện khách hàng (Identify):
Rà soát dữ liệu khách hàng:
Bước 1: Đánh giá chính xác thơng tin cần nhận diện
Bước 2: Để khách hàng tự hiện diện
Các hoạt động nhận diện: Xác định; Thu thập; Liên kết; Hội
nhập; Nhận ra; Lưu trữ; Cập nhật; Phân tích; Tạo sự sẵn sàng; Đảm
bảo an toàn.
Nhận diện khách hàng trong quan hệ B2C: bao gồm Dữ liệu
hành vi; Dữ liệu thái độ; Dữ liệu nhân khẩu.


8
b. Phân biệt khách hàng (Differentiate):
 Phân biệt khách hàng theo giá trị: Giá trị của khách hàng
được đánh giá dựa trên 2 khía cạnh đó là giá trị hiện tại và giá trị tiềm
ẩn. LTV (Lifetime Value of Customer) là giá trị khách hàng lâu dài
hay giá trị hiện tại thuần của dịng đóng góp tài chính kỳ vọng trong
tương lai của khách hàng cho doanh nghiệp với giả định cơng việc

kinh doanh khơng thay đổi. Cơng thức tính LTV như sau:

LTV =
Trong đó:
LTV : Giá trị của từng cá nhân khách hàng (Lifetime Value )
CM : Lãi gộp (Contribution margins)
δ

: Tỉ lệ lãi (interest rate)

t

: Đơn vị thời gian (time unit)

Ʃ

: Tổng CM qua thời gian

Khách hàng thường được phân chia theo nhóm như sau:
- Những khách hàng có giá trị nhất (MVCs)
- Những khách hàng có khả năng tăng trưởng cao nhất (MGCs)
- Những khách hàng có giá trị âm(BZs)
- Những khách hàng cần dịch chuyển (Migrators)
 Phân biệt khách hàng theo nhu cầu: Bằng việc hiểu được
khách hàng – tập trung vào việc hiểu những nhu cầu khác nhau –
doanh nghiệp sẽ dễ dàng tác động tới hành vi khách hàng hơn và nhận
ra giá trị tăng thêm từ khách hàng đó.


9

1.3.2. CRM tác nghiệp
a. Tương tác khách hàng (Interact): Là sự hợp tác giữa doanh
nghiệp và khách hàng để cùng tạo dựng một giao dịch có lợi cho cả
hai phía và cho những giao dịch kế tiếp.
b. Cá biệt hóa khách hàng (Customize): Doanh nghiệp cần
cung ứng đến khách hàng những sản phẩm có thể tùy biến ở một
mức độ nào đó để phục vụ nhu cầu của mỗi cá nhân. Đẩy mạnh
- Thiết kế các hoạt động động tạo giá trị cho khách hàng
- Các chương trình chăm sóc khách hàng: Tặng quà; Giảm giá…
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương 1 của luận văn đã trình bày một cách có hệ thống về
các lý thuyết về khách hàng và quản trị quan hệ khách hàng. Những
nội dung nghiên cứu cơ bản có thể khái qt như sau:
- Trình bày khái qt khái niệm về khách hàng, phân loại khách
hàng, quan hệ khách hàng và giá trị khách hàng giúp nhìn nhận rõ quá
trình tương tác hai chiều cũng như giá trị mang lại cho khách hàng và
doanh nghiệp; Khái niệm về nhu cầu khách hàng, sự hài lòng của
khách hàng đối với dịch vụ viễn thông.
- Nêu lên một số quan điểm, khái niệm về CRM được tiếp cận
theo quan điểm nhấn mạnh đến chiến lược kinh doanh sẽ xuyên suốt
trong cả luận văn này. Đưa ra cái nhìn tổng quan về hệ thống quản trị
quan hệ khách hàng bao gồm CRM chiến lược, CRM hoạt động/tác
nghiệp, CRM phân tích và CRM cộng tác.
- Trình bày nội dung quản trị quan hệ KHCN theo mơ hình
IDIC, gồm 4 bước: (1) Nhận diện khách hàng, (2) Phân biệt khách
hàng (3) Tương tác khách hàng, (4) Cá biệt hóa khách hàng.


10
CHƢƠNG 2

THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH
HÀNG TẠI VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.1. TỔNG QUAN VỀ VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG

2.1.1. Sự ra đời của Viettel chi nhánh Đà Nẵng
Ngày 15/10/2001 Viettel Chi nhánh Đà Nẵng được thành lập.
Trụ sở chính tại 95 Hùng Vương, quận Hải Châu, Thành phố Đà
Nẵng với 11 trung tâm giao dịch quận huyện.
2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ
2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức Viettel tỉnh/thành phố
(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động – Tổng công ty Viettel)
2.1.4. Khách hàng của Viettel chi nhánh Đà Nẵng
Khách hàng của Viettel chi nhánh Đà Nẵng có nhiều nhóm khác
nhau với những đặc điểm riêng biệt, bao gồm cơ quan hành chính sự
nghiệp, cá nhân, tổ chức, hộ gia đình, doanh nghiệp sử dụng sản phẩm
dịch vụ của Viettel. Thị trường mục tiêu của Viettel là bao phủ toàn


11
bộ thị trường bao gồm cả phân khúc thị trường khách hàng có thu
nhập cao và khách hàng có thu nhập thấp và trung bình.
2.1.5. Tình hình kinh doanh của Viettel chi nhánh Đà Nẵng
Tính đến tháng 4 năm 2020, doanh thu dịch vụ theo Khối khách
hàng cá nhân đạt lũy kế 19,248 triệu đồng, giảm 10,51% tương đương
2,260 triệu đồng so cùng kỳ tháng 04/2019.
Bảng2.3: Kết quả kinh doanh của Viettel Đà Nẵng năm 2017-2019
Đơn vị : triệu đồng
Chỉ tiêu

Doanh thu dịch vụ
Doanh thu dịch vụ theo nhóm dịch vụ chính:
Doanh thu Tiêu dùng di động
Doanh thu dịch vụ CĐBR
Doanh thu dịch vụ Kênh truyền
Doanh thu dịch vụ giải pháp CNTT
Doanh thu dịch vụ theo khối kinh doanh:
Khối khách hàng cá nhân
Khối khách hàng doanh nghiệp
(Nguồn: Phịng Tài Chính –Viettel chi nhánh Đà Nẵng)
Nhìn chung tình hình kinh doanh của Viettel chi nhánh Đà
Nẵng đang giảm dần trong thời gian gần đây.
2.2. THỰC TRẠNG CRM TẠI VIETTEL ĐÀ NẴNG


Chiến lược của Tập đồn viễn thơng qn đội Viettel:
 Phân các khối kinh doanh của Viettel theo khách hàng
 Chiến lược Cá nhân hóa khách hàng, chính sách chăm sóc
khách hàng mới “Viettel++”


12
Viettel chi nhánh Đà Nẵng tiếp nhận, thực thi các chiến lược
CRM ban hành từ Tổng công ty với các nội dung phân tích theo mơ
hình IDIC cụ thể như sau:
2.2.1. Nhận diện khách hàng
Bước 1: Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
Nguồn dữ liệu khách hàng Viettel cập nhật và lưu trữ trên hệ
thống Tính cước và Chăm sóc khách hàng BCCS V2.0 của Tổng cơng
ty Vietel. Thơng tin chi tiết về thuê bao được chia làm 3 phần: Phần

thể hiện thông tin thuê bao; Phần các trợ giúp; Phần các tab lịch sử.
Bước 2: Thu thập thông tin khách hàng: thông tin qua các
điểm giao và qua điện thoại
Một số hạn chế tồn tại: Việc thực hiện thu thập dữ liệu khách
hàng cá nhân chưa kịp thời, chưa cập nhật đầy đủ và chính xác vào hệ
thống; Giới hạn về khả năng truy cập các phân hệ đối với từng cấp bậc
khiến cho việc tiếp cận dữ liệu còn hạn chế; Nhân viên bán hàng/ Giao
dịch viên/ đại lý chuyên chưa được cấp quyền giải quyết khiếu nại nên
việc giải quyết khiếu nại cho khách hàng còn chậm trễ.
2.2.2. Phân biệt khách hàng
a. Phân loại theo nhu cầu
- KH là hộ gia đình, nhóm bạn, có nhu cầu gọi nhiều theo nhóm
- KH là lãnh đạo có nhu cầu quản lý cuộc gọi của nhân viên
- KH là học sinh, sinh viên, đối tượng trẻ, năng động, tiết kiệm
- KH có nhu cầu nghe nhiều hơn gọi
- KH muốn giới hạn hạn mức sử dụng trong tháng
- KH có nhu cầu gọi nhiều trong một khu
vực b. Phân loại theo giá trị
- Hội viên hạng Kim cương có điểm từ 125.000


13
- Hội viên hạng Vàng có điểm từ 65.000-124.999
- Hội viên hạng Bạc có điểm từ 35.000 – 64.999
- Hội viên Thân thiết có điểm từ 12.000- 34.999
- Hội viên Tiềm năng có điểm từ 0-11.999
Với hai cách phân loại khách hàng cá nhân như trên tạo điều
kiện cho Viettel chi nhánh Đà Nẵng có được các thơng tin để xác định
được thị trường, từ đó đưa ra những chính sách tiếp cận, cung cấp dịch
vụ và chăm sóc phù hợp với từng loại nhóm khách hàng khác nhau.

Tuy nhiên, phân nhóm khách hàng để chăm sóc chỉ dừng lại ở mức
phân loại dựa trên nhu cầu và giá trị để xây dựng các chương trình
quan hệ khách hàng mà chưa đo lường, đánh giá hết khách hàng tiềm
năng trong tương lai nhằm tăng doanh thu và tối ưu hóa lợi nhuận.
2.3.3. Các hoạt động tƣơng tác với khách hàng
Kênh trực tiếp: Các điểm giao dịch (showroom, cửa hàng,
trung tâm giao dịch); Đại lý ủy quyền; Quầy bán hàng lưu động.
Kênh gián tiếp: Tổng đài CSKH; Ứng dụng CSKH tự động
(Chatbot MyViettel); Mạng xã hội.
Hệ thống kênh giao dịch của Viettel chi nhánh Đà Nẵng nhìn
chung khá đa dạng và tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng.
Mặc dù mạng lưới các điểm giao dịch rộng nhưng vẫn chưa khai thác
hết lợi thế này. Chi nhánh vẫn chưa thực sự tập trung phát triển mạnh
các kênh tương tác trực tuyến với khách hàng.
2.3.4. Cá biệt hóa khách hàng
- Đối với nhóm khách hàng là hội viên hạng Kim cương; Khách
hàng thuộc các đối tượng thuộc cơ quan ban ngành báo đài, sở ban
ngành trực thuộc từ Trung ương đến địa phương: Được 01 suất khám
bệnh tổng quát tại Vinmec. Miễn phí sử dụng ưu đãi phịng chờ hạng
thương gia tại sân bay. Được tặng hoa, quà ngày sinh nhật, các ngày


14
Lễ Tết như 8/3, 20/10,.. chiết khấu doanh thu. Luôn bố trí nhân viên
chuyên trách theo dõi và giải quyết các yêu cầu của khách hàng
- Đối với nhóm khách hàng là hội viên hạng Vàng và hạng Bạc:
Tặng quà cho khách hàng theo địa chỉ khách hàng cung cấp hoặc tặng
cước nhân ngày sinh nhật, tặng cước hoặc gói Data các dịp Lễ, Tết
theo chương trình của chi nhánh.
- Đối với nhóm khách hàng là hội viên Thân thiết, hội viên

Tiềm năng: Gửi sms chúc mừng sinh nhật, tặng giá trị khuyến mãi thẻ
nạp cước khi thuê bao hết tiền.
Trung tâm Chăm sóc khách hàng của Viettel tại Đà Nẵng
khơng chỉ giải đáp thắc mắc, mà cịn quản lý chuyên sâu và toàn diện
tất cả các điểm tiếp xúc, giao dịch với khách hàng hoạt động 24/24h.
Tuy nhiên cũng có những mặt hạn chế về quy trình tiếp nhận
và xử lý khiếu nại của khách hàng còn chậm trễ. Viettel chi nhánh Đà
Nẵng chưa khai thác được hành vi tiêu dùng cũng như nhu cầu tiêu
dùng theo độ tuổi để chăm sóc.
2.4. ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG CRM CÁ NHÂN TẠI VIETTEL
CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
2.4.1. Thành công
- Triển khai thực hiện tốt các chương trình chăm sóc khách
hàng, phù hợp với phân loại khách hàng cá nhân theo chính sách Tổng
cơng ty đưa ra.
- Chi nhánh Đà Nẵng đã có những đóng góp đáng kể giúp
Viettel đạt danh hiệu "Chất lượng dịch vụ băng thông rộng di động”.
2.4.2. Hạn chế

Về nhận diện khách hàng: Hoạt động thu thập và cập
nhật thông tin dữ liệu khách hàng của chi nhánh chưa được thực hiện
kịp thời, đầy đủ và chính xác vào hệ thống


15
 Về phân nhóm khách hàng: chưa đánh giá hết khách hàng tiềm
năng nhằm tăng doanh thu và tối ưu hóa lợi nhuận.
 Về tương tác khách hàng: Ứng dụng công nghệ 4.0 trong khai
thác dữ liệu khách hàng chưa được tận dụng tối đa hiệu quả dẫn đến
việc chưa nắm bắt được nhu cầu và sở thích, hành vi của mọi khách

hàng khi tương tác.
 Về cá biệt hóa khách hàng: Các chương trình CSKH chưa thực
sự hiệu quả; Nhiều chương trình đưa ra chưa tạo ra được sự khác biệt.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Chương 2 của luận văn đi vào giới thiệu chung về Viettel chi
nhánh Đà Nẵng thông qua bộ máy tổ chức của cơng ty và tình hình
kinh doanh của chi nhánh giai đoạn 2017-2020. Đồng thời đi sâu vào
đánh giá tình hình triển khai hoạt động CRM tại Viettel chi nhánh Đà
Nẵng theo mơ hình IDIC đã nghiên cứu ở chương 1. Trong mỗi bước
đều phân tích rõ thực trạng những ưu điểm, hạn chế cịn tồn tại ở cấp
độ chi nhánh để có cái nhìn tổng quan về hiệu quả hoạt động quản trị
quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel chi nhánh Đà nẵng.
Từ đó, rút ra được những thành cơng và hạn chế trong công
tác quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại Viettel chi nhánh Đà
Nẵng. Qua đó giúp Viettel chi nhánh Đà Nẵng đưa ra những phương
hướng thích hợp để phát huy các thế mạnh và hạn chế tối đa các điểm
yếu, tạo tiền đề đưa ra các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị
quan hệ khách hàng cá nhân tại Chương 3.


16
CHƢƠNG 3
KẾT LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN
THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ
NHÂN TẠI VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1. NHỮNG CĂN CỨ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HỒN THIỆN
CƠNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
TẠI VIETTEL CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.1.1. Định hƣớng phát triển của VIETTEL
Viettel luôn coi khách hàng là những cá thể riêng biệt, có nhu

cầu được lắng nghe, chia sẻ, được đáp ứng, phục vụ một cách tốt nhất
và được đối xử công bằng. Mục tiêu 5 năm tới của Tổng công ty
Viettel là trở thành Telco số, dịch vụ trải nghiệm khách hàng số 1
trong ngành viễn thông, công nghệ thông tin tại Việt Nam.
 Quan điểm phát triển của Viettel chi nhánh Đà Nẵng
- Tăng trưởng: Chuyển dịch theo xu thế cơng nghệ hóa, gia
tăng về doanh thu và tăng số lượng thuê bao vững chắc.
- Phát triển: lấy con người làm yếu tố cốt lõi để nâng cao
chất lượng dịch vụ, hoàn thiện kênh phân phối.
- Doanh thu: Phát triển bền vững năm sau phải tăng trưởng
hơn năm trước.
 Mục tiêu của Viettel chi nhánh Đà Nẵng
- Sản phẩm và dịch vụ: Triển khai đầy đủ và nhanh chóng các
sản phẩm dịch vụ đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng. Xây dựng hệ
thống mạng lưới, chất lượng kết nối data tốt nhất.
- Thị phần: Phấn đấu đến năm 2030 vươn lên đứng đầu về
viễn thông di động tại địa bàn thành phố Đà Nẵng.


17
3.1.2. Định hƣớng chiến lƣợc CRM
- Xây dựng một hệ thống CRM hướng đến mối quan hệ bền
vững và gia tăng lòng trung thành của KH.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ và các chương trình CSKH.
- Hồn thiện đội ngũ CBCNV; tăng cường hoạt động tuyên
truyền quảng cáo, xây dựng cơ chế khiếu nại cho từng thị trường.
- Triển khai các chương trình khuyến mại phù hợp với khả năng
cung cấp theo từng khu vực địa bàn.
- Quan tâm đến yếu tố thuận tiện và dễ sử dụng khi nghiên cứu,
triển khai các giá trị gia tăng mới.

- Nâng cao căn bản tất cả các loại dịch vụ cùng với việc điều
chỉnh giá cước theo quy định của Tổng công ty ở mức hợp lý.
3.1.3. Đặc điểm khách hàng cá nhân của Viettel chi nhánh
Đà Nẵng
Khách hàng ngày càng khó tính, khơng chỉ địi hỏi về chất
lượng dịch vụ cao mà cịn quan tâm đến nhiều chính sách như: về giá
cước, chính sách CSKH, và các dịch vụ sau bán hàng. Trong giai đoạn
nền kinh tế bị ảnh hưởng bởi dịch Covid-19, khách hàng sử dụng dịch
vụ thường gặp hồn cảnh khó khăn về tài chính dẫn đến nợ cước phí
có thể chạy nợ, dễ chuyển đổi sang nhà mạng khác.
3.1.4. Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ
Viettel cung cấp nhiều gói sản phẩm đa dạng và nhiều ưu đãi
phù hợp với nhu cầu của mọi khách hàng. Không ngừng tạo ra các sản
phẩm dịch vụ công nghệ hiện đại tích hợp trên SIM nhằm đáp ứng đầy
đủ nhu cầu của khách hàng như eSIM , MultiSIM.
3.1.5. Đối thủ cạnh tranh của Chi nhánh Viettel Đà Nẵng
Địa bàn Đà Nẵng có 5 nhà cung cấp dịch vụ viễn thơng di động:
Viettel, MobiFone; Vinaphone; Vietnamobile; Gtel (Gtel


18
Mobile). Tuy nhiên, đối thủ cạnh tranh mạnh nhất của Viettel là
Vinaphone và MobiFone.
3.1.6. Đặc điểm về nguồn lực
 Nguồn nhân lực và hệ thống cửa hàng: Đội ngũ nhân viên,
giao dịch viên chất lượng cao. Các điểm giao dịch Viettel được phân
bố trải đều tại các Quận/Huyện, sẵn sàng hỗ trợ chăm sóc khách
hàng. Đầu tư mạnh mẽ cho đào tạo CBCNV trong đó đặc biệt quan
tâm đến người đứng đầu và đội ngũ cán bộ chủ chốt.
 Công nghệ thông tin: Hệ thống công nghệ thông tin do Tổng

công ty Viettel quản lý (BCCS V2.0).
3.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN
TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI VIETTEL CHI
NHÁNH ĐÀ NẴNG
3.2.1. Hoàn thiện hoạt động nhận diện khách hàng
- Chuẩn hóa mẫu kê khai thơng tin khách hàng.
- Chuẩn hóa việc nhập thơng tin khách hàng vào hệ thống.
- Thông tin khách hàng phải được cập nhật liên tục.
- Thu thập thông tin phản hồi của khách hàng.
3.2.2. Phân nhóm khách hàng
- Khách hàng tiềm năng: KH đang và sẽ sử dụng dịch vụ viễn
thông; KH khả năng dừng lại hoặc không sử dụng dịch vụ nữa.
- Khách hàng hiện có: KH hiện đang sử dụng dịch vụ viễn
thông của Viettel chi nhánh Đà Nẵng có trong CSDLKH. Đối với KH
hiện có được phân loại: Phân theo giá trị hiện tại của khách hàng;
Phân theo giá trị tiềm năng trong tương lai của khách hàng; Phân
theo lòng trung thành của khách hàng:


Phân
đoạn

KH
loại I

KH
loại II

KH
loại III

3.2.3. Hoạt động tƣơng tác với khách hàng


- Kênh trực tiếp: Đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp,
vững nghiệp vụ trước khi tiếp xúc với khách hàng.
- Kênh trực tuyến: Cần chú trọng xây dựng hình ảnh Viettel


20
thơng qua Fanpage, cập nhật thơng tin nhanh chóng đến với khách
hàng, trả lời tin nhắn trực tuyến, giải đáp thắc mắc kịp thời.
Chi nhánh cần có những hoạt động tương tác khác nhau phù
hợp với mỗi nhóm khách hàng Loại I. Loại II và Loại III.
3.2.4. Tăng cƣờng thiết kế các hoạt động cá biệt hóa KHCN
 Chính sách cụ thể đối với từng loại khách hàng như sau:
- Đối với Khách hàng Loại I:
+Hàng tháng nhân viên CSKH liên hệ trực tiếp tìm hiểu nhu cầu
và mức độ hài lòng của KH.
+ Được nhân viên CSKH hướng dẫn trong q trình sử dụng,
nhận được chính sách ưu tiên trong việc thử nghiệm các dịch vụ mới.
+ Ưu tiên trong các hoạt động CSKH như khuyến mãi riêng.
+ Được áp dụng các chính sách của KH loại II.
- Đối với Khách hàng Loại II:
+ Nhận được các ưu đãi: khuyến mãi, quà tặng để khuyến khích
và giữ KH sử dụng dịch vụ của Viettel chi nhánh Đà Nẵng.
+ Được mời tham dự các hội nghị KH để giới thiệu dịch vụ mới
phù hợp với nhu cầu của KH.
+ Được áp dụng các chính sách của KH loại III.
- Đối với Khách hàng Loại III: KH đã sử dụng dịch vụ trong

thời gian dài và thanh toán cước đúng hạn sẽ được áp dụng chính sách
khuyến mãi thích hợp khơng vượt giá trị khuyến mãi của KH loại II.
 Tối ưu hóa quy trình chăm sóc KH và giải quyết khiếu nại:
- Giảm tải các thủ tục, giấy tờ không cần thiết thay vào đó là hệ
thống cập nhật thơng tin trực tuyến thơng qua internet .
- Đơn giản hóa quy trình giải quyết khiếu nại.


21
3.3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỖ TRỢ
3.3.1. Hoàn thiện hệ thống thơng tin hỗ trợ cơng tác
chăm sóc khách hàng
Tích hợp hệ thống BCCS hỗ trợ giải đáp khách hàng đa dịch
vụ, theo dõi được tồn trình lịch sử sử dụng dịch vụ của khách hàng,
kịp thời xử lý các phản ánh, góp ý của khách hàng trên hệ thống.
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng tồn trình từ khi khách hàng
tham gia sử dụng dịch vụ, trong quá trình sử dụng/ đăng ký sử dụng
thêm dịch vụ, ngừng sử dụng dịch vụ.
Áp dụng công nghệ thông tin trong dịch vụ chăm sóc khách
hàng tại Tổng đài chăm sóc khách hàng và hệ thống cửa hàng.
3.3.2. Đẩy mạnh hoạt động đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực
- Xây dựng đội ngũ cán bộ tin học có trình độ và kinh nghiệm.
- Tổ chức học tập về CRM đối với toàn thể CBCNV.
- Nâng cao kĩ năng giao tiếp, khả năng ngoại ngữ và các kinh
nghiệm khác trong các chương trình đào tạo của chi nhánh.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Trên cơ sở những tiền đề trong chương 1 và 2, những căn cứ và
định hướng quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel chi nhánh Đà
Nẵng, chương 3 của luận văn đã nêu ra những giải pháp, đề xuất nhằm

nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị quan hệ khách hàng cá nhân tại
Viettel chi nhánh Đà Nẵng theo mơ hình IDIC. Ngoài ra, luận văn
cũng đưa ra một số đề xuất nhằm thực hiện thành công hoạt động quản
trị quan hệ khách hàng tại Viettel chi nhánh Đà Nẵng, đó là: Hồn
thiện hệ thống thơng tin hỗ trợ cơng tác chăm sóc khách hàng và phát
triển nguồn nhân lực và tối ưu hóa quy trình chăm sóc KH và giải
quyết khiếu nại.