(Luận văn thạc sĩ) quản trị nhân lực tại tổng công ty lương thực miền bắc

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

nguyÔn ngäc linh

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY LƢƠNG THỰC MIỀN BẮC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2017


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

nguyÔn ngäc linh

QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI TỔNG CÔNG TY LƢƠNG THỰC MIỀN BẮC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS Nguyễn Duy Dũng
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2017


CAM KẾT
Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của tôi. Các số liệu trong luận
văn là trung thực, xuất phát từ tình hình thực tế của đơn vị. Kết quả nghiên cứu đƣợc
trình bày trong luận văn này khơng sao chép của bất kì luận văn nào và khơng đƣợc
cơng bố trong bất cứ cơng trình nghiên cứu nào trƣớc đây.


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn Thầy giáo – PGS.TS Nguyễn Duy Dũng, Viện
trƣởng viện Nghiên cứu Đông Nam Á-Viện Hàn lâm Khoa học và xã hội Việt Nam
đã tận tình hƣớng dẫn, giúp đỡ và truyền đạt nhiều ý kiến q báu để giúp tơi hồn
thành luận văn này.
Tơi xin có lời cảm ơn chân thành nhất đến Quý Thầy, Cô Trƣờng Đại học
Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội đã truyền đạt nhiều kiến thức của các mơn cơ
sở, đó là nền tảng giúp đỡ tơi rất nhiều trong q trình hồn thành luận văn.
Tôi xin chân thành cảm ơn Tổng công ty Lƣơng thực miền Bắc(Vinafood 1) đã
tạo điều kiện thuận lợi giúp tôi nghiên cứu, thu thập số liệu và truyền đạt những kinh
nghiệm thực tế tại đơn vị để hoàn thành tốt luận văn này.


TĨM TẮT

Luận văn "Quản trị nhân lực tại Tổng Cơng ty Lương thực miền Bắc"
đƣợc thực hiện để hệ thống hoá các cơ sở lý luận và xây dựng các giải pháp giúp
doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả tốt hơn trong hoạt động quản trị nhân lực.
Tác giả nghiên cứu các lý thuyết về quản trị nhân lực và các nghiên cứu
trƣớc đây do các nhà nghiên cứu thực hiện để hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản trị
nhân lực của doanh nghiệp, các nhân tố ảnh hƣởng đến chiến lƣợc hoạt động quản
trị nhân lực của doanh nghiệp. Qua đó, thu thập các dữ liệu để phân tích, đánh giá
về thực trạng hoạt động quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc
(Vinafood 1) qua các yếu tố cấu thành nhƣ nhân lực, trình độ quản lý và cơ cấu tổ
chức, khả năng thích nghi kịp thời với những thay đổi về môi trƣờng kinh doanh
trong tình hình mới, và đƣa ra một số giải pháp, kiến nghị, nhằm nâng cao hơn nữa
hoạt động Quản trị nhân lực tại Tổng Công ty.


MỤC LỤC
Danh mục các ký hiệu viết tắt ............................................................................ i
Danh mục các bảng ........................................................................................... ii
Danh mục các biểu đồ, sơ đồ ........................................................................... iii
LỜI MỞ ĐẦU ................................................................................................... 1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ................. 8
1. Khái niệm.................................................................................................. 8
1.1. Nhân lực ................................................................................................ 8
1.2. Nguồn nhân lực ..................................................................................... 8
1.3. Quản trị nhân lực................................................................................... 8
2. Lý luận về quản trị nhân lực ..................................................................... 9
2.1. Vai trò của quản trị nhân lực đối với hoạt động của doanh nghiệp ...... 9
2.2. Chức năng của quản trị nhân lực ........................................................ 11
2.3. Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ..................... 12
2.4. Ảnh hƣởng của môi trƣờng đối với công tác quản trị nhân lực ......... 20

2.5. Phƣơng pháp quản trị nhân lực và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản
trị nhân lực ................................................................................................. 24
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU .................. 30
2.1. Phƣơng pháp nghiên cứu ....................................................................... 30
2.1.1. Phƣơng pháp quan sát ..................................................................... 30
2.1.2. Phƣơng pháp phỏng vấn sâu cá nhân .............................................. 31
2.1.3. Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu thứ cấp ........................................ 32
2.2. Phƣơng pháp xử lý dữ liệu .................................................................... 32
2.2.1. Phƣơng pháp mô tả số liệu .............................................................. 32
2.2.2. Phƣơng pháp định tính .................................................................... 33
2.3. Quy trình nghiên cứu ............................................................................. 33


Chƣơng 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI TỔNG CÔNG TY
LƢƠNG THỰC MIỀN BẮC (VINAFOOD 1) .............................................. 34
3.1. Tổng quan về Tổng Công ty Lƣơng thực Miền Bắc ............................. 34
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Lƣơng thực
miền Bắc .................................................................................................... 34
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu, tổ chức bộ máy của Tổng Công ty
Lƣơng thực miền Bắc ................................................................................ 36
3.1.3. Hoạt động kinh doanh của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc
những năm qua .......................................................................................... 40
3.1.4. Kết cấu tổ chức mạng lƣới kinh doanh của Tổng Công ty lƣơng thực
miền Bắc .................................................................................................... 42
3.2. Thực trạng quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực miền
Bắc……….. .................................................................................................. 48
3.2.1. Quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực trong thời kỳ bao
cấp ............................................................................................................. 48
3.2.2. Quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc trong
thời kỳ mở cửa nền kinh tế ........................................................................ 49

3.2.3 Thực trạng quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực miền
Bắc giai đoạn 2010-2015 ........................................................................... 56
3.3. Đánh giá khái quát về quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực
miền Bắc ....................................................................................................... 77
3.3.1. Thành tựu......................................................................................... 77
3.3.2 Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân ....................................... 78
Chƣơng 4: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VÀ THÚC ĐẨY QUẢN
TRỊ NHÂN LỰC CỦA TỔNG CÔNG TY LƢƠNG THỰC MIỀN BẮC .... 81
4.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của Tổng Công ty Lƣơng thực miền
Bắc ................................................................................................................ 81


4.2. Quan điểm cơ bản trong quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng
thực Miền Bắc .............................................................................................. 84
4.2.1 Việc hoàn thiện quản trị nhân lực phải tạo điều kiện cho sự phát triển
toàn diện của mọi thành viên trong Tổng Cơng ty .................................... 84
4.2.2 Việc hồn thiện quản trị nhân lực phải nhằm vào việc khai thác và
phát huy cao nhất nhân tố con ngƣời trong hoạt động kinh doanh ........... 85
4.2.3. Việc hoàn thiện quản trị nhân lực phải kế tục và phát huy đƣợc
những phẩm chất và truyền thống tốt đẹp của con ngƣời Việt Nam, kết
hợp với yêu cầu phát triển nền kinh tế thị trƣờng định hƣớng XHCN và
với xu thế hội nhập vào sự phát triển kinh tế và thƣơng mại thế giới ...... 86
4.3. Giải pháp hoàn thiện quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực
miền Bắc ....................................................................................................... 89
4.3.1 Đổi mới và nâng cao chất lƣợng tuyển dụng nhân lực..................... 89
4.3.2 Bố trí và sử dụng hợp lý nhân lực ................................................... 90
4.3.3 Đãi ngộ thoả đáng ngƣời lao động ................................................... 91
4.3.4 Hiện đại hóa điều kiện làm việc ...................................................... 92
4.3.5 Thúc đẩy sự sáng tạo nơi làm việc ................................................... 92
4.3.6. Tổ chức tốt việc đào tạo và phát triển nhân lực .............................. 94

4.3.7. Tiêu chuẩn hoá nhân lực ................................................................ 96
4.3.8. Các giải pháp khác .......................................................................... 98
4.4. Một số kiến nghị nhằm hồn thiện và thúc đẩy cơng tác quản trị nhân
lực của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc (Vinafood 1). ................... 101
KẾT LUẬN ................................................................................................... 103
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................... 104


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

ĐVT

Đơn vị tính

2

NNL

Nguồn Nhân lực

3

STT

Số thứ tự

4

LT

Lƣợng thực

5

SL

Số lƣợng

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 3.1: Mạng lƣới kinh doanh của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc tại
thời điểm năm 2015 .......................................................................... 43
Bảng 3.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của mạng lƣới kinh doanh lƣơng
thực của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắctại thời điểm năm
2012………………………………………………………………..45
Bảng 3.3: Sự biến động lao động theo trình độ chun mơn của .......................
Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc từ 2010-2015. ...................................... 57
Bảng 3.4: Thống kê tình hình nhân lực đƣợc đào tạo từ nguồn Quỹ đào tạo
của Tổng công ty Lƣơng thực miền Bắc (ĐVT:Ngƣời) ................... 58
Bảng 3.5: Sự biến động lao động của Tổng Cơng ty Lƣơng thực miền Bắc

theo hình thức tuyển dụng................................................................. 60
Bảng 3.6: Sự biến động lao động của Tổng Cơng tyLƣơng thực miền Bắc theo
giới tính và độ tuổi. ........................................................................... 60
Bảng 3.7: Các hoạt động quản trị nhân lực chủ yếu trong Tổng Công ty
Lƣơng thực Miền Bắc. ...................................................................... 74

ii


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BIỂU ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nhân lực............................................................ 12
Sơ đồ 1.2 : Quy trình hoạch định nhân lực ..................................................... 13
Sơ đồ1.3: Quá trình phân tích cơng việc ......................................................... 14
Sơ đồ 1.4: Tiến trình tuyển dụng nhân viên .................................................... 16
Sơ đồ 3.7: Cơ cấu tổ chức và chức năng hoạt động của phòng Tổ chức lao
động Tổng Công ty Lƣơng thực Miền Bắc ..................................................... 75
Biểu đồ 3.1: Doanh thu và lợi nhuận của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc
giai đoạn 2010 – 2015 ..................................................................................... 41
Biểu đồ 3.2: Cơ cấu nhân lực Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc theo trình
độ chun mơn ................................................................................................ 47
Biểu đồ 3.3: Cơ cấu lao động của Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc theo
độ tuổi (năm 2015) .......................................................................................... 61

iii


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong bất cứ một doanh nghiệp, cơ quan hay tổ chức nào trong xã hội
hiện nay, có rất nhiều yếu tố tác động để đem lại lợi ích và cả bất lợi cho các

hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức đó. Trong tất cả các yếu tố đó thì con
ngƣời ln đƣợc coi là trung tâm của sự phát triển, là đối tƣợng đƣợc chú ý
nhiều nhất trong mọi vấn đề hay chính sách đƣợc đƣa ra của mỗi doanh
nghiệp hay tổ chức. Đặc biệt trong bối cảnh hội nhập kinh tế toàn cầu sâu rộng
hiện nay, khi mà mọi vấn đề kinh tế - xã hội đều vận động không ngừng và sự
cạnh tranh ngày càng khốc liệt đòi hỏi các doanh nghiệp, tổ chức phải coi trọng
nhân lực để tránh đƣợc nguy cơ bị đào thải giữ vững vị thế. Điều này đòi hỏi các
doanh nghiệp, tổ chức cần phải có lực lƣợng lao động đủ mạnh và cơng tác quản
trị nhân lực tốt để đào tạo ngƣời lao động chuyên nghiệp hơn, phục vụ tốt hơn
cho sự phát triển của doanh nghiệp, tổ chức.
Thực tế cho thấy vai trị trung tâm của cơng tác quản trị nhân lực là
không thể phủ nhận. Quản trị nhân lực tốt giúp cho doanh nghiệp nói chung,
doanh nghiệp thƣơng mại nói riêng, tổ chức có tính ổn định, đáp ứng các u
cầu khách quan của thị trƣờng và các yếu tố kinh tế - xã hội để ln thích
nghi, tồn tại và phát triển. Vấn đề hoàn thiện và phát triển nhân lực ngày càng
đƣợc chú trọng trong các doanh nghiệp, kể cả doanh nghiệp nhà nƣớc. Do
chính sách tái cơ cấu nền kinh tế theo hƣớng trọng tâm là cổ phần hóa các
doanh nghiệp nhà nƣớc để tăng tính cạnh tranh và độc lập của doanh nghiệp
trong các hoạt động sản xuất kinh doanh, giảm bớt sự phụ thuộc vào Nhà
nƣớc.
Từ khi đất nƣớc ta chuyển sang nền kinh tế thị trƣờng có sự điều tiết
của Nhà nƣớc, doanh nghiệp thƣơng mại ngày càng đóng vai trị quan trọng

1


trong sự phát triển của đất nƣớc, đặc biệt là các doanh nghiệp chuyên kinh
doanh lƣơng thực. Tổng Công ty Lƣơng thực miền Bắc là một trong những
doanh nghiệp thƣơng mại kinh doanh và tham gia bình ổn lƣơng thực trên thị
trƣờng. Vai trò của đơn vị này ngày càng đƣợc khẳng định trong điều kiện

nƣớc ta là nƣớc có nền sản xuất nông nghiệp là chủ yếu. Trong ba yếu tố cơ
bản đầu vào của doanh nghiệp thƣơng mại nói chung và của Tổng Cơng ty
Lƣơng thực miền Bắc nói riêng: con ngƣời, vốn, tài sản thì yếu tố con ngƣời
có ý nghĩa quan trọng hàng đầu. Quản trị nhân lực có hiệu quả khơng chỉ là
một nhiệm vụ của quản trị doanh nghiệp mà nó cịn là điều kiện có ý nghĩa
quyết định và là vấn đề cấp bách nhất đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu
quả của Tổng Cơng ty.
Đây chính là u cầu cấp thiết của đề tài luận văn “Quản trị nhân lực
của Tổng Công ty Lương thực miền Bắc”.
2. Tổng quan các vấn đề nghiên cứu
Đến nay, vấn đề nâng cao hiệu quả và hồn thiện cơng tác quản trị nhân
lực đã có nhiều đề tài, cơng trình, luận văn và những bài viết đƣợc cơng bố.
Trong đó nổi bật có một số cơng trình đề tài đƣợc chú ý nhƣ:
Lê Chiến Thắng và Trƣơng Quang (2005), nghiên cứu về thực tiễn QTNNL tại
Việt Nam bao gồm các thành phần: Trao đổi thông tin, hiệu quả quản lý, đào
tạo và phát triển, định hƣớng nhóm, duy trì sự quản lý.
Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005). Phân tích biến động nguồn nhân lực
và một số giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro nguồn nhân lực trong ngành chế
biến gỗ gia dụng trên địa bàn TP HCM. Kết quả nghiên cứu cho thấy có 5
nguyên nhân thay đổi nơi làm việc của ngƣời lao động gồm: (1) Thu nhập, (2)
Đánh giá khen thƣởng và phúc lợi, (3) Chuyên môn, (4) Cơ sở vật chất và
điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ giữa con ngƣời. Nghiên cứu này kiến

2


nghị các biện pháp giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế
biến gỗ TP HCM.
Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Trình và các cộng sự (2012) : Nghiên cứu đã
phát hiện ra 05 nhân tố ảnh hƣởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với

doanh nghiệp là: Cơ hội thăng tiến; Chính sách khen thƣởng và phúc lợi;
Quan hệ với lãnh đạo; Điều kiện làm việc và Mức độ phù hợp với mục tiêu
nghề nghiệp. Trong đó, cơ hội thăng tiến là yếu tố tác động mạnh nhất. Kết
quả có đƣợc từ nghiên cứu là một gợi ý quan trọng cho các doanh nghiệp
trong việc xây dựng các chiến lƣợc và kế hoạch phù hợp nhằm duy trì tốt hơn
nguồn nhân lực cho đơn vị mình. Trần Kim Dung (2009), Kết quả Nghiên cứu
thực tiễn quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9
thành phần. Ngồi 6 thành phần căn bản thuộc các chức năng nghiệp vụ chính
của quản trị nguồn nhân lực: Xác định nhiệm vụ công việc; Thu hút, tuyển
chọn; đào tạo; Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên; Quản lý lƣơng
thƣởng; Phát triển quan hệ lao động; Cịn có ba thành phần: Thống kê nhân
sự; Thực hiện quy định Luật pháp và khuyến khích thay đổi.
Lê Thị Mỹ Linh (2009) - Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ
và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế. Đề tài đã hệ thống hóa và
phát triển những lý luận về phát triển nguồn nhân lực nói chung và đã đƣa ra
một mơ hình tổng quát về nội dung, phƣơng pháp và cách tiếp cận về phát
triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa. Trên cơ sở đó, đề tài đã
thu thập thơng tin, tìm hiểu và phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp nhỏ và vừa, chỉ ra những mặt cịn tồn tại trong cơng tác
này. Trên cơ sở những phân tích và đánh giá, luận án đã đề xuất một số quan
điểm, các giải pháp cũng nhƣ khuyến nghị nhằm phát triển nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam.
3


Bùi Thị Thanh và cộng sự (2014) - Ảnh hưởng của thực tiển quản trị nguồn
nhân lực đến sự hài lòng của nhân viên và kết quả kinh doanh của doanh
nghiệp – Nghiên cứu trƣờng hợp Viễn thông Đồng Nai. Đề tài nghiên cứu
khoa học cấp cơ sở. Kết nghiên cứu mơ hình thực tiển QTNNL áp dụng cho
Viễn thơng Đồng Nai gồm 7 thành phần là Xác định công việc, Tuyển dụng,

Đào tạo - thăng tiến, Đánh giá kết quả công việc, Lƣơng thƣởng, Trao quyền
và Quan hệ lao động
Một số nghiên cứu khác có thể kể đến nhƣ:
- Võ Đình Việt (2010), Một số giải pháp hồn thiên quản trị nhân lực
tại Cơng ty Kính nổi Viglacera đến năm 2015, Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh
doanh.
- Lê Xn Tình (2012), Giải pháp hồn thiện cơng tác Quản trị nhân
lực tại cơng ty mua bán nợ(VAAC)-Bộ Tài chính, Luận văn Thạc sĩ Quản trị
kinh doanh.
- Hà Văn Hội(2007), Giáo trình quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
tập 1 và 2, Trƣờng Đại học Kinh tế - học Quốc gia Hà Nội, Nhà xuất bản
Bƣu điện.
- Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân(2007), Giáo trình quản trị
Nhân lực, Trƣờng Đại học Kinh tế Quốc dân, Nhà xuất bản Lao động-Xã hội
- Nguyễn Thanh Hội(1999), Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Thống kê
- Trần Xuân Cầu và Mai Quốc Chánh(2008), Giáo trình Kinh tế nhân
lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân.
- Võ Văn Huy (2010), Hoàn thiện công tác sử dụng nhân lực tại Công
ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh.

4


- Phạm Thị Thúy Mai (2012), Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng
tác quản trị nhân lực tại Cơng ty Viễn thông liên tỉnh đến năm 2015, Luận
văn thạc sĩ Quản trị Kinh doanh.
Và các bài viết đăng trên các báo, tạp chí khoa học chuyên ngành quản
trị kinh doanh khác.
Các cơng trình nghiên cứu trên đã góp phần hệ thống hóa lí luận, phân
tích những vấn đề chung của công tác quản trị nhân lực tại các tổ chức kinh tế

tại Việt Nam nói chung và tại các doanh nghiệp có vốn của Nhà nƣớc hay doanh
nghiệp tƣ nhân nói riêng. Tuy nhiên, trƣớc những biến đổi mới về tình hình kinh
tế trong và ngồi nƣớc đang đặt ra nhiều vấn đề cần phải đƣợc bàn luận không
chỉ ở cấp độ vĩ mô về quản trị nhân lực mà chính ở các doanh nghiệp cả tƣ nhân
và nhà nƣớc. Hơn nữa, việc vận dụng lý luận để giúp nhận diện thực tế ở doanh
nghiệp ( Trong trƣờng hợp này là Tổng Cơng ty Lƣơng thực miền Bắc(Vinafood
1)” thì chƣa nghiên cứu nào đƣợc thực hiện. Vì thế, đây vẫn là nội dung còn
khuyết thiếu và học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu.
3. Mục đích nghiên cứu
Làm rõ thực trạng quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực
miền Bắc(Vinafood 1) thông qua các các hoạt động: phân tích cơng việc;
tuyển dụng, sử dụng, đào tạo, phát triển và hoạch định nhân lực; chế độ đãi
ngộ… Trên cơ sở đó đề tài đƣa ra một số giải pháp nhằm thúc đẩy và hồn
thiện cơng tác quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực miền
Bắc(Vinafood 1).
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
-Hệ thống hóa lí luận về quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp
lƣơng thực.

5


- Làm rõ thực trạng quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng thực
miền Bắc (Vinafood 1)
- Đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy và hoàn thiện quản trị nhân lực
tại Tổng Công ty Lƣơng thực Miền Bắc(Vinafood 1)
5. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng
thực miền Bắc(Vinafood 1).
Phạm vi nghiên cứu:

- Phạm vi không gian: Quản trị nhân lực của Tổng Công ty Lƣơng
thực miền Bắc (Vinafood 1) – số 6 Ngơ quyền- Quận Hồn Kiếm Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: 2010 - 2015
6. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phƣơng pháp logic, lịch sử, thống kê.
- Phƣơng pháp phân tích tài liệu thứ cấp: Tài liệu đƣợc phân tích bao
gồm các dữ liệu, thơng số đƣợc lấy từ Tổng Công ty Lƣơng thực miền
Bắc(Vinafood 1) và các ấn phẩm tạp chí, báo cáo, cơng trình nghiên cứu khoa
học có liên quan.
- Phƣơng pháp phỏng vấn: Phƣơng pháp phỏng vấn đƣợc sử dụng để
thu thập thông tin về tình hình sản xuất và kinh doanh của Tổng Cơng ty, các
chính sách và giải pháp hồn thiện công tác quản trị nhân lực tại Tổng Công
ty Lƣơng thực Miền Bắc, phỏng vấn tập trung vào các đối tƣợng: Ban giám
đốc Cơng ty, Trƣởng, Phó các phịng ban Công ty.
- Phƣơng pháp xử lý số liệu: Phần mềm Excel

6


7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, Luận văn gồm 4 chƣơng:
Chương 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị
nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp và thiết kế nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng quản trị nhân lực tại Tổng Công ty Lương thực
miền Bắc (Vinafood1)
Chương 4: Đề xuất giải pháp thúc đẩy và hồn thiện cơng tác quản trị
nhân lực tại Tổng Công ty Lương thực miền Bắc (Vinafood1)

7

Chƣơng 1
TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1. Khái niệm
1.1.

Nhân lực

Nhân lực đƣợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngƣời mà nguồn lực này
gồm có thể lực và trí lực. Nhân lực có ảnh hƣởng rất lớn đến trình độ quản lý
và trình độ sử dụng các yếu tố kinh doanh, nhân lực là yếu tố năng động, tích
cực của mỗi q trình sản xuất kinh doanh.
1.2.

Nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực là tất cả các cá nhân tham gia vào bất cứ hoạt động nào
của tổ chức, doanh nghiệp, nhằm đạt đƣợc những thành quả của tổ chức,
doanh nghiệp đó đề ra. Bất cứ tổ chức nào cũng đƣợc tạo thành bởi các thành
viên là con ngƣời hay nhân lực của nó. Nhân lực khác với các nguồn lực khác
của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên thiết bị…). Do đó, có thể nói
nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những ngƣời lao động làm việc trong
tổ chức đó.
1.3.

Quản trị nhân lực

Có nhiều cách hiểu về quản trị nguồn nhân lực (NNL) (còn gọi là quản

trị nhân lực, quản lý nhân lực, quản lý nhân lực).
Quản trị NNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển sử dụng,
động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thơng qua tổ chức đó.
Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ chức
nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

8


Quản trị NNL là nghệ thuật lãnh đạo, nghệ thuật chỉ huy, nghệ thuật sử
dụng ngƣời, nghệ thuật thực hiện công việc thông qua ngƣời khác.
Song dù ở giác độ nào thì quản trị NNL vẫn là tất cả các hoạt động của
một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn một
lực lƣợng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt chất
lƣợng lẫn số lƣợng. Đối tƣợng của quản trị NNL là ngƣời lao động với tƣ
cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có
liên quan đến họ nhƣ: công việc, quyền lợi, nghĩa vụ trong tổ chức.
2. Lý luận về quản trị nhân lực
2.1. Vai trò của quản trị nhân lực đối với hoạt động của doanh
nghiệp
Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó,
nhân lực đóng vai trị cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp.
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trƣờng nên các doanh
nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo
hƣớng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con ngƣời mang tính
quyết định.
Con ngƣời - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng cơng cụ lao động

tác động vào đối tƣợng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hố cho xã hội. Q
trình này cũng đƣợc tổ chức và điều khiển bởi con ngƣời. Con ngƣời thiết kế
và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lƣợng, đƣa sản phẩm ra bán
trên thị trƣờng, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lƣợc chung và các
mục tiêu cho tổ chức. Không có những con ngƣời làm việc có hiệu quả thì
mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình.

9


Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc
thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo,
động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con ngƣời thông qua tổ chức,
nhằm đạt đƣợc mục tiêu đã định trƣớc là vấn đề quan tâm hàng đầu.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt đƣợc mục đích,
kết quả thơng qua ngƣời khác. Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn
chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính
xác, v.v… nhƣng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển
đúng ngƣời cho đúng việc, hoặc khơng biết cách khuyến khích nhân viên
làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hịa
hợp với ngƣời khác, biết cách lơi kéo ngƣời khác làm việc cho mình.
Nghiên cứu quản trị nhân lực giúp các nhà quản trị học đƣợc cách
giao dịch với ngƣời khác, biết tìm ra ngơn ngữ chung và biết nhạy cảm với
nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lơi kéo
nhân viên say mê với công việc, tránh đƣợc các sai lầm trong tuyển chọn, sử
dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục
tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đƣa
chiến lƣợc con ngƣời trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lƣợng và hiệu quả cơng tác của tổ

chức.
Quản trị nhân lực đóng vai trị trung tâm trong q trình điều hành
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh
nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm
này xuất phát từ vai trò của con ngƣời: con ngƣời là yếu tố cấu thành doanh
nghiệp; bản thân con ngƣời vận hành doanh nghiệp và con ngƣời quyết định
sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trị quan trọng của nhân lực

10


nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh
nghiệp.
2.2.

Chức năng của quản trị nhân lực

Quản trị NNL có chức năng thực hiện các yêu cầu NNL của một tổ
chức có hiệu quả, tuân thủ theo luật Lao động của nhà nƣớc, địa phƣơng và
các quy định, thực hành đạo đức kinh doanh. Chức năng của quản trị NNL thể
hiện ở các phƣơng diện:
Thu hút NNL là đảm bảo đủ số lƣợng nhân viên với các phẩm chất phù
hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển NNL nhằm nâng cao năng lực, kỹ năng, trình độ
lành nghề cần thiết để hồn thành công việc của nhân viên và tạo điều kiện
cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân. Bên cạnh đó cịn có các hoạt
động đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh
doanh hay quy trình kỹ thuật, cơng nghệ đổi mới.
Duy trì NNL chú trọng đến việc kích thích, động viên nhân viên duy trì
và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong tổ chức, gồm các hoạt động: đánh giá

thực hiện công việc, thù lao lao động và duy trì - phát triển mối quan hệ lao
động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Kích thích, động viên, thể hiện trong các hoạt động: Xây dựng và quản
lý hệ thống thang lƣơng, bảng lƣơng. Thiết lập và áp dụng các chính sách
lƣơng bổng, tiền lƣơng, thăng tiến, kỷ luật, phúc lợi, phụ cấp. Đây là những
biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đội ngũ lao động lành nghề cho
doanh nghiệp.
Xây dựng và củng cố quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động
nhằm hồn thiện mơi trƣờng làm việc và các mối quan hệ trong công việc
nhƣ: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, cải
thiện môi trƣờng làm việc, y tế bảo hiểm và an toàn lao động.

11


Tất cả các yếu tố trên có tác động quan trọng tới kết quả kinh doanh bởi
NNL là tài sản cố định chính của doanh nghiệp.
2.3. Nội dung của hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
Quy trình quản trị NNL hoạt động theo trình tự sau:
Sơ đồ 1.1: Quy trình quản trị nhân lực
Mục tiêu, kế hoạch, chính sách kinh doanh của doanh nghiệp
Hoạch định nhân lực
Phân tích công việc
Tuyển dụng
Đào tạo
Đánh giá kết quả thực hiện
công việc
Lƣơng bổng và đãi ngộ
Quan hệ lao động

Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại lẫn nhau, mỗi nội
dung địi hỏi những hình thức và phƣơng pháp tiếp cận khoa học linh hoạt.
Muốn thu hút NNL trƣớc tiên, doanh nghiệp cần đề ra mục tiêu, kế hoạch,
chính sách, từ đó nghiên cứu và hoạch định NNL đáp ứng mục tiêu phát triển.
2.3.1. Hoạch định nhân lực
Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nhân lực, đƣa ra
các chính sách và thực hiện các chƣơng trình, hoạt động bảo đảm cho doanh

12


nghiệp có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiệc cơng
việc có năng suất, chất lƣợng và hiệu quả.
Tiến trình hoạch định NNL thƣờng đƣợc tiến hành theo các bƣớc sau:
Sơ đồ 1.2 : Quy trình hoạch định nhân lực

13


2.3.2. Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các
nhiệm vụ và trách nhiệm của một cơng việc nào đó với các công việc, kỹ năng
và điều kiện làm việc cần thiết.
Phân tích cơng việc đƣợc thực hiện trong ba trƣờng hợp sau:
(1) Khi tổ chức đƣợc thành lập và chƣơng trình phân tích cơng việc
đƣợc tiến hành lần đầu tiên.
(2) Khi cần có thêm một số cơng việc mới.
(3) Khi các công việc phải thay đổi do hậu quả của khoa học kỹ thuật
mới, các phƣơng pháp, thủ tục hoặc hệ thống mới.
Sơ đồ 1.3: Q trình phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc

Bảng mơ tả cơng việc

Tuyển dụng, chọn
lựa

Đào tạo, huấn
luyện

Bảng mô tả công việc

Đánh giá nhân
viên

Xác định giá trị
cơng việc

Trả cơng,
khen
thƣởng

 Lợi điểm của phân tích cơng việc:
- Bảo đảm thành công trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng
thƣởng nhân viên.
- Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lƣơng qua việc xác định rõ
nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc.

14