(Luận văn thạc sĩ) ứng dụng mô hình quản lý và lãnh đạo bản thân trong việc xây dựng chương trình đào tạo tại công ty viễn thông viettel

ĐẠI H Ọ C Ọ U Ó C G I A H À NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TÉ
... ..._„„oOo—
-

NGUYÈN THỊ PHƯƠNG THẢO

ÌÍNC. DỤNG MƠ HÌNH “QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO BẢN
THÂN” TRONG VIỆC XÂY DỤNG CHƯƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO TẠI CƠNG TY VIỄN THÔNG VIETTEL
Chuyên ngành: Ọuản trị kinh doanh
Mã sổ: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẢN KHOA HỌC:
PGS.TS. HOÀNG VÃN HẢI

Hà N ộ i - 2 0 1 0


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “ứng dụng mơ hình "Quản lý và lãnh đạo bản
thân" trong việc xây dựng chương trình đào tạo tại Cơng ty Viễn thông

Viettel” là công trinh nghiên cứu cùa riêng tôi.
Các sổ liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực. Kết quà nghiên cứu
trong luận văn này chưa từng được cơng bổ tại bất kỳ cơng trình nào khác.
Tơi xin chân thành cảm ơn các thầv cô giáo trong trường Đại học Kinh tế Đại học Quốc Gia Hà Nội đã truyền đạt cho tôi kiến thức trong suổt thời gian học

lại trưừng.
Tơi xin chân thành càm ơn PGS.TS. Hồng Văn Hải đã tận tình hướng dần
tơi hồn thành tốt luận văn này.
Hà Nội, ngày tháng 06 năm 2010
Tác già luận văn

Nguyễn Thị Phương Thảo


MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TÁT.........................................................................i
DANH MỤC BẢNG..........................................................................................ỉi

DANH MỤC CÁC HÌNHVẼVÀ BIÉU ĐỊ......................................................... iiỉ
LỜI MỞ ĐÀU........................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: MƠ HÌNH QUẢN LÝ VÀ LẢNH ĐẠO BẢN THÂN (SML)..... 4
1.1. Giới thiệu học viện lãnh đạo Oxford........................................................... 4

1.2. Giói thiệu tác giả mơ hình - TS. Brian Bacon........................................ 5

1.2.1. Các nhà lãnh đạo nói về Brian Bacon.................................................5
1.2.2. Các hoạt động của Brian Bacon.............................................................6
1.3. Giới thiệu mơ hình quản lý và lãnh đạo bản thân......................................7
1.3.1. Thực tế.................................................................................................... 8
1.3.2. Thấu hiểu.............................................................................................. 13
Ị.3.3. Muc đich............................................................................................... / 7
í.3.4. Giả trị.................................................................................................... 20
1.3.5. Tầm nhìn.............................. ................................................................. 25
1.3.6. Rào cản................................................................................................. 28

Ị.3.7. Mục tiêu................................................................................................ 31

1.3.8. Chiến lược......................... ............................................................35

1.3.9. Ke hoạch hành động....................................................................... 37
1.4. Một số giao điểm của mơ hình..............................................................39
1.4.1. Thưc tế - Tầm n h ìn ............................................................................. 40
1.4.2. Thấu hiểu - Rào cản............................................................................ 40
1.4.3. Muc
đích - Muc
tiêu............................................................................ 42
•
•

1.4.4. Giá trị - Chiến lược........................................................................42
CHƯƠNG 2: THựC TRẠNG CƠNG TY VỈẺN THƠNG VIETTEL............. 44

2.1. Giói thiệu Cơng ty Viễn thơng Viettel.................................................. 44

2.1. /. Lịch sử hình thành và phát triển........................................................44
2.1.2. Nhửng thành tựu của công ty Viễn Thông Viettel..................................... 46


2.2. Đánh giá hiện trạng Công ty Y'iễn thông Viettel dưới góc nhìn của mơ

hình « Trọng tâm hóa chiến lược » ............................................................. 48

2.2.1. Đánh giá tổng quan - 9yếu tố của mơ hình SML tại Vietteỉ........... 48

2.2.2. Đội ngũ nhân lực và các chương trình đào tạo hiện tại................... 67

CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP ỬNG DỤNGMƠ HÌNHSML
TRONG VIỆC XÂY DựNG CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO: “QUẢN LÝ VÀ
LÃNH ĐẠO BẢN THÂN” TẠI CÔNG TY VIẺN THÔNGVIETTEL.............77
3.1. Định hướng ứng dụng mơ hình.................................................................. 77
3.1.1. Úng dụng xây dựng chương trình đào tạo “Quản lý và lãnh đạo bản
thân ” cho các lãnh đạo tại Việt Nam........................................................... 77

3.1.2. ửng dụng xây dựng chương trình tư vẩn chiến lược cho các doanh
nghiệp tại Việt Nam......................................................................................... 77
3.2. Giải pháp xây dụng chương trình đào tạo “Quản

lývà lãnh đạo bản

thân” tai Viettel........................................................................................... 78
3.2.1. Trang chiếu giảng dạy 10 buổi........................................................... 78

3.2.2. Lịch trình đào tạo chi tiết 10 buổi...................................................88

3.2.3. Các công cụ chuẩn bị giảng dạy....................................................... 96
3.2.4. Một số ghi chú cơ bản......................................................................... 96
KÉT LUẢN.......................................................................................................109
TÀI LIỆU THAM KHẢO...............................................................................110
PHỤ LỤC


DANH M Ụ C C Á C TÙ V IẾ T T Ắ T

Nguyên Nghĩa

Ký hiệu

Tiếng Anh

Tiếng Việt

Bài tập

BT
CNKT

Chi nhánh kỹ thuật

CNTT

Cơng nghệ thơng tin

CTV

Cộng tác viên

GV

Giáo viên

HV

Học viên

TT

Thuyết trình

SML

Self managing leadership

Lãnh đạo và quản lý bản thân

Viettel

Viettel Telecom Company

Công ty Viền Thông Viettel

WTO

World Trade Organization

Tổ chức Thương mại Thế giới


DANH M ỤC BẢNG

STT
1
2
3
4

Số hiệu
BảnR 2.1

Bàng 2.2
Bảng 2.3
Bàng 2.4

Tên bàng
Hệ thông chi nhánh và cửa hàng cùa Viettel tại các
tỉnh
Thông kê các khóa đào tạo đã thực hiện năm 2009
của Viettel
Tơng kêt khảo sát lớp đào tạo bên ngồi Quản lý dự
án 2009
Tông kêt khảo sát lớp Đào tạo 20 KS CNTT Trung
Tâm Phần Mềm _ TTĐHKV3 TP. Hồ Chí Minh

Trang
52
67
74
74


D A N H M Ụ C C Á C H ÌN H V Ẽ V À B IÉ U Đ Ị

STT

Sổ hiệu

Tên hình và biểu đồ

Trang

1

Biểu đồ 1.1

Những chuyển biển trong hệ thổng con người

9

2

Biểu đồ 1.2 Đường cong s trong cuộc đời

3

Hình 1.1

4

Hinh 1.2

5

Hình 1.3

6

Hình 1.4

Quàn lý và lãnh đạo bản thân - SML

Tam giác xác định mục đích
Các lớp giá trị bàn thân
Tơng hợp tâm nhìn, mục tiêu, chiên lược và kê
hoạch hành động

11
8
19
22
32

7

Hỉnh 2.1

8

Hình 2.2

Cơ cấu ban đào tạo của Viettel

70

9

Hình 2.3

Cơ cấu các hình thức đào tạo cùa Viettel

70

10

Hình 3.1

Mơ hình các yếu tố qn lý bàn thân

96

11

Hình 3.2

Mơ hình cá nhân tập trung năng ỉượng và thời gian

103

Cơ sở hạ tầng của mạng di động Viettel

53


LỜI M Ở ĐÀU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Cách mạng khoa học và công nghệ đang tạo ra những thay đổi to lớn trên thế
giới, v è mức sống cùa con người, về đời sổng xã hội, kinh tế, chính trị, văn hóa tạo

ra một xu hướng tồn cầu trong nhiều lĩnh vực. Có những tác động tổt và xấu.
Trong cơng tác đào tạo con người, địi hịi phài có một cách nhìn nhận mới và

những khái niệm mới về đào tạo gắn liền với thời đại. SML là một mơ hình hướng
tới hai hướng chuyển động: ổn định và thích nghi; nhìn nhận hồn cành thực tế và
sáng tạo ra tương lai
Công ty Viễn Thông Viettel là một doanh nghiệp Viễn Thông liên tục đạt
được các thành tựu lớn trong 5 năm triển khai hoạt động. Cùng hòa nhịp trong xu
thế « cạnh tranh hay là chết », Công ty Viễn thông Vietteỉ liên tục cải tiến, liên tục
sáng tạo, liên tục thích ímg nhanh dựa trên những giá trị cốt lõi và triết lý kinh
doanh chẩc chắn, ổn định và thống nhất của mình. Việc tiến hành một chương trình
đào tạo « Quản lý và lãnh đạo bản thân » cùng với việc thực hiện triển khai nhìn
nhận lại doanh nghiệp dưới góc nhìn của mơ hình « Trọng tâm hóa chiến lược » là
một việc làm hết sức cần thiết, nhẳm giúp Viettel tiến vững, mạnh và nhanhhơn
nữa trên con đường đi đến sự phát triển bền vừng.
2. Tình hình nghiên cửu

Học viện lãnh đạo Oxford đã nghiên cửu và cho ra đời mơ hình « Lành đạo
và quản lý bản thân » - Self Managing Leadership (SML) nhằm tư vấn chiến lược
và đào tạo lãnh đạo cúa nhà nước cho nhà nước, doanh nghiệp và tổ chức trên tồn
thế giới như Nhà nước Mexico, Chính phủ Austraylia, doanh nghiệp Macdonal,
doanh nghiệp Cocacola..., các nhà lãnh đạo như tỷ phú Warren Buffet...
Mơ hình SML là chươnu trinh giảna dạy chính thức và thường niên cho các
lành đạo trên toàn thế giới tại Học viện Lãnh đạo Oxford.
Năm 2004, TS.Brian Bacon - Tác eià mơ hình SML đã đến ViệtNam và tổ
chức hội thảo « Lãnh đạo đề trường tồn trong một thế giới đầy biến động ». Hội

1


thảo được tổ chức tại khách sạn Sofitel Hà Nội cho hơn 400 nhà lãnh đạo cùa các
doanh nghiệp Việt Nam.
Mô hỉnh SML đã được trường Đại Học tinh thần Braskumaris - Ấn Độ

(Trường học được điều hành bời MS Dadi Janki- Người được giải thường Nobel
hồ bình thế giới nãm 2007) đã tiến hành đưa chương trình SML vào giảng dạy
chính thức. Hàng năm, lớp học SML được tổ chức một tháng thường niên tại Ẩn Độ
cho các lãnh đạo trên tồn thế giới.
Tổ chức văn hố Unesco tại Việt Nam đã tổ chức nghiên cứu, ứng dụng và
đào tạo chương trình SML hàng năm cho sinh viên, các doanh nghiệp tại trung tâm
39 Hoàng cầu - Hà Nội.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: ứng đụng và phát triển nhằm hồ trợ các chương trình
đào tạo về lãnh đạo và quàn lý bàn thân cho Công ty Viễn thông Viettel ; ứng dụng
thiết thực cho quá trinh nghiên cứu lâu dài về đào tạo lãnh đạo bàn thân, nhằm nhân
rộng và pháì triển đào tạo cho các tổ chức khác.
Nhiệm vụ nghiên cứu: Đánh giá hiện trạng nguồn nhân lực Công ty Viễn
thông Viettel, từ đó tạo dựng chương trình đào tạo « Lành đạo và quàn lý bản thân »
cho Công ty Viền thông Viettel, để đáp ứng công tác xây dựng và phát triển Viettel
bền vững.
4. Đối tưọng và phạm vỉ nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là mơ hinh « Lãnh đạo và quản lý bản thân » của học
viện Lãnh đạo Oxford - Anh.
Phạm vi nghiên cứu là Công ty Viền thơng Viettel dưới góc nhìn cùa mơ
hình «Trọng Tâm Hóa chiến lược » - hay Mơ hình « Lãnh đạo và quàn lý bàn
thân ».
5. Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu tài liệu, sách, báo và các bài tiểu luận về mị hình « Ọn lý và
lãnh đạo bàn thân » ; tham gia lớp học trực tiếp « Lãnh đạo và quản lý bản thân » tại
Việt Nam, do đại diện của Học viện Lành đạo Oxford giảng dạy; thực hiện khảo sát

2

tại cơng ty Viễn thơng Viettel về tinh hình nguồn nhân lực, các chương trình đào tạo
và một số tấm gương điển hình của doanh nghiệp Viettel.
6. Những đóng góp mói của luận văn

Đóng góp mới cùa luận văn là tạo ra một chương trình đào tạo 10 buổi (5
ngày) về Quàn lý và lãnh đạo bản thân cho các cấp lãnh đạo và quản lý cùa công ty
Viền thông Viettel và triển khai ứng dụng rộng rãi cho các doanh nghiệp và lãnh
đạo Việt Nam.
7. Nội dung của Luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, Luận văn được kết
cấu 3 chương :
Chương 1 : Mơ hình « Quản lý và lãnh đạo bản thân » (Self Managing
leadership)
Chương 2 : Thực trạng Công ty Viễn thông Viettel
Chương 3 : Định hướng và giải pháp ứng dụng mơ hình SML trong việc xây
dựng chương trình đào ĩạo Ọuản lý và lãnh đạo bàn thân cho Công ty Viễn thông
Viettel

3


CHƯƠNG 1:
MƠ HÌNH QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO BẢN THÂN (SML)

1.1. Giới thiệu học viện lãnh đạo Oxford

Học viện Lãnh đạo Oxford là một tổ chức phát triển việc thực hiện và tư vấn
quàn lý quốc tế đào tạo các kỹ năng lãnh đạo cho các doanh nghiệp, chính phù và
các tổ chức quốc tế ở Anh, Châu Âu, Mỹ, Mỹ La tinh và Viền Đông. Học viện thực

hiện các dịch vụ nghiên cứu và tư vấn về quán lý và triển khai việc thực hiện dựa
trên nền tảng các giá trị. Văn phòng được đặt tại Oxford, Copenhagen, Stockholm
và Hồng Kơng. Các hội viên và giảng viên chính thức làm việc ở 15 nước trên thế
giới với các chương trình sau:

Các kỹ năng quản lý chiến lược
-

Lập kế hoạch chiến lược kinh doanh và tạo dựng văn hoá

-

Trọng tâm hóa chiến lược - Phát triển và trường tồn

-

Tái tạo và sắp xếp tổ chức

Con người và vàn hoả

- Thay đổi văn hoá và đổi mới
- Thay đổi tổ chức - văn hố và các giá trị
-

Phân tích năng lực

Các chương trình đào tạo

- Khố học đào tạo Thạc sỹ về Lãnh đạo
-

Kỹ năng trọng tâm hóa chiến lược

- Phương pháp lãnh đạo nhóm
- Kỹ năng hướng dẫn tiên tiến cho nhà quản lý
- Kỹ năng giải quyết xung đột cho nhà quản lý
- Tự quản lý cho ỉănh đạo
- Trí tuệ cám xúc
- Quản lý Stress

4


Nghiên cứu

VÀ

điểu tra

-

Phân tích và đánh giá quàn lý

-

N g h iê n c ứ u m ô i tr ư ờ n g tồ ch ứ c

-

Đánh giá văn hóa và giá trị cùa tơ chức

Hỗ trợ các buổi họp
- Người thuyết trình biết cách khích lệ người nghe
- Người hướng dẫn chuyên nghiệp
-

Hệ thống điều hành buôi họp qua điện tử cho các buổi họp nhóm lớn.

Đỉa chỉ: Học viện Lãnh đạo OXFORD, Trung tâm Oxford về Sáng kiến,
Phố Mill, Oxford, Anh quốc OX20JX.
Tel: (44) (0) 1865 81I I 14. Fax: (44) (0) 1865 793165.
Email:
Website: www.oxfordleadership.com
1.2. Giới thiệu tác giả mơ hình - TS. Brian Bacon
1.2.1. Các nhà lành đạo nói về Brian Bacon
“Xuất phát từ sự hiểu biết sâu sắc về con người và tổ
chức tại nhiều quốc gia, Brian có một phong cách khơng hề lay
chuyển được nhung lại rất tự nhiên. Ông tạo dựng sự tin tường
rất dễ dàng qua sự thống nhất cùa con người. Công việc của
ông là vô cùng cần thiết, nhàm giúp đờ mọi người hiểu và gắn
kết tầm nhìn cùa họ về tương lai với tầm nhìn cùa tồ chức.
Thực hiện điều này trong toàn bộ tổ chức sẽ đem lại kết quả
cạnh tranh phi thường”. Theo Roy Dingle, trưởng bộ phận
chiến lược Internet toàn cầu, tập đoàn Computer Sciences tại Washinton.
“Brian làmột giảng viên, cổ vấn rất đặc biệt, về ơng sống cùng với những
điểu ơng nói. Ơng mang lại nhữne thông điệp quan trọng về cuộc sống giúp bạn
càm thụ dần từng phần một. Môi trường mà ông tạo ra là một môi trường hoàn thiện
để tiếp cận những câu hỏi phức tạp về cuộc sống và phong cách lành đạo. Ồng cũng

5

là người có sự ánh hư(Vng rất lớn đối với tập đồn chúng tơi trên tồn thế giới”.
Theo Anders Solerlund, Giám đốc quản /ý, McDonalds tại Thụy Điên.
“Đã từng làm việc với hàng trăm nhà tư vấn trên toàn thế giới, tơi có thể nói
rằng Brian Bacon là một trong những người giỏi nhất trên thế giới. Chi có một số ít
những nhà tư vấn có thể tạo sự thay đổi một cách hiệu quả ờ quá nhiều cấp độ cùng
một lúc, cà cá nhân, tổ chức, lẫn cơ cấu và vãn hoá”. Theo Lennv Lind, Chủ tịch Co
Vision Technology Systems, Mỹ.
1.2.2. Các hoạt động của Brian Bacon

Brian Bacon là thuyết trinh gia nổi tiếng quốc tế về Lãnh đạo và các lực đẩy
kiến tạo tương lai cùa chúng ta.
Ông là người sáng lập môn Quản lý và Lãnh đạo bản thân, một chương
trình phát triển kỳ năng lãnh đạo. Riêng tại Oxford chương trình này đã đào tạo hơn
100 ngàn học viên là lãnh đạo, giám đốc. Mồi năm số lượng này tăng gẩp đôi.
Ỏng cũng là người sáng lập Học viện Lãnh đạo Oxford tại Anh Quốc có văn
phòng làm việc tại Oxford, Cophenhagen, Stockholm, Hong Kong, Mexico City và
Sao Paulo. [15]
Là cố vấn chiển lược và huấn luyện cá nhân cho các giám đốc điều hành và
các lãnh đạo cao cấp của Tập đoàn McDonald.
Tư vấn cho chính phù Thụy Điển về hiện đại hố Bộ Ngoại Giao.
Nguyên cố vấn cho Học viện Quổc tế
Dân Chù về Hiệp ước Binh ồn Balkans.
Nguyên cố vấn đặc biệt cho Chủ tịch
\

Mêxicơ Vincente Fox và cho chính phù
Mêxicơ về cải cách trong Bộ Giáo dục, Bộ
Năng lượng, Bộ Giao thông và Bộ Bưu

chính Viễn thơng.
Ngun thành viên cùa hội đồng cố vấn chiến lược quốc tế cùa Thụy Điển về
gán kết xã hội.

6


Hiện tại đang lãnh đạo việc thành lập Học viện Lãnh đạo Hồ bình (LEAP)
tại Trung Đơng như một phẩn cùa dự án phát triển trị giá một tỷ USA tại Doha.
Cựu giảrm viên về môn lãnh đạo tại MIT, Harvard, Notre Dame,
Copenhagen Business School và IHM Business School tại Thụy Điển.
Ông đã từng đảm nhiệm về tái cơ cấu tổ chức và thay đổi văn hoá trong các
bộ cùa Chính phủ liên bang úc và các tổ chức cộng đồng với những nỗ lực cài cách
kinh tế vi mô trong lĩnh vực năng lượng, quốc phịng và viễn thơng.
1.3. Giới thiệu mơ hình quản lý và lãnh đạo bản thân
Mơ hình SML ban đầu được phát triển bời Brian Bacon - Chủ tịch Học viện
lãnh đạo Oxford, nhàm giúp các tổ chức lớn trong việc quàn lý chiến lược. Mục
đích là giúp cho nhùng người qn lý có thể đương đầu tốt hcm với sự thay đổi và
nâng cao khà năng cũng như các tố chất iãnh đạo của mình. SML là khóa học dựa
trên một phần cơ sở cùa những lý thuyết được dạy cùa Học viện Tinh thần Thế giới
Brahma Kumaris (BKWSU).
Hiện nay, mơ hình SML chuyển từ mơ hình tập trung cho doanh nghiệp sang
những vấn đề về sự lãnh đạo nội tại, đây là nền tàng cho tính hiệu quà, hướng mục
đích và hạnh phúc hem cho các cá nhân trong mọi lĩnh vực ngành nghề. Đe tham gia
trài nghiệm mô hinh, người học cần phải có sự suy ngẫm và phân tích, nên những
người tham gia khóa học SML cần phải có khả năng và trình độ nhất định. Đó cũng
là lý do tại sao khóa học chi dành cho những “người quan trọng” - IPS (Important
Person) và “rất quan trọng” - VIPs (Very Important Person) (các chuyên gia và lãnh
đạo) chứ không dành cho đại bộ phận quần chúng.

Tuy nhiên, hiện nay mô hình SML đã được tổ chức Brahma Kumaris ứng
dụng và dạy cho đại bộ phận cá nhân.
SML giúp mồi cá nhân:
• Học cách quàn lý tốt hơn cuộc sổng bên trong; từ đó quản lý hiệu quả tốt
hơn cuộc sống bên ngồi của mồi cá nhân.
• Phát triển ý thức về mục đích và sự định hướng qua một vài kế hoạch
thực tế về tự quản lý bản thân.

7


• Học cách làm thế nào để điều khiển tốt hơn suy nghĩ, tình cảm và cách cư
xử cùa cá nhân.
• Có trách nhiệm hơn với cuộc sống cùa chính minh thay vì khiển trách
những người khác hoặc đơ lỗi cho hồn cành.
fUTURÉ

PfiSÏ
Hình 1.1: Mơ hình quản lý và lãnh đạo bản thân (SML)

Nguồn: Oxford Leadership Acadamy (2000), Manual for Facilitators
Mơ hình SML được xem xét từ thực tại. Khi vẽ mơ hình, trước tiên người ta
sẽ vẽ một dấu chấm vào giữa hình trịn, xác định đó là thực tại. Sau đó xác định hai
điểm tiếp theo là quá khứ và tương lai. Ở bên phải và bên trái là các yếu tố Cứng/
Mềm bao gồm sự phân tích logic và sáng tạo, trực giác. Như vậy mơ hình này được
xem xét tổng thể vừa trực giác, vừa khoa học. Hồ trợ cá nhân đánh giá từ quá khứ
đến tương lai. Xem xét từ cảm xúc, động lực đến suy nghĩ và trí tuệ.
Chín yểu tố của mơ hình SML được phân tích cụ thể như sau:
1.3.1. Thưc tế

Thực tế là mảnh ghép đầu tiên của mơ hình. Thực tế nằm trong phẩn cứng
cùa mơ hình và nàm sát trẽn đường ray của Quá khứ và hiện tại. Nối một đầu là quá
khử, một đầu là hiện tại. Thực tế biểu hiện các sự kiện hiện tại cùa một cá nhân. Vì

8


t h ự c tế n ầ m tr ê n p h ầ n c ứ n g c ù a m ơ h ì n h n ê n t h ự c t ế s ẽ m a n e t ư d u y p h â n t í c h v à
l o g i c . Đ â y là n h ữ n g y ế u t ổ c ó t h ậ t , t ừ q u á k h ứ đ ế n h i ệ n tạ i. T h ự c tế s ẽ đ ư ợ c m ô tả
q u a lộ t r ì n h b à n đ ồ c u ộ c đ ờ i t ừ q u á k h ứ c h o đ ế n t h ờ i đ i ể m h i ệ n tại.
T r o n g c h u k ỳ c ủ a m ộ t s ả n p h ẩ m , c á c lý t h u y ế t k i n h t ế h ọ c đ ã t ì m ra v ò n g đ ờ i
c ù a n ó b a o g ồ m 4 g iai đ o ạ n : R a đ ờ i, T r ư ờ n g th à n h , P h á t triể n th ịn h v ư ợ n g v à S u y
t h o á i . H o ặ c t h e o t ư d u y c ủ a n h à P h ậ t c o n n g ư ờ i c ó 4 g i a i đ o ạ n p h á t t r i ể n : “ s i n h , lã o ,
b ệ n h , t ứ ” . M ỗ i th ờ i k ỳ c ó m ộ t c h u kỳ v à to à n b ộ th ờ i k ỳ s ẽ c ó m ộ t d ã y c á c c h u kỳ.
Đ ể h iểu đ ư ợ c m ả n h g h é p “ T h ự c tể ” , m ồi cá n h â n sẽ k h á m p h á h ệ th ố n g “ Đ ư ờ n g
cong S”.
Đ ường cong

s

ch i ra c á c h m à hệ th ố n g c o n n g ư ờ i c ó k h u y n h h ư ớ n g p h át

t r i ể n t h ô n g q u a g i a i đ o ạ n s i n h ra , p h á t t r i ể n , t r ư ở n g t h à n h v à s u y g i ả m c ù n g v ớ i k h ả
n ă n g t h a y đ ổ i g i á n đ o ạ n . V i ệ c v ẽ lại đ ư ờ n g c o n g c u ộ c s ố n g c h o p h é p m ồ i c á n h â n
n h ì n n h ậ n lại c h ặ n g d ư ờ n g m à m ì n h đ ã đ i q u a .

Giới thiệu về đường cong s
1

r

r

Chuvên biên trone hê thône con neười
Thành

C h u kỳ cuộc đòi:
A)
B)
C)
D)
E)

S i n h ra
P h á t tr i ể n
T rư ở n g th à n h
S u y th oái
T h ay đổi hoặc C hết

Q u á tr ìn h ch u v ển
đổi:
1) T ỉ n h n g ộ

T hời gian

Biểu đồ 1.1: N h ữ n g c h u y ể n biến t r o n g hệ th ố n g con n g ư ờ i
N g u ồ n : O x fo rd L ead ersh ip A c ad am y (2000),

M anual for Facilitators

C h ắ c c h ắ n c h ú n g t a đ ã trả i q u a n h i ề u t h a y đ ổ i n h ò t r o n g c u ộ c đ ờ i m ì n h . M ộ t
tro n g n h ữ n g đ ư ờ n g co n g

s

n h ư v ậ y t ạ o n ê n s ự t r ư ờ n ? t h à n h c ủ a c h ú n g ta. Đ ư ờ n g

9

s


đ ầ u tiê n t ư ợ n g t r ư r m c h o t h ờ i t h ơ ấ u . K h i k ế t t h ú c g i a i đ o ạ n n à y , là đ ế n g ia i đ o ạ n
p h á t tr iể n . M ồ i c á n h â n s ẽ g ặ p p h ả i n h ữ n g t h a y đ ổ i n h ò t ừ b ê n t r o n g n ộ i t â m v à
h o à n c à n h b ê n n g o à i. L ú c đ ó , c h ú n g ta k h ô n g c ò n h ứ n g th ú v ớ i c á c trò trè co n n ữ a
m à t h a y v à o đ ó là n h ữ n g n g ư ờ i b ạ n . H ế t g i a i đ o ạ n p h á t t r i ể n là g i a i đ o ạ n t r ư ờ n g
t h à n h . C o n n g ư ờ i m ộ t lần n ữ a p h ả i đ ổ i m ặ t v ớ i t â m l ý v à t í n h c á c h , đ ặ c b i ệ t là x ã
h ộ i n h ì n n h ậ n h ọ là n e ư ờ i t r ư ở n g t h à n h . H ọ t h a y đ ổ i c á c c á t ỉ n h , n h â n c á c h v à h à n h
vi c ù n g v ớ i x ã h ộ i . N ó i v ề đ i ề u n à y , S t e v e n C o v e y c ũ n g b à n đ ế n 3 g i a i đ o ạ n t r ư ờ n g
t h à n h ( P h ụ t h u ộ c / Đ ộ c i ậ p / T ư ơ n g t h u ộ c ) . V à đ ế n lú c t a k h ơ n g c ị n c ả m t h ấ y h ứ n g
th ú với n h ữ n g th à n h c ô n g /h ạ n h p h ú c n h ư x ư a n ữ a. C ó m ộ t tiế n g nói từ sâu th ẳ m
l u ô n m o n g m u ố n t ạ o r a n h ữ n g đ i ề u m ớ i m ẻ . Đ â y là g i a i đ o ạ n c h ú n g t a t r ở n ê n x u n g
đ ộ t với th ế g iớ i q u a n h m ìn h v à b ắ t đ ầ u th ấ y b ố i rố i, c h á n c h ư ờ n g . C h i khi n à o
c h ú n g ta c h ấ p n h ậ n tín h c á c h v à th ự c tại c ủ a c h ú n g ta v à b ắ t đ ầ u c à m n h ậ n ý n g h ĩa
c ù a th ờ i đ i ể m h i ệ n t ạ i , ta m ớ i c h u y ề n s a n g m ộ t đ ư ờ n g c o n g m ớ i v à t ạ o r a s ự đ ộ t p h á
t i ế p th e o .
T ừ đ ư ờ n g c á c đ ư ờ n g c o n g c u ộ c s ố n g , m ỗ i c á n h â n s ẽ v ẽ n ê n m ộ t đ ồ th ị t h ể
h i ệ n t o à n b ộ c â u c h u y ệ n c u ộ c đ ờ i m ì n h t ừ k h i s i n h r a đ ế n t h ờ i đ i ể m h i ệ n tại. Đ â y là
m ộ t đ ồ th ị m ô t ả s ự lê n x u ố n g đ ơ n t h u ầ n . N ó k h ô n g c ầ n s ự p h â n t í c h h o ặ c c ả m x ú c
m à là m o n g m u ố n n h ì n n h ậ n lại đ ể h ọ c t ậ p v à t h ấ u h i ể u n ộ i tại.

K h á m p h á “ t h ự c t ế ” là k h á m p h á c á c n h â n t ổ h i ệ n c ó c ủ a m ỗ i c á n h â n t r ê n
c h ặ n g đ ư ờ n g th à n h c ô n g v à th ấ t bại. K h á m p h á m à n h g h é p th ự c tể c h o p h é p m ồ i c á
n h â n t ự n h ì n n h ậ n lại m ì n h , t ự n h ì n n h ậ n n h ữ n g c á i “ c ó ” v à “ c h ư a c ó ” , “ đ à m ấ t ”
h o ặ c " đ à đ ư ợ c ” t r o n g c à c u ộ c đ ờ i t ừ q u á k h ứ đ ế n t h ờ i đ i ể m h i ệ n tại.

10


Vẽ lai
đời
• b ả n đồ cc
•

Tuổi

Biểu đ ồ 1.2: Đ ư ờ n g cong s t r o n g cuộ c đ ò i
N g u ồ n : O x fo rd L ea d ersh ip A c a d a m y (2 0 0 0 ),

M anual fo r Facilitators

Đ ổ i v ớ i m ả n h g h é p đ ầ u tiê n n à y , tá c g iả k h u y ê n c h ú n g ta k h ô n g n ê n p h â n
t í c h s â u s ắ c . Đ ó c h i là s ự m ô t à lại g i ố n g t h ể lo ạ i v ă n t r ầ n t h u ậ t c h o m ộ t l o ạ t c á c s ự
k i ệ n đ ã x ả y ra.
T h ự c t ế là m ả n h g h é p q u a n t r ọ n g . N e u m ồ i c á n h â n n h ì n n h ậ n t r ờ v ề t h ự c t ể

bàn thân minh, thì sẽ xác định rõ mình cần phài làm gì để cài tạo, đổi mới hoặc phát

triển.

V í d ụ , m ộ t n g ư ờ i c ỏ m ộ t m ơ ư ớ c là x â y m ộ t n g ô i t r ư ờ n g đ ạ i h ọ c . S a u k h i t h ấ t

bại tro n e việc tiến hàn h m ộ t d o a n h nghiệp, d o a n h n g h iệ p th ứ hai k hiến cá nhân đ ó
p h ả i t í n h t o á n lại. C á n h â n đ ó t h ấ y r ằ n g tài c h í n h là m ộ t v ấ n đ ề q u a n t r ọ n g . V à đ ể
g i ả i q u y ế t đ ư ợ c v ấ n đ ề c h i p h i , v ẩ n đ ề b á n h à n g v à m a r k e t i n g lại q u a n t r ọ n g h ơ n c ả .
C h i c ó k h á c h h à n g là y ế u t ố s ổ n g c ò n c ủ a d o a n h n g h i ệ p ( x é t t r ê n y ế u t ố d o a n h t h u
v à lợi n h u ậ n ) . T h ế n h ư n e n h ì n v à o t h ự c tể b ả n t h â n c á n h â n đ ó , s a u k h i r a t r ư ờ n g ,
m ặc dù đ ã th am g ia v ào 2 tồ ch ứ c, cá nhân đ ó v ần k h ơ n g có m ộ t sổ v ố n n h ò đ ể bẩt
đ ầ u sự n g h iệ p k in h d o a n h c ù a m ìn h . N h ư v ậ y , x ét trê n v ấ n đ ề th ự c tế đ ể th ự c hiện
t ầ m n h ì n là c h ư a k h ả th i tạ i t h ờ i đ i ể m n à y . N h ì n n h ậ n t h ự c t ế t r o r m m ố i q u a n h ệ v ớ i

cuộc sống là quay trờ về với bản thân m ìn h và soi gương bản thân mình.

11


C h ừ t h ự c tế ở đ â y r ấ t r ộ n g . Đ ổ i v ớ i n h ữ n g n g ư ờ i đ ã v à đ a n g trả i q u a c u ộ c
s ố n g tin h th ầ n , h iể u đ ư ợ c tin h th ầ n b ê n tro n g m ìn h , n g o à i n h ữ n g y ế u tổ v ậ t c h ấ t c ó
t h ể n h ì n t h ấ y đ ư ợ c th ì t h ự c tế đ ố i v ớ i m ồ i b ả n t h â n c o n n g ư ờ i là n h â n t ố q u a n t r ọ n g
đ ê m ồ i c á n h â n t r ờ v ề c h u â n bị c h o v i ệ c k h á m p h á b à n t h â n m ì n h .
T r o n g đ ạ o P h ật, m ọ i n g ư ờ i nói rằng: “ m ồ i c á n h â n d ư ờ n g n h ư đ a n g đ u ổ i
t h e o d a n h v ọ n g , t i ề n tà i, q u y ề n l ự c , t h ể h i ệ n r õ ờ y ế u t ố t h a m s â n si m à q u ê n đi t h ự c
t ạ i ” . N h ư n g c ũ n g k h ô n g d ừ n g lại ở y ế u t ổ đ ó , đ ó c h i l à m ộ t p h ầ n c ù a y ế u t ố b ê n
n g o ài. M ồ i c á n h â n d ư ờ n g n h ư đ á n h m ất c h ín h m ìn h vỉ th iê n k iế n c ủ a m ìn h . M ỗ i
n g ư ờ i đ ề u n h ìn m ìn h v à n h ìn n g ư ờ i k h á c q u a lă n g k ín h đ ã đ ư ợ c tích tụ v à họ c c á c h
đ á n h g i á c ủ a t o à n x ã h ộ i.
C ó m ộ t c â u tru y ệ n v ề th ự c tế v à n h ận th ứ c : T ại g ia đ ìn h c ủ a S e v e n C o v e y , có
m ộ t c ậ u c o n tra i s ợ c h ơ i b ó n g rổ . C á c b ạ n c h ê c ư ờ i c ậ u . R ồ i h a i v ợ c h ồ n g c ù a S e v e n
C o v e y q u y ế t t â m g i ú p đ ỡ c h á u . H ọ đ ộ n g v i ê n , k h í c h lệ, b ỏ t h ờ i g i a n r a đ ể t ậ p c h ơ i
c ù n g c h á u n h ư n g h ọ v ẫ n k h ô n g t h à n h c ô n g . T ạ i s a o v ậ y ? H ọ đ ề u là n h ữ n g t h ầ y
g iá o , n h ừ n g n h à lãnh đ ạ o , n h ữ n g n h à tư v ấn c h o c á c lã n h đ ạ o n h ư n g h ọ đ ề u k h ô n g

t h à n h c ô n g . R ồ i h ọ n g ồ i lạ i, q u a n s á t c ậ u c o n tra i. H ọ n h ậ n r a k h ô n g p h ả i v ì c ậ u b é
y ế u k ém m à ch ín h bàn th â n h ọ đ ã n h ìn

nhận

c ậ u c o n t ra i y ế u k é m . V ì t h ế h ọ t r i ể n

k h a i h à n g l o ạ t c á c h à n h đ ộ n g g i ú p đ ỡ . M ộ t h à n h đ ộ n g c ó v ẻ b ề n g o à i là tố t đ ẹ p
n h ư n g t h ự c tế ẩ n s â u t r o n g n ó là đ á n h g i á c ậ u c o n t r a i y ế u đ u ổ i . [7 , t r . 5 - 7 ]
V ẩ n đ ề th ự c tế lu ô n đ ã c ó s ẵ n tro n g s ự k iệ n , h à n h vi v à b ả n c h ấ t c ù a sự v iệc.
N h ư n g t a n h ì n b à n g c o n m ẩ t đ á n h g i á th ì sẽ k h ơ n g b a o g i ờ t a t ì m r a đ ư ợ c t h ự c tế.
T h ự c tể c ầ n n h ìn b ằ n g c o n m a t k h á c h q u a n . T r o n g q u á trìn h k h á m p h á bàn
th â n , n h ìn n h ậ n đ ư ợ c v ấn đ ề th ự c tế đòi hỏi c á n h â n c ầ n tr ở v ề b ê n tro n g m in h ,
k h á m p h á n h ữ n g e ì t h ự c s ự đ a n g d i ễ n ra. T r ự c đ i ệ n đ ố i d i ệ n v ớ i t h ự c tại.
T h ự c t ế là m à n h g h é p đ ầ u t i ê n , n h ư n g c ũ n g là t h ô n g đ i ệ p m à m ơ h ì n h S M L
m u ố n t r u y ề n tà i đ ố i v ớ i n g ư ờ i h ọ c , n g ư ờ i n e h i ẻ n c ứ u . Đ â y k h ô n g p h ả i là m ộ t s ự
k h á m p h á m ơ h ồ h a y t r o n g m ơ , m à đ ó là c á i n h ì n “ t r ự c c h ỉ n h â n t â m " .
M u ố n t h ự c t ậ p n h ì n n h ậ n t h ự c tế , n s iư ờ i h ọ c c ầ n t h ự c t ậ p t i n h t h ầ n s a o c h o
b ỉ n h lặ n g . G i ố n g n h ư m ộ t m ặ t h ồ , đ ể k h ô n g bị g ợ n lên b ờ i c á c c o n s ó n g . T h ự c t ế là

12


n h ì n n h ậ n v à o b à n c h ấ t c ù a c á c c o n s ó n g c h í n h là n ư ớ c . Đ â y !à c u ộ c h à n h t r i n h đ ố i
v ớ i b ả n t h â n , m ồ i n g ư ờ i h ọ c k h ô n g c ầ n p h ả i t h ể h i ệ n v ớ i a i, k h ô n g c ầ n p h ả i c h ứ n g
t ò v ớ i ai. C h i c ẩ n s ổ n g t h ự c v ớ i m ỗ i p h ú t g i â y h i ệ n tạ i , là c h í n h m ì n h t r o n g p h ú t
g i â y h i ệ n tạ i. N g ư ờ i h ọ c s ẽ n h ậ n r a đ ư ợ c b ả n t h â n m ì n h m ộ t c á c h t ố t n h ấ t . Đ ó là
b ư ớ c đ ầ u đ ề b ất đ ẩ u k h á m p h á b ả n th â n v à b ư ớ c v à o m à n h e h é p t h ứ hai: “ M ả n h
g h é p thấu h iể u ” .

1.3.2. T h ấ u hiểu
P h â n tích đ iể m m ạ n h v à đ iể m y ếu c ù a c á n h â n v à tổ c h ứ c , g iú p p h á t h u y
đ iể m m ạnh và k h ắc phục các đ iểm yếu.
V ì s a o k h ó a h ọ c S M L là k h ó a h ọ c li ê n t ụ c v à đ ư ợ c y ê u c ầ u d i ễ n r a t r o n g s ự
t ì n h lặ n g . L ý d o là b ở i k h ó a h ọ c S M L là k h ó a h ọ c k h á m p h á n h ữ n g g ì đ a n g d i ễ n ra
t r o n g t i n h t h ầ n , t â m h ồ n c ù a n g ư ờ i h ọ c . B i ế t đ ư ợ c đ i ể m m ạ n h , y ế u là b ư ớ c t i ế n
q u a n t r ọ n g t r o n g v i ệ c k h á m p h á , q u à n lý v à l ã n h đ ạ o b ả n t h â n .
K hi x ác đ ịn h y ế u tố m ộ t: “ T h ự c tế” , m ồ i c á n h â n sẽ th ẩ y đ ư ợ c n h ữ n g c h ặ n g
đ ư ờ n g lê n x u ố n g n h ư đ ồ th ị h ì n h s i n t r o n g b ả n đ ồ c u ộ c s ổ n g . Đ ó là n h ữ n g c h ặ n g
đ ư ờ n g lên c ù a t h à n h c ô n g , v u i v è v à t h o ả i m á i ; b ê n c ạ n h đ ó c ù n g c ó n h ừ n g c h ặ n g
đ ư ờ n g x u ổ n g c ù a th ấ t b ại, đ a u k h ổ v à c h á n n ả n . Ờ m ồ i g ia i đ o ạ n , c h ú n g ta đ ề u n h ậ n
đ ư ợ c m ộ t b à i h ọ c . M ỗ i c h ặ n g đ ư ờ n g lê n , m ỗ i c á n h â n đ ặ t c â u h ỏ i , đ i ề u g ì đ ã g i ú p c á
n h â n đ ó t h à n h c ô n g ? L ú c đ ó b à n t h â n n g ư ờ i t h ể h i ệ n n h ữ n g đ i ể m m ạ n h , ư u tú , n ổ i
b ậ t n à o đ ể đ ạ t đ ư ợ c t h à n h c ô n g , n i ề m v u i đ ó . N g ư ợ c lại, đ ố i v ớ i c á c đ i ể m x u ố n g ,
m ồ i c á n h â n c ũ n g đ ặ t c â u h ò i , đ i ề u g ì đ ã k h i ế n c h o c ô n g v i ệ c , b ả n t h â n bị t h ấ t b ạ i ,
đ a u k h ổ c h á n n à n . T r ả lời m ỗ i c â u h ò i , m ồ i c á n h â n s ẽ v i ế t r a b a đ i ể m t ạ o n ê n t h à n h
c ô n g , c ũ n g n h ư b a đ i ể m k h i ế n h ọ t h ấ t b ại. N h ì n lại d a n h s á c h m ộ t l ầ n n ữ a , rồi c h ọ n
ra m ộ t t r o n g b a đ i ể m c ố t y ế u n h ấ t . X á c đ ị n h rỗ đ i ể m m ạ n h v à đ i ể m y ế u c ủ a b ả n
t h â n . Đ ể t r ả lờ i c â u h ỏ i v ề đ i ể m m ạ n h , m ồ i c á n h â n c ầ n t r à lời c á c c â u h ò i sa u :
1. H ã y n h ì n lại c u ộ c đ ờ i c ù a b ạ n v à n h ớ lại n h ữ n g t h ờ i đ i ể m b ạ n t h à n h c ô n g
n h ấ t. N h ữ n g đ i ể m m ạ n h v à n ă n g l ự c n à o b ạ n t h ể h i ệ n v à o l ú c đ ó ?
2. B ạ n c à m t h ấ y n g ư ỡ n g m ộ n h ữ n g p h ẩ m c h ấ t n à o ờ b à n i h â n m ì n h ?

13


3. N e u b ạ n p h ó n g v ấ n g i a đ ì n h , b ạ n b è , đ ồ n g n g h i ệ p c ủ a b ạ n , h ọ s è n ó i v ề
n h ữ n g đ iếm m ạnh nào cùa bạn?
4 . H ã y n h ì n c á c c â u t r ả lờ i c ù a b ạ n v à t ó m lại b a đ i ề m m ạ n h c h í n h c ù a b ạ n là
g ì?

Đ ẻ t r ả lời c â u h ò i v ề đ i ể m y ế u , m ồ i c á n h â n c ó t h ể t r ả lời c á c c â u h ò i s a u :
]. H ã y n g h ĩ đ ế n n h ữ n g t h ờ i đ i ể m tố i t ă m t r o n g c u ộ c đ ờ i c ủ a b ạ n , k h i b ạ n t h ấ t
b ạ i . N h ữ n g đ i ể m v ế u n à o ẩ n s â u t r o n g h à n h v i v à t h á i đ ộ c ù a b ạ n tạ i n h ữ n g t h ờ i
đ iể m đ ó ?
2. N h ữ n g đ iế m tiêu c ự c n à o tro n g h à n h vi c ù a b ạn g â y b u ồ n c h o n h ữ n g
n g ư ờ i k h á c và b àn thân bạn ?
3. Đ ô i k h i , n h ữ n g h à n h v i , t h ả i đ ộ c ủ a n g ư ờ i k h á c l à m c h o b ạ n p h ả n ứ n g t i ê u
c ự c . B ạ n c ó x u h ư ớ n g m ắ c p h ả i n h ữ n g cá i b ầ y n à o ?
4 . H ã y n h ì n c á c c â u t r à lờ i c ú a b ạ n v à t ó m lại b a đ i ể m y ế u c h í n h c ù a b ạ n là
g ì?
Đ ể x ác đ ịn h đ iểm y ếu v à đ iể m m ạn h , P eter D ru c k e r - M ộ t b ậc th ầy về q u àn
trị n e ư ờ i Á o , c ũ n g t ừ n g t ì m k i ế m p h ư ơ n g p h á p x á c đ ị n h . P e t e r D r u c k e r đ ư a r a
n h ữ n g n h ậ n đ ị n h c ù a m ì n h t r o n g q u y ể n s á c h “ N h ữ n g t h á c h t h ứ c q u ả n lý t h ế k ỷ 2 1 ”
đ ư ợ c b iê n tậ p từ m ộ t loạt bài v iết c ù a ô n g trê n tạ p c h í H a r v a r d B u s s in e s s n ă m 1999.
P e te r D ru c k e r c h o rằn g: H ầ u h é t m ọ i n g ư ờ i đ ề u n g h ĩ rằ n g h ọ b iế t m ìn h c ó k h ả n ă n g
l à m tố t c á i g i. H ọ t h ư ờ n g x u y ê n s a i l ầ m . T h ư ờ n g t h ì, m ọ i n g ư ờ i b i ế t h ọ g i ỏ i ở c á i g ì,
v à t h ậ m c h í s a u đ ó n h i ề u n g ư ờ i sai h ơ n là đ ú n g . M ộ t n g ư ờ i c h i c ó t h ể t h ự c h i ệ n t ừ
đ iể m m ạ n h c ủ a m ìn h . H ọ k h ô n g th ể x ây d ự n g c á c h th ự c h iệ n từ n h ữ n g đ iể m yếu.
T r o n g lị c h s ừ , c o n n g u ờ i c ó ít n h u c ầ u b i ế t v ề đ i ể m m ạ n h c ù a h ọ . M ộ t n g ư ờ i
k h i s i n h r a đ ã đ ư ợ c s ẳ p s ẵ n m ộ t v ị trí, v à vị trí đ ó t r o n g c h u ỗ i d â y c h u y ề n la o đ ộ n g :
c o n c ủ a m ộ t n g ư ờ i n ô n g d â n th ì s ẽ là m ộ t n ô n g d â n ; c o n g á i c ù a m ộ t t h ợ t h ù c ô n g s ẽ
là v ợ c ù a m ộ t t h ợ t h ù c ô n g , v à c ứ t h ế t i ế p d i ễ n . N h ư n g t h ờ i đ ạ i n g à y n a y c o n n g ư ờ i
có n h iề u s ự lự a c h ọ n . C h ú n g ta b iế t

những m ặ t

m ạ n h c ù a m ìn h đ ể c ó th ể n h ậ n th ứ c

đ ư ợ c c h ú n g ta t h u ộ c v ề n ơ i n à o . C á c h d u y n h ấ t đ ể k h á m p h á s ứ c m ạ n h c ù a m ỗ i c á
n h â n là q u a p h â n tí c h n h ữ n g t h ô n g ti n p h ả n h ồ i . B ấ t c ứ k h i n à o m ồ i n g ư ờ i p h à i r a

14


m ộ t q u y ết đ ịn h h a y m ộ t h àn h đ ộ n g q u a n trọng, h â y v iết ra n h ữ n g gì h ọ m o n g m u ố n
s ẽ x ả y ra . C h í n h a y m ư ờ i h a i t h á n g s a u , s o s á n h k ế t q u ả t h ự c s ự s o v ớ i m o n g m u ố n
tro n g quá khứ.
Ô n g đ ã t h ự c h à n h b i ệ n p h á p n à y t ừ 15 đ ế n 2 0 n ă m n a y , v à m ồ i k h i ô n g t h ự c
h iệ n biện p h á p n à y , ô n g đ ề u p h ả i n g ạ c n h iên . P h â n tíc h th ơ n g tin p h ả n hồi đ ã c h ứ n g
m i n h c h o ô n g t h ấ y r à n tỉ ô n g c ó s ự t h ấ u h i ể u t r ự c g i á c v ớ i n h ữ n g n g ư ờ i l à m t r o n g
l ĩ n h v ự c k ĩ t h u ậ t , d ù r ằ n g h ọ là n h ữ n g k ĩ s ư , k ế t o á n v i ê n h a y n h à n g h i ê n c ứ u th ị
trư ờ n g . B iệ n p h á p n à y c ũ n g c h ứ n g m in h rà n g ô n g k h ô n g h ù a th e o đ a số. P h â n tích
t h ơ n g tin p h à n h ồ i đ ư ợ c p h á t m i n h k h o ả n g t h ế k ỷ 14 b ở i m ộ t n h à t h ầ n h ọ c n g ư ờ i
Đ ứ c k h ô n g m ấ y tiế n g tă m v à 150 n ă m sau, đ ư ợ c p h â n tíc h m ộ t c á c h n g ầ u n h iên bởi
J o h n C alv in v à Ig n a tiu s c ù a v ù n g L o y o la. C ả hai n g ư ờ i đ ã tích h ợ p p h ư ơ n g p h á p
n à y tro n g th ự c h à n h , th ự c h iệ n b ờ i n h ữ n g n g ư ờ i th e o sau . T rê n th ự c tế, c h ín h v iệc
t ậ p tru n g p h â n tích h à n h đ ộ n g v à k ết q u ả c ù a th ó i q u e n “ P h â n tíc h p h à n h ồ i” giài
t h í c h tại s a o n h ữ n g t ổ c h ứ c d o h a i n g ư ờ i đ à n ô n g n à y s á n g l ậ p , n h à t h ờ C a l v i n i s t v à
d ò n g tu J e s u i t , đ ã t h ố n g trị c ủ a C h â u  u t r o n g t r o n g s u ố t 3 0 n ă m . T h ự c h à n h b ề n b ỉ,
p h ư ơ n g p h á p đ ơ n g i ả n n à y s ẽ c h i c h o m ồ i c á n h â n t h ấ y đ â u là n h ữ n g đ i ể m m ạ n h
c ù a m ì n h c h i t r o n g k h o à n g t h ờ i g i a n k h á n g ẳ n , c ó lẽ 2 h o ặ c 3 n ă m . P h ư ơ n g p h á p
n à y sẽ c h i c h o m ồ i c á n h â n r à n g h ọ đ a n g ỉ à m c á i g ì v à t h ấ t b ạ i k h i l à m c á i g ì đ ã
n g ă n c à n b ạ n c ó đ ư ợ c n h ữ n g íc h lợ i c a o n h ấ t t r o n g k h ả n ă n g . B i ệ n p h á p n à y c ũ n g
c h i ra m ỗi c á n h â n đ ặ c b iệ t k h ô n g c ó k h ả n ă n g ờ lĩn h v ự c n à o . V à c u ố i c ù n g , n ó
c ũ n g chi ra lĩn h v ự c n à o m à m ỗ i c á n h â n k h ơ n g c ó k h à n ă n g v à d o đ ó k h ô n g th ể tiế p
t ụ c v ớ i lĩn h v ự c đ ó . M ộ t v à i g ợ i ý h à n h đ ộ n g s a u k h i q u á t r ì n h p h â n t í c h t h ô n g ti n
p h ả n hồ i. Đ ầ u t i ê n v à q u a n t r ọ n g n h ấ t là h ã y t ậ p t r u n g v à o n h ữ n g m ặ t m ạ n h . H ã y
đ ặ t b ả n t h â n v à o n h ữ n g n ơ i c ó t h ể p h á t h u y tố i đ a k ế t q u ả . T h ứ h a i , h ã y l à m v i ệ c đ ề
c ả i t h i ệ n n h ữ n g đ i ể m m ạ n h hem n ữ a . N h ữ n g p h â n t í c h s ẽ n h a n h c h ó n g c h o b iế t c h ồ
n à o c h ú n g ta c ầ n cả i th iệ n c á c k ỹ n ă n g h o ặ c đ ò i h ò i th ê m c á c k ỹ n ă n g m ớ i. B iệ n

p h á p n à y c ò n c h i r a n h ữ n g t h i ế u s ó t t r o n e k i ế n t h ứ c c ù a c h ú n g ta v à n h ữ n g k i ế n
t h ứ c đ ó t h ư ờ n g c ó t h ể t i ế p t ụ c đ ư ợ c b ổ s u n g t h ê m . T à i n ă n g t o á n h ọ c là b ẩ m s i n h ,
n h ư n g tất cả m ọ i n g ư ờ i đ ề u c ó th ể h ọ c lư ợ n g g iá c . T h ứ b a , h ã y tìm ra nơi n à o m à s ự

15


tự mãn về tri thức đang k h i ế n mồi cá nhân không thể nhận ra điểm yếu cùa bản thân
và vượt qua sự tự mãn đó. Có quá nhiều cá nhân - đặc biệt là những chuyên gia
trong lĩnh vực cùa minh - coi thường những tri thức thuộc ngành khác hoặc họ tin
r à n g k i ế n t h ứ c u y ê n t h â m t r o n g m ộ t l ĩ n h v ự c c ó t h ể t h a y t h ế c h o tri t h ứ c ờ c á c lĩn h
v ự c k h á c . V í d ụ n h ư n h ữ n g k ĩ s ư h à n g đ ầ u c ó x u h ư ớ n g t ự h à o k h i m ìn h c h ă n g b iết
m ộ t c h ú t n à o v ề c o n n g ư ờ i . H ọ t i n r à n g , c o n n g ư ờ i là s i n h v ậ t q u á v ô t ổ c h ứ c đ ố i

với trí tuệ kĩ thuật. Ngược lại, những chuyên gia nguồn nhân lực lại tự hào về bản
th â n khi h ọ c h ẳ n g b iế t gì v ề k ế to á n c ơ b ả n h o ặ c n h ữ n g p h ư ơ n g p h á p đ ịn h lư ợ n g .

Nhưng tự hào về sự ngu dốt cùa mình là tự lừa phinh mình. Hãy tích luỹ những kỹ
năng và kiến thức chúng ta cần đế nhận thức một cách đầy đù nhất những điểm
m ạnh.
V iệ c s ử a c h ữ a n h ữ n g th ó i q u e n x ấ u c ủ a m ồ i c á n h â n - n h ữ n g v iệ c làm h o ặ c

làm nhưng thất bại đã ngăn cản sự hiệu quả và thành cịng - cũng quan trọng khơng
kém. Những thói quen xấu này sẽ nhanh chóng bị phát hiện trong thơng tin phàn
h ồ i. V í d ụ n h ư , m ộ t n h à h o ạ c h đ ịn h c ó th ể n h ậ n ra d ự án tu y ệ t h ả o c ủ a m ìn h th ất bại
b ở i vi a n h t a k h ô n g t h e o d õ i d ự á n m ộ t c á c h t o à n d i ệ n . G i ố n g n h ư n h i ề u n g ư ờ i x u ấ t
sắc k h á c , a n h ta tin r à n g v ớ i ý tư ờ n g n g ư ờ i ta c ó th ể d ờ i n o n lấp bể. N h ư n g c h ín h
m á y ũi đ ẩ t m ớ i d ị c h c h u y ề n đ ư ợ c n ú i , n h ữ n g ý t ư ờ n g c h ỉ r a n ơ i n à o x e ủ i đ ấ t n ê n
đ ế n làm v iệ c . N h à h o ạ c h đ ị n h n à y p h ả i b iế t r ằ n g c ô n g v iệ c c ò n c h ư a x o n g khi k ế

hoạch chưa hoàn thành. Anh ta phải tìm ra người sẽ thực hiện kể hoạch và giài thích
kể hoạch cho người mới. Anh ta phải th ích n g h i và thay đổi kế hoạch trong quá
t r ì n h t h ự c tế . V à c u ố i c ù n g , a n h t a p h ả i q u y ế t đ ị n h k h i n à o th ì n ê n d ừ n g v i ệ c t h ự c
th i d ự á n .
Đ ồ n g th ờ i, p h â n th íc h th ơ n g tin p h ả n h ồi c ũ n g c h o th ấy khi n à o v ấn đ ề n ày
t h i ế u m ộ t c á c h t h ứ c ứ n g x ử t h í c h h ợ p đ ể x ử lý. C á c h t h ứ c ứ n g x ử là d ầ u b ô i t r ơ n
c h o c à m ộ t tổ c h ứ c . Ọ u y l u ậ t t ự n h i ê n là m a s á t s ẽ x u ấ t h i ệ n k h i h a i v ậ t t h ể đ a n g
chuy ển đ ộ n g tiếp x ú c với n h a u . C á c h ứ n g x ử - đ ơ n g iản n h ư nói “ L àm ơ n ” và “ C ả m

ơn” và việc nhớ lên một naười hay hởi thăm gia đình người đó - làm cho hai người
có th ể làm v iệ c c h u n íi v ớ i n h a u v à liệu r ằ n a h ọ c ó ư a n ẹ ư ờ i k ia h a y k h ô n g . N h ữ n g

16


cá n h â n xuất sấc, đặc biệt là nhũng cá nhân trẻ xuất sẳc, thường không hiểu điều
n à y . N ế u n h ư c á c p h â n tích chỉ ra r ằ n g khi c ô n g v iệ c đ ò i h ỏ i s ự h ợ p tác với n g ư ờ i
k h á c , a i đ ó x u ấ t s ẳ c n h ư n g t h ấ t b ạ i h ế t lần n à y đ ế n lầ n k h á c , th ì r ấ t c ó t h ể đ â u đ ó
t h i ế u đ i s ự n h ã n h ặ n , t h i ế u đ i Iĩiột c á c h ứ n g x ử đ ú n g m ự c .
V iệ c so sá n h m ụ c tiê u m ỗ i c á n h â n h y v ọ n g v ớ i k ế t q u à th ự c tế c ũ n g ch i ra
cái

gì khơng nên làm.

M ỗi cá

nhân đều có những lĩnh

vực

khơng có khả năng hay

k ỳ n ă n g h o ặ c th ậ m ch í c ũ n g c ó c ơ h ộ i tr ờ th à n h m ộ i n g ư ờ i tr u n g b ìn h tr o n g lĩn h v ự c
đó.

M ộ t n g ư ờ i n ê n n ồ lự c c à n g ít c à n g tố t k h i c ố c ả i t h i ệ n n h ữ n g l ĩ n h v ự c m à m ì n h

c h ẳ n g c ó k h ả n ă n g . V iệ c cải th iệ n từ y ế u k é m lên h ạ n g tr u n g b in h là m tiê u tổ n
n h iề u n ă n g lư ợ n g v à k h ố i lư ợ n g c ô n g v iệc lớ n h ơ n n h iề u v iệ c cài th iệ n k h á n ă n g

làm việc tổt nhất lên hạng xuất sẳc. Tuy nhiên vẫn có nhiều người - đặc biệt là hầu
hết các giáo viên và hầu hết các tổ chức - tập trung vào biến những người hạng yếu
kém

trong

m ộ t lĩn h v ự c n à o đ ó l ê n h ạ n g t r u n g b ì n h . T h a y v à o đ ó n ă n g l ư ợ n g , c á c

n g u ồ n lự c v à th ờ i g ia n n ê n đ ư ợ c đ ầ u tư biến m ộ t n g ư ờ i c ó k h ả n ă n g th à n h m ộ t n g ô i
s a o c h ó i s á n g t r o n g l ĩ n h v ự c c ù a h ọ . [6]

v ẫ n là nhìn lại quá khứ, chúng ta xem xét những điểm mạnh và điểm yếu và
c ả m n h ậ n x e m n h ừ n g đ i ề u đ ó c h o t a b i ế t đ ư ợ c đ i ề u g ỉ. V ớ i s ự t r ợ g i ú p c ủ a m ộ t s ố

câu hỏi và một trạng thái tinh thần tốt, chúng ta cần cổ gắng tĩnh lặng, bình

tĩn h

và

tập trung, và chúng ta sẽ thấy bản thân mình rõ ràng hơn thong qua các thông tin
p h ả n h ồ i.

Cảu hỏi: Câu chuyện cuộc đời tôi cho tôi biết được những điểm mạnh và
điểm yếu gì của mình?
1.3.3. M ụ c đ ích
K h á m p h á v à ch i ra c h ứ c n ă n g c ủ a c á n h â n v à tổ c h ứ c t r o n g h o à n c ả n h h iệ n
tại v à c à q u á t r ì n h t ồ n tạ i l â u d à i.
M ỗ i s ự v i ệ c , s ự v ậ t , c o n n g ư ờ i đ ề u c ó m ụ c đ í c h đ ể d u y trì, t ồ n tại v à s ố n g .

Đổi với sự vật, thi mục đích sử dụna làm nó trờ nên có V nghĩa. Đối với con người
thì m ụ c đ í c h c ũ n g l à m m ồ i c á n h â n t r ở t h à n h m ộ t s ự đ ó n g g ó p c ó g i á trị đ ố i v ớ i t h ế

giới bén ngoài. Ví dụ: mục đích cùa con tàu là đè chơ h à n g và chở người; mục đích


c ù a B á c s ĩ ỉà c h ă m s ó c v à c ứ u g i ú p n g ư ờ i b ệ n h ; m ụ c đ í c h c ù a g i á o v i ê n là g i ú p h ọ c
v i ê n m ờ r ộ n g tri t h ứ c , h i ể u b i ế t v à ứ n g d ụ n g v à o c u ộ c s ổ n g , x â y d ự n g c u ộ c s ố n g tố t
đ ẹ p hom; M ụ c đ í c h c ù a c á c b à s ơ là y ê u t h ư ơ n g c o n n g ư ờ i . . . v v
Đ ể x á c đ ị n h đ ư ợ c m ụ c đ í c h t r o n g m ô h ì n h S M L , đ i ề u k i ệ n c ầ n p h ả i c ó là b ả n
x á c đ ị n h c h í n h x á c c ù a h a i y ế u t ổ t r ê n là m c ă n b à n : y ế u t ố t h ự c t ể v à y ế u tố t h ấ u
h iế u đ iể m y ế u , đ iể m m ạ n h ; đ ể đ ả m b ả o m ụ c đ íc h đ ư ợ c x á c đ ịn h trê n th ự c tể c h ứ
k h ô n g p h ả i là m ộ t h o ạ c h đ ị n h c ó t í n h c h ấ t ư ớ c m ơ h a y t ư ờ n g t ư ợ n g .
M ụ c đ íc h n à m tro n g c u n g m ề m v à x á c đ ịn h c á c d ừ k iệ n từ q u á k h ứ đ ến h iện
tạ i. V i t h ế đ ể x á c đ ị n h m ụ c đ í c h c ầ n s ự t ĩ n h l ặ n g . M ụ c đ í c h c ó đ ư ợ c t ừ m ồ i c á n h â n
t h ô n g q u a c á c d ữ k iệ n th ự c tế v à trự c g iác.

Khái niệm về mục đích :
M ụ c đ í c h là s ự đ ó n g g ó p k h ả n ă n g , tà i n ă n g h a y v a i t r ò c ù a m ỗ i c á n h â n , t ổ
c h ứ c đổi với cái c h u n g (c á n h â n k h á c , g ia đ ìn h , c ơ n g ty, đ ấ t n ư ớ c , x ã h ộ i, c u ộ c đ ờ i).

N h ắ c đ ế n m ụ c đ í c h là n h ẳ c đ ế n s ự h à i l ò n g v à c ó ý n g h ĩ a , đ i ề u n à y đ ồ n g n g h ĩ a v ớ i
v iệ c , khi m ồ i c á n h â n , tổ c h ứ c đ ạ t đ ư ợ c m ụ c đ íc h , h ọ s ẽ c ả m th ấ y th ỏ a m ãn , hài
lị n g v à số n g c ó ý n g h ĩa h ơ n tro n g c u ộ c sống.
M ụ c đ í c h c ó t h ể là đ i ề u m à đ ế n s a u n à y , q u a q u á t r i n h t r ả i n g h i ệ m đ ể t r ư ờ n g
th à n h m ỗ i cá n h â n m ớ i tim ra h a y đ ơ i k h i, n ó đ ó đ ư ợ c đ ịn h h in h n g a y từ n h ữ n g n ă m
th á n g khi m ồ i c á n h â n b ất đ ầ u b iết c ả m n h ậ n c u ộ c sổ n g .

Theo w w w . f i r s t n e w s . c o m . v n , c á c n g h i ê n c ứ u t r ê n n h ữ n g n g ư ờ i t r ư ờ n g t h à n h
trên th ế g iới g ầ n đ â y đ ó c h ứ n g m in h m ộ t tr o n g n h ữ n g d ẩ u h iệ u c h ín h x ác n h ấ t c h o
th ấy m ộ t n g ư ờ i có h ạn h p h ú c h ay k h ô n g tùy th u ộ c v à o v iệc n g ư ờ i đ ó có đ ịn h hưcm g
c h o m ìn h m ộ t ư ớ c m ơ , m ụ c đ ích s ố n g h ư ớ n g th iện , h a y c ó q u a n tâ m đ ế n ng ư ờ i k h á c
h a y k h ô n g . K h i s ố n g m à k h ô n g c ó m ụ c đ ích cụ th ể h a y s ố n g tro n g vị k ỳ , 70 tro n g
s ổ 100 n g ư ờ i c ả m t h ấ y c u ộ c s ố n g b ấ p b ê n h v à v ơ n g h ĩ a , c ị n k h i c ó m ộ t m ụ c ti ê u c ụ
t h ể , d á m h à n h đ ộ n g v à b i ế t c h i a s è th ì g ầ n 7 0 / 1 0 0 n g ư ờ i lại c ả m t h ấ y h à i l ò n g v à
cảm n h ận đ ư ợ c n iềm v ui v à ý n g h ĩa c ù a cu ộ c sống.
T r o n g c u ộ c s ổ n c , tấ t c à c h ú n g ta đ ề u c ó m ố i l i ê n h ệ v ớ i n h a u v à ít n h i ề u bị
ả n h h ư ờ n g q u a lại b ở i n h ữ n g s u y n g h ĩ , v i ệ c l à m , q u y ế t đ ị n h c ù a n h ữ n g n g ư ờ i x u n g

18