Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế quốc phòng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

NGUYỄN HỮU NGỌC

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA TỐ CHẤT VÀ
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP
TRUNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA CẤP
DƯỚI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH TẾ QUỐC PHÒNG

LUẬN ÁN TIẾN SĨ
NGÀNH QUẢN TRỊ KINH DOANH

HÀ NỘI - 2020


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

NGUYỄN HỮU NGỌC

NGHIÊN CỨU ẢNH HƯỞNG CỦA TỐ CHẤT VÀ
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP
TRUNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA CẤP
DƯỚI TRONG CÁC DOANH NGHIỆP KINH TẾ QUỐC PHÒNG
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 9340101

LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS.TS HOÀNG VĂN CƯỜNG
2. TS. NGUYỄN HỮU TẬP

HÀ NỘI - 2020


i

LỜI CAM ĐOAN
Tôi đã đọc và hiểu về các hành vi vi phạm sự trung thực trong học thuật.
Tôi cam kết bằng danh dự cá nhân rằng nghiên cứu này do tôi tự thực hiện và
không vi phạm yêu cầu về sự trung thực trong học thuật.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2020

Tác giả luận án

Nguyễn Hữu Ngọc


ii

LỜI CẢM ƠN
Xin trân trọng cảm ơn gia đình và những người thân yêu đã luôn động viên, giúp
đỡ và là điểm tựa cho tơi trong suốt q trình thực hiện luận án.
Xin trân trọng cảm ơn PGS.TS.NGƯT. Hoàng Văn Cường, TS.Thiếu tướng
Nguyễn Hữu Tập đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tơi hồn thành nghiên cứu này.

Xin trân trọng cảm ơn thầy cô, bạn bè và đồng nghiệp đã quan tâm và chia sẻ với
tơi những khó khăn trong công việc và cuộc sống.


iii

MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN .......................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................... ii
MỤC LỤC .................................................................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG .................................................................................................... vi
CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU .................................................................................................1
1.1. Sự cần thiết nghiên cứu ......................................................................................1
1.2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu trong và ngồi nước ...........................3
1.2.1. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu về tố chất lãnh đạo .............................3
1.2.2. Tổng quan các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo .......................................6
1.2.3. Tổng quan các nghiên cứu về sự gắn kết công việc của cấp dưới ...............10
1.2.4. Khoảng trống nghiên cứu .............................................................................13
1.4. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu .......................................................................14
1.4.1. Mục tiêu nghiên cứu .....................................................................................14
1.4.2. Câu hỏi nghiên cứu .......................................................................................15
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu....................................................................15
1.6. Khái quát phương pháp nghiên cứu ...............................................................15
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................17
CHƯƠNG 2: LÝ LUẬN VỀ TỐ CHẤT VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG VÀ SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA
CẤP DƯỚI ...................................................................................................................18
2.1. Khái quát về lãnh đạo và người quản lý cấp trung .......................................18
2.1.1. Khái quát chung về lãnh đạo ........................................................................18
2.1.2. Người quản lý cấp trung ...............................................................................20

2.2. Tố chất, phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung và sự gắn kết công
việc của cấp dưới ......................................................................................................31
2.2.1. Tố chất lãnh đạo của người cán bộ quản lý cấp trung ..................................31
2.2.2. Phong cách lãnh đạo người quản lý cấp trung .............................................37
2.2.3. Sự gắn kết công việc của cấp dưới ...............................................................46
2.3. Mơ hình nghiên cứu ..........................................................................................49


iv
2.3.1. Mối quan hệ giữa tố chất, phong cách lãnh đạo và sự gắn kết công việc của
cấp dưới ..................................................................................................................49
2.3.2. Mơ hình nghiên cứu ......................................................................................54
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................57
CHƯƠNG 3: BỐI CẢNH VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ..........................58
3.1. Giới thiệu chung về doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam - Bối
cảnh nghiên cứu .......................................................................................................58
3.1.1. Khái quát lịch sử hình thành và phát triển doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng ..58
3.1.2. Thực trạng hoạt động sản xuất của các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng
trong những năm qua ..............................................................................................60
3.2. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................66
3.2.1. Thiết kế nghiên cứu ......................................................................................66
3.2.2. Thang đo .......................................................................................................67
3.2.3. Nghiên cứu định tính ....................................................................................72
3.2.4. Điều tra thử ...................................................................................................74
3.2.5. Nghiên cứu định lượng .................................................................................74
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................76
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU .................................................................77
4.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ......................................................................................77
4.2. Kiểm định thang đo...........................................................................................79
4.2 1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo ...............................................................79

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA) ..............................................................83
4.2.3. Điều chỉnh lại các biến trong mơ hình và giả thuyết nghiên cứu .................94
4.3. Phân tích tác động của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp
trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế quốc phịng Việt Nam ..............................................................................................96
4.3.1. Phân tích mối quan hệ giữa tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý
cấp trung đến sự gắn kết cơng việc của cấp dưới ...................................................96
4.3.2. Phân tích sự khác biệt về tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp
trung và sự gắn kết công việc của cấp dưới theo đặc điểm của người quản lý .......... 101
KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 ......................................................................................... 111


v
CHƯƠNG 5: BÀN LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ ... 112
5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu ...................................................................... 112
5.2. Một số khuyến nghị từ kết quả nghiên cứu ................................................. 118
5.2.1. Quan điểm, mục tiêu, yêu cầu xây dựng đội ngũ cán bộ trong quân đội .. 118
5.2.2. Một số khuyến nghị hoàn thiện tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản
lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng ở Việt Nam ............. 121
5.2.3. Khuyến nghị về công tác đào tạo, bồi dưỡng rèn luyện đội ngũ cán bộ quản
lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng ................................. 129
5.2.4. Khuyến nghị về quản lý điều hành của cán bộ quản lý cấp trung ............. 132
5.2.5. Khuyến nghị về chính sách đánh giá và bổ nhiệm cán bộ, chính sách thu hút
cán bộ, linh hoạt trong thực hiện chính sách cán bộ ........................................... 133
5.3. Những đóng góp của luận án ........................................................................ 137
5.4. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo............................ 137
KẾT LUẬN CHƯƠNG 5 ......................................................................................... 139
KẾT LUẬN ............................................................................................................... 140
DANH MỤC CƠNG TRÌNH ĐÃ CƠNG BỐ CỦA TÁC GIẢ ........................... 141
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ................................................................ 142
PHỤ LỤC .................................................................................................................. 155

vi

DANH MỤC BẢNG
Bảng 4.1: Đặc điểm cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc
phòng qua kết quả khảo sát ...........................................................................................78
Bảng 4.2. Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo tố chất lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung 80
Bảng 4.3. Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo phong cách cán bộ quản lý cấp trung ....81
Bảng 4.4. Kết quả kiểm định sơ bộ thang đo gắn kết công việc ...................................82
Bảng 4.5: Kiểm định KMO ...........................................................................................83
Bảng 4.6: Kết quả EFA cho các biến độc lập lần 2 .......................................................84
Bảng 4.7. Kiểm định KMO ...........................................................................................93
Bảng 4.8. Kết quả EFA cho biến phụ thuộc ..................................................................93
Bảng 4.9: Phân tích hồi quy lần 1..................................................................................96
Bảng 4.10: Phân tích hồi quy lần 2................................................................................97
Bảng 4.11. Tổng hợp kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu .......................... 100
Bảng 4.11: Sự khác biệt theo nhóm cán bộ quản lý cấp trung là sĩ quan chỉ huy và cán
bộ dân sự ký hợp đồng................................................................................................ 101
Bảng 4.12: Sự khác biệt theo nhóm tuổi cán bộ quản lý cấp trung ............................ 103
Bảng 4.13: Sự khác biệt theo thâm niên quản lý cán bộ quản lý cấp trung ............... 105
Bảng 4.14: Sự khác biệt theo các trường đào tạo đã trải qua ..................................... 106
Bảng 4.15: Sự khác biệt theo giới tính cán bộ quản lý cấp trung............................... 108
Bảng 4.16: Sự khác biệt theo trình độ học vấn cán bộ quản lý cấp trung .................. 109


1

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1. Sự cần thiết nghiên cứu

Kết hợp kinh tế với quốc phòng ở nước ta là tất yếu, khách quan và là vấn đề
chiến lược trong dựng nước và giữ nước. Trong giai đoạn hiện nay, kết hợp kinh tế với
quốc phòng là cần thiết để gia tăng sức mạnh của quân đội, sức mạnh tổng lực của quốc
gia, góp phần tạo nên sự độc lập, tự chủ, đặc biệt là trong lĩnh vực cơng nghiệp quốc
phịng, giảm bớt sự lệ thuộc vào việc mua sắm từ nước ngồi, qua đó từng bước nâng
cao vị thế quốc tế của Việt Nam.
Những năm qua, quân đội đã sử dụng hợp lý tiềm năng của các đơn vị quân đội
để sản xuất và xây dựng kinh tế. Các doanh nghiệp kinh tế thuộc Bộ Quốc phòng vừa
thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, phát triển kinh tế như các doanh nghiệp khác,
vừa gìn giữ năng lực quốc phịng; góp phần tạo thế bố trí chiến lược và tạo nguồn thu
cho quốc phòng. Khi chiến tranh xảy ra, đây là lực lượng đầu tiên có thể chuyển ngay
sang chiến đấu (Trần Trung Tín, 2017).
Hiện nay, các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng đang thể hiện vai trò của mình,
tích cực phát triển sản xuất và cung cấp nhiều sản phẩm cho xã hội, đầu tư phát triển
kinh tế xã hội vùng sâu, vùng xa; đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ quân sự, quốc phòng bảo
vệ Tổ quốc. Doanh thu hàng năm của các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng đều tăng
mạnh. Các doanh nghiệp quân đội, các đơn vị quân đội tham gia phát triển kinh tế đã
tạo ra 7-8% GDP cho đất nước; nộp ngân sách từ 27-30% so với các doanh nghiệp nhà
nước nộp (mặc dù vốn được giao chỉ chiếm 7% so với các doanh nghiệp nhà nước); hiệu
quả so với khối doanh nghiệp nhà nước (hệ số lợi nhuận/vốn chủ sở hữu đạt 20-25%).
Hằng năm tạo việc làm cho gần 300.000 lao động của nền kinh tế, chiếm khoảng 15%
tổng số lao động của khối doanh nghiệp nhà nước 1.
Cùng với chủ trương cơ cấu lại doanh nghiệp Nhà nước nói chung, Bộ Quốc phòng
đang quyết liệt triển khai cơ cấu lại các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng, để làm cho
doanh nghiệp quân đội mạnh lên, hoạt động hiệu quả. Trong thời gian tới, Bộ Quốc phòng
sẽ đẩy mạnh sắp xếp, cơ cấu lại doanh nghiệp quân đội theo đúng chủ trương, chính sách
của Đảng, quy định của Nhà nước; là một bộ phận thuộc nội dung sắp xếp, tổ chức lại lực
lượng quân đội, tạo ra được những doanh nghiệp lớn, thương hiệu mạnh, đủ sức cạnh
tranh với các doanh nghiệp trong và ngoài nước; định hướng rõ chiến lược trong các lĩnh
vực, ngành nghề mà quân đội có thế mạnh như dịch vụ cảng biển, viễn thơng, đóng tàu,

1

Đề án Quân đội tham gia lao động sản xuất, xây dựng kinh tế kết hợp quốc phòng an ninh trong tình hình mới.


2
xây dựng, bay dịch vụ... sản xuất kinh doanh hiệu quả, đủ sức hoàn thành tốt các nhiệm
vụ quân sự, quốc phịng; sẵn sàng chuyển trạng thái khi có tình huống.
Trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, với điều kiện cạnh tranh gay gắt
của nền kinh tế thị trường, trước sức ép của cuộc cách mạng khoa học công nghệ 4.0, các
doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng buộc phải nâng cao hiệu quả hoạt động. Cũng như các
doanh nghiệp kinh tế dân sự, doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng muốn hướng tới sự thành
cơng địi hỏi phải có những nhà quản lý giỏi và sáng tạo. Những nhà quản lý, trong đó đội
cũ cán bộ quản lý cấp trung được coi là một cấu phần quan trọng cho sự thành công trong
kinh doanh của doanh nghiệp. Cách thức mà các nhà quản lý tương tác với cấp dưới có
thể tăng cường hoặc giảm thiểu đáng kể các kết quả quan trọng như sự hài lịng nhân viên,
cam kết gắn bó với tổ chức, năng suất, hiệu suất và tỷ lệ thôi việc cũng như những năng
lượng cảm xúc tích cực của nhân viên đối với cơng việc. Hơn nữa, nhân viên có nhiều
khả năng vượt lên trên và vượt quá yêu cầu công việc của họ, nỗ lực hết mình để đạt được
thành công khi họ tin vào các mục tiêu và sứ mệnh được các nhà quản lý truyền đạt cũng
như khi họ cảm thấy rằng những gì đang làm là quan trọng. Bởi vậy, phong cách lãnh đạo
được đặc trưng bởi các hành vi có ý nghĩa hỗ trợ, truyền cảm hứng và mang mọi người
lại gần nhau là lợi thế và có giá trị đối với các tổ chức.
Đặc điểm của lãnh đạo trong quân đội là tính kỷ luật cao, đối với thực hiện nhiệm
vụ gắn với quốc phòng được ưu tiên thực hiện. Tuy nhiên để doanh nghiệp hoạt động
phát triển trong cơ chế thị trường thì doanh nghiệp đó cũng vẫn phải tuân thủ các nguyên
tắc quản trị của doanh nghiệp dân sự. Bởi vậy, đội ngũ cán bộ các cấp trong doanh
nghiệp kinh tế - quốc phịng ngồi năng lực quản lý điều hành sản xuất kinh doanh chung
đòi hỏi phải đáp ứng năng lực chỉ huy, quản lý điều hành gắn với nhiệm vụ bảo đảm
Quốc phòng an ninh. Để thực hiện nhiệm vụ quan trọng của mình, các cán bộ quản lý

cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng phải phải xác định được những
tố chất lãnh đạo cần thiết, những hành vi/ phong cách lãnh đạo phù hợp trong quá trình
phát triển lãnh đạo của họ trong tương lai, đồng thời dẫn dắt cấp dưới thực hiện công
việc hiệu quả, cũng như đáp ứng được các năng lực yêu cầu của Thủ trưởng/ lãnh đạo
cấp trên.
Chính vì vậy, nghiên cứu làm rõ tố chất và phong cách lãnh đạo của cán bộ quản
lý cấp trung và ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp
kinh tế - quốc phịng có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận và thực tiễn. Do đó, tác giả lựa
chọn đề tài: “Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản
lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế quốc phòng” để làm luận án tiến sĩ của mình.


3

1.2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu trong và ngồi nước
1.2.1. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu về tố chất lãnh đạo
Trong rất nhiều năm, các nhà nghiên cứu đã cố gắng hiểu lý do đưa đến thành
công của một nhà lãnh đạo và một trong những cách tiếp cận nghiên cứu đó là tập trung
vào những phẩm chất cá nhân người lãnh đạo. Những phẩm chất hay đặc điểm đặc trưng
là những nét tính cách riêng biệt của người lãnh đạo, ví như sự thơng minh, sự chân
thành, tự tin và thậm chí cả tướng mạo của nhà lãnh đạo.
Phương thức tiếp cận của nghiên cứu này được biết tới như phương thức tiếp cận
“vĩ nhân”. Khởi nguồn của lý thuyết này bắt nguồn từ ý tưởng một số người được sinh
ra vốn có sẵn những đặc trưng khiến họ trở thành lãnh đạo hay nói cách khác lãnh đạo
có những yếu tố bẩm sinh. Các nhà nghiên cứu theo tiếp cận này tập trung sự quan tâm
vào người lãnh đạo và các đặc trưng cơ bản của cá nhân người lãnh đạo như hình dáng
bên ngồi, nhân cách, phẩm chất, năng lực đặc biệt … Các đặc trưng phẩm chất đó
thường gắn với các nhân vật lịch sử cụ thể và được coi là nguyên nhân chính cho sự hấp
dẫn, lơi cuốn của người lãnh đạo đối với những người đi theo. Đồng thời các năng lực
đặc biệt đó được coi là nền tảng cho sự thành công của người lãnh đạo.

Aristotle đã xác định hai loại đức tính; phẩm hạnh trí tuệ và phẩm hạnh đạo đức
(Cahn & Vitrano, 2008). Aristotle mô tả phẩm hạnh trí tuệ là một q trình được phát
triển thơng qua giáo dục, trong khi phẩm hạnh đạo đức là "kết quả của thói quen" ...
"khơng phải tự nhiên có, cũng khơng trái với tự nhiên mà là các đức tính nảy sinh trong
chúng ta, ta đón nhận chúng một cách ngun thủy và dần trở nên hồn hảo theo thói
quen" (Cahn & Vitrano, 2008, trang 23). Theo dòng lý luận này, hai khái niệm mạnh
mẽ xuất hiện: thứ nhất, mỗi cá nhân có những tố chất, đặc điểm riêng để thay đổi cách
họ suy nghĩ và hành động (Seligman, 1999), và thứ hai, những đặc điểm của phẩm
hạnh tốt đều có thể được giáo dục và tiếp thu. Do đó, tác động cá nhân và nguyên lý
của thuyết nghiên cứu xã hội cũng là những đặc điểm quan trọng của quan niệm này
(Bandura, 1977). Cách tiếp cận này củng cố lập luận cho rằng tố chất lãnh đạo của một
con người có thể dễ rèn dũa, thành thói quen, hoặc là tiềm ẩn (bên trong) hoặc là biểu
hiện ra ngoài (bởi chính bản thân hoặc được người khác cảm nhận). Như vậy, sự phát
triển của tố chất có thể được mơ tả hồn thiện nhất là sự ni dưỡng các yếu tố đạo
đức trong bản chất con người.
Aristotle đề xuất mười ba đức tính cấu thành/kiến tạo nên niềm hạnh phúc
(eudaimonia) "được dịch theo nhiều cách khác nhau, có thể là hạnh phúc, thỏa mãn hoặc
hưng thịnh" (Fowers, 2008, p. 631). Những trạng thái này bao gồm lòng can đảm, sự ôn


4
hòa, sự tự do, sự tráng lệ, niềm kiêu hãnh, sự tốt bụng, sự thân thiện, sự đáng tin cậy, sự
công tâm, sự xấu hổ, sự công bằng, danh dự và sự chân thành (Chun, 2005). Các học
giả và nhà nghiên cứu đã tìm cách tạo ra các loại hình, cách phân loại hoặc danh mục
các đặc điểm, tố chất, và cơng bố một số bản tóm tắt kỹ lưỡng về vấn đề này. Trên thực
tế, cịn có cơng trình đưa ra cả một từ điển tổng quan đầy đủ để định nghĩa và trích xuất
các đặc điểm, tố chất (Cawley, Martin, & Johnson, 2000).
Peterson & Seligman (2004) tóm tắt sự phát triển và xác định các tố chất cá nhân
kể từ triết lý Aristoteles, Platonic và Socratic, và những nỗ lực của họ đã đem đến một
bước tiến lớn cho khung lý thuyết tồn diện mơ tả chi tiết 24 đặc điểm/ tố chất cá nhân

mà họ cho là có mặt ở khắp mọi nơi và khơng thể giảm bớt được. Nhờ đó, cách phân
loại dựa trên lý thuyết toàn diện này tạo tiền đề cho việc ứng dụng mơ hình lý thuyết
của họ vào thu thập dữ liệu thực nghiệm và kiểm tra mơ hình.
Có rất nhiều mối liên kết thực nghiệm giữa nghệ thuật lãnh đạo, công việc và một
hoặc một số đặc điểm, tố chất của con người như lịng can đảm (Lee, 2006), tính chính
trực (O'Toole, 1991; Premeaux, 2004; Storr, 2004; White & Lean, 2008), niềm say mê
(Peterson & cộng sự, 2009) và lòng trắc ẩn (Barlow & cộng sự, 2003). Nhiều nghiên
cứu tương tự xoay quanh sự ảnh hưởng của đạo đức đến kết quả hoạt động của tổ chức
(Cameron & cộng sự, 2004). Cameron & Cam, 2002; Peterson & Park, 2006), và lĩnh
vực tâm lý học tích cực (positive psychology) đã đẩy mạnh sự sinh sôi nở rộ các nghiên
cứu trung vào mối liên hệ giữa hạnh phúc và sự hài lòng về cuộc sống (Peterson & cộng
sự, 2007), giữa sự hài lòng về cuộc sống, sự hạnh phúc, sự lạc quan trước khó khăn và
những ảnh hưởng tích cực (Karris, 2007) cũng như sự phát triển chênh lệch giữa các
nhóm cơng dân như trẻ em (Park & Peterson, 2008) và thanh thiếu niên (Steen,
Kachorek, & Peterson, 2003).
Trong một nghiên cứu về các đức tính tổ chức và tinh giản biên chế, Cameron &
cộng sự, 2004) đã quan sát thấy rằng tố chất cá nhân có thể là “một liều thuốc bổ”và
“mang tính thời kỳ”. Lịng tốt, sự sáng tạo, sự kiên trì hoặc những đức tính có thể được
nhìn thấy ở mọi nơi được coi là “liều thuốc bổ”, trong khi những đức tính “mang tính
thời kỳ” như lịng dũng cảm hay sự vị tha là những tố chất gắn liền với hồn cảnh cụ thể
và do đó chỉ có thể được chứng minh khi có sự cố bất thường xảy ra. Sự khác biệt này
giải thích thời điểm và cách thức mà vế tố chất nào sẽ được chọn để phát huy hiệu lực,
hoặc khi nào và trong hoàn cảnh nào thì những đặc điểm tố chất cụ thể nào sẽ được biểu
hiện. Nó cũng cung cấp những thơng tin khai phá và sơ bộ về vai trò của bối cảnh
(Borman & Motowidlo, 1993; Deci & Ryan, 1987; J. E. Dutton và cộng sự, 2002;
Mowday & Sutton, 1993; Whetstone, 2003).


5
Tố chất cá nhân mỗi người tác động đến khả năng lãnh đạo (Pollay, 2006). Nhiều

học giả tập trung vào các thế mạnh riêng lẻ như niềm say mê (Peterson et al., 2009),
lịng trắc ẩn (Dutton, 2003), tính tồn vẹn (Storr, 2004), sự lạc quan (Kluemper, Little,
& DeGroot, 2009), hoặc một nhóm tố chất chẳng hạn như lịng tốt, niềm hi vọng, khiêm
tốn, lòng quyết tâm và sự tha thứ (Bright và cộng sự, 2006).
Lương Thu Hà (2015) đã kiểm chứng ảnh hưởng của những tố chất cá nhân nhà
lãnh đạo (đã được thừa nhận trong các nghiên cứu trước đó) trong bối cảnh lãnh đạo
mới: Bối cảnh Việt Nam với nền văn hóa phương Đơng và trong giai đoạn kinh tế chuyển
đổi. Những nhóm tố chất điển hình của nhà lãnh đạo (Cảm tính - Tư duy qn bình, Chủ
động - Khả năng xoay chuyển tình thế); những đặc điểm mới về doanh nghiệp (Sở hữu)
ảnh hưởng tới kết quả lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam. Nghiên cứu đã rút ra “Tính
nhân bản - Sự cơng bằng có ảnh hưởng tích cực và mạnh mẽ nhất tới tới cả hai nhóm
kết quả lãnh đạo. Tiếp theo là ảnh hưởng của Ham hiểu biết - Ham học hỏi tới Kết quả
lãnh đạo chung và Kỷ luật - Cầu toàn tới Kết quả lãnh đạo nhân viên. Các ảnh hưởng
còn lại có mức độ như nhau, trong đó, chỉ có tác động của Tự cao tự đại - Ngạo mạn Tư tưởng thống trị tới Kết quả lãnh đạo nhân viên là tiêu cực. Chủ động - Khả năng
xoay chuyển tình thế và Cảm tính - Tư duy qn bình chỉ có tác động tới kết quả lãnh
đạo nhân viên. Trong đó Cảm tính - Tư duy qn bình có ảnh hưởng tích cực, ngược lại
với giả thuyết ban đầu.
Có thể thấy đã có nhiều nghiên cứu về tố chất cá nhân và các kết quả đã chỉ ra
một số tố chất, đặc điểm mang lại sự thành công cho người lãnh đạo. Người lãnh đạo sẽ
đạt hiệu quả lãnh đạo của mình nếu sở hữu những tố chất ấy. Một số tố chất, phẩm chất
của người lãnh đạo có thể kể đến như: sự thông minh (Stogdill, 1948; Lord & cộng sự,
1986; Smith & Foti, 1998); sự sáng tạo (Srogdill,1948; Lương Thu Hà, 2015); khả năng
gây ảnh hưởng (Srogdill,1948; Lord và cộng sự, 1986); sự tự tin (Srogdill, 1948, 1974);
Kirpatrick và Locke, 1991; Smith & Foti, 1998); khả năng chịu trách nhiệm
(Srogdill,1948); sự chính trực (Srogdill,1948; Kirpatrick và Locke, 1991; Susan
R.Madsen & Anita L.Musto, 2004); đặc điểm nam tính, khả năng gây ảnh hưởng (Lord
và cộng sự,1986); khả năng nhận thức, năng lực thúc đẩy và tạo động lực, lòng nhiệt
huyết (Kirpatrick & Locke, 1991); dám đối mặt với thử thách, năng lực gây ảnh hưởng
với người khác (Mumford và cộng sự, 2000; Srogdill, 1974)); có mức độ cam kết xã hội
(Mumford và cộng sự, 2000); có trách nhiệm, nghị lực và kiên định về mục tiêu chung,

dám chấp nhận rủi ro, có chính kiến trong giải quyết các vấn đề, đề cao các sáng kiến,
nhạy cảm, thiện chí, giảm thiểu và hạn chế căng thẳng cá nhân, sẵn sàng tha thứ trước
thất bại và sai lầm của người khác, năng lực xây dựng và kiểm soát hệ thống truyền


6
thông xã hội (Srogdill, 1974); sự dũng cảm, sự công bằng, quan tâm cấp dưới; có ý thức
chung; sở hữu sự đồng cảm; ln tràn đầy năng lượng; có một cá tính hấp dẫn, khơng
phán xét; thái độ tích cực; sự nỗ lực (Susan R.Madsen & Anita L.Musto, 2004); kiến
thức về doanh nghiệp (Kirpatrick & Locke, 1991)
Như vậy, theo cách tiếp cận tố chất, có một số tố chất chủ yếu để đạt được sự
lãnh đạo hữu hiệu. Tất nhiên, những đặc tính đó có thể phát triển được cũng cần tới
những tác động của nhiều yếu tố khác. Chẳng hạn như sự sáng tạo sẽ đem lại hiệu quả
cho nhà lãnh đạo nếu ở trong tình huống này, nhưng trong tình huống khác thì nó có thể
khơng thích hợp.

1.2.2. Tổng quan các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo
Một trong những khoảng trống lớn nhất của cách tiếp cận đặc điểm cá nhân là sự
tách biệt người lãnh đạo ra khỏi môi trường hành động cụ thể, ra khỏi mối quan hệ giữa
người lãnh đạo và người được lãnh đạo. Chính vì vậy, tiếp cận hành vi đã chuyển trọng
tâm nghiên cứu sang tìm hiểu, phân tích và dự báo những hành động thể hiện sự lãnh
đạo trong môi trường tổ chức.
Các lý thuyết nổi bật theo hướng tiếp cận hành vi có thể kể đến là: các nghiên
cứu của Trường Đại học Ohio và Đại học Michigan; lý thuyết mạng lưới quản lý của
R.Lake & J.Mouton. Luận đề chung của các lý thuyết này là phẩm chất, năng lực đặc
biệt của người lãnh đạo chỉ có thể được tiếp nhận thông qua các hành vi lãnh đạo cụ
thể. Với việc đặt hoạt động lãnh đạo trong môi trường tổ chức, hành vi của họ có thể
được phân thành hai nhóm cơ bản: hành vi hướng tới nhiệm vụ và hành vi hướng tới
nhân viên. Hành vi hướng tới nhiệm vụ bao gồm hoạt động xây dựng tổ chức, đơn vị,
giao việc và kiểm sốt đơn đốc cơng việc sao cho phù hợp với quy định và thời hạn.

Trong khi đó, hành vi hướng tới nhân viên, cộng sự thể hiện tình bạn, sự tin tưởng lẫn
nhau, lịng nhiệt tình và sự quan tâm đối với cấp dưới. Các hành vi thuộc hai nhóm
này mang tính bổ trợ cho nhau và được người lãnh đạo sử dụng thường xuyên nhằm
thúc đẩy mục tiêu của tổ chức và đồng thời thỏa mãn nhu cầu chính đáng của nhân
viên và cộng sự trong tổ chức.
Các nghiên cứu thực nghiệm đã chỉ ra rằng định hướng sử dụng hai nhóm hành
vi có sự biến thiên và khác biệt giữa những người lãnh đạo khác nhau cũng như phụ
thuộc vào quy mô, cấu trúc và loại hình hoạt động của tổ chức. Trong chính một người giữ
vị trí lãnh đạo, quản lý, hai nhóm hành vi này cũng được thể hiện sự ưu tiên khác nhau.
Người lãnh đạo có thể nhận được sự đánh giá cao từ góc độ đáp ứng nhiệm vụ và đạt mục
tiêu nhưng lại có thể nhận được đánh giá thấp hơn từ góc độ xây dựng mối quan hệ con


7
người với nhân viên và cộng sự hoặc ngược lại. Một người lãnh đạo lý tưởng là người thực
hiện được cả hai nhóm hành vi hướng tới nhiệm vụ và hướng tới nhân viên cộng sự.
Mơ hình lãnh đạo theo mạng lưới quản lý của R.Blacke & J Mouton cũng gợi ý
sự kết hợp hai nhóm hành vi trở thành phong cách lãnh đạo phù hợp với loại hình tổ
chức. Theo đó, phong cách lãnh đạo kết hợp tối đa hai nhóm hành vi sẽ phù hợp với cơ
cấu tổ chức linh hoạt mang tính nhóm khi người lãnh đạo dành sự quan tâm đầy đủ cho
cả công việc và xây dựng quan hệ với nhân viên và cộng sự. Thực tiễn cho thấy, những
phong cách thể hiện sự ưu tiên cho một trong hai nhóm hành vi hoặc mang tính dung
hịa giữa hai nhóm hành vi ln mang tính phổ biến hơn.
Các phong cách lãnh đạo cũng có thể được mô tả như các mẫu hành vi lãnh đạo
(Northouse, 2007). Việc định hình các phong cách lãnh đạo địi hỏi phải phân tích tính
linh hoạt và hiệu quả của một nhà lãnh đạo được đánh giá bằng các đánh giá được thực
hiện để xác định một phong cách lãnh đạo được ưu tiên dựa trên quan điểm của riêng cá
nhân lãnh đạo và cách thức mà các nhà lãnh đạo tự xem mình và vai trị lãnh đạo của
họ. Northouse (2007) cho rằng các cán bộ quản lý cấp trung nên linh hoạt và thích nghi
khi nói đến việc quản lý hành vi và hành động của họ bởi vì họ phải tính đến các hồn

cảnh khác nhau liên quan đến các tình huống khác nhau mà họ gặp phải tại nơi làm việc.
Các loại phong cách lãnh đạo và phẩm chất khác nhau tập trung vào khả năng
của các nhà lãnh đạo để nhận thức được hành động và hành vi của họ và hiểu cảm xúc
của họ liên quan đến việc giao tiếp với người khác. Lãnh đạo hiệu quả có liên quan
khơng chỉ như một đánh giá tổng thể về khả năng thực hiện của một nhà lãnh đạo ở cấp
độ cao, mà còn cả cảm xúc và kết quả thực hiện công việc của cả các nhà lãnh đạo và
cấp dưới. Tự nhận thức là một nhà lãnh đạo, thông qua khả năng hiểu và hành động theo
hành vi và hành động có thể thúc đẩy khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc của
một nhà lãnh đạo, mang lại ảnh hưởng và dẫn dắt người khác đạt kết quả thực hiện công
việc cao. Các yêu cầu để lãnh đạo hiệu quả khác nhau dựa trên vai trò cụ thể của người
lãnh đạo và các chức năng họ thực hiện trong tổ chức (Bass, 2008).
Một sự khác biệt cơ bản đã được thực hiện trong tổng quan nghiên cứu giữa các
nhà lãnh đạo theo định hướng quan hệ và các nhà lãnh đạo theo định hướng nhiệm vụ.
Các nhà lãnh đạo theo nhiệm vụ tập trung vào các thành tựu, năng lực và các thách thức
trong cuộc họp, trong khi các nhà lãnh đạo định hướng quan hệ tập trung vào sự tương
tác giữa các nhân viên và lãnh đạo (Daft, 2008). Hơn nữa, sự chú ý đã được tập trung
chú ý vào các phong cách lãnh đạo khác nhau thể hiện tác động của các phong cách khác
nhau đối với hiệu quả của những người dẫn đầu (Bass, 2008). Danh sách các phong cách


8
lãnh đạo khác nhau cung cấp một nền tảng cho mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo
và tác động ảnh hưởng đến người khác (Daft, 2008).
Mơ hình lãnh đạo được thảo luận nhiều nhất là lý thuyết của Bass (1985), người
mô tả sự lãnh đạo mang ba phong cách: phong cách lãnh đạo chuyển đổi, phong cách
lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do trong một mơ hình. Lãnh đạo chuyển
đổi và giao dịch được Burns (1978) thảo luận lần đầu tiên và vài năm sau đó, Bass (1985)
đã mở rộng lý thuyết về Burns (1978). Bass (1985) đã đưa ra thuật ngữ lãnh đạo chuyển
đổi và kết hợp phong cách lãnh đạo này với lãnh đạo giao dịch và lãnh đạo tự do.
Theo Bass (1985), lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn yếu tố: xem xét cá nhân

hóa, kích thích trí tuệ, động lực truyền cảm hứng và ảnh hưởng lý tưởng hóa. Yukl
(2013) định nghĩa các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những nhà lãnh đạo có tầm nhìn hấp
dẫn cho nhóm của họ và họ kích thích người khác về mặt trí tuệ theo cách đòi hỏi và
đánh giá cao nhu cầu cá nhân của các thành viên trong nhóm, kết hợp bốn yếu tố của
Bass (1985) trong định nghĩa. Các nhà lãnh đạo giao dịch gây ảnh hưởng lên những
người theo dõi dựa trên việc trao đổi lợi ích, đây có thể là động lực bên trong hoặc bên
ngoài, và đáp lại lợi ích bản thân của họ khi họ đạt được các mục tiêu đã xác định Bass
(1985). Lãnh đạo giao dịch bao gồm hai thành phần: khen thưởng theo thành tích và
quản lý theo từng giai đoạn Bass (1985). Thơng thường, phong cách lãnh đạo giao dịch
đối lập với phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Anderson, M.H. & Sun, P.Y, 2017). Các
nhà lãnh đạo giao dịch có định hướng nhiệm vụ. Ngược lại với sự lãnh đạo mang tính
chất chuyển đổi và giao dịch, Bass (1985) đã định nghĩa những nhà lãnh đạo khơng đảm
nhận vai trị lãnh đạo của họ là những nhà lãnh đạo thụ động hoặc tự do. Vì nhà lãnh
đạo theo chủ nghĩa tự do tin rằng mọi người là khơng thể đốn trước và khơng thể kiểm
soát được và việc hiểu mọi người là điều lãng phí thời gian, nhà lãnh đạo này làm việc
với bất kỳ cấu trúc nào có sẵn mà khơng có bất kỳ đề xuất hay chỉ trích nào (Bass, B.M,
1995; Chaudhry, A.Q. & Javed, H, 2012); Fiaz, M & cộng sự, 2017).
Khái niệm về lãnh đạo chuyển đổi được bắt nguồn từ khoa học chính trị từ các
bài viết của Downton (1973) và Burns J (1978). Sự khác biệt giữa các khái niệm về sự
lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch có thể được bắt nguồn từ loại hình học thu hút và quan
liêu của Weber (1968) đã được bàn đến trước đó. Tuy nhiên, Downton (1973) là người
đầu tiên sử dụng phân loại lãnh đạo giao dịch, thu hút và truyền cảm hứng mặc dù trong
bối cảnh là nhà lãnh đạo chính trị nổi dậy. Mặc dù ơng là người đầu tiên sử dụng loại
hình học này, nhưng Bass (1985) hay Burns J (1978) đã không bàn đến Downton.
Downton đã sử dụng thuật ngữ giao dịch để chỉ “một quá trình trao đổi tương tự các
quan hệ hợp đồng trong đời sống kinh tế và phụ thuộc vào thiện chí của những người


9
tham gia” (trang 75). Theo Downton, việc hoàn thành các nghĩa vụ giao dịch tạo ra niềm

tin và một mối quan hệ ổn định, nơi lợi ích có thể trao đổi. Downton đã phân biệt các
giao dịch tích cực và tiêu cực, trong đó tích cực đề cập đến khen thưởng phụ thuộc vào
việc tuân theo người lãnh đạo, và tiêu cực liên quan đến sự ép buộc dưới hình thức trừng
phạt nếu không tuân thủ. Đối với Downton, các nhà lãnh đạo có sức thu hút cam kết với
cấp dưới là nhờ quyền lực siêu việt của họ và niềm tin vào một lý tưởng siêu việt.
Downton cho rằng sự trao đổi tâm lý và lý tưởng hóa của người lãnh đạo cùng sự gắn
bó với người lãnh đạo đặc trưng cho mối quan hệ thu hút, điều này làm tăng sự tin tưởng
giữa người lãnh đạo và cấp dưới theo. Hơn nữa, sự cam kết và lòng tin có thể được củng
cố hơn nữa nhờ sự lãnh đạo cảm hứng bằng cách mang đến ý nghĩa cho các hành động
được phân biệt với quá trình thu hút. Downton chỉ ra rằng tất cả các nguồn lãnh đạo, dù
là giao dịch, truyền cảm hứng và thu hút phải được sử dụng ở các mức độ khác nhau.
Tichy và Devanna (1986) cũng đưa ra một lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi một
năm sau Bass (1985). Đối với Tichy và Devanna, những nhà lãnh đạo chuyển đổi là
những người làm cho một tổ chức trở nên tốt đẹp hơn. Các nhà lãnh đạo chuyển đổi coi
mình như những tác nhân thay đổi, can đảm, chấp nhận rủi ro và làm việc ở mức độ tình
cảm và thực chất với mọi người. Hơn nữa, Tichy và Devanna cho rằng các nhà lãnh đạo
chuyển đổi tin tưởng và truyền đạt một bộ giá trị cốt lõi, đồng thời họ phát triển và chia
sẻ một tầm nhìn với vai trị là ngọn đèn dẫn đường cho những người khác. Các nhà lãnh
đạo chuyển đổi học hỏi kinh nghiệm, tìm ra giá trị từ thất bại và có khả năng ứng phó
với các hồn cảnh mơi trường phức tạp và hỗn loạn. Trình bày của Tichy và Devanna
về nhà lãnh đạo chuyển đổi khá phù hợp với những gì Bass đưa ra.
Lý thuyết về lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch của Bass (1985) về mặt lý thuyết
dựa trên cơng trình của Burns J (1978) trong việc đưa ra đặc điểm về lãnh đạo chuyển
đổi, cũng như của House (1971) về lý thuyết đường dẫn - mục tiêu và House (1977) và
Weber (1924/1947, 1968) về sức hút. Có thể tham chiếu trực tiếp đến Argyris (1957) và
McGregor (1960/1985) về định hướng nhân văn và tập trung vào việc phát triển và tự
hiện thực hóa cấp dưới bằng cách tránh các biện pháp ép buộc. Phương pháp tiếp cận
của Bass tránh xa các phương pháp tiếp cận theo định hướng ép buộc, cưỡng chế và
kiểm soát như Argyris và McGregor đưa ra. Tương tự như Etzioni (1964), sử dụng cách
tiếp cận theo chủ nghĩa cấu trúc để xem xét sự hịa hợp có thể đạt được giữa các mục

tiêu của tổ chức và cá nhân, và cách thức người lãnh đạo phải sử dụng quyền lực biểu
trưng. Nó phân biệt tầm quan trọng của chức năng quản lý và lãnh đạo như Zaleznik đề
xuất (1989). Tương tự như Argyris và Zaleznik, nó tập trung vào các khía cạnh cảm xúc
tương tác giữa con người với nhau. Nó sử dụng cách tiếp cận dựa theo kết quả và động


10
lực do House (1971) đề xuất và quan điểm phát triển tập trung vào cấp dưới của Hersey
(1975). Thêm vào đó, nó được xây dựng dựa trên các phương pháp tiếp cận dựa trên
định hướng nhiệm vụ và định hướng nhân viên về sự biến đổi hành vi (Downton, 1973).
Sự thể hiện rõ vai trò chiến lược của một nhà lãnh đạo tương đồng với các cách tiếp
cận của Bennis (1989), Gardner (1990), Kotter (1988) và Nanus (1992). Và cuối cùng,
nó sử dụng làm nền tảng cho các tương tác cảm xúc như Weber (1968) và House (1977)
đề xuất.
Tóm lại, Bass (1985) đưa ra một lý thuyết thống nhất về sự lãnh đạo bao gồm
nhiều giả định triết học và bản thể học của các phương pháp tiếp cận trước đây, và hợp
nhất chúng dưới một góc nhìn duy nhất, tích hợp có vẻ mang tính logic và có giá trị nội
tại và đã khởi nguồn cho nhiều nghiên cứu đương đại.
Bass & Avolio (1994,1997) đã mở rộng lý thuyết về sự lãnh đạo chuyển đổi và
giao dịch. Phiên bản lý thuyết mới nhất (Bass, 1998), và cách thức nó được đo lường và
giải thích dẫn đến một mơ hình cập nhật về lãnh đạo chuyển đổi với một loạt các yếu tố
(Avolio và cộng sự 1995; Bass & Avolio, 1995, 1997). Lý thuyết mới hiện được gọi là
“mơ hình lãnh đạo tồn diện”. Mơ hình này bao gồm các hình thức lãnh đạo có tính chủ
động cao (ví dụ, lãnh đạo chuyển đổi và khen thưởng theo kết quả), các hình thức lãnh
đạo chủ động vừa phải (ví dụ, quản lý theo ngoại lệ chủ động), và cuối cùng là lãnh đạo
không chủ động hoặc thụ động (tức là lãnh đạo thụ động quản lý theo ngoại lệ và lãnh
đạo tự do). Theo Bass, lãnh đạo chủ động phải được thể hiện thường xuyên hơn lãnh
đạo thụ động, và lãnh đạo chủ động sẽ tạo ra hiệu suất cao hơn và sự hài lòng hơn với
người lãnh đạo.

1.2.3. Tổng quan các nghiên cứu về sự gắn kết công việc của cấp dưới
Sự gắn kết công việc của cấp dưới/ nhân viên liên quan đến mức độ mà các cá
nhân sử dụng đầy đủ các nguồn lực về nhận thức, cảm xúc và thể chất của họ để thực
hiện công việc liên quan đến vai trò (Kahn, 1990; May và cộng sự, 2004). Điều này phù
hợp với các phương pháp tiếp cận tâm lý học gần đây dựa trên tâm lý tích cực (Seligman
& Csikszentmihalyi, 2000), và tập trung vào việc sử dụng tốt nhất các tố chất cá nhân
(Hatcher và Rogers, 2009; Luthans, 2002). Do đó, các nhân viên gắn kết với cơng việc
có một mối liên hệ mạnh mẽ, thích thú cơng việc và làm việc hiệu quả (Kahn, 1990;
Macey & Schneider, 2008). Ngoài các lý do nhân văn để theo đuổi sự gắn kết, cịn có
các động cơ thương mại. Mức độ gắn kết nhân viên cao hơn có liên quan đến lợi tức tài
sản tăng, thu nhập trên mỗi nhân viên cao hơn, hiệu suất cao hơn, tăng trưởng doanh số
bán hàng lớn hơn và tỷ lệ nghỉ việc thấp hơn (Harter và cộng sự, 2002; JRA, 2007;


11
Salanova, Agut và Peiró , 2005; Towers Perrin, 2003). Ngồi ra, sự gắn kết nhiều hơn
có liên quan đến giảm chi phí, bao gồm giảm tỷ lệ thơi việc, giảm giá vốn hàng bán và
giảm lỗi chất lượng (Harter và cộng sự, 2002; JRA, 2007; Schaufeli & Bakker, 2004;
Towers Perrin, 2003).
Các học giả đã định nghĩa thuật ngữ sự gắn kết công việc theo nhiều cách. Kahn
(1990) coi sự gắn kết cá nhân tồn tại khi các cá nhân sử dụng và thể hiện bản thân về mặt
cảm xúc, nhận thức và thể chất khi thực hiện một nhiệm vụ, và sự cam kết cá nhân đó là lấy
hết sức lực của các thành viên tổ chức với vai trò cơng việc của họ. Do đó, Kahn xem sự
gắn kết (hoặc thiếu gắn kết) như một phản ứng với môi trường làm việc.
Anitha (2014) mô tả sự gắn kết của nhân viên là mức độ tham gia và cam kết mà
nhân viên thể hiện hướng tới một tổ chức. Jha & Kumar (2016) lưu ý nhiều nhà nghiên
cứu đồng ý rằng sự gắn kết có thể ảnh hưởng đến cả hiệu suất phi tài chính và hiệu suất
tài chính của một tổ chức. Mỗi nhân viên phải đóng góp cho tổ chức bằng cách (a) tìm
cách cải thiện việc xây dựng đội ngũ nhân viên, (b) khuyến khích giao tiếp và (c) hỗ trợ tạo
ra một môi trường đa dạng văn hóa, để cải thiện sự cam kết thân thiết với tổ chức (Nazir &

Islam, 2017). Do đó, các nhà lãnh đạo phải làm việc để thúc đẩy nhân viên phát triển thái
độ và các hành vi để tăng sự gắn kết của họ với tổ chức. Sự gắn kết của nhân viên rất quan
trọng để đạt được các mục tiêu của tổ chức và do đó các nhà nghiên cứu đã quan tâm
đến sự gắn kết của nhân viên để xác định các yếu tố sẽ khuyến khích hoặc khơng khuyến
khích sự gắn kết của nhân viên.
Vroom (1964) lưu ý rằng, thơng qua thuyết kỳ vọng (a) có mối tương quan tồn
tại giữa nỗ lực và hiệu suất của một người, (b) hiệu suất tốt dẫn đến lợi nhuận dương,
(c) lợi nhuận đáp ứng nhu cầu của một người và (d) khao khát được thỏa mãn nhu cầu
của con người đã khiến nỗ lực trở nên đáng giá. Kỳ vọng, cơng cụ và dạng hóa trị là cơ
sở của thuyết kỳ vọng. Ferinia, Yuniarsi và Disman (2016) đã tìm thấy sự hỗ trợ cho lý
thuyết Vroom, và chỉ ra rằng mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, hiệu suất và yếu tố khen
thưởng có thể dẫn đến sự hài lòng và gắn kết của nhân viên.
Ernst (2014) đã lưu ý đến sự tồn tại của bốn giả định dựa trên lý thuyết kỳ vọng.
Giả định đầu tiên là các cá nhân tham gia các tổ chức với kỳ vọng về động lực, yêu cầu
và kinh nghiệm trước đó của họ. Thứ hai là một hành vi cá nhân là có chủ ý (lựa chọn
có ý thức). Thứ ba là các cá nhân muốn những thứ khác nhau từ sếp của họ, chẳng hạn
như thăng tiến, mức lương tốt và bảo đảm công việc. Thứ tư là các cá nhân sẽ nghĩ về
các lựa chọn thay thế để nâng cao kết quả cho chính họ.


12
Các cá nhân trở nên có động lực khi họ tin rằng ba yếu tố sau tồn tại: (a) nỗ lực
sẽ dẫn đến hiệu suất chấp nhận được, (b) khen thưởng sẽ theo hiệu suất và (c) giá trị của
khen thưởng là tích cực (Nimri, Bdair, & Bitar, 2015). Các nhà quản lý phải đảm bảo
rằng sự kết hợp của cả ba yếu tố có mặt khi họ tìm cách phát triển và thực hiện các chiến
lược để thúc đẩy và tạo sự cam kết trong nhân viên (Nimri cùng cộng sự, 2015). Thuyết
kỳ vọng có thể khơng đầy đủ, vì khơng có phần thưởng nào liên quan đến hiệu suất trong
nhiều tổ chức (Barron & Hulleman, 2015). Các yếu tố khác như (a) vị trí, (b) nỗ lực, (c)
trách nhiệm và (d) giáo dục, trong số những yếu tố khác có thể ảnh hưởng đến sự cam
kết của nhân viên. Do đó, xem xét các phong cách lãnh đạo và kỹ năng thúc đẩy khác

và các thuyết khác để cải thiện sự gắn kết của nhân viên trong một tổ chức là phù hợp.
Một thuyết khác, liên quan đến sự gắn kết của nhân viên là mơ hình nguồn lực u cầu cơng việc, trong đó sự sẵn có của một số nguồn lực công việc dẫn đến sự gắn
kết (Xanthopoulou, Bakker, & Fischbach, 2015). Những nguồn lực này bao gồm (a) Sự
bảo đảm công việc, (b) hỗ trợ giám sát và (c) xung đột và quyền tự chủ. Một số khái
niệm tâm lý, chẳng hạn như (a) động lực, (b) sự tham gia vào công việc, (c) sự hài lịng
trong cơng việc, (d) sự ghi nhận của tổ chức, (e) hành vi chủ động, (f) hành vi công dân
tổ chức và (g) cam kết của tổ chức có xu hướng tác động tích cực đến sự cam kết của
nhân viên (Xanthopoulou cùng cộng sự, 2015). Các nhà nghiên cứu sử dụng mơ hình
nguồn lực - u cầu cơng việc để hiểu sức khỏe và hạnh phúc của nhân viên (Schaufeli,
2015). Bakker và Demerouti (2017) cho rằng mơ hình nguồn lực - yêu cầu công việc
cho phép các nhà nghiên cứu hiểu được sự mệt mỏi khi làm việc q sức của nhân viên,
giải thích và dự đốn kết quả sự gắn kết trong công việc.
Việc hiểu rõ định hướng gắn kết là chìa khóa để thực hiện chiến lược gắn kết
thành công và chiến lược kinh doanh tổ chức tổng thể (Singh, 2016). Singh (2016) đã
đề xuất một số tiền đề nhất định cho sự cam kết của nhân viên như sau: (a) sáng tạo, (b)
trao quyền cho nhân viên, (c) chính sách phúc lợi linh hoạt, (d) sự hài lịng trong cơng
việc, (e) khả năng lãnh đạo phục vụ, (f) cơ hội phát triển nghề nghiệp, và (g) sự công
bằng (Singh, 2016). Những chiến lược này là các định hướng hoặc tiền đề cho sự cam
kết của nhân viên (Singh, 2016). Điều kiện tâm lý truyền cảm hứng cho sự gắn bó và
cam kết. Sử dụng các chiến lược cam kết phù hợp cho phép nhà tuyển dụng tạo ra các
điều kiện làm việc phù hợp (Lee & Ok, 2015). Hiệp hội Quản lý nguồn nhân lực
(SHRM), thông qua một trong những giám đốc điều hành để thực hiện một nghiên cứu
về tiền đề của sự hài lịng và cam kết trong cơng việc. Kết quả cho thấy một số tiền đề
bao gồm (a) mối quan hệ tốt với đồng nghiệp và người giám sát, (b) ổn định tài chính
của tổ chức và (c) mức lương đủ.


13
Văn hóa làm việc tích cực là tiền đề để tăng cường sự gắn kết (Alagaraja, &
Shuck, 2015). Văn hóa làm việc tích cực xảy ra khi các mục tiêu của tổ chức và cá nhân

phù hợp với nhân viên (Alagaraja & Shuck, 2015). Kinh nghiệm làm việc hoặc văn hóa
tổ chức do đó rất quan trọng trong việc xây dựng sự gắn kết của nhân viên. Một tiền đề
khác để tạo sự cam kết là lãnh đạo (Huang và cộng sự, 2016). Các nhà lãnh đạo chịu
trách nhiệm cho sự cam kết (Ibrahim & Falasi, 2014). Một phần của trách nhiệm cam
kết này là cung cấp một môi trường làm việc thuận lợi, an tồn, hỗ trợ, có ý nghĩa và
trao quyền (Huang cùng cộng sự, 2016).
Có thể thấy, nhân viên chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các nhà lãnh đạo của họ
trong nhận thức và hành vi, và do đó, “chất lượng của mối quan hệ phát triển giữa người
lãnh đạo và nhân viên là sự dự đoán kết quả ở cấp độ cá nhân, nhóm và tổ chức trong
nhiều phân tích” (Gerstner & Day, 1997, trang 827). Nói cách khác, về mặt lý thuyết,
lãnh đạo là tiền đề quan trọng của nhiều yếu tố bao gồm sự gắn kết của nhân viên (Xu
& Thomas, 2011), dẫn đến những kết quả mong muốn như hiệu suất của tổ chức hoặc
hạnh phúc của mỗi cá nhân.

1.2.4. Khoảng trống nghiên cứu
Qua nghiên cứu tổng quan và nghiên cứu định tính bước đầu cho thấy: Có nhiều
cách tiếp cận nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của người quản lý cấp trung tiếp cận về
tố chất, tiếp cận về hành vi/ phong cách lãnh đạo, nghiên cứu về năng lực cảm xúc...
Các nghiên cứu này đã được thực hiện bằng nhiều cách vào những thời điểm khác nhau
và cho nhiều đối tượng trong các doanh nghiệp và tổ chức.
Đặc thù của doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng đó là vừa là chủ thể trực tiếp sản
xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật vừa là một đơn vị trong tổ chức lực lượng
của quân đội để đảm bảo sẵn sàng chuyển trạng thái khi có tình huống; là cơng cụ để
Nhà nước thực hiện các nhiệm vụ kinh tế kết hợp với quốc phòng, quốc phòng với kinh
tế, nhằm giữ gìn, củng cố và phát triển các năng lực sản xuất cung ứng sản phẩm hoặc
các nhiệm vụ quân sự, quốc phịng trong cả thời bình và cả khi có tình huống xảy ra.
Doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng có nhiệm vụ phải hoạt động sản xuất kinh doanh có
hiệu quả, tạo cơng ăn việc làm, đảm bảo thu nhập cho người lao động và sẵn sàng thực
hiện các nhiệm vụ quân sự quốc phòng được giao…
Với những đặc thù riêng của doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng như trên, cán

bộ quản lý trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng cũng phải thực hiện các
nhiệm vụ kép vừa phát triển các hoạt động kinh doanh vừa phải sẵn sàng chuyển
trạng thái sang các hoạt động quốc phịng khi tình huống xảy ra. Điều này địi hỏi


14
cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng phải có những
phẩm chất nhất định về chính trị, đạo đức, có tố chất của người chỉ huy qn sự, có
bản lĩnh, lịng can đảm, khả năng chịu đựng gian khó, quyết đốn, kiên định, tuân
thủ chấp hành, sẵn sàng nhận nhiệm vụ và thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ trong
mọi tình huống… đồng thời cũng phải có những năng lực chun mơn nghiệp vụ,
năng lực tổ chức triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh như các doanh nghiệp
dân sự thông thường.
Vậy, các yếu tố về tố chất lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của cán bộ quản
lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng có gì khác biệt hơn so với
cán bộ cấp trung trong các doanh nghiệp ngồi quốc phịng? Các tố chất và phong
cách lãnh đạo này có khác nhau giữa các cán bộ quản lý cấp trung trưởng thành
xuất thân từ quân đội và các cán bộ chưa tham gia môi trường quân đội? Các tố chất
và phong cách lãnh đạo này có tác động thế nào đến các đối tượng cán bộ cấp dưới
là đối tượng quân ngũ và ngoài quân ngũ? Đây là những vấn đề chưa được các
nghiên cứu trước đó trả lời và được coi như khoảng trống trong nghiên cứu hiện
nay. Nghiên cứu này lựa chọn kết hợp cách tiếp cận kết về tố chất và phong cách
lãnh đạo đó là nghiên cứu các tố chất và hành vi hình thành nên năng lực lãnh đạo
của cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng là cần
thiết để khám phá các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp
trung ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của cấp dưới, đặc biệt trong bối cảnh các
doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng - một khu vực vừa thực hiện nhiệm vụ kinh tế
vừa thực hiện nhiệm vụ an ninh quốc phòng, trước bối cảnh hội nhập kinh tế và yêu
cầu thực hiện nhiệm vụ tăng cường sức mạnh phòng thủ đất nước.

1.4. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
1.4.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận án nhằm xác định các tố chất và các yếu tố thuộc về
phong cách lãnh đạo (hình thành nên năng lực lãnh đạo) của cán bộ quản lý cấp trung
trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng và ảnh hưởng của tố chất và phong cách
lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các
doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng, từ đó đưa ra những khuyến nghị về đánh giá, lựa
chọn cán bộ và nâng cao, đào tạo hoàn thiện tố chất và phong cách lãnh đạo nhằm
nâng cao năng lực lãnh đạo cho cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp
kinh tế - quốc phòng Việt Nam.


15

1.4.2. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu đặt ra như trên trên, luận án sẽ tập trung nghiên cứu để trả
lời, làm sáng tỏ các câu hỏi sau:
(i) Về lý thuyết, những tố chất lãnh đạo và phong cách lãnh đạo nào của cán bộ
quản lý cấp trung có ảnh hưởng đến sự gắn kết cơng việc của cấp dưới trong các doanh
nghiệp kinh tế - quốc phòng?
(ii) Tố chất và phong cách lãnh đạo của cán bộ quản lý cấp trung có ảnh hưởng
như thế nào đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc
phòng ở Việt Nam?
(iii) Cần phải chú ý giải quyết những vấn đề gì trong việc lựa chọn và nâng cao
năng lực cho đội ngũ cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc
phòng trong thời gian tới?

1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của các tố chất và phong cách lãnh đạo của
cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới.

Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam.
Cán bộ quản lý cấp trung trong luận án gồm: Các trưởng, phó phịng ban và tương
đương thuộc các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng. Các doanh nghiệp kinh tế - quốc
phòng được nghiên cứu là các doanh nghiệp của quân đội đang hoạt động trong các lĩnh
vực với hoạt động kinh doanh đang được xác định là nhiệm vụ chính của doanh nghiệp.

1.6. Khái quát phương pháp nghiên cứu
Để thực hiện nghiên cứu, luận án sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp nghiên cứu
là nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, với quy trình như sau:
- Nghiên cứu định tính:Với mục đích đảm bảo tính khoa học và sự phù hợp của
mơ hình nghiên cứu, khái niệm và thang đo của các biến trong mơ hình cũng như lý giải
được các kết quả nghiên cứu một cách sâu sắc và phù hợp, tác giả sử dụng phương pháp
nghiên cứu định tính trong nghiên cứu như sau:
+ Khảo cứu tài liệu thông qua việc thu thập các dữ liệu từ các cơng trình khoa
học liên quan đến tố chất và phong cách lãnh đạo. Từ đó đọc và dịch, tóm tắt các nội
dung chính của các cơng trình và lưu trữ vào bảng tính Excel những nội dung quan trọng
của từng cơng trình khoa học. Dựa trên việc tóm tắt, tổng hợp các kết quả nghiên cứu
tác giả đề xuất mơ hình nghiên cứu (lần 1); đồng thời xác định nguồn và nội dung của
các thang đo trong mơ hình đề xuất.


16
+ Với phương pháp lấy ý kiến chuyên gia: tác giả đã xin ý kiến của 3 nhà khoa
học trong lĩnh vực quản trị kinh doanh để từ đó hồn thiện về thuật ngữ sử dụng cũng
như hồn thiện mơ hình và phiếu điều tra. Tác giả cũng thực hiện phỏng vấn cá nhân
một số nhóm đối tượng khác nhau, bao gồm nhà lãnh đạo cấp cao, cán bộ quản lý cấp
trung và cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng. Trong đó, mỗi đối tượng
được phỏng vấn với các mục đích như sau:
(1) Phỏng vấn các nhà lãnh đạo cấp cao về các tố chất lãnh đạo, các hành vi
thuộc phong cách lãnh đạo mà họ mong muốn/ kỳ vọng cần có đối với cán bộ quản

lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng; đánh giá thực trạng các tố
chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh nghiệp kinh
tế - quốc phòng.
(2) Phỏng vấn cấp dưới (của cán bộ quản lý cấp trung) về các tố chất và các yếu
tố của phong cách lãnh đạo mà họ mong muốn/ kỳ vọng cần có đối với cấp trên trực tiếp
của mình.
(3) Phỏng vấn cán bộ quản lý cấp trung về tự nhận thức và đánh giá các tố chất
và các yếu tố của phong cách lãnh đạo cần đáp ứng cho vị trí cơng việc hiện tại hoặc
yêu cầu đối với thực hiện nhiệm vụ trong tương lai.
- Nghiên cứu định lượng: được thực hiện để kiểm định lại tính khoa học và ý nghĩa
thực tiễn của mơ hình nghiên cứu đã được đề xuất, mức độ tin cậy của các yếu tố trong mơ
hình và độ tin cậy của thang đo. Tác giả thực hiện điều tra có sử dụng bảng hỏi đối với cấp
dưới (của cán bộ quản lý cấp trung) thuộc các doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng nêu trên.
- Phân tích dữ liệu thu thập: Các dữ liệu thu thập sẽ được được lưu trữ, ghi chép
vào máy vi tính. Số liệu sẽ được phân tích, xử lý thơ sau đó sẽ có sự chọn lọc những
thơng tin phù hợp nhất đối với đề tài nghiên cứu. Luận án sử dụng phần mềm SPSS 22
để xử lý và phân tích dữ liệu. Phương pháp phân tích nhân tố khám phá (Exploratory
Factor Analysis - EFA), phân tích tương quan, phân tích ANOVA, kiểm định t test, phân
tích hồi quy đa biến ... được sử dụng.


17

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Vấn đề lãnh đạo đã và vẫn sẽ là một chủ đề nhận được sự quan tâm của giới
nghiên cứu và hoạt động thực tiễn. Các nhà nghiên cứu, dù ở cấp độ nghiên cứu khác
nhau, tiếp cận theo các quan điểm và mục tiêu khác nhau nhưng đều có những đóng góp
rất có giá trị cho sự phát triển của khoa học lãnh đạo.
Cùng với quá trình phát triển và hội nhập kinh tế quốc tế, Việt Nam đã từng bước
tiếp cận với các công cụ quản lý mới, các tư duy lãnh đạo và quản lý hiện đại. Do đó

việc nghiên cứu, ứng dụng những kiến thức và công cụ này là hết sức quan trọng nhằm
nâng cao năng lực lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp nói riêng và nâng khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp nói chung. Tuy nhiên, các lý thuyết lãnh đạo và quản lý phần
lớp được phát triển tại các nước phương Tây, nơi có nền kinh tế phát triển và trình độ
quản lý, điều hành cao cần được nghiên cứu và “khu vực hóa”, “Việt Nam hóa” cho phù
hợp với bối cảnh văn hóa phương Đơng và điều kiện nền kinh tế đang phát triển như
Việt Nam, đặc biệt là với bối cảnh các doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng.
Với chủ đích nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ
quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế
- quốc phòng, tác giả kỳ vọng những kết quả nghiên cứu nếu được tìm ra và kiểm chứng
có thể bổ sung cho những lý thuyết đã có về lãnh đạo và sẽ có ý nghĩa đối với hoạt động
đào tạo nguồn nhân lực kinh tế và kinh doanh; quy hoạch, đào tạo và phát triển độ ngũ
cán bộ quản lý cấp trung trong bối cảnh nền kinh tế mới nổi và văn hóa phương Đông
như Việt Nam.