Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế quốc phòng tt

1

2

CHƯƠNG 1: MỞ ĐẦU

vậy, phong cách lãnh đạo được đặc trưng bởi các hành vi có ý nghĩa hỗ trợ, truyền cảm
hứng và mang mọi người lại gần nhau là lợi thế và có giá trị đối với các tổ chức.

1.1. Sự cần thiết nghiên cứu
Kết hợp kinh tế với quốc phòng ở nước ta là tất yếu, khách quan và là vấn đề
chiến lược trong dựng nước và giữ nước. Những năm qua, quân đội đã sử dụng hợp lý
tiềm năng của các đơn vị quân đội để sản xuất và xây dựng kinh tế. Các doanh nghiệp
kinh tế thuộc Bộ Quốc phòng vừa thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, phát triển
kinh tế như các doanh nghiệp khác, vừa gìn giữ năng lực quốc phịng; góp phần tạo thế
bố trí chiến lược và tạo nguồn thu cho quốc phịng và sẵn sàng chuyển trạng thái khi
có tình huống. Các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng đang thể hiện vai trị của mình
trong phát triển sản xuất, cung cấp nhiều sản phẩm cho xã hội, đầu tư phát triển kinh
tế xã hội vùng sâu, vùng xa; đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ quân sự, quốc phòng bảo vệ
Tổ quốc. Doanh thu hàng năm của các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng đều tăng
mạnh. Các doanh nghiệp quân đội, các đơn vị quân đội tham gia phát triển kinh tế đã
tạo ra 7-8% GDP cho đất nước; nộp ngân sách từ 27-30% so với các doanh nghiệp nhà
nước nộp (mặc dù vốn được giao chỉ chiếm 7% so với các doanh nghiệp nhà nước);
hiệu quả so với khối doanh nghiệp nhà nước (hệ số lợi nhuận/vốn chủ sở hữu đạt 2025%). Hằng năm tạo việc làm cho gần 300.000 lao động của nền kinh tế, chiếm khoảng
15% tổng số lao động của khối doanh nghiệp nhà nước 1.
Trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, với điều kiện cạnh tranh gay
gắt của nền kinh tế thị trường, trước sức ép của cuộc cách mạng khoa học công nghệ 4.0,
các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng buộc phải nâng cao hiệu quả hoạt động. Cũng
như các doanh nghiệp kinh tế dân sự, doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng muốn hướng
tới sự thành cơng địi hỏi phải có những nhà quản lý giỏi và sáng tạo. Những nhà quản
lý, trong đó đội cũ cán bộ quản lý cấp trung (CBQLCT) được coi là một cấu phần quan

trọng cho sự thành công trong kinh doanh của doanh nghiệp. Cách thức mà các nhà quản
lý tương tác với cấp dưới có thể tăng cường hoặc giảm thiểu đáng kể các kết quả quan
trọng như sự hài lịng nhân viên, cam kết gắn bó với tổ chức, năng suất, hiệu suất và tỷ
lệ thôi việc cũng như những năng lượng cảm xúc tích cực của nhân viên đối với cơng
việc. Hơn nữa, nhân viên có nhiều khả năng vượt quá yêu cầu công việc của họ, nỗ lực
hết mình để đạt được thành cơng khi họ tin vào các mục tiêu và sứ mệnh được các nhà
quản lý truyền đạt cũng như khi họ cảm thấy rằng những gì đang làm là quan trọng. Bởi
1

Đề án Quân đội tham gia lao động sản xuất, xây dựng kinh tế kết hợp quốc phịng an ninh trong tình hình mới

Đặc điểm của lãnh đạo trong quân đội là tính kỷ luật cao, đối với thực hiện nhiệm
vụ gắn với quốc phòng được ưu tiên thực hiện. Tuy nhiên để doanh nghiệp hoạt động
phát triển trong cơ chế thị trường thì doanh nghiệp đó cũng vẫn phải tn thủ các
nguyên tắc quản trị của doanh nghiệp dân sự. Bởi vậy, đội ngũ cán bộ các cấp trong
doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng ngồi năng lực quản lý điều hành sản xuất kinh
doanh chung đòi hỏi phải đáp ứng năng lực chỉ huy, quản lý điều hành gắn với nhiệm
vụ bảo đảm Quốc phòng an ninh. Để thực hiện nhiệm vụ quan trọng của mình, các
CBQLCT trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng phải phải xác định được những
tố chất lãnh đạo cần thiết, những hành vi/ phong cách lãnh đạo phù hợp trong quá trình
phát triển lãnh đạo của họ trong tương lai, đồng thời dẫn dắt cấp dưới thực hiện công
việc hiệu quả, cũng như đáp ứng được các năng lực yêu cầu của Thủ trưởng/ lãnh đạo
cấp trên.
Chính vì vậy, nghiên cứu làm rõ tố chất và phong cách lãnh đạo của CBQLCT
và ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế quốc phịng có ý nghĩa quan trọng cả về lý luận và thực tiễn. Do đó, tác giả lựa chọn
đề tài: “Nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý
cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế quốc phịng” để làm luận án tiến sĩ của mình.
1.2. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu trong và ngồi nước
1.2.1. Tổng quan các cơng trình nghiên cứu về tố chất lãnh đạo
Trong rất nhiều năm, các nhà nghiên cứu đã cố gắng hiểu lý do đưa đến thành

công của một nhà lãnh đạo và một trong những cách tiếp cận nghiên cứu đó là tập trung
vào những tố chất/ phẩm chất cá nhân người lãnh đạo. Đã có nhiều nghiên cứu về tố
chất cá nhân và các kết quả đã chỉ ra người lãnh đạo sẽ đạt hiệu quả lãnh đạo của mình
nếu sở hữu những tố chất ấy. Một số tố chất, phẩm chất của người lãnh đạo có thể kể
đến như: sự thông minh (Stogdill, 1948; Lord & cộng sự, 1986; Smith & Foti, 1998);
sự sáng tạo (Srogdill,1948; Lương Thu Hà, 2015); khả năng gây ảnh hưởng
(Srogdill,1948; Lord và cộng sự, 1986); sự tự tin (Srogdill, 1948, 1974); Kirpatrick và
Locke, 1991; Smith & Foti, 1998); khả năng chịu trách nhiệm (Srogdill,1948); sự chính
trực (Srogdill,1948; Kirpatrick và Locke, 1991; Susan R.Madsen & Anita L.Musto,
2004); đặc điểm nam tính, khả năng gây ảnh hưởng (Lord và cộng sự,1986); khả năng


3

4

nhận thức, năng lực thúc đẩy và tạo động lực, lòng nhiệt huyết (Kirpatrick & Locke,
1991); dám đối mặt với thử thách, năng lực gây ảnh hưởng với người khác (Mumford
và cộng sự, 2000; Srogdill, 1974)); có mức độ cam kết xã hội (Mumford và cộng sự,
2000); có trách nhiệm, nghị lực và kiên định về mục tiêu chung, dám chấp nhận rủi ro,
có chính kiến trong giải quyết các vấn đề, đề cao các sáng kiến, nhạy cảm, thiện chí,
giảm thiểu và hạn chế căng thẳng cá nhân, sẵn sàng tha thứ trước thất bại và sai lầm
của người khác, năng lực xây dựng và kiểm soát hệ thống truyền thông xã hội (Srogdill,
1974); sự dũng cảm, sự công bằng, quan tâm cấp dưới; có ý thức chung; sở hữu sự
đồng cảm; ln tràn đầy năng lượng; có một cá tính hấp dẫn, khơng phán xét; thái độ
tích cực; sự nỗ lực (Susan R.Madsen & Anita L.Musto, 2004); kiến thức về doanh
nghiệp (Kirpatrick & Locke, 1991).

Các phong cách lãnh đạo cũng có thể được mơ tả như các mẫu hành vi lãnh đạo
(Northouse, 2007). Mơ hình lãnh đạo được thảo luận nhiều nhất là lý thuyết của Bass

(1985), người mô tả sự lãnh đạo mang ba phong cách: phong cách lãnh đạo chuyển
đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do trong một mô hình.
Lý thuyết của Bass (1985) dựa trên cơng trình của Burns J (1978) trong việc đưa ra đặc
điểm về lãnh đạo chuyển đổi, cũng như của House (1971) về lý thuyết đường dẫn mục tiêu và House (1977) và Weber (1924/1947, 1968) về sức hút. Phương pháp tiếp
cận của Bass khác xa các phương pháp tiếp cận theo định hướng ép buộc, cưỡng chế
và kiểm soát như Argyris (1957) và McGregor (1960, 985) đưa ra. Nó sử dụng cách
tiếp cận dựa theo kết quả và động lực do House (1971) đề xuất. Thêm vào đó, nó được
xây dựng dựa trên các phương pháp tiếp cận dựa trên định hướng nhiệm vụ và định
hướng nhân viên về sự biến đổi hành vi (Downton, 1973). Sự thể hiện rõ vai trò chiến
lược của một nhà lãnh đạo tương đồng với các cách tiếp cận của Bennis (1989), Gardner
(1990), Kotter (1988) và Nanus (1992).

Như vậy, theo cách tiếp cận tố chất, có một số tố chất chủ yếu để đạt được sự
lãnh đạo hữu hiệu. Tất nhiên, những đặc tính đó có thể phát triển được cũng cần tới
những tác động của nhiều yếu tố khác. Chẳng hạn như sự sáng tạo sẽ đem lại hiệu quả
cho nhà lãnh đạo nếu ở trong tình huống này, nhưng trong tình huống khác thì nó có
thể khơng thích hợp.
1.2.2. Tổng quan các nghiên cứu về phong cách lãnh đạo
Một trong những khoảng trống lớn nhất của cách tiếp cận đặc điểm cá nhân là
sự tách biệt người lãnh đạo ra khỏi môi trường hành động cụ thể, ra khỏi mối quan hệ
giữa người lãnh đạo và người được lãnh đạo. Chính vì vậy, tiếp cận hành vi đã chuyển
trọng tâm nghiên cứu sang tìm hiểu, phân tích và dự báo những hành động thể hiện sự
lãnh đạo trong môi trường tổ chức. Các lý thuyết nổi bật theo hướng tiếp cận hành vi
có thể kể đến là: các nghiên cứu của Trường Đại học Ohio và Đại học Michigan; lý
thuyết mạng lưới quản lý của R.Lake & J.Mouton. Luận đề chung của các lý thuyết
này là phẩm chất, năng lực đặc biệt của người lãnh đạo chỉ có thể được tiếp nhận thơng
qua các hành vi lãnh đạo cụ thể. Với việc đặt hoạt động lãnh đạo trong môi trường tổ
chức, hành vi của họ có thể được phân thành hai nhóm cơ bản: hành vi hướng tới nhiệm
vụ và hành vi hướng tới nhân viên. Các nhà lãnh đạo hướng nhiệm vụ tập trung vào
các hoạt động xây dựng tổ chức, đơn vị, giao việc và kiểm sốt đơn đốc cơng việc sao

cho phù hợp với quy định và thời hạn, trong khi các nhà lãnh đạo định hướng quan hệ
tập trung vào sự tương tác giữa cấp dưới và người lãnh đạo, sự tin tưởng lẫn nhau, lịng
nhiệt tình và sự quan tâm đối với cấp dưới.

Có thể thấy, Bass (1985) đã đưa ra một lý thuyết thống nhất về sự lãnh đạo bao
gồm nhiều giả định triết học và bản thể học của các phương pháp tiếp cận trước đây,
và hợp nhất chúng dưới một góc nhìn duy nhất, tích hợp có vẻ mang tính logic và có
giá trị nội tại và đã khởi nguồn cho nhiều nghiên cứu đương đại.
1.2.3. Tổng quan các nghiên cứu về sự gắn kết công việc của cấp dưới
Sự gắn kết trong công việc là yếu tố chính quyết định hiệu quả của tổ chức và
niềm tin tạo ra động lực cho nhân viên (Nasomboon, 2014). Sự gắn kết công việc của
cấp dưới liên quan đến mức độ mà các cá nhân sử dụng đầy đủ các nguồn lực về nhận
thức, cảm xúc và thể chất của họ để thực hiện công việc (Kahn, 1990; May và cộng sự,
2004). Điều này phù hợp với các phương pháp tiếp cận tâm lý tích cực (Seligman &
Csikszentmihalyi, 2000), và tập trung vào việc sử dụng tốt nhất các tố chất cá nhân
(Hatcher và Rogers, 2009; Luthans, 2002). Do đó, các nhân viên gắn kết với cơng việc
có một mối liên hệ mạnh mẽ, hứng thú với công việc và làm việc hiệu quả (Kahn, 1990;
Macey & Schneider, 2008).
Anitha (2014) mô tả sự gắn kết của nhân viên là mức độ tham gia và cam kết mà
nhân viên thể hiện hướng tới một tổ chức. Theo Jha & Kumar (2016), nhiều nhà nghiên
cứu đồng ý rằng sự gắn kết có thể ảnh hưởng đến cả hiệu suất phi tài chính và hiệu suất
tài chính của một tổ chức. Do đó, các nhà lãnh đạo phải làm việc để thúc đẩy nhân viên
phát triển thái độ và các hành vi để tăng sự gắn kết công việc của họ.


5
1.2.4. Khoảng trống nghiên cứu
Qua nghiên cứu tổng quan và nghiên cứu định tính bước đầu cho thấy: cấp dưới
chịu ảnh hưởng mạnh mẽ bởi các nhà lãnh đạo trực tiếp của họ trong nhận thức và hành
vi. Hay nói cách khác, về mặt lý thuyết, lãnh đạo là tiền đề quan trọng của nhiều yếu

tố bao gồm sự gắn kết của cấp dưới (Xu & Thomas, 2011). Cách thức mà các nhà quản
lý tương tác với cấp dưới có thể tăng cường hoặc giảm thiểu đáng kể các kết quả quan
trọng như sự hài lịng, cam kết gắn bó với tổ chức, năng suất, hiệu suất và tỷ lệ thơi
việc cũng như những năng lượng cảm xúc tích cực của cấp dưới đối với công việc.
Nhiều nghiên cứu cũng chỉ ra sự thành công của một tổ chức phần lớn được quyết định
bởi phẩm chất của các nhà quản lý trong tổ chức đó.
Đặc thù của doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng đó là vừa là chủ thể trực tiếp sản
xuất kinh doanh theo quy định của pháp luật vừa là một đơn vị trong tổ chức lực lượng
của quân đội để đảm bảo sẵn sàng chuyển trạng thái khi có tình huống. Doanh nghiệp
kinh tế - quốc phịng có nhiệm vụ hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, tạo công ăn
việc làm, đảm bảo thu nhập cho người lao động và sẵn sàng thực hiện các nhiệm vụ
quân sự quốc phòng được giao… Bởi vậy, cán bộ quản lý trong các doanh nghiệp kinh
tế - quốc phòng cũng phải thực hiện các nhiệm vụ kép: kinh tế và quốc phòng. Điều
này đòi hỏi CBQLCT trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng phải có những phẩm
chất nhất định về chính trị, đạo đức, có tố chất của người chỉ huy qn sự, có bản lĩnh,
lịng can đảm, khả năng chịu đựng gian khó, quyết đốn, kiên định, tuân thủ chấp hành,
sẵn sàng nhận nhiệm vụ và thực hiện thắng lợi các nhiệm vụ trong mọi tình huống…
đồng thời cũng phải có những năng lực chun môn nghiệp vụ, năng lực tổ chức để
dẫn dắt cấp dưới, triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh như các doanh nghiệp
dân sự thông thường.
Vậy, các tố chất lãnh đạo và phong cách lãnh đạo của CBQLCT trong các doanh
nghiệp kinh tế - quốc phịng có gì khác biệt hơn so với cán bộ cấp trung trong các doanh
nghiệp ngồi quốc phịng? Các tố chất và phong cách lãnh đạo này có khác nhau giữa
các CBQLCT trưởng thành xuất thân từ quân đội và các cán bộ chưa tham gia môi
trường quân đội? Các tố chất và phong cách lãnh đạo này có tác động thế nào đến sự
gắn kết công việc của các đối tượng cán bộ cấp dưới? Đây là những vấn đề chưa được
các nghiên cứu trước đó trả lời và được coi như khoảng trống trong nghiên cứu hiện
này. Luận án lựa chọn kết hợp cách tiếp cận kết về tố chất và phong cách lãnh đạo của
CBQLCT ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc của cấp dưới, đặc biệt trong bối cảnh

6
các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng, một khu vực vừa thực hiện nhiệm vụ kinh tế
vừa thực hiện nhiệm vụ an ninh quốc phòng, trước bối cảnh hội nhập kinh tế và yêu
cầu thực hiện nhiệm vụ tăng cường sức mạnh phòng thủ đất nước.
1.4. Mục tiêu và câu hỏi nghiên cứu
1.4.1. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận án nhằm xác định các tố chất và phong cách lãnh
đạo của CBQLCT trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng và ảnh hưởng của tố
chất và phong cách lãnh đạo CBQLCT đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong
các doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng, từ đó đưa ra những khuyến nghị về đánh giá,
lựa chọn cán bộ và nâng cao, đào tạo hoàn thiện tố chất và phong cách lãnh đạo nhằm
nâng cao năng lực lãnh đạo cho CBQLCT trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng
Việt Nam.
1.4.2. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu đặt ra như trên, luận án sẽ tập trung nghiên cứu để trả lời,
làm sáng tỏ các câu hỏi sau:
(i) Về lý thuyết, những tố chất lãnh đạo và phong cách lãnh đạo nào của
CBQLCT có ảnh hưởng đến sự gắn kết cơng việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp
kinh tế - quốc phòng?
(ii) Tố chất và phong cách lãnh đạo của CBQLCT có ảnh hưởng như thế nào đến
sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng ở Việt
Nam?
(iii) Cần phải chú ý giải quyết những vấn đề gì trong việc lựa chọn và nâng
cao năng lực cho đội ngũ CBQLCT trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng trong
thời gian tới?
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Ảnh hưởng của các tố chất và phong cách lãnh đạo của
CBQLCT đến sự gắn kết công việc của cấp dưới.
Phạm vi nghiên cứu: Các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam.
Cán bộ quản lý cấp trung trong luận án gồm: Các trưởng, phó phịng ban và tương

đương thuộc các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng. Các doanh nghiệp kinh tế - quốc
phòng được nghiên cứu là các doanh nghiệp của quân đội đang hoạt động trong các lĩnh
vực với hoạt động kinh doanh đang được xác định là nhiệm vụ chính của doanh nghiệp.


7

8

CHƯƠNG 2:
LÝ LUẬN VỀ TỐ CHẤT VÀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

2.2. Tố chất, phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung và sự gắn kết công
việc của cấp dưới

CÁN BỘ QUẢN LÝ CẤP TRUNG VÀ SỰ GẮN KẾT
CÔNG VIỆC CỦA CẤP DƯỚI
2.1. Khái quát về lãnh đạo và người quản lý cấp trung
2.1.1. Khái quát chung về lãnh đạo
Theo Ken Blanchard (1961), “Lãnh đạo là quá trình tạo ảnh hưởng đối với những
người cùng làm việc và thông qua họ đạt được các các mục tiêu đã đặt ra trong một
môi trường làm việc tốt”. Cùng quan điểm này, Bennis (2009) cho rằng “lãnh đạo là
quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội nhằm tìm kiếm sự tham gia tự nguyện của
cấp dưới trong việc thực thi mục tiêu, sứ mệnh”. Trong nghiên cứu này, lãnh đạo được
hiểu là quá trình hành động gây ảnh hưởng lên người khác nhằm khơi dậy cảm xúc và
cam kết cùng hành động vì mục tiêu chung.
2.1.2. Người quản lý cấp trung
Trong luận án này, CBQLCT là đội ngũ cán bộ thực hiện chức năng tham mưu
cho lãnh đạo cấp cao về quản lý, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu
quả, tham mưu các chủ trương, nhiệm vụ, các kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh

nghiệp trong từng giai đoạn, xây dựng đơn vị vững mạnh toàn diện; trực tiếp chỉ đạo,
triển khai các chủ trương, nhiệm vụ, các kế hoạch của doanh nghiệp trong từng giai
đoạn, của lãnh đạo cấp cao đến đội ngũ cấp dưới thừa hành; giữ vị trí quan trọng trong
việc hồn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, kế hoạch của doanh nghiệp kể cả trong
việc phát triển và chiếm lĩnh thị trường. Cán bộ quản lý cấp trung trong các doanh
nghiệp kinh tế - quốc phòng bao gồm các trưởng, phó phịng ban và tương đương thuộc
các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng.
Lãnh đạo, chỉ huy trong quân đội trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng
có những nét đặc trưng cơ bản: Lãnh đạo trong quân đội được vận hành theo một
cơ chế lãnh đạo, chỉ đạo thống nhất; Lãnh đạo trong quân đội được tổ chức theo
một hệ thống tổ chức chặt chẽ, kỷ luật nghiêm minh; Lãnh đạo trong qn đội ln
thể hiện rõ tính dân chủ, đồn kết, tình đồng chí, đồng đội giữa cán bộ và chiến sĩ;
Người lãnh đạo, chỉ huy các đơn vị trong quân đội là người từng trải, được đào
tạo, rèn luyện thực tế sát với chức trách nhiệm vụ; Lãnh đạo, chỉ huy trong quân
đội luôn chịu sự quy định bởi các yếu tố thuộc về bản chất truyền thống của quân đội,
dân tộc.

2.2.1. Tố chất lãnh đạo của người cán bộ quản lý cấp trung
Có nhiều nghiên cứu khác nhau về tố chất lãnh đạo. Trong nghiên cứu này, tác
giả đã lựa chọn cách tiếp cận và phân loại của Peterson và Seligman (2004) làm cơ sở
cho cách tiếp cận về tố chất lãnh đạo của người CBQLCT; đồng thời thơng qua nghiên
cứu định tính phát triển các tố chất lãnh đạo CBQLCT cho phù hợp với bối cảnh kinh
tế - quốc phòng ở Việt Nam. Các đặc điểm, tố chất được nghiên cứu rút ra bao gồm:
Sự hiểu biết, lòng can đảm - khả năng chịu đựng gian khó, sự quyết đốn, sự cơng bằng
và sự tuân thủ chấp hành.
Sự hiểu biết
Sự hiểu biết được đánh giá thông qua tư duy sáng tạo, sự ham hiểu biết, sẵn sàng
tiếp thu cái mới, xem xét các quan điểm khác với quan điểm của bản thân, ham học hỏi
và không ngừng học hỏi, đồng thời nhà lãnh đạo có hiểu biết sâu rộng sẽ có khả năng
đánh giá, bao qt tình hình, bao qt cơng việc nhưng cũng không bỏ qua các chi tiết

quan trọng. Sự hiểu biết còn thể hiện ở khả năng dự báo và phán đốn trước được các
tình huống, linh hoạt trong xử lý các tình huống và trong việc đưa ra ý tưởng giải quyết
công việc nhanh, hiệu quả. Sự hiểu biết thể hiện ngay trong những hành vi trong công
việc hàng ngày (Judge, Bono, Erez, Thoresen, 2002) cũng như trong cách thức mà họ
đối mặt với những thay đổi trong tổ chức.
Lòng can đảm
Lòng can đảm thể hiện sự dũng cảm sẵn sàng đối mặt với khó khăn, thách thức,
nguy hiểm; kiên trì theo đuổi, hồn thành mọi việc cho dù có nhiều khó khăn, trở ngại.
Can đảm là làm việc đúng đắn, là sự trung thực, chính trực - điều tạo nên niềm tin giữa
nhà lãnh đạo và cấp dưới. Lòng can đảm cịn được thể hiện bởi sự khơng quản ngại,
chùn bước trước các khó khăn, gian khổ, thiếu thốn và sự sẵn sàng chấp nhận, chịu
được áp lực và có khả năng vượt qua được áp lực về cơng việc. Thước đo cơ bản để
đánh giá một người không phải ở những lúc họ sống trong sung sướng và tiện nghi, mà
là những lúc họ chống chọi với những khó khăn thử thách.
Sự quyết đốn
Sự quyết đốn đó là sự chủ động quyết định mọi công việc; là khả năng ra quyết
định một phương án hành động trước một tình huống có nhiều ý kiến khác nhau cũng
như sự khơng chần chừ trước các tình huống, các cơ hội để nhanh chóng đưa ra quyết
định của mình. Quyết đốn là luôn bảo vệ cho những điều nhà lãnh đạo tin tưởng nhưng
không bỏ qua quyền lợi của người khác.


9
Sự công bằng
Công bằng là sự công tâm, công bằng trong cách nhìn nhận và đánh giá về người
khác, khơng để những định kiến ảnh hưởng đến việc ra quyết định, trao cho mọi những
cơ hội công bằng để thể hiện và chứng tỏ mình. Sự cơng bằng cịn thể hiện ở tinh thần
tập thể, hợp tác tốt với người khác, quan tâm đến tập thể hơn là cá nhân mình, hiểu rõ
và thực hiện tốt chức trách của mình với tư cách là thành viên trong tổ chức; biết tập
hợp, động viên các thành viên nhóm cùng hồn thành cơng việc. Cơng bằng cịn thể

hiện ở sự độ lượng vị tha, chấp nhận thiếu sót, lỗi lầm của nhân viên và sẵn sàng trao
cho họ cơ hội khác để hoàn thiện.
Tuân thủ chấp hành
Tuân thủ chấp hành thể hiện ở việc người lãnh đạo chấp hành tốt các nguyên tắc,
quy định, chế độ của Đảng, quân đội và đơn vị; tuân thủ, chấp hành phân công nhiệm
vụ của cấp trên; luôn đúng giờ giấc, đúng tác phong trong quân đội. Người lãnh đạo có
tính tn thủ chấp hành cịn là người đi đầu trong việc thực hiện mọi nhiệm vụ và các
quy định, là người để cho mọi người noi theo.
2.2.2. Phong cách lãnh đạo người quản lý cấp trung
Như đã đề cập ở phần tổng quan nghiên cứu, kết hợp với nghiên cứu định tính, trong
luận án này, tác giả lựa chọn phong cách lãnh đạo/ mơ hình lãnh đạo được thảo luận nhiều
nhất là mơ hình của Bass (1985), người mô tả sự lãnh đạo mang ba phong cách: phong cách
lãnh đạo chuyển đổi, phong cách lãnh đạo giao dịch và phong cách lãnh đạo tự do trong
một mơ hình; mơ hình phát triển của Bass & Avolio (1994,1997) và Bass (1998).
Phong cách lãnh đạo chuyển đổi: Những người lãnh đạo mang phong cách này
biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới đạt được những kết quả vượt
trội so với mong đợi bằng cách khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của họ, xây dựng
lịng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân, mẫu mực về đạo đức (Avolio,
Waldman Yammarino, 1991; Bass, 1985. Lãnh đạo chuyển đổi bao gồm bốn yếu tố:
quan tâm cá nhân, kích thích trí tuệ, truyền cảm hứng và ảnh hưởng lý tưởng hóa/ sự
cuốn hút của người lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến nhân viên,
khiến họ cảm thấy tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và tôn trọng đối với các nhà lãnh
đạo, từ đó có động lực để làm việc nhiều hơn dự kiến ban đầu (Yukl, 2006).
Phong cách lãnh đạo giao dịch: Quan điểm của Burns (1978) về lãnh đạo giao
dịch cho rằng phần thưởng và hình phạt thúc đẩy mọi người, các chuỗi mệnh lệnh rõ
ràng và cấp dưới phải tuân theo chỉ đạo của người quản lý. Theo đó, người lãnh đạo
giao dịch có khuynh hướng thiên về kết quả cơng việc thay vì xây dựng mối quan hệ
với các thành viên. Họ sẽ giao quyền cho cấp dưới với những hướng dẫn cụ thể, sau đó
thỏa thuận với họ về lương thưởng cũng như hình phạt trong quá trình làm việc. Nhờ

10
vậy mà cấp dưới có động cơ để tăng năng suất làm việc, đồng thời cố gắng để nhận
được nhiều sự tín nhiệm của người đứng đầu. Lãnh đạo giao dịch bao gồm hai thành
phần: khen thưởng theo kết quả và quản lý theo ngoại lệ. Thông thường, phong cách
lãnh đạo giao dịch đối lập với phong cách lãnh đạo chuyển đổi (Anderson, M.H. &
Sun, P.Y, 2017). Các nhà lãnh đạo giao dịch có định hướng nhiệm vụ. Cịn các nhà
lãnh đạo chuyển đổi có định hướng nhân viên.
Phong cách lãnh đạo tự do: Ngược lại với sự lãnh đạo mang tính chất chuyển
đổi và giao dịch, Bass (1985) đã định nghĩa những nhà lãnh đạo khơng đảm nhận vai
trị lãnh đạo của họ là những nhà lãnh đạo thụ động hoặc tự do họ làm việc với bất kỳ
cấu trúc nào có sẵn mà khơng có bất kỳ đề xuất hay chỉ trích nào (Bass, B.M, 1995;
Chaudhry, A.Q. & Javed, H, 2012); Fiaz, M & cộng sự, 2017).
Mơ hình lãnh đạo toàn diện: Cùng với Avolio, Bass đã mở rộng lý thuyết về sự
lãnh đạo chuyển đổi và giao dịch (Bass & Avolio, 1994,1997). Phiên bản lý thuyết mới
năm 1998 của Bass, và cách thức đo lường, giải thích đã dẫn đến một mơ hình cập nhật
về lãnh đạo chuyển đổi với một loạt các yếu tố (Avolio và cộng sự 1995; Bass &
Avolio, 1995, 1997) được gọi là “mơ hình lãnh đạo tồn diện”. Mơ hình này bao gồm
các hình thức lãnh đạo có tính chủ động cao (ví dụ, lãnh đạo chuyển đổi và khen thưởng
theo kết quả), các hình thức lãnh đạo chủ động vừa phải (ví dụ, quản lý theo ngoại lệ
chủ động), và cuối cùng là lãnh đạo không chủ động hoặc thụ động (tức là lãnh đạo
quản lý theo ngoại lệ - bị động và lãnh đạo tự do). Theo Bass, lãnh đạo chủ động phải
được thể hiện thường xuyên hơn lãnh đạo thụ động, và lãnh đạo chủ động sẽ tạo ra hiệu
suất công việc cao hơn và sự hài lịng hơn trong cơng việc.
2.2.3. Sự gắn kết công việc của cấp dưới
Qua nghiên cứu các trường phái lý thuyết kết hợp với nghiên cứu định tính, trong
nghiên cứu này, sự gắn kết cơng việc của cấp dưới bao gồm các yếu tố cố gắng vượt
trội, hiệu quả, sự hài lịng. Hay nói một cách khác, sự gắn kết công việc của cấp dưới
là khả năng suy nghĩ định hướng làm việc có phương pháp và hiệu quả, sự nỗ lực của
nhân viên trong việc thực hiện công việc của họ mang lại kết quả cao hơn cho tổ chức,
và cùng với sự hài lịng của cấp dưới đối với cơng việc trong tổ chức.

2.3. Mơ hình nghiên cứu
Các nghiên cứu đã cho thấy người lãnh đạo trực tiếp, cụ thể tố chất lãnh đạo và phong
cách của người lãnh đạo trực tiếp là tiền đề của sự gắn kết công việc của cấp dưới, là động
lực để cấp dưới nỗ lực thực hiện cơng việc hiệu quả cũng như sự hài lịng của cấp dưới trong
cơng việc. Chúng ta có thể mong đợi rằng các nhà quản lý cấp trung thể hiện nhiều hành vi
chuyển đổi hơn sẽ có các nhân viên gắn kết nhiều hơn với công việc của họ. Các hành vi


11

12

lãnh đạo nằm trong khía cạnh quan tâm cá nhân đến cấp dưới và ảnh hưởng lý tưởng hóa
sẽ giúp gắn kết các nhân viên lại với nhau và xây dựng sự tự tin và cảm giác về giá trị bản
thân; trong khi các hành vi nằm trong khía cạnh kích thích trí tuệ và động lực truyền cảm
hứng sẽ thách thức, truyền cảm hứng và tạo động lực cho cấp dưới hướng tới một mục tiêu
chung có ý nghĩa. Kết hợp lại, các khía cạnh của phong cách lãnh đạo chuyển đổi được kỳ
vọng sẽ tăng sự gắn kết của cấp dưới và sự gắn kết với công việc của họ trong tổ chức.

CHƯƠNG 3:
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Các khía cạnh của phong cách lãnh đạo giao dịch khác nhau về mức độ mà chúng
xây dựng một môi trường làm việc hấp dẫn. Các hành vi khen thưởng theo thành tích nhằm
mục đích giám sát và khuyến khích năng suất của nhân viên bằng cách cung cấp bồi thường
công bằng về thời gian, nỗ lực và hiệu suất. Vì lý do này, cấp dưới sẽ cảm thấy phần nào
gắn kết với công việc của họ và cam kết ở lại với tổ chức của họ trong phạm vi sự bồi thường
đó xứng đáng hơn so với các lựa chọn thay thế.
Các hành vi lãnh đạo giao dịch được đặc trưng bởi quản lý theo phong cách ngoại lệ
(bị động) thể hiện sự miễn cưỡng quản lý và sẵn sàng tham gia tích cực chỉ khi một vấn đề

leo thang hoặc trở nên nghiêm trọng. Như vậy, quản lý bằng các hành vi ngoại lệ (bị động)
được cho là không liên quan đến sự gắn kết công việc và không được đưa ra giả thuyết cụ
thể để tương quan với sự gắn kết cơng việc của cấp dưới. Do đó, dữ liệu khai thác về quản
lý bằng lãnh đạo ngoại lệ sẽ chỉ được cung cấp cho mục đích thơng tin.
Lãnh đạo tự do có thể có hiệu quả trong các tình huống mà các thành viên nhóm có tay
nghề cao, có động lực và có khả năng tự làm việc (Cherry, 2012). Ngược lại, phong cách này
không phải là lý tưởng trong những tình huống mà các thành viên nhóm thiếu kiến thức hoặc
kinh nghiệm họ cần để hoàn thành nhiệm vụ và đưa ra quyết định (Judge & Piccolo, 2004).

3.1. Giới thiệu chung về doanh nghiệp kinh tế quốc phòng Việt Nam - Bối
cảnh nghiên cứu
Ngay từ những ngày đầu thành lập, quân đội ta đã kết hợp một cách nhuần nhuyễn
nhiệm vụ sản xuất và chiến đấu. Doanh nghiệp kinh tế quốc phòng, một bộ phận cấu
thành của doanh nghiệp nhà nước trong quân đội, được tổ chức và hoạt động tuân theo
các quy định của pháp luật hiện hành, nhưng có những đặc điểm riêng mang nét đặc thù
do tính chất hoạt động và mục tiêu, nhiệm vụ được giao khi thành lập. Doanh nghiệp
kinh tế quốc phòng tổ chức sản xuất, kinh doanh gắn với thực hiện nhiệm vụ quân sự quốc phòng, đồng thời tận dụng các nguồn lực sẵn có, tạo ra sản phẩm, dịch vụ góp phần
xây dựng củng cố tiềm lực quốc phòng, đảm bảo an sinh xã hội cải thiện nâng cao đời
sống bộ đội, đóng góp thiết thực cho phát triển kinh tế - xã hội đất nước.
Trên cơ sở các bài học kinh nghiệm được rút ra từ công tác quản lý và sắp xếp
doanh nghiệp quân đội trong những năm qua cho thấy, vai trò của đội ngũ cán bộ quản
lý là một trong những yếu tố quyết định sự thành công và phát triển của doanh nghiệp
kinh tế quốc phòng.
3.2. Phương pháp nghiên cứu
Luận án sử dụng kết hợp cả 2 phương pháp nghiên cứu là nghiên cứu định tính và
nghiên cứu định lượng, với quy trình như sau:

Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, cơ sở lý thuyết, mục tiêu nghiên cứu, kết quả
nghiên cứu định tính, mơ hình nghiên cứu của Luận án được đề xuất như sau:
Tố chất lãnh đạo CBQLCT

(Sự hiểu biết; Lòng can đảm; Tính quyết đốn; Sự
cơng bằng; Tính tn thủ chấp hành)

Sự
gắn kết

Phong cách lãnh đạo của CBQLCT
- Lãnh đạo chuyển đổi: Ảnh hưởng lý tưởng/Sự hấp
dẫn của người quản lý; Truyền cảm hứng; Kích
thích trí tuệ; Quan tâm cấp dưới

công
việc của
cấp dưới

- Lãnh đạo giao dịch: Khen thưởng; Quản lý ngoại lệ
(chủ động); Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới
- Lãnh đạo tự do

MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN ÁN

Thang đo các biến được kế thừa trên các nghiên cứu khác và kết hợp nghiên cứu
định tính - phỏng vấn sâu.


13

14

CHƯƠNG 4:

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Giả thuyết H2.4: “Sự quan tâm” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự
gắn kết công việc của cấp dưới”
Giả thuyết H2.5: “Khen thưởng” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự
gắn kết cơng việc của cấp dưới”
Giả thuyết H2.6: “Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới” của CBQLCT có ảnh
hưởng tích cực đến “Sự gắn kết cơng việc của cấp dưới”
Giả thuyết H2.7: “Lãnh đạo tự do” của cán bộ cấp trung có ảnh hưởng tiêu cực
đến “Sự gắn kết cơng việc của cấp dưới”
4.2. Phân tích tác động của tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý
cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế quốc phòng Việt Nam
4.2.1. Phân tích mối quan hệ giữa tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản
lý cấp trung đến sự gắn kết công việc của cấp dưới
Sau khi thực hiện phân tích tương quan, việc phân tích hồi quy tiếp theo
nhằm xác định mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc sự gắn kết cơng việc của cấp dưới. Kết quả phân tích hồi quy lần 1 cho thấy chưa
có mối liên hệ rõ ràng giữa Sự tuân thủ chấp hành, Lãnh đạo tự do của CBQLCT
với sự gắn kết công việc của cấp dưới (p>0.05). Tiến hành loại bỏ 2 nhân tố này
ra khỏi mơ hình và chạy phân tích hồi quy lần 2.

4.1. Kiểm định thang đo
4.1 1. Kiểm định độ tin cậy của thang đo
Với dữ liệu thu thập được từ 1181 bảng hỏi, toàn bộ thang đo 13 biến độc lập và
biến phụ thuộc của mơ hình đều đạt các yêu cầu, đủ điều kiện đưa vào các bước phân
tích dữ liệu tiếp theo (Cronbach anpha các biến từ 0,785 đến 0,856).
4.1.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi thực hiện phân tích nhân tố khám phá lần 1, lần 2, luận án xác định được
12 nhóm nhân tố được sử dụng trong mơ hình phân tích, gồm: Sự hiểu biết (HB); Lịng
can đảm (CD); Tính quyết đốn (QD): Sự công bằng (CB); Sự tuân thủ chấp hành
(CH); Ảnh hưởng lý tưởng/ Sự hấp dẫn của người cán bộ quản lý (PCHV) (hai biến

PC và HV gộp thành 1 ký hiệu là PCHV); Truyền cảm hứng (TCH); Kích thích trí tuệ
(TT); Sự quan tâm (QT); Khen thưởng (KT); Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới
(PH); Lãnh đạo tự do (TD).
Tương tự với các biến độc lập, thang đo biến phụ thuộc - Sự gắn kết công việc
của cấp dưới gồm 8 biến quan sát.
Các giả thuyết nghiên cứu được điều chỉnh như sau:
Nhóm giả thuyết thứ nhất:
Giả thuyết H1.1: “Sự hiểu biết” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự
gắn kết cơng việc của cấp dưới”.
Giả thuyết H1.2: “Lịng can đảm” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự
gắn kết cơng việc của cấp dưới”
Giả thuyết H1.3: “Tính Quyết đốn” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến
“Sự gắn kết cơng việc của cấp dưới”
Giả thuyết H1.4: “Sự cơng bằng” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến “Sự
gắn kết cơng việc của cấp dưới”
Giả thuyết H1.5: “Tuân thủ chấp hành” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực
đến “Sự gắn kết cơng việc của cấp dưới”
Nhóm giả thuyết thứ hai:
Giả thuyết H2.1: “Ảnh hưởng lý tưởng”/ Sự hấp dẫn của CBQLCT có ảnh hưởng
tích cực đến “Sự gắn kết cơng việc của cấp dưới”
Giả thuyết H2.2: “Truyền cảm hứng” của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến
“Sự gắn kết cơng việc của cấp dưới”
Giả thuyết H2.3: “Sự kích thích trí tuệ của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến
“Sự gắn kết cơng việc của cấp dưới”

Bảng 4.25: Phân tích hồi quy lần 2
Unstandardized
Coefficients
Model
B

Std. Error
(Constant)
-0.940
0.153
HB
0.249
0.020
CD
0.066
0.022
QD
0.067
0.018
CB
0.188
0.020
PCHV
0.043
0.018
TCH
0.161
0.021
TT
0.061
0.017
QT
0.242
0.020
KT
0.115

0.020
PH
0.072
0.017
R bình phương chưa chuẩn hóa: 0.518
R bình phương đã chuẩn hóa: 0.514
P(Anova): 0.000
Durbin - Watson: 1.972

Standardized
coefficients
Beta
0.269
0.065
0.077
0.218
0.053
0.174
0.075
0.265
0.120
0.085

p
0.000
0.000
0.002
0.000
0.000
0.015

0.000
0.000
0.000
0.000
0.000

VIF

1.187
1.087
1.025
1.262
1.159
1.216
1.036
1.156
1.069
1.045


15
Phương trình hồi quy có dạng:
Y = b + a1 X1+ a2X2+ a3 X3 + a4X4 + a5X5 + a6 X6+ a7X7+ a8 X8 + a9X9 + a10X10
Trong đó:
- Y: GKCV (Sự gắn kết công việc của cấp dưới)
- X1 : HB (Sự hiểu biết của CBQLCT)
- X2 : CD (Lịng can đảm của CBQLCT)
- X3 : QD ( Tính quyết đốn của CBQLCT)
- X4 : CB (Sự cơng bằng của CBQLCT)
- X5 : PCHV (Ảnh hưởng lý tưởng/ Sự hấp dẫn của CBQLCT)

- X6 : TCH (Khả năng truyền cảm hứng của CBQLCT)
- X7 : TT (Kích thích trí tuệ của CBQLCT)
- X8 : QT (Sự quan tâm đến cấp dưới của CBQLCT)
- X9 : KT (Khen thưởng theo kết quả CBQLCT)
- X10: PH (Phát hiện và xử lý kịp thời vấn đề cho cấp dưới của CBQLCT)
Mơ hình hồi quy chưa chuẩn hóa:
Y = 0.249 X1 + 0.066 X2 + 0.067 X3 + 0.188 X4 + 0.043 X5 + 0.161 X6 + 0.061
X7 + 0.242 X8 + 0.115 X9 + 0.072 X10 - 0.940
Mơ hình hồi quy đã chuẩn hóa:
Y = 0.269 X1 + 0.065 X2 + 0.077 X3 + 0.218 X4 + 0.053 X5 + 0.174 X6 + 0.075
X7 + 0.265 X8+ 0.120 X9 + 0.085 X10
Kết quả phân tích độ phù hợp của dữ liệu cho thấy pANOVA= 0.000<0.05. Như
vậy dữ liệu của mơ hình phù hợp với phân tích hồi quy.
Thơng qua mơ hình hồi quy ta thấy:
Sự hiểu biết của CBQLCT có ảnh hưởng mạnh nhất đến Sự gắn kết công việc
của cấp dưới với hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.269. Điều này có ý nghĩa là: trong trường
hợp các yếu tố khác không đổi (Sự quan tâm, Sự công bằng, Truyền cảm hứng, Khen
thưởng, Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp, Kích thích trí tuệ, Ảnh hưởng lý tưởng, Tính
quyết đốn và Lịng can đảm của CBQLCT khơng đổi), nếu sự hiểu biết của CBQLCT
tăng lên 1 đơn vị thì Sự gắn kết cơng việc của cấp dưới tăng lên 0,269.
Phân tích tương tự ảnh hưởng của các tố chất và yếu tố thuộc các phong cách
lãnh đạo của CBQLCT đến sự gắn kết công việc của cấp dưới cho thấy: ảnh hưởng

16
mạnh thứ hai đến sự gắn kết công việc của cấp dưới là Sự quan tâm của CBQLCT
(β = 0.265); Sự công bằng của CBQLCT là yếu tố ảnh hưởng mạnh thứ ba (β =
0.218); Ảnh hưởng mạnh thứ tư là Sự truyền cảm hứng của CBQLCT (β = 0.174);
Khen thưởng là yếu tố ảnh hưởng mạnh thứ năm (β = 0.12). Các yếu tố: Phát hiện
và xử lý vấn đề cho cấp, Tính quyết đốn, Kích thích trí tuệ, Lịng can đảm, Ảnh
hưởng lý tưởng của cán bộ cấp trung đều có ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết công

việc của cấp dưới với hệ số Beta đã chuẩn hóa lần lượt là PH (β = 0.085); QD (β =
0.077); TT (0,075); CD (β = 0.065); PCHV (β = 0.053).
Như vậy, các giả thuyết H1.1, H1.2, H1.3, H1.4, H2.1, H2.1, H2.3, H2.4, H2.5,
H2.6 được chấp nhận tại mức ý nghĩa 5%.
4.2.2. Phân tích sự khác biệt về tố chất và phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý
cấp trung và sự gắn kết công việc của cấp dưới theo đặc điểm của người quản lý
Sử dụng thống kê mô tả, kiểm định T-test và phân tích ANOVA cho thấy: (1)
Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về trung bình Lịng can đảm, tính quyết đốn, sự
tn thủ chấp hành giữa 2 nhóm sĩ quan chỉ huy và cán bộ dân sự ký hợp đồng, nhóm
Sĩ quan chỉ huy có trung bình cao hơn; (2) Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về trung
bình Sự hiểu biết, tính quyết đốn, sự cơng bằng của cán bộ lãnh đạo cấp trung theo
thâm niên quản lý, sự hiểu biết cao nhất ở nhóm có thâm niên cơng tác trên 15 năm;
cịn tính quyết đốn, sự cơng bằng cao nhất ở nhóm 5-15 năm; (3) Có sự khác biệt có
ý nghĩa thống kê về trung bình về sự hiểu biết, lịng can đảm, sự cơng bằng giữa các
nhóm cán bộ cấp trung đã trải qua các trường đào tạo khác nhau, cao nhất ở nhóm cán
bộ được học cả 2 trường thuộc quân đội và dân sự; (4) Có sự khác biệt có ý nghĩa thống
kê về trung bình sự hiểu biết, lịng can đảm, tính quyết đốn giữa nhóm giới tính nhà
lãnh đạo, nam được đánh giá cao hơn nữ; (5) Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về
trung bình sự hiểu biết giữa 2 nhóm lãnh đạo có trình độ học vấn khác nhau, nhóm lãnh
đạo có trình độ sau đại học được đánh giá cao hơn nhóm đại học; (6) Có sự khác biệt
biệt có ý nghĩa thống kê về trung bình gắn kết cơng việc của cấp dưới theo nhóm tuổi
lãnh đạo cấp trung; theo các trường đào tạo đã trải qua của lãnh đạo cấp trung; theo
giới tính; theo trình độ học vấn cán bộ quản lý cấp trung. Sự gắn kết công việc của cấp
dưới cao nhất ở nhóm có cấp trên trực tiếp thuộc nhóm tuổi 35-50 tuổi, thấp nhất ở
nhóm dưới 35 tuổi; cao nhất cao nhất ở nhóm có cấp trên trực tiếp được học cả 2 trường
quân đội và dân sự; cao ở nhóm nam; cao ở nhóm có cấp trên trực tiếp có trình độ sau
đại học. Các yếu tố cịn lại chưa có sự khác biệt rõ ràng giữa các nhóm CBQLCT.


17

18

CHƯƠNG 5:
BÀN LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ KHUYẾN NGHỊ

tâm đến cấp dưới còn dành thời gian để hướng dẫn và đào tạo cho cấp dưới, quan tâm
đến cả những vấn đề trong cuộc sống của cấp dưới, chứ không chỉ trong khía cạnh
cơng việc. Theo đánh giá của cấp dưới, nhóm cán bộ quản lý nam, nhóm cán bộ có
trình độ học vấn cao (Thạc sĩ trở lên), nhóm cán bộ có thâm niên cơng tác quản lý 515 năm và nhóm cán bộ là sĩ quan chỉ huy thường xuyên có sự quan tâm hơn đối với
cấp dưới.

5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu
(1) Sự hiểu biết:
Xét trên tổng thể, Sự hiểu biết của CBQLCT có ảnh hưởng mạnh nhất đến Sự
gắn kết công việc của cấp dưới (hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.269). Sự ảnh hưởng này
mạnh hơn ở nhóm cấp dưới là nam so với nhóm nữ (hệ số Beta đã chuẩn hóa của nhóm
nam là 0.284; nhóm nữ là 0,254); mạnh hơn ở nhóm cấp dưới có độ tuổi cao (hệ số
Beta đã chuẩn hóa nhóm cấp dưới trên 50 tuổi là 0,487; nhóm 35-50 tuổi là 0,262 và
nhóm dưới 35 tuổi là 0,247). Điều này cho thấy nhóm nhân viên cao tuổi rất coi trọng
sự hiểu biết của lãnh đạo cấp trung trong quản lý điều hành. Sự hiểu biết của CBQLCT
được thể hiện trong việc am hiểu nhiệm vụ được cán bộ chiến lược giao và triển khai
thực hiện các nhiệm vụ ấy một cách khoa học hiệu quả cũng như việc dự báo, xử lý
linh hoạt các tình huống khi có những yếu tố mới, bất thường xảy ra để đưa ra các ý
tưởng giải quyết công việc nhanh, hiệu quả, bao quát công việc. Người quản lý cấp
trung với sự hiểu biết của mình sẽ ln có những giải đáp đầy đủ và rõ ràng những
vướng mắc về chuyên môn, giúp cho cấp dưới tự tin hơn trong thực hiện công việc và
là tấm gương về sự ham học hỏi, tự đào tạo cho cấp dưới. Dưới sự nhìn nhận đánh giá
của cấp dưới quyền, nhóm CBQLCT có trình độ học vấn cao (Thạc sĩ trở lên) và nhóm
cán bộ được đào tạo ở cả hai trường (dân sự và quân đội) được đánh giá có sự hiểu

biết cao hơn các nhóm cịn lại. Sự hiểu biết này cũng được cấp dưới ghi nhận ở nhóm
cán bộ có thâm niên làm công tác quản lý lâu năm.
(2) Sự quan tâm:
Sự quan tâm của CBQLCT ảnh hưởng mạnh thứ hai đến Sự gắn kết công việc
của cấp dưới (hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.265). Sự ảnh hưởng này mạnh hơn ở nhóm
cấp dưới là nữ so với nhóm nam (hệ số Beta đã chuẩn hóa của nhóm nữ là 0.314;
nhóm nam là 0,239); mạnh hơn ở nhóm cấp dưới có thâm niên cơng tác cao độ tuổi
cao (hệ số Beta đã chuẩn hóa nhóm cấp dưới trên 50 tuổi là 0,327; nhóm 35-50 tuổi
là 0,261 và nhóm dưới 35 tuổi là 0,251). Điều này cho thấy nhóm nhân viên cao tuổi
rất coi trọng sự quan tâm của lãnh đạo cấp trung trong quản lý điều hành, càng cống
hiến nhiều năm thì càng địi hỏi sự quan tâm của cán bộ quản lý. Sự quan tâm của cấp
trên trên trước hết là sự thể hiện thấu hiểu cán bộ cấp dưới quyền, hiểu được sự khác
biệt về khả năng, nhu cầu, nguyện vọng của các thành viên, hiểu được mỗi người có
những ưu điểm, thế mạnh khác nhau, làm sao để bố trí, sắp xếp và giao cơng việc rõ
ràng và phù hợp với điều kiện và khả năng của mỗi người, từ đó phát huy thế mạnh
của họ và giúp họ phát triển bản thân trong công việc. Bởi vậy, một CBQLCT quan

(3) Sự công bằng:
Cùng với việc hiểu rõ những điểm mạnh, điểm hạn chế của cấp dưới, tin tưởng
giao việc cho cấp dưới thì Sự cơng bằng trong đánh giá của CBQLCT đóng vai trị
quan trọng trong việc tăng cường sự gắn kết công việc của cấp dưới. Đây là yếu tố ảnh
hưởng mạnh thứ ba đến Sự gắn kết công việc của cấp dưới (hệ số Beta đã chuẩn hóa
là 0.218). Sự ảnh hưởng này mạnh hơn ở nhóm cấp dưới là nữ so với nhóm nam (hệ số
Beta đã chuẩn hóa của nhóm nữ là 0,229; nhóm nam là 0,209); mạnh hơn ở nhóm cấp
dưới có thâm niên cơng tác cao (hệ số Beta đã chuẩn hóa nhóm cấp dưới có thâm niên
cơng tác trên 15 năm là 0,253 cao nhất). Sự công bằng của CBQLCT ở đây không chỉ
là sự đối xử công bằng, không định kiến, không thiên vị đối với cấp dưới; đánh giá
cơng bằng những đóng góp cũng như những tồn tại hạn chế khuyết điểm của cấp dưới
mà còn thể hiện tính nhân văn, nhân ái của người quản lý, vị tha, chấp nhận thiếu sót,
lỗi lầm của cấp dưới và sẵn sàng trao cho cấp dưới cơ hội khác để sửa đổi hồn thiện,

chứ khơng có biểu hiện trù dập, ấn tượng xấu về những sơ suất của người khác. Theo
đánh giá của cấp dưới, sự công bằng của CBQLCT cao nhất ở nhóm cán bộ có độ tuổi
35-50 tuổi hoặc thâm niên quản lý từ 5-15 năm. Nhóm cán bộ được đào tạo ở cả hai
trường (dân sự và quân đội) cũng thường xuyên thể hiện sự công bằng trong đánh giá
cấp dưới cao hơn so với các nhóm cịn lại.
(4) Sự khen thưởng:
Đi đơi với cơng bằng trong đánh giá là sự khen thưởng của CBQLCT để nâng cao
sự gắn kết công việc của cấp dưới (hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.12). Điều này được ghi
nhận rõ ràng hơn ở nhóm cấp dưới nhóm có trình độ học vấn cao (đại học và sau đại
học); nhóm cấp dưới trẻ tuổi và trung tuổi, và nhóm cấp dưới là nam (β nam = 0.15 cao
hơn β nữ =0.059). Để sự khen thưởng rõ ràng, đúng người đúng việc, CBQLCT trước hết
phải cung cấp cấp dưới những công cụ hỗ trợ cần thiết để cấp dưới có thể hồn thành
cơng việc được giao, đồng thời phân định rõ trách nhiệm của từng người khi thực hiện
công việc. Nếu cấp dưới hồn thành những mục tiêu cơng việc như đã đặt ra thì cấp trên
phải thể hiện sự ghi nhận và có những phần thưởng khích lệ, kịp thời động viên khen
thưởng. Theo đánh giá của cấp dưới, nhóm cán bộ cấp trung trong độ tuổi 35-50 tuổi
thường xuyên thể hiện sự khen thưởng với cấp dưới hơn các nhóm tuổi khác.


19
(5) Truyền cảm hứng:
Bên cạnh sự hiểu biết, quan tâm đến cấp dưới, tin tưởng giao việc cho cấp dưới,
thể hiện công bằng đi đôi với khen thưởng, để cấp dưới thực hiện tốt công việc được
giao, người quản lý cấp trung còn cần truyền cảm hứng cho cấp dưới làm việc. Sự
truyền cảm hứng của CBQLCT có ảnh hưởng tích cực đến kết quả thực hiện cơng việc
cũng như sự hài lòng của cấp dưới quyền (hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.174). Sự ảnh
hưởng này được ghi nhận mạnh hơn ở nhóm cấp dưới là nam (β nam = 0.184 cao hơn β
nữ =0.143); nhóm cấp dưới trẻ tuổi và trung tuổi (<50 tuổi) và nhóm cấp dưới có trình độ
học vấn cao (đại học và sau đại học). Để truyền cảm hứng được đến cấp dưới làm việc,
người quản lý cấp trung phải thể hiện mình là người lạc quan, truyền tải sao cho cấp

dưới cảm nhận được một tương lai tươi sáng, thuyết phục, và thể hiện sự tự tin vững
chắc rằng các mục tiêu sẽ đạt được, từ đó mơ tả cơng việc cho cấp dưới một cách hấp
dẫn, đồng thời xây dựng tập thể đoàn kết để tạo tinh thần làm việc thoải mái cho mọi
người. Theo đánh giá của cấp dưới, mức độ thể hiện sự truyền cảm hứng của CBQLCT
thường xuyên hơn ở nhóm cán bộ dân sự ký hợp đồng; nhóm sĩ quan chỉ huy; nhóm cán
bộ có kinh nghiệm quản lý lâu năm (trên 15 năm); nhóm cán bộ được đào tạo ở cả hai
trường (dân sự và quân đội) và nhóm cán bộ có trình độ học vấn cao (Thạc sĩ trở lên).
(6) Kích thích trí tuệ:
Kết quả nghiên cứu chỉ ra có mối quan hệ tích cực giữa sự kích thích trí tuệ của
CBQLCT và Sự gắn kết công việc của cấp dưới (hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.061). Mối
liên hệ này đặc biệt rõ ràng ở nhóm cấp dưới là nam, nhóm dưới 50 tuổi, nhóm cấp dưới
có trình độ học vấn cao (đại học và sau đại học). Người quản lý cấp trung biết kích thích
trí tuệ trước hết bản thân họ phải là người sáng tạo, ln tìm kiếm nhiều quan điểm khác
nhau khi giải quyết vấn đề cũng như đưa ra những cách tiếp cận mới để hồn thành cơng
việc. Họ ln khuyến khích cấp dưới tự do sáng tạo để đạt được hiệu quả trong cơng việc,
khuyến khích mọi người suy nghĩ giải quyết về các vấn đề cũ theo cách mới, và cùng với
nền tảng hiểu biết của mình, họ biết được những vấn đề và tạo những cơ hội để cho mọi
người có thể đưa ra ý kiến của mình. Theo đánh giá của cấp dưới, sự kích thích trí tuệ
được biểu hiện thường xun hơn ở nhóm cán bộ nam, nhóm cán bộ dân sự ký hợp đồng,
nhóm 35-50 tuổi và nhóm cán bộ được học cả hai trường (dân sự và quân đội).
(7) Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới:
Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới của CBQLCT cũng là một yếu tố tác động
tích cực đến Sự gắn kết công việc của cấp dưới (hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.085). Mối liên
hệ này mạnh hơn ở nhóm cấp dưới là nữ. Để chủ động quản trị những sai sót trong q trình
làm việc của cấp dưới, CBQLCT nói rõ ràng với cấp dưới những tiêu chuẩn để cấp dưới
biết để thực hiện tốt cơng việc. Tiếp đó người quản lý sẽ dõi theo sát sao, cảnh báo cho cấp

20
dưới biết những sai sót, khuyết điểm, sự lệch hướng có thể xảy ra trong q trình làm việc,
đồng thời nếu có khuyết điểm, sai sót, lệch hướng xảy ra thì hướng dẫn cho cấp dưới cách

sửa và trước khi đưa ra hình thức kỷ luật, CBQLCT đều giải thích rõ ràng với cấp dưới. Khả
năng phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới được thể hiện thường xuyên hơn ở nhóm cán
bộ dân sự ký hợp đồng, ở nhóm cán bộ 35-50 tuổi, ở nhóm cán bộ được đào tạo ở cả hai
trường (dân sự và qn đội) và ở nhóm cán bộ có trình độ học vấn cao (từ Thạc sĩ trở lên).
(8) Tính quyết đốn:
Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra tính quyết đốn của CBQLCT có ảnh hưởng đến
Sự gắn kết cơng việc của cấp dưới (hệ số Beta đã chuẩn hóa là 0.077). Mối liên hệ này
biểu hiện mạnh ở nhóm cấp dưới là nữ, nhóm dưới 35 tuổi và nhóm cấp dưới có trình
độ học vấn cao (đại học và sau đại học). Tính quyết đốn thể hiện người quản lý khơng
chần chừ trước các tình huống, các cơ hội và nhanh chóng đưa ra quyết định của mình;
ln chủ động quyết định mọi cơng việc và nếu có những tình huống mà có nhiều ý
kiến khác nhau, bao giờ người quản lý cũng quyết định một phương án hành động, chịu
trách nhiệm về hành động của mình. Theo đánh giá của cấp dưới, CBQLCT là sĩ quan
chỉ huy thể hiện tính quyết đốn hơn người quản lý là cán bộ dân sự ký hợp đồng.
Nhóm cán bộ quản lý là nam, nhóm cán bộ trong độ tuổi 35-50 cũng thể hiện tính quyết
đốn cao nhất so với các nhóm khác.
(9) Lòng can đảm:
Lòng can đảm cũng là phẩm chất nổi bật của người chỉ huy trong quân đội và
cũng là một yếu tố có ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết công việc của cấp dưới (hệ
số Beta đã chuẩn hóa là 0.065). Tương tự như tính quyết đốn, mối liên hệ này biểu
hiện mạnh ở nhóm cấp dưới là nữ, nhóm dưới 35 tuổi và nhóm cấp dưới có trình độ
học vấn cao (đại học và sau đại học). Lòng can cảm thể hiện ở việc người cán bộ chỉ
huy thể hiện ở việc sẵn sàng chấp nhận, chịu được áp lực và có khả năng vượt qua được
áp lực về công việc; không quản ngại, chùn bước trước các khó khăn, gian khổ, thiếu
thốn; sẵn sàng đối mặt với khó khăn, thách thức, nguy hiểm. Lịng can đảm của người
quản lý cịn là sự chính trực, khơng bao giờ lảng tránh, chối bỏ các hành vi, lời nói của
chính mình và sẵn sàng chịu trách nhiệm trước các quyết định của mình hoặc những
vấn đề thuộc phạm vi mình phụ trách. Kết quả nghiên cứu cho thấy lòng can đảm của
CBQLCT được cấp dưới đánh giá cao ở nhóm CBQLCT là sĩ quan chỉ huy; nhóm cán
bộ quản lý là nam, nhóm cán bộ trong độ tuổi 35-50 và nhóm cán bộ được đào tạo ở cả

hai trường (dân sự và quân đội).
(10) Ảnh hưởng lý tưởng/ Sự hấp dẫn của người cán bộ quản lý
Ảnh hưởng bởi lý tưởng/ Sự hấp dẫn của người cán bộ quản lý được mô tả như
những lý tưởng kiểu mẫu, mà người lãnh đạo, quản lý với vai trò lãnh đạo xây dựng nên để


21

22

cùng với cấp dưới của mình thực hiện, theo đuổi. Là một cấp cán bộ có chức năng triển khai
thực hiện các nhiệm vụ, truyền lý tưởng, mục tiêu của lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp
đến đội ngũ thừa hành thực hiện nhiệm vụ, những người quản lý cấp trung này phải có tiêu
chuẩn cao về năng lực và tư cách đạo đức, được người lao động kính trọng và tin tưởng
…Ảnh hưởng lý tưởng cho biết lòng tin của cấp dưới dành cho người lãnh đạo trực tiếp
của học, duy trì đức tin và sự tơn trọng của họ, thể hiện sự cống hiến của lãnh đạo cho họ,
thu hút họ và hy vọng, và làm gương mẫu cho họ. Kết quả nghiên cứu cho thấy ảnh hưởng
lý tưởng này có mối quan hệ tích cực đến Sự gắn kết công việc của cấp dưới (hệ số Beta đã
chuẩn hóa là 0.053). Tương tự như tính quyết đốn, Sự ảnh hưởng này biểu hiện mạnh ở
nhóm cấp dưới là nam và nhóm cấp dưới có trình độ học vấn cao (đại học và sau đại học).
Một người quản lý hấp dẫn, cuốn hút, là tấm gương cho cấp dưới học hỏi noi theo. Họ sẵn
sàng hi sinh lợi ích cá nhân cho những điều tốt đẹp hơn của tổ chức, ln đề cao/ ưu tiên
những lợi ích của tổ chức. Họ cũng truyền tư tưởng đức tính ấy đến cấp dưới, luôn nhấn
mạnh tầm quan trọng của việc có ý thức trách nhiệm chung với tập thể khi giao việc cho
cấp dưới. Họ cũng là người có tư chất đạo đức tốt, trong các quyết định của mình, họ ln
quan tâm, cân nhắc đến khía cạnh đạo đức và hậu quả đạo đức trước khi hành động. Bản
thân họ ln (tốt ra) là người có quyền lực và tự tin. Các hành động của họ luôn khiến cho
cấp dưới ngưỡng mộ kính trọng, cấp dưới cảm thấy tự hào, hãnh diện khi được làm việc
cùng họ. Theo đánh giá của cấp dưới, Sự hấp dẫn của người cán bộ quản lý biểu hiện cao
nhất ở nhóm cán bộ 35-50 tuổi, nhóm lãnh đạo có trình độ học vấn cao (sau đại học).

thức và kinh nghiệm hạn hẹp thì họ sẽ rất khó khăn trong việc hồn thành cơng việc. Do
vậy ảnh hưởng của lãnh đạo tự do trong mơi trường doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng
có thể tác động tích cực, thuận chiều đến sự gắn kết cơng việc của nhóm cấp dưới này,
nhưng với nhóm cấp dưới khác thì sự ảnh hưởng có thể lại là tiêu cực, ngược chiều.

(11) Tuân thủ chấp hành và Lãnh đạo tự do:
Chưa tìm thấy mối liên hệ rõ ràng giữa tính tuân thủ chấp hành, lãnh đạo tự do của
CBQLCT với Sự gắn kết công việc của cấp dưới. Về tính tn thủ chấp hành có thể được
giải thích bởi trong môi trường quân đội, việc tuân thủ chấp hành các nguyên tắc, quy định,
chế độ của Đảng, quân đội và đơn vị; tuân thủ, chấp hành phân công nhiệm vụ của cấp trên;
đúng giờ giấc, đúng tác phong; đi đầu trong việc thực hiện mọi nhiệm vụ và các quy định
là điều bắt buộc và thường xuyên mà bất kể cán bộ chỉ huy nào cũng phải thực hiện (kết
quả khảo sát cho thấy tính tuân thủ chấp hành của CBQLCT cũng là phẩm chất được cấp
dưới đánh giá ở mức cao nhất trong tất cả các phẩm chất và hành vi khác: 4,07/5).
Về lãnh đạo tự do, cũng là biến có ảnh hưởng khơng rõ ràng đối với Sự gắn kết
công việc của cấp dưới. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhóm cán bộ cấp dưới có trình độ
học vấn khác nhau, chênh lệch nhau về độ tuổi, thâm niên cơng tác (nhóm có trình độ học
vấn đại học và sau đại học chiếm 84,9%; cịn nhóm dưới đại học chiếm 15,1%). Như vậy,
mỗi nhóm cấp dưới với sự hiểu biết khác nhau, kinh nghiệm làm việc khác nhau thì việc
để tự cho cấp dưới quyết định mọi việc, tự giải quyết vấn đề mà khơng có sự triển khai
hướng dẫn của cấp trên thì sẽ đạt hiệu quả khác nhau, có nhóm vẫn làm việc tốt, thậm chí
được tự do sáng tạo thì họ làm việc cịn tốt hơn, tuy nhiên những nhóm cấp dưới có kiến

5.2. Một số khuyến nghị từ kết quả nghiên cứu
Hoàn thiện tố chất lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung: Đối với cấp dưới, để có
sự gắn kết trong cơng việc thì vai trị của người quản lý trực tiếp rất quan trọng, mà
trước hết là sự hiểu biết của CBQLCT. Ngoài sự hiểu biết - là sự tổng hợp của kiến
thức và kỹ năng giải quyết công việc, người CBQLCT trong các doanh nghiệp kinh tế
- quốc phòng Việt Nam cần tiếp tục bồi đắp các tố chất khác, trong khuôn khổ của luận

án này là rèn luyện lịng can đảm, tính quyết đốn và đặc biệt là sự cơng bằng trong
đánh giá cơng việc với cấp dưới.
Hồn thiện phong cách lãnh đạo cán bộ quản lý cấp trung: Tập trung hoàn thiện,
nâng cao các hành vi thuộc phong các lãnh đạo chuyển đổi (sự quan tâm, truyền cảm hứng,
kích thích trí tuệ, Ảnh hưởng bởi lý tưởng/ Sự hấp dẫn của người cán bộ quản lý) và phong
cách lãnh đạo giao dịch (Khen thưởng và Phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới) nhằm
nâng cao, tăng cường Sự gắn kết công việc của cấp dưới).
Bên cạnh đó cần tăng cường cơng tác đào tạo, bồi dưỡng rèn luyện đội ngũ
CBQLCT trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng; hồn thiện chính sách đánh
giá và bổ nhiệm cán bộ, chính sách thu hút cán bộ, linh hoạt trong thực hiện chính sách
cán bộ.
5.3. Những đóng góp của luận án
Những đóng góp mới về mặt học thuật, lý luận:
Nghiên cứu về lãnh đạo là một chủ đề nghiên cứu được khá nhiều học giả, các nhà
nghiên cứu quan tâm, thực hiện trong nhiều năm nay. Tuy nhiên, nghiên cứu về ảnh hưởng
của tố chất và phong cách lãnh đạo CBQLCT đến sự gắn kết công việc của cấp dưới trong
các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng chưa được thực hiện trong các nghiên cứu trước.
Luận án đã vận dụng và phát triển có chọn lọc cơ sở lý thuyết về tố chất cá nhân người lãnh
đạo, về phong cách lãnh đạo để hình thành nên khung lý thuyết phù hợp với mục đích nghiên
cứu của luận án, phù hợp với bối cảnh nghiên cứu là doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng
Việt Nam, đơn vị thực hiện nhiệm vụ kép: vừa sản xuất kinh doanh theo quy định của pháp
luật vừa là một đơn vị trong tổ chức lực lượng của quân đội để đảm bảo sẵn sàng chuyển
trạng thái khi có tình huống. Trong bối cảnh đó đội ngũ CBQLCT vừa phải có những phẩm
chất nhất định về chính trị, đạo đức, có tố chất của người chỉ huy quân sự, vừa phải có những
năng lực chuyên môn nghiệp vụ, tổ chức triển khai các hoạt động sản xuất kinh doanh như
các doanh nghiệp dân sự thông thường.


23
Những phát hiện, đề xuất mới rút ra được từ kết quả nghiên cứu, khảo sát của luận án:

Kết quả nghiên cứu cho thấy: (i) Các tố chất và phong cách lãnh đạo CBQLCT có ảnh
hưởng tích cực đến sự gắn kết công việc của cấp dưới bao gồm: Sự hiểu biết, Sự quan tâm,
Sự công bằng, Khen thưởng, Truyền cảm hứng, Kích thích trí tuệ, Phát hiện và xử lý vấn đề
cho cấp dưới, Sự hấp dẫn của người cán bộ quản lý /Ảnh hưởng lý tưởng, Tính quyết đốn,
Lịng can đảm; (ii) Mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố tới sự gắn kết công việc của cấp dưới;
(iii) Sự khác biệt về tố chất cá nhân và phong cách lãnh đạo theo đặc điểm của CBQLCT.
Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, luận án đã đưa ra các khuyến nghị cho đội ngũ
CBQLCT trong điều chỉnh, rèn luyện, đào tạo, bồi dưỡng hoàn thiện các tố chất lãnh đạo
và phong cách lãnh đạo; những khuyến nghị về quan điểm quản lý điều hành; khuyến nghị
về chính sách đề bạt, bổ nhiệm và đánh giá, quy hoạch CBQLCT, khuyến nghị chính sách
đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, chính sách tạo động lực, giữ gìn, thu hút cán bộ trong các doanh
nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam.
5.4. Hạn chế của nghiên cứu và hướng nghiên cứu tiếp theo
Hạn chế đầu tiên của nghiên cứu này thuộc về mẫu nghiên cứu. Do được lựa chọn
theo phương pháp thuận tiện, dù tác giả đã cố gắng lấy đại diện ở 15 doanh nghiệp kinh
tế - quốc phòng, thuộc các ngành nghề kinh doanh, quy mô doanh nghiệp khác nhau…
nên có thể mẫu chưa đảm bảo tốt nhất yêu cầu về tính đại diện và tính khái quát.
Hạn chế thứ hai là về khả năng chuyển đổi các thuật ngữ liên quan đến tố chất,
phong cách lãnh đạo và sự gắn kết công việc của cấp dưới. Dù đã rất cố gắng những
do tính phức tạp của các thuật ngữ liên quan đến tâm lý học, hành vi tổ chức nên các
thuật ngữ được dịch ra, nhưng rất khó tìm được thuật ngữ tương đương trong tiếng Việt
mà vẫn đảm bảo ngữ nghĩa như nguyên gốc.
Hạn chế thứ ba là tác giả chỉ lấy ý kiến đánh giá của cấp dưới đối với cấp trên,
phỏng cảm nhận của cấp dưới về các tố chất và các hành vi thuộc phong cách lãnh đạo
chuyển đổi và giao dịch, không lấy phiếu tự đánh giá của CBQLCT về các yếu tố này.
Với những hạn chế trong nghiên cứu này, nghiên cứu trong tương lai có thể tập
trung vào một số hướng như: nghiên cứu sâu hơn để tiếp tục xây dựng và hoàn thiện
thang đo tố chất và phong cách lãnh đạo CBQLCT phù hợp với điều kiện Việt Nam và
các doanh nghiệp Việt Nam; mở rộng quy mô mẫu và lựa chọn mẫu bằng các phương
pháp khác nhau; đối tượng lấy phiếu điều tra có thể được xem xét kết hợp: vừa lấy

phiếu đánh giá của cấp dưới, vừa lấy phiếu tự đánh giá của CBQLCT; kết quả phân
tích hàm hồi quy tuyến tính đánh giá ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo
đến sự gắn kết công việc của cấp dưới cho thấy mức độ giải thích của mơ hình đạt
51,4%. Điều này gợi ý cho các nghiên cứu khác phát hiện thêm các tố chất khác của
CBQLCT hoặc các yếu tố khác ảnh hưởng tới sự gắn kết công việc của cấp dưới.

24
KẾT LUẬN
Kết quả nghiên cứu ảnh hưởng của tố chất và phong cách lãnh đạo CBQLCT và
sự gắn kết công việc của cấp dưới trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng đã giải
quyết được những nhiệm vụ sau:
Thứ nhất, đã xác định được các tố chất và các hành vi thuộc phong cách lãnh
đạo của CBQLCT trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phịng ảnh hưởng đến sự gắn
kết cơng việc của cấp dưới, bao gồm: (1) Các tố chất, phẩm chất cá nhân của cán bộ
quản lý (sự hiểu biết, lòng can đảm, sự cơng bằng, tính quyết đốn và sự tuân thủ chấp
hành) và (2) Các hành vi lãnh đạo thuộc ba phong cách lãnh đạo: phong cách lãnh đạo
chuyển đổi (ảnh hưởng bởi lý tưởng/ Sự hấp dẫn của người cán bộ quản lý, truyền cảm
hứng, quan tâm cấp dưới, kích thích trí tuệ) và phong cách lãnh đạo giao dịch (khen
thưởng, phát hiện và xử lý vấn đề cho cấp dưới) và phong cách lãnh đạo tự do.
Thứ hai, đã xác định được mức độ ảnh hưởng của các tố chất và các yếu tố thuộc
phong cách lãnh đạo của CBQLCT đến Sự gắn kết công việc của cấp dưới. Trong đó,
Sự hiểu biết của CBQLCT có ảnh hưởng mạnh nhất, tiếp đến là Sự quan tâm, Sự công
bằng, Sự truyền cảm hứng, Khen thưởng của CBQLCT. Các yếu tố: Phát hiện và xử lý
vấn đề cho cấp, Kích thích trí tuệ, Ảnh hưởng lý tưởng, Tính quyết đốn và Lịng can
đảm của cán bộ cấp trung đều có ảnh hưởng tích cực đến Sự gắn kết cơng việc của cấp
dưới. Riêng Sự tuân thủ chấp hành và Lãnh đạo tự do có ảnh hưởng khơng rõ ràng đến
sự gắn kết công việc của cấp dưới. Tác giả cũng chỉ ra được sự khác biệt về tố chất và
phong cách lãnh đạo CBQLCT và sự khác biệt về sự gắn kết công việc của cấp dưới
theo đặc điểm của người quản lý: giữa 2 nhóm sĩ quan chỉ huy và cán bộ dân sự ký hợp
đồng; giữa các nhóm tuổi; theo thâm niên quản lý; theo các trường đào tạo khác nhau;

theo giới tính và trình độ học vấn CBQLCT.
Thứ ba, trên cơ sở kết quả có được về mối quan hệ giữa các tố chất và phong
cách lãnh đạo CBQLCT và Sự gắn kết công việc của cấp dưới, luận án đưa ra một
số khuyến nghị hoàn thiện các tố chất và phong cách lãnh đạo CBQLCT nhằm nâng
cao năng lực lãnh đạo CBQLCT, từ đó nâng cao Sự gắn kết công việc của cấp dưới.
Đồng thời khuyến nghị về công tác đào tạo, bồi dưỡng rèn luyện đội ngũ CBQLCT
trong các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng; khuyến nghị về quan điểm quản lý
điều hành; khuyến nghị về chính sách đánh giá và bổ nhiệm cán bộ, chính sách để
giữ gìn, thu hút cán bộ, chủ động, linh hoạt trong thực hiện chính sách cán bộ trong
các doanh nghiệp kinh tế - quốc phòng Việt Nam.