hoạt động tạo động lực làm việc tại trung tâm kiểm dịch y tế quốc tế đà nẵng
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (413.22 KB, 106 trang )
VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
-------
-------
TRẦN LIÊN
HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI TRUNG TÂM KIỂM DỊCH Y TẾ
QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2020
VIỆN HÀN LÂM KHOA HỌC XÃ HỘI VIỆT NAM
HỌC VIỆN KHOA HỌC XÃ HỘI
-------
-------
TRẦN LIÊN
HOẠT ĐỘNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TẠI TRUNG TÂM KIỂM DỊCH Y TẾ
QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG
Ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 8.34.01.01
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS NGUYỄN XUÂN TRUNG
HÀ NỘI – 2020
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn tôi đã nhận được nhiều sự
quan tâm, giúp đỡ, góp ý của nhiều cá nhân trong và ngồi trường.
Trước hết tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới PGS.TS Nguyễn Xuân Trung,
người hướng dẫn khoa học đã tận tình giúp đỡ tơi về kiến thức cũng như phương
pháp nghiên cứu, chỉnh sửa trong quá trình thực hiện Luận văn.
Có được kết quả nghiên cứu này tơi đã nhận được sự quan tâm, tạo điều kiện
của Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng, sự tận tình cung cấp các thơng tin,
số liệu của Trung tâm, sự giúp đỡ nhiệt tình của các đồng nghiệp, tổ chức và các đối
tác. Tôi xin được ghi nhận và cảm ơn những sự giúp đỡ này.
Tôi cũng xin được bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc tới gia đình, bạn bè, đồng
nghiệp, những người thường xuyên hỏi thăm, động viên tơi trong suốt q trình học
tập, nghiên cứu.
Mặc dù bản thân cũng rất cố gắng trong quá trình nghiên cứu và thực hiện
Luận văn, nhưng do thời gian và kinh nghiệm cịn hạn chế nên khơng tránh khỏi
những thiếu sót. Vì vậy, tơi rất mong nhận được sự chỉ dẫn, góp ý của quý giảng
viên và tất cả bạn bè.
Đà Nẵng, ngày ..… tháng 09 năm
2020
Tác giả luận văn
Trần Liên
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, số liệu và kết quả nghiên cứu trình bày trong Luận văn
này là trung thực và chưa được sử dụng để bảo vệ một học vị nào.
Tôi xin cam đoan, mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được
cảm ơn và thơng tin trích dẫn trong Luận văn đều đã được chỉ rõ nguồn gốc.
Đà Nẵng, ngày …… tháng 09 năm
2020
Tác giả luận văn
Trần Liên
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU................................................................................................................................................. 1
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC TRONG TỔ CHỨC............................................................................................................. 6
1.1. Các khái niệm có liên quan...................................................................................................... 6
1.2. Một số học thuyết liên quan đến động lực làm việc....................................................... 9
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc....................................................... 15
1.4. Nội dung tạo động lực làm việc........................................................................................... 21
1.5. Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số doanh nghiệp và bài học kinh
nghiệm cho Trung tâm kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng..................................................... 27
Chương 2. THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TRUNG TÂM
KIỂM DỊCH Y TẾ QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG.......................................................................... 31
2.1. Tổng quan về Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng....................................... 31
2.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc tại Trung tâm Kiểm dịch y tế
quốc tế Đà Nẵng................................................................................................................................. 49
2.3. Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc tại Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế
Đà Nẵng................................................................................................................................................. 44
2.4. Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế
Đà Nẵng................................................................................................................................................. 49
Chương 3. GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TRUNG TÂM
KIỂM DỊCH Y TẾ QUỐC TẾ ĐÀ NẴNG.......................................................................... 61
3.1 Định hướng tạo động lực làm việc của Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà
Nẵng........................................................................................................................................................ 61
3.2. Các giải pháp tạo động lực làm việc tại Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà
Nẵng........................................................................................................................................................ 64
3.3. Một số đề xuất và kiến nghị.................................................................................................. 75
KẾT LUẬN......................................................................................................................................... 78
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.............................................................................. 80
PHỤ LỤC
CBCNV
BLĐ
BHXH
BHYT
CĐ
ĐH
NNL
NLĐ
QLNN
TC-HC
Ths
DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu
Bảng 1.1.
Bảng 2.1.
Bảng 2.2.
Bảng 2.3.
Bảng 2.4.
Bảng 2.5.
Số hiệu
Hình 1.1.
Hình 1.2.
Hình 1.3.
Hình 2.1.
MỞ ĐẦU
1.
Tính cấp thiết của đề tài
Nguồn nhân lực đóng vai trò hết sức quan trọng trong một tổ chức và đặc
biệt việc tạo động lực làm việc là một trong những vấn đề quan trọng của công tác
quản trị nhân sự hiện nay. Thực tế cho thấy, tổ chức nào sở hữu nguồn nhân lực chất
lượng và sử dụng tốt nguồn lực này thì tổ chức đó nhất định sẽ thành công.
Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung nhưng một
trong các nội dung quan trọng là hoạt động tạo động lực cho người lao động. Có thể
nói, để thu hút và khai thác mọi tiềm năng, sức sáng tạo của người lao động; từ đó
nâng cao năng suất, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh thì việc tạo động lực
làm việc cho người lao động là hết sức cần thiết và mang ý nghĩa thực tiễn rất cao
đối với doanh nghiệp.
Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực làm việc cho sự
phát triển của doanh nghiệp, Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng đã quan
tâm và có khá nhiều các hoạt động tạo động lực làm việc, từng bước tạo dựng môi
trường làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của người
lao động...nhưng qua quan sát, theo dõi quá trình làm việc của CBCNV, lãnh đạo
Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng nhận thấy vẫn tồn tại những hạn chế
nhất định. Hoạt động tạo động lực làm việc của Trung tâm chưa đem lại hiệu quả
như mong muốn, chưa thực sự tạo ra động lực để người lao động cố gắng và nỗ lực
hết mình. Có những cá nhân có năng lực mà khơng phát huy thế mạnh, khơng nố
lực phấn đấu tìm kiếm thành cơng trong cơng việc, từ đó họ thường có khuynh
hướng dễ chán chường và nản lịng, khơng cống hiến được hết khả năng của mình.
Việc nghiên cứu tìm ra các biện pháp nâng cao động lực làm việc cho CBCNV, giúp
họ nhiệt tình, sáng tạo hơn trong cơng việc sẽ giúp Trung tâm có được hiệu quả cao
hơn nữa trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Chính vì vậy, tác giả xin lựa chọn đề tài “Hoạt động tạo động lực làm việc
tại Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng” làm đề tài Luận văn với mong
muốn kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu hữu ích cho Ban lãnh đạo Trung tâm tham
khảo và có những biện pháp hữu hiệu nhằm tăng cường động lực làm việc cho
CBCNV trong Trung tâm.
1
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Tạo động lực làm việc tại doanh nghiệp là rất quan trọng, ảnh hưởng trực
tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, đây là vấn đề thu
hút được sự quan tâm nghiên cứu của rất nhiều các nhà khoa học. Trên thế giới, các
học giả nổi tiếng đã có một số nghiên cứu về động lực làm việc được công bố:
Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2007): Boeve đã tiến hành nghiên cứu các
yếu tố tạo động lực của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường đại
học Y tại Mỹ. Nghiên cứu của ông dựa trên cơ sở lý thuyết hệ thống học thuyết hai
nhóm yếu tố của F.Herzberg và để bổ sung thêm cho học thuyết của Herzberg về các
yếu tố bên trong và bên ngồi thì ơng cịn sử dụng thêm trong nghiên cứu của mình
chỉ số mơ tả cơng việc (JDI) của Smith, Kendall (1969). Theo đó nhân tố làm thỏa
mãn cơng việc được chia thành hai nhóm: nhóm nhân tố nội tại bao gồm bản chất
cơng việc và cơ hội thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm tiền lương, sự
hỗ trợ giám sát của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Nghiên cứu của Abby M.Brooks (2007): M.Brooks đã tiến hành nghiên cứu
bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với 181 người đang làm việc toàn
thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trên khắp nước Mỹ. Kết quả nghiên
cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mục tiêu và sự hài lịng
trong cơng việc là cách tốt nhất để dự đốn động lực làm việc của CBCNV và nhân
tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của CBCNV là: đánh giá hiệu quả cơng việc,
đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức.
Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) thuộc Học viện
Interdisciplinary Business Research, Pakistan với đề tài ‘‘Những tác động của quy
chế khen thưởng và đánh giá trong động lực làm việc và sự hài lòng” tập trung
nghiên cứu vai trò của cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo để tạo động lực và
hài lòng cho CBCNV. Kết quả nghiên cứu chỉ ra mối quan hệ và sự khác nhau về
động lực làm việc với sự hài lòng, cụ thể hơn là sự khác nhau giữa cơ hội thăng tiến
và phong cách lãnh đạo trong tạo động lực làm việc.
Trong nước, vấn đề tạo động lực làm việc cũng dành được sự quan tâm của
nhiều nhà khoa học. Đã có nhiều đề tài nghiên cứu về tạo động lực làm việc. Trong
số đó, có thể kể đến một số đề tài sau:
-
Luận văn thạc sĩ của tác giả Đoàn Ngọc Viên (2013) – Đại học Đà Nẵng:
“Giải pháp nâng cao động lực thúc đẩy người lao động của Công ty Cổ phần Đầu
2
tư và Sản xuất Việt Hàn”. Luận văn đã nêu ra những vấn đề liên quan đến việc tạo
động lực thúc đẩy người lao động. Đồng thời, luận văn đã phân tích thực trạng việc
tạo động lực thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Sản xuất Việt
– Hàn. Từ thực trạng đó, tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực
thúc đẩy người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Sản xuất Việt Hàn trong
thời gian tới.
-
Đề tài nghiên cứu luận án tiến sĩ kinh tế: “ Tạo động lực cho lao động quản
lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020” của tác giả Vũ Thị
Uyên. Đề tài đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực làm việc. Từ việc phân tích,
đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp
Nhà nước ở Hà Nội, tác giả đã chỉ ra mặt tích cực và mặt hạn chế của các doanh
nghiệp để từ đó đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực làm việc.
-
Đề tài “Tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3” của tác
giả Võ Thị Hà Quyên - Trường Đại học Đà Nẵng nghiên cứu lý luận và thực tiễn
hoạt động tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3. Tác giả đã đưa ra giải
pháp hoàn thiện tạo động lực làm việc để đội ngũ lao động đáp ứng yêu cầu công
việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài của Cơng ty. Bên cạnh đó, tác giả cũng
trình bày giải pháp giúp tăng năng suất lao động đảm bảo chất lượng, tiến độ công
việc, xây dựng đời sống tinh thần, nâng cao tinh thần học hỏi, phát triển bản thân
CBCNV tại Cơng ty.
Các cơng trình nghiên cứu trên đã góp phần hệ thống hóa lý luận, phân tích
những vấn đề chung của hoạt động tạo động lực làm việc tại các tổ chức kinh tế tại
Việt Nam nói chung và tại các tổ chức có vốn của Nhà nước hay tổ chức tư nhân nói
riêng. Tuy nhiên, trước những biến đổi mới về tình hình kinh tế trong và ngoài nước
đang đặt ra nhiều vấn đề cần phải được bàn luận không chỉ ở cấp độ vĩ mô về hoạt
động tạo động lực làm việc mà chính ở các tổ chức cả tư nhân và nhà nước. Hơn
nữa, việc vận dụng lý luận để giúp nhận diện thực tế ở Trung tâm Kiểm dịch y tế
quốc tế Đà Nẵng thì chưa nghiên cứu nào được thực hiện. Vì thế, đây vẫn là nội
dung còn khiếm khuyết và tác giả mong muốn được bàn luận nghiên cứu.
3. Mục tiêu nghiên cứu
3.1. Mục tiêu chung
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao hoạt động tạo động
lực làm việc tại Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng.
3
3.2. Mục tiêu cụ thể
-
Hệ thống hóa những lý luận liên quan về việc tạo động lực làm việc cho
người lao động trong doanh nghiệp bao gồm: các học thuyết tạo động lực cho người
lao động, các nội dung tạo động lực cho người lao động, các nhân tố ảnh hưởng đến
tạo động lực trong doanh nghiệp và vận dụng nó trong hoạt động tại Trung tâm
Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng.
-
Tìm hiểu, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động tạo động lực làm việc
cho CBCNV tại Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng. Qua đó, đánh giá
những mặt đã đạt được, xác định những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân.
-
Đề xuất các giải pháp để hoàn thiện hoạt động tạo động lực làm việc cho
CBCNV tại Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng trong thời gian tới.
4.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Hoạt động tạo động lực làm việc tại Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà
Nẵng.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
-
Về không gian: đề tài được nghiên cứu tại Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc
tế Đà Nẵng.
-
Về thời gian: số liệu thu thập từ năm 2017-2019 tại Trung tâm Kiểm dịch y
tế quốc tế Đà Nẵng.
-
Về nội dung nghiên cứu hoạt động tạo động lực làm việc tại Trung tâm
Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng trong thời gian qua và hoàn thiện hoạt động tạo
động lực làm việc tại Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng trong thời gian tới
từ 2020-2025.
5.
Phương pháp nghiên cứu
Tác giả đã sử dụng các các phương pháp sau:
-
Phương pháp tổng hợp: dựa vào các dữ liệu thu thập được từ các sách, báo,
các báo cáo,...để làm rõ vấn đề của của công tác tạo động lực làm việc của Trung
tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng.
-
Phương pháp phân tích: sử dụng các nguồn tư liệu để phân tích, mô tả, so
sánh, thống kê thực trạng của hoạt động tạo động lực làm việc cho CBCNV tại
Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng.
4
-
Phương pháp chuyên gia thông qua bảng câu hỏi: Phát phiếu điều tra nhằm
tìm hiểu về hoạt động tạo động lực cho CBCNV tại Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc
tế Đà Nẵng. Tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi và gửi 40 phiếu hỏi cho CBCNV hiện
đang làm việc tại Trung tâm nhằm thu thấp ý kiến của CBCNV về hoạt động tạo
động lực làm việc.
-
Phương pháp xử lý dữ liệu: Phương pháp thống kê mô tả, phân tích về thực
trạng tạo động tạo động lực làm việc cho CBCNV tại Trung tâm Kiểm dịch y tế
quốc tế Đà Nẵng.
6.
-
Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Trình bày cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc và hoạt động thực tiễn tạo
động lực làm việc cho CBCNV tại Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng.
-
Làm rõ những thành tựu và hạn chế trong hoạt động tạo động lực làm việc
cho CBCNV tại Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng trong thời gian qua.
-
Cung cấp những thơng tin tồn diện về hoạt động tạo động lực làm việc nói
chung, tạo động lực làm việc cho CBCNV tại Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà
Nẵng nói riêng. Trên cơ sở đó đề xuất giải pháp nâng cao hoạt động tạo động lực
làm việc tại Trung tâm Kiểm dịch y tế quốc tế Đà Nẵng trong thời gian đến.
7.
Bố cục của luận văn
Bố cục luận văn gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc trong tổ chức
Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc tại Trung tâm Kiểm dịch y tế
quốc tế Đà Nẵng.
Chương 3: Các giải pháp tạo động lực làm việc tại Trung tâm Kiểm dịch y tế
quốc tế Đà Nẵng.
5
Chương 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TRONG TỔ CHỨC
1.1. Các khái niệm có liên quan
1.1.1. Nhu cầu và thỏa mãn nhu cầu
“Nhu cầu” là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy
theo trình độ nhận thức, mơi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người
có những nhu cầu khác nhau.
[6]
“Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát triển, nhu cầu
thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phong phú, đa dạng,
thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội…)”. Nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm
lý mà con người mong muốn thỏa mãn về một cái gì đó và mong muốn được đáp
ứng nó, gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như cộng đồng và
tập thể xã hội.
Nhu cầu có thể chia thành 2 nhóm: nhu cầu về vật chất và nhu cầu về tinh
thần. Ngày nay với xu hướng phát triển của nền kinh tế, việc tìm hiểu đúng nhu cầu
của người lao động là một cách tiếp cận hữu hiệu để nhà quản trị có những cách
thức phù hợp giúp thỏa mãn nhu cầu của người lao động; tạo môi trường làm việc
thuận lợi để người lao động yên tâm làm việc, cống hiến cho doanh nghiệp.
1.1.2. Động lực
[4]
Theo Nguyễn Vân Điềm “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện
của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả
nào đó”.
[12]
Theo Bùi Anh Tuấn “Động lực lao động là những nhân tố bên trong
kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất,
hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm
đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động”.
Động lực lao động được thể hiện thông qua những công việc cụ thể mà mỗi
người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức. Và như
6
vậy động lực lao đơng khơng có cơng thức chung. Người lao động là mỗi cá thể độc
lập, thực hiện những nhiệm vụ riêng biệt nhau vì vậy cũng có cách tạo động lực
khác nhau. Tạo động lực riêng biệt cho mỗi công việc, mỗi người lao động và mỗi
một môi trường cụ thể là khác nhau.
Động lực lao động đóng vai trị vơ cùng quan trọng trong việc tăng năng suất
lao động của doanh nghiệp. Động lực lao động chính là nguồn nội lực thúc đẩy
người lao động hăng say hơn, nhiệt tình hơn trong cơng việc. Tuy nhiên động lực
lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện
để tăng năng suất lao động bởi vì điều này cịn phụ thuộc vào trình độ, kỹ năng của
người lao động, vào trình độ khoa học cơng nghệ của dây chuyền sản xuất.
1.1.3. Động lực làm việc
Hiện nay có rất nhiều quan niệm xoay quanh vấn đề động lực làm việc. Có
quan niệm cho rằng: [4]“Động lực làm việc là những nhân tố bên trong kích thích
con người làm việc cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực
là sự sẵn sằng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng
như bản thân người lao động”. Quan niệm khác lại cho rằng: [11]“Động lực lao
động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm
hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức”.
Qua hai quan niệm trên ta có thể rút ra kết luận về động lực làm việc:
-
Động lực làm việc bao giờ cũng là những nhân tố xuất phát từ bên trong
người lao động. Do vậy động lực làm việc luôn mang tính tự nguyện, người lao
động sẽ làm việc một cách hăng say, có mục tiêu mà khơng cần sự giám sát chặt chẽ
của nhà quản lý.
-
Động lực làm việc cũng khơng phải là một đặc điểm tính cách cá nhân, nó
ln thay đổi chứ khơng cố định ở mỗi người. Khơng có ai sinh ra đã có sẵn động
lực làm việc hay khơng có động lực làm việc. Mỗi cá nhân vào thời gian này thì họ
có động lực làm việc rất cao, nhưng vào thời gian khác động lực làm việc lại khơng
tồn tại. Vì vậy các nhà quản lý hồn tồn có thể can thiệp vào q trình tạo động lực
cho người lao động cũng như đừng bi quan khi thấy người lao động của mình khơng
có động lực làm việc. Hãy chủ động tìm biện pháp tạo động lực cho họ.
Động lực làm việc là nguồn gốc dẫn tới năng suất, hiệu quả công
việc cao
7
hơn trong điều kiện các yếu tố khác không đổi. Kết quả làm việc của một người
nhiệt tình, tích cực, sáng tạo chắc chắn sẽ khác với một người làm việc cầm chừng,
rời rạc. Tuy nhiên không nên cho rằng động lực làm việc là chìa khố vạn năng để
tạo ra năng suất lao động hiệu quả làm việc cao.
-
Động lực làm việc bao giờ cũng gắn liền với người lao động và tổ chức. Vì
vậy nhà quản lý muốn tạo động lực cho người lao động, phải hiểu rất rõ về người
lao động, về Trung tâm và công việc mà người lao động đang làm.
[2] Người có động lực lao động thì có biểu hiện sau đây:
-
Có sự hài lịng cơng việc, thoả mãn cơng việc, vui vẻ làm việc, yêu công
việc, yêu Trung tâm, quý mến đồng nghiệp và người lãnh đạo của mình.
-
Thời gian tác nghiệp cao, lãng phí thời gian trong lúc làm việc là rất ít, đến
nơi làm việc đúng giờ và nghỉ theo ca đúng quy định, sẵn sàng làm thêm nếu cơng
ty có nhu cầu.
1.1.4. Tạo động lực làm việc
[1]
Mỗi người lao động trong doanh nghiệp đều có những nhu cầu riêng của
mình. Từ những nhu cầu của bản thân, trong mỗi người sẽ xuất hiện những mong
muốn, thúc đẩy họ phải hành động (Làm gì? Làm như thế nào?) để đạt được mục
tiêu (thỏa mãn nhu cầu, giảm bớt sự thôi thúc) từ đó tạo ra sự thỏa mãn. Như vậy,
có thể thấy động lực của con người mang tính chủ quan, và do quy luật tự nhiên (sự
sinh tồn, phát triển của con người) chi phối và quy định. Song vấn đề là ở chỗ người
lao động ln hành động có ý thức và tình cảm, có lý trí và mục tiêu, chịu sự tác
động rất lớn của ngoại cảnh, của mơi trường sống và làm việc. Vì vậy có thể tạo ra
và phát huy động lực ở người lao động bằng những tác động đến ý thức, tình cảm,
lý trí và nhu cầu của họ.
[4]
Theo Bùi Anh Tuấn, việc tạo động lực làm việc được hiểu là hệ thống
chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đến người lao động nhằm làm con
người lao động có động lực trong công việc. “Tạo động lực lao động là sự vận dụng
một hệ thống chính sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động tới người lao động
làm cho họ có động lực trong cơng việc, làm cho họ hài lịng hơn với cơng việc mà
mong muốn được đóng góp cho tổ chức”.
[3] Tóm lại, từ những khái niệm trên cho thấy: “Tạo động lực làm việc
là
8
quá trình xây dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các biện pháp tác động tới
người lao động nhằm kích thích những mong muốn, khát khao của họ trong cơng
việc góp phần đạt được các mục tiêu của cá nhân và của doanh nghiệp”.
Do vậy, nhà quản trị muốn người lao động luôn hăng say, hứng khởi làm việc
và cống hiến hết mình vì doanh nghiệp thì phải ln tìm mọi biện pháp để thỏa mãn
nhu cầu liên tục được sinh ra của người lao động. Vậy nên, việc tạo động lực là việc
làm thường xuyên, liên tục và phải được duy trì trong doanh nghiệp.
1.2. Một số học thuyết liên quan đến động lực làm việc
1.2.1. Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow
[7]
Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng, hành vi của con người bắt
nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú được
chia thành các thang bậc khác nhau từ “đáy” lên tới “ đỉnh”, phản ứng mức độ “ cơ
bản” của nó đối với sự tồn tại và phát triển của con người vừa là một sinh vật tự
nhiên, vừa là một thực thể xã hội.
…
Tự khẳng định
Cấp cao
Nhu cầu
được tơn trọng
Nhu cầu
xã hội
Nhu cầu
an tồn
Nhu cầu
sinh lý
Cấp thấp
Hình 1.1. Mơ hình tháp nhu cầu của Abraham Maslow
Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản để duy trì cuộc sống của con người
như: nhu cầu ăn uống, ngủ, nhà ở, sưởi ấm, tồn tại và phát triển nòi giống và các
nhu cầu khác của cơ thể.
Nhu cầu an toàn: Đây là nhu cầu cơ bản nhất, là tiền đề cho các nội dung
khác như an toàn kinh tế, an toàn ở và an toàn đi lại, an toàn tâm lý, an toàn nhân
sự, an toàn lao động,…
Nhu cầu xã hội: Là nhu cầu mong muốn thuộc về một bộ phận, một tổ chức
9
nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương. Nhu cầu này thể hiện qua quá trình
giao tiếp xã hội như tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một
cộng đồng nào đó, đi làm việc và tham gia các câu lạc bộ,…
Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được người khác công nhận, tơn trọng và
lịng tự trọng.
Nhu cầu tự khẳng định: Đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp về nhu
cầu của A.Maslow. Đó là sự mong muốn để đạt tới, làm cho tiềm năng của một cá
nhân đạt mức độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó, bao gồm:
-
Năng lực: Một trong những động cơ chính của hành động trong một con
người là sự mong muốn về năng lực. Con người có động cơ này khơng muốn chờ
đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra, họ luôn muốn vận dụng môi trường và
tác động đến các sự việc xảy ra.
Thành tích: Nhu cầu về thành tích là một nhu cầu thuộc bản năng
con người
ở bất cứ đâu con người bắt đầu nghĩ đến thành tích, thì ở đó mọi việc bắt đầu diễn
ra. Những người có nhu cầu thành tích có xu hướng tiến lên nhiều hơn, có triển
vọng nhanh hơn vì họ khơng ngừng cố gắng tìm ra các cách tốt hơn để thực hiện
mục đích đặt ra.
Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp phải được đáp ứng trước nhu cầu bậc cao thì
mới có giá trị tạo động lực, mặc dù khơng có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn,
nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì khơng cịn giá trị tạo động lực. Cũng
chính thơng qua học thuyết này cho thấy, để thúc đẩy động lực làm việc cho CBCNV,
nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiêu cụ thể nhu cầu của CBCNV mình, để thấy
được CBCNV đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu nào và hướng vào sự
thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điều kiện cho phép của tổ chức.
1.2.2. Học thuyết công bằng của Stacy Adams
[3]
Thuyết này cho rằng con người được kích thích để tìm kiếm sự cơng
bằng trong xã hội thơng qua các phần thưởng mà họ nhận được. Giả thiết cơ bản của
học thuyết này là mọi người đều muốn đối xử cơng bằng: các cá nhân trong tổ chức
có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và quyền lợi họ nhận được (gọi là công
bằng cá nhân) với sự đóng góp và các quyền lợi của những người khác (gọi là công
bằng xã hội).
10
Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử cơng bằng nhưng
khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử khơng cơng bằng thì họ có xu thế tự thiết
lập sự cơng bằng cho mình. Khi đối mặt với sự khơng cơng bằng con người thường
có xu hướng chấp nhận, chịu đựng do họ hiểu rằng không có cơng bằng tuyệt đối
cho tất cả mọi người và để đạt tới sự cơng bằng thì khơng thể có được trong ngắn
hạn. Song nếu họ phải đối mặt với sự khơng cơng bằng lâu dài thì họ sẽ bất mãn, có
thái độ tiêu cực, lười biếng và thậm chí họ sẽ ngừng việc.
Thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối
lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình, mà cịn tới cả
mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được. Chính
vì vậy, các nhà quản trị phải hiểu rằng CBCNV của mình tự đánh giá sự cơng bằng
trong phần thưởng của họ so với phần thưởng của người khác. Vì vậy để tạo động
lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân
và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng.
Các quyền lợi của cá nhân
Sự đóng góp của cá nhân
Học thuyết của Stacy Adams cho thấy: Nhận thức của CBCNV về mức độ
đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Các cá nhân trong tổ chức có xu
hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ được hưởng với người khác.
Như vậy, để tạo ra động lực cho CBCNV, nhà quản lý phải tạo được sự cân bằng
giữa những đóng góp và quyền lợi mà các cá nhân nhận được.
1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
[4]
Học thuyết này cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất
định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó
với cá nhân. Nhà tâm lý học Victor Vroom cho rằng con người sẽ được thúc đẩy
trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của
mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt
được mục tiêu. Học thuyết này không chỉ quan tâm đến việc xác định loại nhu cầu
mà còn quan tâm đến quá trình để các cá nhân nhận được phần thưởng. Các yếu tố
của Thuyết kỳ vọng bao gồm:
11
Kì vọng E → P (Effort: nỗ lực → Performance: thực hiện): bao hàm việc nỗ
lực trong công việc dẫn đến năng suất làm việc cao. Để kỳ vọng này đạt được đỉnh
cao, cá nhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các cơng cụ, máy móc cần thiết
và cơ hội để thực hiện.
Kỳ vọng P → O (Performance: thực hiện → Outcomes: khen thưởng): nghĩa là
hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu ra mong muốn. Trong trường hợp một
người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong cơng việc thì kỳ vọng này sẽ liên
quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ thực sự dẫn đến phần thưởng.
Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mỗi cá nhân sẽ hành động theo một
cách nhất định dựa trên những mong đợi về kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết
quả đó sẽ đến với họ, tức là những kỳ vọng trong tương lai. Theo thuyết kỳ vọng
của Victor Vroom, để thúc đẩy động lực làm việc cho CBCNV, nhà quản trị phải
hiểu được kỳ vọng của CBCNV và biết tạo điều kiện để CBCNV đạt được những
điều họ kỳ vọng. Đôi lúc, nhà quản trị cần tạo kỳ vọng trong CBCNV.
Hình 1.2. Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng
1.2.4. Học thuyết E.R.G (Existence Relatedness Growth)
[2]
Học thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đề xướng
để khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow và đây được coi là
một sự bổ sung sửa đổi thành công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham
Maslow. Ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn 03 nhu cầu
cơ bản: Nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Nhu cầu tồn tại (Existence needs) bao gồm các đòi hỏi vật chất tối thiểu cho
sự tồn tại của con người. Nhu cầu này giống như nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn
12
trong học thuyết thứ bậc nhu cầu của Maslow.
Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ tương tác
qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu
cầu được tôn trọng. Đây là nhu cầu mong muốn có được mối quan hệ tốt đẹp giữa
người với người trong hành động.
Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong của mỗi con người
cho sự phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự hồn thiện và một phần nhu cầu
được tôn trọng. Đây là nhu cầu về mong muốn được sáng tạo hoạt động có hiệu quả
và làm được tất cả những gì mà con người có thể thực hiện được.
Mức độ nhu cầu
Thấp nhất Cao nhất
Diễn giải
Hình 1.3. Thuyết nhu cầu E.R.G của Clayton Alderfer
Theo C.Alderfer thì con người cùng một lúc có thể đồng thời có hai hoặc
nhiều nhu cầu cùng hoạt động, tạo sức mạnh thúc đẩy của nhu cầu giao tiếp khơng
địi hỏi thỏa mãn các nhu cầu đó. Khi khơng có khả năng đáp ứng được nhu cầu
giao tiếp và ứng xử thì có thể tạo động lực thơng qua nhu cầu tồn tại. Khi xã hội
càng phát triển thì nhu cầu giao tiếp ngày càng được mở rộng, bởi lúc này con
người muốn hịa mình vào tập thể của xã hội, do vậy nhu cầu này càng trở nên quan
trọng và thiết yếu.
Thuyết ERG giải thích được tại sao các CBCNV tìm kiếm cơng việc có mức
lương cao hơn và môi trường làm việc tốt hơn ngay cả khi những điều kiện của
công việc hiện tại tốt hơn và phù hợp với các tiêu chuẩn của thị trường lao động.
13
Bởi vì lúc này các CBCNV khơng cảm thấy thỏa mãn với nhu cầu giao tiếp và nhu
cầu tăng trưởng.
1.2.5. Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederich Herzberg
[4]
Frederich Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy động cơ
làm việc phổ biến khác là thuyết hai yếu tố đó là: những yếu tố duy trì và những yếu
tố thúc đẩy.
Bảng 1.1. Những nhân tố duy trì và thúc đẩy của Thuyết hai yếu tố F.Herzberg
Những nhân tố duy trì
Các chính sách và chế độ quản trị
của Trung tâm
Sự giám sát cơng việc
Chính sách tiền lương
Các quan hệ lãnh đạo, đồng nghiệp
Các điều kiện làm việc
Những yếu tố duy trì: nó liên quan đến những yếu tố thuộc về môi trường tổ
chức như: điều kiện làm việc, sự giám sát cơng việc, chính sách tiền lương, các chế
độ của Trung tâm, mối quan hệ giữa các cá nhân,…Những yếu tố này tác động đến
việc duy trì trạng thái làm việc bình thường. Nếu những yếu tố này được tổ chức tốt
thì có tác dụng ngăn ngừa sự khơng thỏa mãn đối với công việc của CBCNV.
Những yếu tố thúc đẩy: nó liên quan đến những nhu cầu cấp cao, then chốt
tạo nên sự thỏa mãn công việc như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất
bên trong công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Những yếu tố này có tác
dụng thúc đẩy thực sự, liên quan đến bản chất công việc. Khi các yếu tố này được
thỏa mãn sẽ tạo nên động lực và sự thỏa mãn trong công việc.
Herzberg cho rằng, cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự bất bình của CBCNV,
nhưng nó cũng khơng kích thích CBCNV đạt được thành tựu cao, cống hiến hết
mình. Mặt khác sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến cá nhân là
những động lực mạnh mẽ, sẽ đem lại sự hài lịng và thực thi cơng việc tốt hơn tạo
cho họ sự u thích, đam mê, gắn bó với công việc.
Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg cho thấy: Nhà quản lý có nhiều biện pháp
tác động tích cực khác nhau làm phong phú công việc của CBCNV tùy thuộc vào vị
14
trí cơng việc, tình hình hoạt động sản xuất của doanh nghiệp mình. Điều đó cho
phép CBCNV chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm sốt cơng
việc của mình.
1.2.6. Vận dụng các học thuyết tạo động lực làm việc
Mỗi học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng. Tùy thuộc thời
điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết có các mức độ
đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau. Chẳng hạn: học thuyết của Maslow
trên thực tế các nhu cầu không phải lúc nào cùng xuất hiện theo trình tự từ thấp đến
cao, hay như học thuyết hai yếu tố của Herzberg thì các nhóm yếu tố khơng thể
phân biệt rạch rịi như vậy hoặc như đánh giá được sự công bằng (theo thuyết của
Adam) cho cá nhân, công bằng bên trong và công bằng bên ngồi khơng dễ dàng.
Vì vậy khơng có học thuyết nào toàn diện, hoàn chỉnh áp dụng trong mọi điều kiện
hoàn cảnh.
Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu
cầu cầu A. Maslow để phân tích nhu cầu của người lao động và sự thỏa mãn có ảnh
hưởng nhu thế nào đến người lao động. Qua học thuyết này tác giả muốn phân tích
biện pháp kích thích về vật chất và kích thích về tinh thần nhằm tạo động lực cho
người lao động:
-
Học thuyết công bằng của Stacy Adam được tác giả vận dụng vào làm cơ
sở lý luận để nghiên cứu các biện pháp kích thích vật chất, tinh thần nhằm tạo động
lực lao động như tiền lương, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc.
-
Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong luận văn
để phân tích cơng tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển người lao động.
1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc
1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngồi
1.3.1.1.Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước
[15]
Mọi chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước có liên quan đến
lao động đều có thể ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Các
chính sách về tiền lương, chính sách về tiền lương tối thiểu, quy định trả lương thêm
giờ, quy định về thời giờ nghỉ ngơi, làm việc; quy định về các chế độ bảo hiểm, sẽ
tác động rất nhiều tới động lực làm việc của người lao động. Nếu các chính
15
sách này càng có lợi cho người lao động, động lực của người lao động càng cao.
Các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội như: SA 8000, ISO 9001: 2008,
5S (sẵn sàng, sắp xếp, sàng lọc, sạch sẽ, săn sóc) đều có tác động đến tạo động lực.
Khi doanh nghiệp thực hiện tốt các quy tắc này thì chắc chắn sẽ có tác động cao đến
động lực làm việc của người lao động.
1.3.1.2. Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương
[5]
Các yếu tố về kinh tế như: chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát…hay các
yếu tố về ổn định chính trị xã hội đều có ảnh hưởng tới hoạt động tạo động lực làm
việc của người lao động. Ví dụ như khi nền kinh tế đang suy thối, lạm phát thì nhu
cầu lao động giảm và người lao động nổ lực làm việc với mục đích giữ được việc
làm. Khi đó doanh nghiệp cần điều chỉnh tiền lương, những chính sách đảm bảo sự
ổn định của cơng việc để người lao động có thể an tâm hơn và tập trung vào công
việc hơn. Lúc này, nhu cầu an toàn của người lao động được thỏa mãn và động lực
lao động của người lao động sẽ cao vì họ cảm thấy rủi ro của họ đã được doanh
nghiệp chia sẽ.
1.3.1.3. Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động
[5]
Đặc điểm cơ cấu thị trường lao động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo
động lực lao động. Nếu thị trường lao động đang ở tình trạng dư thừa một loại lao
động nào đó thì người lao động thuộc loại lao động này sẽ cảm thấy khơng an tồn
do họ sợ mất việc, lúc đó họ sẽ nổ lực làm việc nhiều hơn, hồn thành tốt cơng việc
được giao. Và ngược lại, nếu thị trường lao động đang ở tình trạng thiếu hụt một
loại lao động nào đó thì người lao động ở loại lao động đó sẽ có nhiều cơ hội để làm
việc ở môi trường với điều kiện làm việc tốt hơn, với mức lương cao hơn. Lúc này,
doanh nghiệp phải có chính sách tạo động lực cho phù hợp để thu hút và giữ chân
người lao động.
Nếu mức lương của người lao động hiện tại cao hơn mức lương bình quân
của ngành nghề trên thị trường lao động. Điều này sẽ tạo động lực cho người lao
động làm việc nhiệt tình hơn, hiệu quả hơn.
1.3.1.4. Vị thế ngành
[5]
Đây là yếu tố rất quan trọng trong vấn đề tạo động lực cho người lao
động. Ngành nào có vị thế cao trên thị trường thì người lao động trong ngành đó sẽ
16
có động lực làm việc cao hơn, cố gắng làm việc với hiệu quả cao hơn để nắm giữ
được công việc này. Bởi lẽ việc họ đang làm là ước muốn của rất nhiều người khác
và đã tạo được sự hài lịng cho chính bản thân người lao động đó. Tất cả những điều
này khơng có nghĩa những doanh nghiệp ở vị thế cao lại không quan tâm đến việc
xây dựng một chính sách tạo động lực làm việc hiệu quả.
1.3.1.5. Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác
Những tổ chức có chính sách tạo động lực lao động tốt sẽ chiếm được vị thế
cao trên thị trường. Và trong thời đại công nghệ thông tin phát triển như hiện nay thì
việc doanh nghiệp nào có chính sách tạo động lực lao động tốt sẽ được người lao
động biết đến rất nhanh. Chính vì vậy, người lao động có năng lực sẽ dễ dàng từ bỏ
cơng việc ở doanh nghiệp này để đến làm việc ở doanh nghiệp khác có chính sách
tạo động lực làm việc tốt hơn. Để cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau ngoài
việc tạo chính sách kinh doanh hiệu quả cịn cần phải có những chính sách tạo động
lực hiệu quả để giữ chân và thu hút những người lao động có năng lực.
1.3.2. Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong
1.3.2.1. Mục tiêu và định hướng phát triển của tổ chức
[18]
Mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức cũng ảnh hưởng đến chính
sách tạo động lực làm việc cho người lao động. Các chính sách tạo động lực làm
việc như thế nào cũng đều hướng kết quả chung là đạt được các mục tiêu và hoàn
thành tốt các kế hoạch, chiến lược phát triển kinh doanh của tổ chức.
1.3.2.2. Khả năng tài chính của tổ chức
[18]
Khả năng tài chính của doanh nghiệp là một trong những yếu tố then
chốt quyết định chính sách tạo động lao động cho người lao động. Khả năng tài
chính giúp doanh nghiệp có điều kiện vật chất cần thiết để tạo động lực lao động
thơng qua các biện pháp tài chính như lương, thưởng, phụ cấp... hay những biện
pháp tạo động lực lao động khác như khen thưởng, tổ chức du lịch, vui chơi, văn
hóa thể dục thể thao...
1.3.2.3. Văn hóa tổ chức
[18]
Văn hóa của tổ chức được hình thành trong cả một quá trình kể từ khi
thành lập tổ chức, bao gồm các yếu tố, mục tiêu, nhiệm vụ, thói quen, tập tục quan
niệm về giá trị, lề lối, tác phong làm việc được hình thành trong tổ chức. Văn hóa
17
của tổ chức đóng vai trị quan trọng để tạo ra mơi trường làm việc tốt, từ đó lơi cuốn
các người lao động làm việc và cống hiến cho tổ chức, giữ chân người lao động
trung thành với tổ chức. Mỗi một tổ chức với bản sắc văn hóa riêng sẽ trở thành cầu
nối giữa các người lao động với tổ chức, tạo niềm tin và tăng cường mức độ trung
thành. Văn hóa của tổ chức được xây dựng bởi cả một tập thể, trong cả quá trình lâu
dài, khi người lao động làm việc trong tổ chức họ sẽ hịa nhịp với mơi trường văn
hóa ở đây. Chính vì vậy nếu văn hóa tốt, lành mạnh, nhiều bản sắc, người lao động
đoàn kết, trung thành sẽ là động lực lớn để họ muốn gắn bó lâu dài với đồng nghiệp,
với tổ chức.
1.3.2.4. Các yếu tố thuộc về người quản lý lao động
[5]
Phong cách lãnh đạo: Người lãnh đạo là người ra mệnh lệnh, chỉ huy điều
khiển những người khác thực hiện các quyết định đề ra nhằm đảm bảo tốt nhiệm vụ sản
xuất kinh doanh, tổ chức hoạt động và hoàn thiện bộ máy quản lý. Phong cách, phương
pháp cũng như thái độ của người lãnh đạo quyết định đến sự phát triển của tổ chức.
Đồng thời, phong cách của người lãnh đạo tác động trực tiếp đến động lực tinh thần của
người lao động. Bởi vì phong cách của người lãnh đạo được hiểu là cách thức hay
phương thức mà người lãnh đạo dùng để tác động vào người lao động để đạt được
những mục tiêu nhất định nên nó ảnh hưởng trực tiếp đến mối quan hệ giữa người lãnh
đạo với tổ chức, đóng vai trị xây dựng, cũng cố tập thể và tác động đến hiệu quả công
việc, tăng năng suất làm việc của người lao động. Chính vì vậy để tạo động lực làm
việc, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ nhiệm người lao động đúng đắn và có chính
sách đào tạo người lao động kế cận hợp lý.
Quan điểm về vấn đề tạo động lực làm việc của Ban lãnh đạo: Ban lãnh đạo
là người quản lý, chỉ đạo hoạt động kinh doanh của tổ chức. Do vậy, quan điểm của
họ trong việc quản lý, điều hành đều có ảnh hưởng đến việc hoạch định chiến lược
của tổ chức. Việc đưa ra chính sách tạo động lực lao động cũng dựa trên quan điểm
về việc tạo động lực làm việc của Ban lãnh đạo tổ chức.
Chính sách quản lý của tổ chức: Mỗi doanh nghiệp, cơ quan, tổ chức,…sẽ có
những chính sách trong q trình thực hiện cơng tác quản trị nhân lực khác nhau:
Chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữ chân nhân
tài,…Các chính sách được ban hành và áp dụng trong doanh nghiệp sẽ tác động trực
18
