(Khóa luận tốt nghiệp Quản trị nhân lực) Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH manulife việt nam

TĨM LƯỢC NGHIÊN CỨU
Tên đề tài: “Hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
Manulife Việt Nam”
Giáo viên hướng dẫn: PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn
Sinh viên thực hiện: Lê Tuấn Dũng
Mục tiêu nghiên cứu đề tài: Nhằm đưa ra các đề xuất giải pháp để hoàn thiện
quy trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty TNHH Manulife Việt Nam.
Nội dụng chính: gồm có 4 chương
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài. Chương 1 nêu tính cấp thiết của đề tài,
xác lập và tuyên bố đề tài, tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những cơng
trình năm trước, các mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu và các phương pháp
nghiên cứu trong đề tài.
Chương 2: Tóm lược một số cơ sở lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân lực trong
doanh nghiệp.Trình bày lý thuyết liên quan đến tuyển dụng nhân lực, tuyển mộ và
tuyển chọn nhân lực, nội dung tuyển dụng nhân lực, các yếu tố ảnh hưởng đến quá
trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty
TNHH Manulife Việt Nam. Chương 3 tập trung phân tích thực trạng về tuyển dụng
nhân lực dựa trên các số liệu thu thập được trong quá trình thực tập tại doanh nghiệp.
Trên cơ sở đó tìm ra những mặt thành cơng và hạn chế, ngun nhân của những thành
cơng và hạn chế đó.
Chương 4: Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại
công ty TNHH Manulife Việt Nam. Nội dung chương 4 trình bày định hướng và mục
tiêu hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại cơng ty, đưa ra những đề xuất nhằm
hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Manulife Việt Nam.

1

1

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình học tập tại khoa Quản trị nhân lực của trường Đại học Thương
mại cùng với khoảng thời gian thực tập tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam, được
sự giúp đỡ của nhà trường, các thầy cơ giáo cùng tồn thể cán bộ, nhân viên trong
cơng ty, em đã hồn thành bài khóa luận tốt nghiệp với đề tài: “Hồn thiện quy trình
tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Manulife Việt Nam”
Lời đầu tiên em xin cảm ơn nhà trường đã cung cấp cho em những kiến thức, lý
thuyết về chuyên ngành quản trị nguồn nhân lực, cũng như đã tạo điều kiện cho em có
thời gian tiếp cận thực tế tại doanh nghiệp. Đặc biệt là lời cảm ơn chân thành nhất tới
PGS.TS Nguyễn Thị Minh Nhàn. Trong thời gian viết khóa luận em đã nhận được sự
hướng dẫn tận tình của cơ, cơ đã giúp đỡ em rất nhiều trong việc bổ sung và hồn thiện
những kiến thức lí thuyết cịn thiếu, cũng như xây dựng cho em hướng đi của đề tài, để
bài khóa luận của em hồn chỉnh một cách tốt nhất có thể.
Qua đây em cũng xin gửi lời cảm ơn tới Công ty TNHH Manulife Việt Nam, đặc
biệt là các anh chị trong phòng tuyển dụng đã giúp em tiếp cận với thực tế, thu thập tài
liệu, khảo sát cán bộ, nhân viên để tìm hiểu thực tế về tình hình hoạt động, tình hình
nhân lực cũng như thực trạng hoạt động tuyển dụng nhân lực tại công ty.
Tuy nhiên do thời gian, điều kiện có hạn và cách tiếp cận còn nhiều hạn chế về
kiến thức kinh nghiệm nên bài khóa luận khơng thể tránh khỏi những khiếm khuyết,
sai sót. Em rất mong nhận được sự đóng góp, ý kiến của các thầy cơ giáo để bài khóa
luận của em được hoàn thiện hơn.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày

tháng

Sinh viên

Lê Tuấn Dũng

2

2

năm 2019


MỤC LỤC

3

3


DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
STT
1
2
3
4
5
6

4

TỪ VIẾT TẮT
CBNV
DN

HCNS
NLD
TDLD
TNHH

4

Ý NGHĨA
Cán bộ nhân viên
Doanh nghiệp
Hành chính nhân sự
Người lao động
Tuyển dụng lao động
Trách nhiệm hữu hạn


5

5


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu của đề tài

Nguồn nhân lực là yếu tố vô cùng quan trọng, quyết định rất lớn đến sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp, đặc biệt là trong giai đoạn kinh tế thị trường mà
nguồn nhân lực được xem như yếu tố cốt lõi . Tuyển dụng nhân lực chính là một trong
các cơng tác nghiệp vụ quan trọng của quá trình quản trị nhân lực. Nó khơng chỉ tác
động trực tiếp tới doanh nghiệp, người lao động mà xa hơn còn tác động tới sự phát
triển kinh tế, xã hội của đất nước.Tuyển dụng nhân lực có vai trị rất quan trọng đối

với doanh nghiệp. Tuyển dụng tốt sẽ tạo động lực cho người lao động, tăng năng
suất lao động, không mất thời gian và chi phí để đào tạo lại nhân viên hay tuyển
nhân viên mới,... Đồng thời việc tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp cũng giúp
cho việc sử dụng các nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất. Tuy nhiên khơng
phải doanh nghiệp nào cũng biết cách tìm kiếm, sử dụng và biết khai thác nguồn
nhân lực có hiệu quả.
Là một công ty đượcthành lập và phát triển trong lĩnh vực kinh doanh bảo biểm
hơn 20 năm nên Công ty TNHH Manulife Việt Nam đã nắm bắt được vai trò cũng như
tầm quan trọng của quản trị nhân lực nói chung cũng như đã chú trọng đến hoạt động
TDNL nhằm thu hút, lựa chọn được những người có trình độ cao, đáp ứng được những
yêu cầu công việc và tăng khả năng cạnh tranh của công ty. Công ty đã có quy trình
tuyển dụng, tuy nhiên các bước trong quy trình tuyển dụng cịn nhiều hạn chế như:
cơng ty chưa chú trọng đến chất lượng của ứng viên, nguồn tuyển cịn hạn chế, đánh
giá ứng viên cịn mang tính ước lượng của người phỏng vấn, thực hiện các bước theo
quy trình tuyển dụng cịn chưa được bài bản, khoa học,… Vì vậy việc hồn thiện quy
trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp là việc làm rất cần thiết.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài

Công tác tuyển dụng nhân lực trong suất quá trình hình thành và phát triển của
công ty đã liên tục đổi mới, cập nhật xu thế thị trường nhằm đem đến hiệu quả cao
giúp phù hợp với kế hoạch kinh doanh theo từng giai đoạn của công ty. Tuy nhiên,
nhằm nghiên cứu để phân tích những thành cơng để phát huy và hạn chế để khắc phục
trong công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty em đã đưa đến quyết định chọn đề tài:
“Hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty TNHH Manulife Việt Nam” để
làm khóa luận tốt nghiệp của mình.
1.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những cơng trình năm trước

Hiện nay vấn đề TDNL đang rất được quan tâm và các công ty chú trọng mạnh
mẽ. Vì thế đã có khá nhiều các sách báo, đề tài nghiên cứu về vấn đề này như:
Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội.

Cuốn sách tổng hợp lại tồn bộ kiến thức có liên quan đến tuyển dụng nhân lực trong
6

6


doanh nghiệp, thơng qua đó người đọc có thể hình dung được tuyển dụng nhân lực cơ
bản của một doanh nghiệp, nắm rõ được các nhân tố từ môi trường quản trị nhân lực
ảnh hưởng đến hoạt động tuyển dụng cũng như các sai lầm mà nhà tuyển dụng hay
mắc phải từ đó có cái nhìn tồn diện, đánh giá mức độ ảnh hưởng và tìm ra biện pháp
hạn chế ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng nhân lực.
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình quản trị nhân lực,
NXB Kinh tế quốc dân, Hà Nội. Theo cuốn sách này công tác tuyển dụng nhân lực
được đề cập với vai trò là một trong những hoạt động của quản trị nhân lực, tiếp cận
dưới khía cạnh của quản trị bao gồm từ việc xác định nhu cầu tuyển dụng, xây dựng kế
hoạch tuyển dụng nhân lực, triển khai tuyển dụng nhân lực, đánh giá kết quả tuyển
dụng nhân lực.
Tại trường Đại học Thương mại một số năm trước khi làm luận văn tốt nghiệp có
một số sinh viên cũng chọn đề tài liên quan đến TDNL. Có thể kể đến một số đề tài như:
Triệu Quốc Đạt (2019), “Hồn thiện cơng tác tuyển dụng nhân lực tại cơng ty cổ
phần dược phẩm Imexpharm”, Luận văn thạc sỹ chuyên ngành Quản trị nhân lực,
Trường Đại học Thương mại. Luận văn đã hệ thống hoá một số lý luận cơ bản về
tuyển dụng nhân lực; Phân tích, đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực của Công ty
Cổ phần Dược phẩm Imexpharm qua đó phát hiện những bất cập cịn tồn tại trong
cơng tác tuyển dụng, tìm ra một số nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng
nhânlực tại cơng ty; Từ đó, tác giả đưa ra một số giải pháp, đề xuất để hồn thiện cơng
tác tuyển dụng nhân lực tại công ty trong những năm tới.
Mạc Khánh Huyền (2018), “Hồn thiện tuyển dụng nhân lực tại cơng ty Cổ
phần cơng nghệ Tinh Vân”. Cơng trình nghiên cứu đã nêu lên được vấn đề lý luận cơ
bản về tuyển dụng nhân lực và tìm hiểu được thực trạng cơng tác tuyển dụng nhân lực

tại cơng ty, từ đó đưa ra được những mặt hạn chế, tích cực cùng với các giải pháp
nhằm hồn thiện hơn trong q trình tuyển dụng nhân lực. Tuy nhiên cơng trình vẫn
chưa đề cập sâu tới chất lượng nhân lực được tuyển dụng tại cơng ty.
Ngọ Hồng Ngọc (2018),“Hồn thiện tuyển dụng nhân lực tại Bệnh viện Bắc
Thăng Long”. Cơng trình đã trình bày được những lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân
lực và tìm ra được những điểm hạn chế, nguyên nhân dẫn đến những hạn chế đó, tuy
nhiên lại chưa đưa ra được những giải pháp cụ thể, rõ ràng nhằm khắc phục những hạn
chế tồn tại trong Bệnh viện Bắc Thăng Long.
Trần Thị Thu Quyên (2019), “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
VDS Việt Nam”. Công trình đã trình bày được những lý luận cơ bản về tuyển dụng và
tìm ra được những điểm hạn chế trong quy trình tuyển dụng của cơng ty TNHH VDS
Việt Nam và tìm hiểu nguyên nhân để xảy ra những điểm hạn chế đó. Tuy nhiên, bài
nghiên cứu chưa đi sâu vào khai thác dữ liệu thứ cấp nên có thể dẫn đến thiếu tính
đúng đắn trong những kết luận và khó để đưa ra những giải pháp thực tiễn giúp cải
thiện chất lượng tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH VDS Việt Nam.
7

7


Tại Công ty TNHH Manulife một số năm trước khi làm luận văn tốt nghiệp có
một số sinh viên cũng đã chọn đề tài nghiên cứu liên quan đến TDNL. Có thể kể đến
như:
Lê Tuấn Anh (2018), “Phỏng vấn tuyển dụng tại Cơng ty TNHH Manulife Việt
Nam”. Cơng trình đã trình bày được những lý luận cơ bản về tuyển dụng và phỏng vẫn
tuyển dụng từ đó nghiên cứu thực tiễn quy trình, cách thức phỏng vấn tuyển dụng tại
cơng ty và đưa ra những điểm thành công và hạn chế cần khắc phục. Tuy nhiên, bài
nghiên cứu vẫn chưa thực sự chi tiết và nghiên cứu sâu tới các đối tượng người lao
động tham gia vào quá trình phỏng vấn tại cơng ty nên một phần nào đó ảnh hưởng tới
kết quả nghiên cứu của đề tài.

Qua tham khảo và tìm hiểu các cơng trình nghiên cứu, tác giả khẳng định luận
văn đã có tính kế thừa song khơng hề trùng lặp với các cơng trình nghiên cứu hiện có.
1.4. Các mục tiêu nghiên cứu
 Mục tiêu tổng quát:

Đề xuất giải pháp hồn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH
Manulife Việt Nam.
 Mục tiêu cụ thể:

Để đạt được mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài có 3 nhiệm vụ nghiên cứu sau:
Một là hệ thống hố cơ sở lý luận về quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp.
Hai là phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty TNHH
Manulife Việt Nam trong thời gian qua, từ đó chỉ ra các thành công, hạn chế, nguyên
nhân mà công ty đang mắc phải trong quá trình tuyển dụng nhân lực.
Ba là định hướng và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng
nhân lực tại Cơng ty TNHH Manulife Việt Nam.
1.5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
1.5.1. Đối tượng nghiên cứu:

Luận văn nghiên cứu tập trung quy trình tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp
nói chung và cơng ty TNHH Manulife Việt Nam nói riêng bao gồm các bước hoạt
động:
Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Tuyển mộ nhân lực
Tuyển chọn nhân lực
Đánh giá tuyển dụng nhân lực
1.5.2. Phạm vi nghiên cứu:






Phạm vi về không gian: Nghiên cứu tại công ty TNHH Manulife Việt Nam, trụ sở
Miền Bắc tại 11 Duy Tân, Cầu Giấy, Hà Nội

8

8


Phạm vi về thời gian: Dữ liệu từ năm 2016 đến năm 2019; Khảo sát điều tra tại
thời điểm tháng 10 năm 2019 và định hướng giải pháp hoàn thiện quy trình tuyển dụng
nhân lực tại cơng ty đến năm 2020
1.6. Phương pháp nghiên cứu
1.6.1. Phương pháp luận

Khóa luận tốt nghiệp sử dụng phương pháp luận duy vật biện chứng là luôn đặt
các công tác liên quan đến tuyển dụng nhân lực trong các mối quan hệ với các yếu tố,
vấn đề liên quan có ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp tới tuyển dụng nhân lực để có cái
nhìn tổng quát nhất về vấn đề tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp và làm rõ nội
dung của tuyển dụng nhân lực trong Cơng ty TNHH Manulife Việt Nam.
Ngồi ra, khóa luận cịn sử dụng phương pháp duy vật lịch sử là đặt các công tác
liên quan tới tuyển dụng nhân lực qua giai đoạn phát triển của công ty từ năm 2016 –
2019 để nhìn nhận được sự phát triển, thay đổi của công tác tuyển dụng nhân lực
trong Công ty TNHH Manulife Việt Nam qua từng mốc thời gian khác nhau.
1.6.2. Phương pháp cụ thể
1.6.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
a. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Dữ liệu thứ cấp là những thơng tin có được từ tổng hợp từ nhiều nguồn khác
nhau như: sách, báo, tài liệu nghiên cứu, các dữ liệu thu thập được từ công ty TNHH
Manulife Việt Nam, trường Đại học Thương mại.
Với đề tài này em đã thu thập thông tin, số liệu về cơ cấu nhân lực, kết quả hoạt
động kinh doanh của công ty 2016 – 2018, hoạt động tuyển dụng, các thông tin liên
quan khác ảnh hưởng đến hiệu quả tuyển dụng tại công ty TNHH Manulife Việt Nam
từ Phịng Tài chính và Phịng Hành chính – Nhân sự của cơng ty. Ngồi ra, những cơ
sở lý luận liên quan đến tuyển dụng nhân lực, quy trình tuyển dụng nhân lực em đã thu
thập, nghiên cứu và kế thừa từ giáo trình, các cơng trình nghiên cứu tại Trường Đại
học Thương mại.
b. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
 Phương pháp khảo sát thực tế

Mục đích để thu thập dữ liệu sơ cấp liên quan đến hoạt động tuyển dụng nhân lực
của doanh nghiệp thông qua các câu hỏi. Sử dụng bảng hỏi với thiết kế gồm các câu
hỏi dưới dạng lựa chọn các phương án ở mức độ quan trọng được đánh trọng số điểm
từ 1 đến 5 tương ứng với từ rất khơng hài lịng tới rất hài lòng.
Bảng khảo sát thực tế sẽ hướng tới đối tượng là 670 CBNV trong công ty TNHH
Manulife Việt Nam với 70 phiếu phát tới ngẫu nhiên cán bộ nhân viên thuộc các bộ
phận khác nhau trong công ty. Với tỷ lệ phiếu khảo sát trên tổng số CBNV là 70/670,
tác giả khẳng định phiếu khảo sát thực tế đã có tính đại diện cho đối tượng CBNV
trong cơng ty và kết quả phân tích thơng qua phiếu khảo sát hồn tồn có thể sử dụng
để nghiên cứu thực tế tại công ty.
9

9


Phương pháp này được thực hiện theo 05 bước như sau:
Bước 1: Lập phiếu khảo sát thực tế

Bước 2: Xin ý kiến của doanh nghiệp thực tập
Bước 3: Phát phiếu khảo sát thực tế tới cán bộ nhân viên trong công ty
Bước 4: Thu lại phiếu khảo sát
Sau khi thực hiện khảo sát thực tế thu được kết quả như sau: Với 70 phiếu phát
tới ngẫu nhiên CBNV trong công ty và nhân lại được 66 phiếu trong đó có 65 phiếu hợp
lệ có đầy đủ thơng tin để có thể tiến hành xử lý và phân tích. Với số lượng phiếu khảo sát
hợp lệ trên tổng CBNV là 65/670, kết quả khảo sát thực tế hồn tồn có thể sử dụng với
tính đại diện cho CBNV trong cơng ty.
 Phương pháp phỏng vấn sâu
- Mục đích:

Mục đích để thu thập dữ liệu sơ cấp liên quan đến hoạt động tuyển dụng nhân lực
từ ý kiến của bộ phận nhà quản trị trong doanh nghiệp nhằm củng cố thêm cơ sở lý
luận cho bài nghiên cứu.
-

Đối tượng tiếp cận và lựa chọn phỏng vấn:
Bà Lâm Thị Mỹ Tiên, Trưởng phòng tuyển dụng, Cơng ty TNHH Manulife Việt
Nam.
Ơng Bùi Quốc Lực, Trưởng dự án liên kết ngân hàng Techcombank, Công ty
TNHH Manulife Việt Nam.

-

Nội dung phỏng vấn:
Các câu hỏi phỏng vấn được xây dựng dựa trên các hoạt động thực tiễn về công
tác TDNL tại công ty cụ thể về xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tuyển mộ nhân lực,
tuyển chọn nhân lực và đánh giá tuyển dụng nhân lực.

-

Cách thức thực hiện:
Sau khi được sự đồng ý của đối tượng phỏng vấn sẽ thực hiện phỏng vấn nhanh
các câu hỏi và thực hiện ghi chép, tổng hợp câu trả lời nhằm phục vụ cho q trình
phân tích thực trạng cơng tác TDNL tại doanh nghiệp.

1.6.2.2. Phương pháp xử lý dữ liệu
a. Phương pháp thống kê

Các thông tin sơ cấp và thứ cấp đã được thu thập sẽ được tổng hợp và trình bày
tại các phần nội dung tương ứng trong bài nghiên cứu. Thông tin sơ cấp được thu thập
thông qua phiếu khảo sát thực tế sẽ được trình bày thơng qua điểm trung bình đã được
xử lý để phục vụ cho q trình phân tích.
b. Phương pháp so sánh

Phương pháp này được tiến hành thơng qua việc phân tích các số liệu và đem ra
đối chiếu để thấy được sự chênh lệch giữa các năm, sự tăng lên hay giảm đi của các
10

10


chỉ tiêu. Từ đó đánh giá được thực trạng những điểm mạnh, điểm yếu, những thuận
lợi, khó khăn của cơng ty và tìm ra hướng giải pháp cho vấn đề. Cung cấp các thơng
tin trung thực, khách quan và chính xác vấn đề đào tạo nhân lực thông qua phiếu điều
tra và phỏng vấn thu được nhằm phục vụ cho q trình nghiên cứu đề tài.
c. Phương pháp phân tích, tổng hợp

Dùng phương pháp này để có cái nhìn tổng qt nhất về tình hình tuyển dụng
nhân lực tại cơng ty. Từ đó rút ra được những thành cơng, tồn tại và nguyên nhân của

hoạt động tuyển dụng, đưa ra những giải pháp cần thiết nhằm hồn thiện quy trình
tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp.
Tổng hợp các dữ liệu đã có từ phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp và thứ cấp,
tổng hợp qua phiếu điều tra phỏng vấn, câu trả lời trắc nghiệm, từ đó thấy được mức
độ ảnh hưởng của các nhân tố đến chất lượng, hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại công
ty TNHH Manulife Việt Nam.
1.7. Kết cấu khóa luận tốt nghiệp

Ngồi phần mở đầu, mục lục, danh mục bảng biểu, sơ đồ hình vẽ, danh mục từ
viết tắt, tài liệu tham khảo, phụ lục thì nội dung khóa luận được kết cấu thành 4
chương:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài
Chương 2: Tóm lược một số cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh
nghiệp.
Chương 3: Phân tích thực trạng quy trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty TNHH
Manulife Việt Nam
Chương 4: Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị hồn thiện quy trình tuyển
dụng nhân lực tại Cơng ty TNHH Manulife Việt Nam

11

11


CHƯƠNG 2: TÓM LƯỢC MỘT SỐ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1. Khái niệm nhân lực, nhân lực trong doanh nghiệp

Hiện nay có nhiều cách tiếp cận khác nhau về nhân lực trong doanh nghiệp.

Theo Nguyễn Ngọc Quân (2012), “Nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con
người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trí lực”[5,tr12].
Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “Nhân lực trong tổ
chức/doanh nghiệp được hiểu là toàn bộ những người làm việc trong tổ chức/doanh
nghiệp được trả cơng, khia thác và sử dụng có hiệu quả nhằm thực hiện mục tiêu của
tổ chức/doanh nghiệp”[4,tr15]. Khái niệm này được khóa luận lựa chọn để nghiên cứu.
Khái niệm chỉ ra nhân lực là một nguồn lực quan trọng, bao gồm có thể lực và trí lực.
Quan điểm của quản trị nhân lực hiện đại coi nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp là
vốn nhân lực.
2.1.2. Khái niệm quản trị nhân lực

Khái niệm của Quản trị nhân lực có thể được trình bày dưới nhiều cách khác
nhau tùy thuộc và hướng tiếp cận của mỗi tác giả.
Theo Hà Văn Hội (2010), “Quản trị nhân lực là những hoạt động nhằm tăng
cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi
đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”[2,tr10]. Khái
niệm này đã chỉ ra rằng hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động quản lý con người
trong một tổ chức do đó phải chú ý tới lợi ích của họ trong q trình thực hiện mục
tiêu của doanh nghiệp và nhà quản lý phải vận dụng tốt các chức năng của quản trị
nhằm thực hiện mục đích và mục tiêu của tổ chức thơng qua các nỗ lực cá nhân.
Theo Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016), “Quản trị nhân lực
được hiểu là tổng hợp các hoạt động quản trị liên quan đến việc hoạch định nhân lực,
tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực cho người lao động và kiểm soát hoạt động
quản trị nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp nhằm thực hiện mục tiêu và chiến lược
đã xác định”[4,tr25]. Khái niệm này đề cập đến nội dung của quản trị nhân lực là một
hoạt động quản trị đặc thù, hướng tới thực hiện mục tiêu và chiến lược đã xác định của
tổ chức/doanh nghiệp thông qua các hoạt động chủ yếu như tuyển dụng nhân lực, bố
trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc,
đãi ngộ nhân lực, tổ chức và định mức lao động,…Đây cũng là khái niệm khóa luận
lựa chọn nghiên cứu.

2.1.3.

Khái niệm tuyển dụng nhân lực
Theo Vũ Thùy Dương và Hoàng Văn Hải (2010), “Tuyển dụng nhân lực là một
quá trình tìm kiếm và lựa chọn nhân lực thỏa mãn nhu cầu sử dụng nhân lực của doanh
12

12


nghiệp và bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp”[1,tr9].
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), “Tuyển dụng nhân lực là
quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực
lượng bên trong tổ chức và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào
các yêu cầu của cơng việc để tìm được người phù hợp với các yêu cầu đặt ra”[6,tr11].
Theo Mai Thanh Lan (2014), “Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu
hút và lựa chọn nhân lực để thỏa mãn nhu cầu sử dụng và bổ sung lực lượng lao động
cần thiết nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp”[3,tr12]. Đây cũng là cách tiếp
cận của khóa luận lựa chọn trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này.
Qua khái niệm trên có thể thấy, tuyển dụng nhân lực là một quá trình bao gồm
hai hoạt động cơ bản là tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân lực, còn được gọi là tuyển
mộ nhân lực. Để thực hiện các hoạt động này cần thiết phải xác định mục tiêu tuyển
dụng, các biện pháp thực hiện mục tiêu (xây dựng kế hoạch tuyển dụng) và đánh giá
kết quả tuyển dụng nhân lực. Trong đó:
Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm có một lực
lượng ứng viên phù hợp với nhu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp
lựa chọn. Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được ứng viên phong phú, đa dạng
cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị
trí cần tuyển. Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai

các hoạt động khác của quản trị nhân lực.
Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên phù hợp với
nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp. Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn
ứng viên phù hợp nhất (đáp ứng tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của
doanh nghiệp.
2.2. Nội dung nghiên cứu về quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nghiệp
2.2.1. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực

Xây dựng kế hoạch TDNL là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp thực
hiện mục tiêu TDNL. Bao gồm các hoạt động sau:
 Xác định nhu cầu và mục tiêu tuyển dụng nhân lực

Xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời điểm cần có
nhân lực tại doanh nghiệp là việc làm cần thiết để xác định nhu cầu TDNL. Cụ thể là
số lượng, cơ cấu nhân lực cần thiết đáp ứng chất lượng theo ngắn hạn, dài hạn cho các
công việc và năng lực trong diễn biến hoạt động của doanh nghiệp. Trong xác định
nhu cầu tuyển dụng nhân lực việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trị quan
trọng, phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng. Vì vậy xác định tiêu chuẩn tuyển dụng rất
cần nhận được sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị
trong doanh nghiệp. Cần làm rõ được nhu cầu chính xác của doanh nghiệp đối với
nhân viên và thơng qua phương pháp tìm kiếm hữu hiệu để thu hút nhân tài là điều
13
13


kiên quyết và là khâu quan trọng trong quá trình tuyển chọn và sử dụng nhân viên.
Việc xác định nhu cầu phải dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Xác định mục tiêu tuyển dụng nhân lực là việc xác định điểm kết thúc, điểm
hướng tới của nhà tuyển dụng nhân lực trong từng giai đoạn xác định để hướng tới
mục tiêu chính là bù đắp sự thiếu hụt nhân lực và một số mục tiêu khác nhau. Ngồi

ra, cơng tác TDNL cịn mang mục tiêu khác theo từng giai đoạn như: Xây dựng hình
ảnh – thương hiệu, củng cố/thay đổi văn hóa, thiết lập các quan hệ xã hội, tái cấu trúc
nhân lực trong doanh nghiệp.
 Xây dựng chính sách tuyển dụng nhân lực

Xây dựng chính sách TDNL là xây dựng các quy định mang tính hướng dẫn
nhằm đảm bảo thực hiện kế hoạch tuyển dụng.
Nội dung của chính sách tuyển dụng bao gồm các nội dung về: đối tượng áp
dụng, phạm vi áp dụng, nguyên tắc áp dụng, quy trình tuyển dụng tổng quát, xác lập
cam kết và giá trị cốt lõi của quy trình tuyển dụng, các khoản thi hành.
 Xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết

Kế hoạch TDNL chi tiết là kế hoạch được xây dựng cho một lần tuyển dụng hay
một đợt tuyển dụng của DN được cụ thể gắn với các vị trí tuyển dụng xác định.
Các căn cứ để tiến hành xây dựng kế hoạch TDNL bao gồm: chiến lược, kế
hoạch kinh doanh, quan điểm của nhà quản trị, khả năng tài chính của doanh nghiệp,
tình hình nhân lực hiện có, tính chất cơng việc, thị trường lao động, pháp luật liên quan
đến tuyển dụng,… Sau khi xem xét, phân tích các yêu tố, căn cứ trên sẽ tiến hành xây
dựng kế hoạch tuyển dụng chi tiết nhằm thực hiện hóa mục tiêu TDNL.
Những căn cứ xác định nhu cầu tuyển dụng:
Nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp: thể hiện cầu về nhân lực trong tương lai để
đảm bảo thực hiện các kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp gắn với từng giai đoạn
cụ thể. Đây là yếu tố xác định căn bàn nhằm nắm bắt được số lượng, chất lượng, cơ
cấu cầu nhân lực để xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng.
Thực trạng đội ngũ CBNV hiện có: Là những thống kê về số lượng, chất lượng,
khả năng biến động. Đây là cơ sở để xác định mức cung nội bộ so với nhu cầu nhân
lực trong tương lai. Yếu tố này sẽ là căn cứ giúp bộ phận TDNL cùng với nhà quản trị
cân bằng, điều chỉnh cơ cấu, chất lượng trong môi trường tập thể NLĐ làm việc tại
doanh nghiệp cũng như đưa ra những mục tiêu, định hướng rõ ràng cho nhu cầu tuyển
dụng.

u cầu cơng việc (kết quả phân tích cơng việc): kết quả phân tích cơng việc
giúp xác định nhu cầu tuyển dụng về mặt chất lượng và đưa ra mô tả công việc cũng
như tiêu chuẩn công việc giúp định hướng rõ ràng hơn đối tượng tuyển dụng trong nhu
cầu tuyển dụng.
14

14


Với các đối tượng cần tuyển khác nhau mức độ chi tiết của kế hoạch sẽ khác
nhau, sự khác nhau đó cịn được thể hiện ở việc xác định nguồn, cách thức tiếp cận
nguồn và thu hút ứng viên, quy trình tuyển dụng, phương pháp đánh giá và hội nhập
nhân lực mới; vì thế khi xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết cần chú ý tới
các vấn đề này.
2.2.2. Tuyển mộ nhân lực

Mục đích: tuyển mộ nhân lực nhằm thu hút ứng viên có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau ứng tyển vào các vị trí cơng việc phù hợp tại doanh nghiệp.
Nội dung: tuyển mộ nhân lực bao gồm các nội dung: xác định nguồn tuyển mộ
nhân lực và tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên. Được thực hiện theo quy trình sau:
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực

Hình 2.1. Quy trình tuyển mộ nhân lực
Nguồn: Mai Thanh Lan, 2014[3]
2.2.2.1. Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực
Doanh nghiệp có thể tuyển mộ nhân lực từ 2 nguồn cơ bản: nguồn bên trong và
nguồn bên ngoài doanh nghiệp
Nguồn tuyển mộ bên trong doanh nghiệp là những lao động đang làm việc bên
trong doanh nghiệp nhưng lại có nhu cầu thun chuyển đến vị trí cơng việc đang

tuyển dụng.
Ưu điểm: cho phép DN sử dụng hiệu quả hơn nhân lực hiện có, tạo đơng lực cho
NLĐ làm việc nhiệt tình và gắn bó lâu dài với DN. Ngồi ra, việc TDNL trong nội bộ
sẽ giúp nhân viên mới nhanh chóng thích nghi với mơi trường làm việc.
Nhược điểm: Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên, gây ra sự xáo
trộn trong tuyển dụng, gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen làm
việc ở vị trí cũ nên bị hạn chế khả năng sáng tạo.
Nguồn tuyển mộ bên ngoài doanh nghiệp rất đa dạng và phong phú, xuất phát từ
đối tượng tuyển dụng. Nguồn tuyển bên ngồi có thể được xem xét từ các lao động
sau: những lao động đã được đào tạo, lao động chưa tham gia đào tạo, những lao động
hiện khơng có việc làm. Ngồi ra nguồn tuyển bên ngồi cịn có thể từ các cơ sở đào
tạo, cơ quan tuyển dụng, sự giới thiệu của nhân viên, hội chợ việc làm.
Ưu điểm: nguồn ứng viên phong phú và đa dạng về chất lượng và số lượng, môi
trường làm việc và cơng việc mới giúp cho người lao động thích thú và hăng say làm
việc không bị ảnh hưởng bởi các yếu tố tiêu cực.
Nhược điểm: Môi trường mới cũng gây ra khơng ít khó khăn cho người lao động
và doanh nghiệp như chưa hiểu kĩ về hoàn cảnh, khả năng chuyên sâu, cách ứng xử,
15

15


tính cách,.. vì thế có thể gây ra cản trở giao tiếp, khó khăn trong q trình làm việc,
đồng thời doanh nghiệp cũng mất nhiều chi phí và thời gian tuyển dụng.
2.2.2.2. Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau
nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên tham gia nộp
đơn ứng tuyển tại doanh nghiệp. Các phương pháp được sử dụng:
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ các cơ quan tuyển dụng. Được thực hiện
thông qua việc sử dụng các dịch vụ của các công ty tuyển dụng.

Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ các cơ sở đào tạo: có thể thực hiện thông
qua việc tiếp nhận sinh viên thực tập, tổ chức ngày hội nghề nghiệp tại các trường, cấp
học bổng,…
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên từ sự giới thiệu của người quen nhằm đảm
bảo cho ứng viên hoặc đảm bảo cho công ty.
Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên thông qua phương tiện truyền thông như
mạng tuyển dụng, mạng xã hội, các cơ quan báo chí, các đài phát thanh truyền hình.
Thơng báo tuyển dụng nhân lực có mục đích là thu hút được nhiều ứng viên từ
các nguồn tuyển dụng khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả như
mong muốn. Thông báo tuyển dụng nhân lực cần được tiến hành theo 3 bước: xác định
đối tượng nhận thông tin; thiết kế thông báo; triển khai thông báo thông tin tuyển dụng.
2.2.3. Tuyển chọn nhân lực
Tuyển chọn nhân lực có mục đích là đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh
khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm ra được những người phù hợp
với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ
với các hoạt động:
Thu nhận và xử lý hồ sơ

Thi tuyển

Phỏng vấn tuyển dụng

Quyết định tuyển dụng

Hội nhập nhân viên mới
Hình 2.2. Quy trình tuyển chọn nhân lực
Nguồn: Mai Thanh Lan, 2014[3]
16

16

2.2.3.1. Thu nhận và xử lý hồ sơ
Thu nhận hồ sơ là quá trình doanh nghiệp tổ chức thu nhận các loại giấy tờ hồ sơ
theo yêu cầu trong thông báo tuyển dụng như: đơn xin tuyển dụng, sơ yếu lý lịch, các
chứng chỉ,…Cách thức thu nhận hồ sơ phụ thuộc vào yêu cầu nộp hồ sơ của doanh
nghiệp, có thể nộp hồ sơ bản giấy trực tiếp tại trụ sở của công ty hoặc thông qua bưu
điện. Đối với hồ sơ bản điện tử doanh nghiệp thường tạo một hộp thư riêng để nhận hồ
sơ của ứng viên.
Xử lý hồ sơ ứng viên là quá trình nghiên cứu các hồ sơ ứng viên nhằm kiểm tra
sự phù hợp với các tiêu chuẩn của các ứng viên tham gia tuyển dụng, đồng thời cũng
loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc khơng phù hợp để giảm bớt chi phí. Quyết định
danh sách thi tuyển sau khi bộ phận phụ trách nhân lực lập báo cáo phân tích và đánh
giá ứng viên dựa trên kết quả nghiên cứu hồ sơ.
2.2.3.2. Thi tuyển
Mục đích của thi tuyển là lựa chọn được nhân lực phù hợp nhất với vị trí cơng
việc mà doanh nghiệp có nhu cầu tuyển dụng. Thi tuyển được tiến hành dưới nhiều
hình thức khác nhau tùy thuộc vào từng loại công việc và chức danh cần tuyển dụng:
thi tự luận, thi trắc nghiệm (kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, IQ, EQ, ngoại
ngữ,...) và thi tay nghề (thực hành).
Nội dung của thi tuyển có thể bao gồm các vấn đề sau: kiểm tra các kiến thức
tổng quát, kiểm tra tâm lý, kiểm tra trí thơng minh, kiểm tra năng lực chuyên môn,
kiểm tra năng khiếu, kiểm tra nhận thức,…
2.2.3.3. Phỏng vấn tuyển dụng
Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực và động cơ
làm việc của ứng viên thông qua việc tiếp xúc ứng viên.
Các hình thức của phỏng vấn gồm có:
Phỏng vấn hội đồng: nhiều người phỏng vấn một người, hội đồng phỏng vấn
thường gồm có trưởng phịng nhân lực, đại diện ban giám đốc, đại diện cho bộ phận
chức năng có liên quan đến vị trí tuyển dụng.

Phỏng vấn cá nhân: một người phỏng vấn một người, người phụ trách phòng vẫn
thường là giám đốc bộ phận nhân sư.
Phỏng vấn nhóm: một người phỏng vấn nhiều người cùng một lúc, các ứng viên
ngồi lại với nhau để cùng thảo luận một vấn đề, người phỏng vấn sẽ quan sát và đưa ra
nhận xét.
Các phương pháp phỏng vấn:
Phỏng vấn căng thẳng: làm cho ứng viên cảm thấy căng thẳng về mặt tâm lý, các
câu hỏi thường mang tính chất nặng nề, trực diện; áp dụng đối với vị trí cơng việc phải
chịu áp lực cao.
17

17


Phỏng vấn tình huống: người phỏng vấn đưa ra những tình huống giống với thực
tế và yêu cầu ứng viên giải quyết; Áp dụng đối với những vị trí địi hỏi trách nhiệm
cao, phức tạp, xử lý nhanh nhạy và khéo léo.
Phỏng vấn khơng chỉ dẫn phỏng vấn khơng có bảng câu hỏi kèm theo, người
phỏng vấn cần dựa vào bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cần tuyển dụng, bản ghi
chép về đặc điểm của ứng viên để đưa ra câu hỏi phỏng vấn.
Phỏng vấn theo mẫu: phỏng vấn sử dụng bản câu hỏi mẫu kèm theo đã được soạn
sẵn và áp dụng cho mọi ứng viên.
Quy trình phỏng vấn:
Bước 1: Phân tích cơng việc cần tuyển dụng (căn cứ bản mô tả và tiêu chuẩn
công việc để xác định thước đo về sự phù hợp của ứng viên).
Bước 2: Lập kế hoạch phỏng vấn gồm có: địa chỉ, thời gian, hồ sơ nhân lực,
trang phục nhà tuyển dụng, lựa chọn hình thức, phương pháp, câu hỏi phỏng vấn.
Bước 3: Tiến hành phỏng vấn
2.2.3.4. Quyết định tuyển dụng
Sau khi tuyển dụng để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực, các nhà tuyển

dụng nhân lực cần thực hiện đánh giá ứng viên với mục đích đánh giá được các ứng
viên một cách chính xác và khách quan trên tất cả các phương diện. Có 2 phương
pháp để đánh giá ứng viên:
Phương pháp đánh giá đơn giản: là phương pháp dựa trên kinh nghiệm trực giác
của người đánh giá khi tiếp xúc với các ứng viên, mặc dù tiết kiệm chi phí nhưng kết
quả có thể khơng chính xác.
Phương pháp thang điểm: là phương pháp cho điểm theo từng tiêu thức để lựa
chọn các ứng viên thích hợp, mỗi tiêu thức được đánh giá với các mức điểm khác nhau
tùy thuộc vào u cầu cơng việc.
Quy trình đánh giá ứng viên gồm 4 bước:
Bước 1: Đọc lại kĩ các kĩ năng, tiêu chuẩn tuyển cần cho vị trí cần tuyển
Bước 2: Đọc lại và nghiên cứu kĩ lưỡng những ghi chép trong quá trình phỏng
vấn để xác định các năng lực, kinh nghiệm của từng ứng viên.
Bước 3: So sánh tiêu chuẩn tuyển dụng với kinh nghiệm thực tế của ứng viên, so
sánh cần đánh giá được mức độ đáp ứng của từng ứng viên với mỗi tiêu chuẩn.
Bước 4: Tổng hợp lại kết quả đánh giá
Ra quyết định tuyển dụng là việc quyết định danh sách trúng tuyển đối với các vị
trí cần tuyển dụng ảnh hưởng tới mức độ chính xác của tuyển dụng. Thơng thường có
02 phương pháp:

18

18


Ra quyết định kiểu đơn giản: Hội đồng tuyển chọn sẽ thu thập, xem xét lại các
thông tin về ứng viên sau đó dựa vào hiểu biết cơng việc cần tuyển và những phẩm
chất, kĩ năng cần có của nhân viên hội đồng sẽ ra quyết định tuyển dụng.
Ra quyết định kiểu thống kê cho điểm: phương pháp này đảm bảo độ chính xác
cao, hội đồng tuyển dụng sẽ xác định các tiêu thức, yếu tố quan trọng nhất đối với từng

công việc và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu thức. Tất cả các điểm đánh giá ứng
viên sẽ được tổng hợp lại, ứng viên đạt điểm cao nhất sẽ được tuyển chọn.
2.2.3.5. Hội nhập nhân lực mới
Mục đích của hội nhập nhân viên mới là giúp cho nhân lực mới nhanh chóng
thích nghi với cơng việc và mơi trường làm việc mới, bên cạnh đó cịn giúp cho doanh
nghiệp đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát triển cho nhân lực mới; tạo cơ
hội cho nhân lực mới thử sức bộc lộ hết khả năng của họ.
Hội nhập nhân lực mới gồm có:
Hội nhập mơi trường làm việc: nhân lực mới sẽ được hướng dẫn về công việc và
doanh nghiệp bằng cách giới thiệu lịch sử hình thành và q trình phát triển, văn hóa
doanh nghiệp, chính sách của cơng ty.
Hội nhập với cơng việc: Doanh nghiệp thường sử dụng cách giao cho nhân lực
mới nhiều cơng việc nhằm mục đích để họ bộc lộ hết năng lực, điểm mạnh, điểm yếu
để từ đó dẹp bỏ tính tự mãn, nảy sinh nhu cầu về tính đồng đội.
2.2.4. Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là qua trình thu thập và xử lý dữ liệu
thơng tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng
nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh hợp lý.
Thời điểm đánh giá tuyển dụng nhân lực có thể trước khi quá trình này kết thúc
hoặc sau khi q trình này hồn thành. Quy trình đánh giá tuyển dụng nhân lực thường
gồm 3 giai đoạn chính:
Bước 1: Xác định chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng nhân lực, tức là xác định các mục
tiêu cần đạt được và mức độ cần đạt.
Bước 2: Đo lường kết quả tuyển dụng nhân lực, được dùng để so sánh kết quả đạt
được với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện sai lệch.
Bước 3: Tiến hành hoạt động điều chỉnh, việc này đảm bảo cho kết quả đạt được
như mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm cho những lần tuyển dụng
kế tiếp.
Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giá

tuyển dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, mức độ
đóng góp của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được mục tiêu chung của doanh
nghiệp.
2.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quy trình tuyển dụng nhân lực tại doanh nhiệp
19
19


2.3.1.

Thị trường lao động
Thị trường lao động là nhân tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tuyển dụng
của tổ chức, doanh nghiệp. Thị trường lao động được thể hiện qua chất lượng lao
động, mức cung lao động, cầu lao động và giá cả lao động. Nếu trên thị trường dư thừa
lao động mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu thì điều này sẽ đem lại lợi ích
cho hoạt động tuyển dụng, doanh nghiệp khi đó khơng chỉ dễ dàng tuyển được đủ số
lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng cử viên có tiềm năng là
rất lớn. Thơng thường tỷ lệ thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng viên càng nhiều
và doanh nghiệp dễ dàng thu hút và tuyển chọn nhân lực.
Ngược lại nếu trên thị trường lao động cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không
thể lựa chọn phương pháp tuyển dụng thông thường mà phải chớp lấy thời cơ tuyển
dụng ngay nếu không nguồn lực sẽ rơi vào tay đối thủ cạnh tranh. Trong trường hợp
này doanh nghiệp cần phải chi một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được
ứng viên phù hợp với cơng việc đang có nhu cầu tuyển dụng và doanh nghiệp cũng có
nhiều chính sách ưu đãi với các ứng viên để thu hút họ tham gia vào tuyển dụng.

2.3.2.

Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp
Đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm các doanh nghiệp có sự cạnh tranh

lẫn nhau về khách hàng, cơng nghệ,… và cịn bao gồm cả cạnh tranh về nguồn nhân
lực. Không chỉ các doanh nghiệp cùng kinh doanh một nghành hàng, một khu vực thị
trường,… có sự cạnh tranh với nhau mà ngay cả các doanh nghiệp khác nghành hàng
và thị trường cũng cạnh tranh gay gắt xung quanh việc thu hút và chiêu mộ nhân tài.
Chính vì thế các đối thủ cạnh tranh cũng mang đến những ảnh hưởng, tác động lớn tới
hoạt động TDNL của nhau. Nếu các đối thủ cạnh tranh trực tiếp và dán tiếp của doanh
nghiệp có chính sách quản trị nhân lực tốt, cụ thể là chinh sách tuyển dụng nhân lực,
đãi ngộ nhân lực, trọng dụng người tài hấp dẫn sẽ tạo lực cản, gây khó khăn cho công
tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp. Trường hợp nhu cầu tuyển dụng lớn đối
với một số vị trí phát sinh ở nhiều doanh nghiệp ở cùng thời điểm cũng sẽ tạo ra sự
cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp này.

2.3.3.

Uy tín và vị thế của doanh nghiệp
Uy tín và vị thế của doanh nghiệp được đánh giá thơng qua mức độ tin tưởng, hài
lịng và mức độ nhận biết sản phẩm, dịch vụ của khách hàng đối với doanh nghiệp.Uy
tín và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường càng cao sẽ càng giúp cho hoạt động tìm
kiếm và thu hút ứng viên thuận lợi hơn. Ứng viên thường có xu hướng lựa chọn nộp
đơn ứng tuyển vào những doanh nghiệp lớn, có uy tín trên thị trường vì ở đó họ sẽ có
cơ hội nghề nghiệp tốt hơn, nhận được những đãi ngộ tốt hơn những doanh nghiệp
khác.

20

20


2.3.4.

Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp
Kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp là xác định mục tiêu và biện pháp thực
hiện mục tiêu trong một giai đoạn xác định. Công tác TDNL luôn phải bám sát theo kế
hoạch kinh doanh của doanh nghiệp để có thể xây dựng chính sách TDNL phù hợp với
từng giai đoạn của doanh nghiệp.
Nếu bộ phận nhà quản trị của doanh nghiệp có thể xây dựng và triển khai một kế
hoạch kinh doanh một cách khoa học, hiệu quả thì sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho q
trình xây dựng và triển khai cơng tác TDNL của công ty và ngược lại.

2.3.5.

Năng lực của bộ phận làm công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp
Năng lực của bộ phận làm công tác TDNL của doanh nghiệp là khả năng, điều
kiện chủ quan hoặc tự nhiên sẵn có của các cá nhân và bộ phận làm công tác TDNL
của công ty. Năng lực này được thể hiện thông qua chất lượng tuyển dụng theo kế
hoạch tuyển dụng cụ thể của công ty hoặc thông qua q trình làm việc trực tiếp về
cơng tác TDNL tại công ty. Nếu năng lực của bộ phận này cao sẽ đen đến hiệu quả tốt
trong công tác TDNL của công ty, sẵn sàng cung ứng, tuyển dụng các vị trí cơng việc
theo kế hoạch kinh doanh của từng giai đoạn khác nhau và luôn sẵn sàng đổi mới đem
tới sự chủ động và linh hoạt trong các cách thứ TDNL của công ty. Ngược lại, nếu
năng lực bộ phận TDNL của công ty thấp sẽ ảnh hưởng xấu đến công tác TDNL, khiến
cho không đảm bảo về số lượng, chất lượng và các yêu cầu khác của kế hoạch tuyển
dụng đã thống nhất.

21

21


CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUY TRÌNH TUYỂN DỤNG NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MANULIFE VIỆT NAM
3.1. Đánh giá tổng quan tình hình kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH

Manulife Việt Nam
3.1.1. Giới thiệu chung về Cơng ty
3.1.1.1. Sự hình thành và phát triển

Cơng ty TNHH Manulife Việt Nam được thành lập vào tháng 6 năm 1999 tại
thành phố Hồ Chí Minh, là một cơng ty liên doanh giữa tập đoàn Manulife Financial
(60%) và một trong những nhà đầu tư lớn nhất vào Việt Nam, tập đoàn Chinfon Global
(40%).
Tháng 1 năm 2001, tập đoàn Manulife Financial đã mua lại 40% phần vốn góp
của tập đồn Chinfon Global và trở thành tập đoàn sở hữu toàn bộ vốn góp của Cơng
ty tại Việt Nam. Cơng ty đã chính thức đổi tên thành Cơng ty Trách nhiệm Hữu hạn
Manulife (Việt Nam). Với 20 năm hoạt động tại Việt Nam, Manulife Việt Nam đã
không ngừng phát triển xây dựng vững chắc uy tín trong thị trường.
3.1.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức bộ máy, lĩnh vực kinh doanh chủ yếu

của Công ty
Công ty được cấp phép hoạt động với ngành nghề kinh doanh chủ yếu là kinh
doanh bảo hiểm với lĩnh vực kinh doanh là quản lý quỹ và vốn đầu tư. Hơn 20 năm
hình thành và phát triển, công ty đã cung ứng tới khách hàng dịch vụ bảo hiểm hàng
đầu Việt Nam. Manulife Việt Nam ln mang trong mình nhiệm vụ khơng ngừng nâng
cao hiệu quả và mở rộng quy mô kinh doanh và thực hiện các báo cáo một cách trung
thực theo chế độ nhà nước quy định. Làm tốt công tác bảo vệ mơi trường, bảo vệ cơng
ty giữ gìn trật tự.

22

22

 Sơ đồ cấu trúc bộ máy:

Hình 3.1: Bộ máy Công ty TNHH Manulife Việt Nam
( Nguồn: Ban nhân sự)
Hiện tại cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Manulife Việt Nam được xây dựng theo cơ
cấu tổ chức ma trận chức năng, được chia làm 4 khối chính: Khối nghiệp vụ, khối
pháp lý và tuân thủ, khối nhân sự, khối quan hệ khách hàng.
3.1.2.

Một số kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty trong 2016 – 2018
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016 – 2018
Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu
Tổng doanh thu
Tổng chi phí
Lỗ kế tốn trước thuế
Thu nhập thuế TNDN hỗn lại
Lỗ sau thuế TNDN

Năm 2018
13.118
15.839
2.721
548.309
2.173

Năm 2017
10.049

11.311
1.262
255
1.007

Năm 2016
7.486
7.023
463
18
372

(Nguồn: Báo cáo Thường niên của Công ty từ năm 2016-2018)
Doanh thu trong công ty đã ngày càng tăng. Năm 2016 đạt doanh thu là 7486 tỷ
đồng. Năm 2018 đạt 13118 tỷ đồng, tăng 5632 tỷ đồng, tăng bằng 75% doanh thu năm
2016. Từ năm 2016 đến năm 2018, Doanh thu của cơng ty có mức tăng trưởng vượt
bậc từ 7486 tỷ chạm mốc 13118 tỷ (xem bảng 3.1). Với mức tăng trưởng trên đã tạo ra
một thế mạnh mới cho công ty, giúp công ty đứng vững trên thị trường và có sức ảnh
hưởng mạnh hơn với các công ty khác. Trong năm 2019 ban lãnh đạo công ty đã đặt ra
mục tiêu tăng số doanh thu 2019 lên con số 15000 tỷ đồng.

23

23


3.1.3.

Khái qt tình hình nhân lực tại Cơng ty trong 2017 – 2019
Tổng số lao động của cơng ty có sự gia tăng lên theo các năm để phù hợp với quy

mô và chiến lược mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty. Cụ thể, năm 2017 là 510
lao động, năm 2018 là 723 lao động, năm 2019 là 810 lao động. Có thể thấy số lượng
lao động tại cơng ty có xu hướng tăng cùng với sự thay đổi về cơ cấu lao động cũng có
sự thay đổi qua các năm (PHỤ LỤC 1)
Tỷ lệ cơ cấu lao động theo giới tính của cơng ty có sự thay đổi qua 3 năm tuy
nhiên số lượng lao động nữ luôn chênh lệch rất lớn đối với đối tượng lao động là nam.
Điều này hoàn toàn phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty là ngành dịch vụ bảo
hiểm khi tỉ lệ lao động nữ chiếm tỉ trọng lớn. Lao động nữ tập trung cho vị trí chuyên
viên tư vấn địi hỏi sự khéo léo và kiên trì. Lao động nam chủ yếu thuộc đối tượng là
nhà quản trị hoặc nhân viên kho bãi, văn phịng, các cơng việc mang tính chất địi hỏi
sức khỏe.
Tỷ lệ cơ cấu lao động theo trình độ có sự biến động từ 2017 đến 2019 tuy nhiên
lao động vẫn tập trung chủ yếu thuộc trình độ cao đẳng và đại học. Điều này cho thấy
nguồn lao động được tuyển dụng vào có chất lượng chun mơn cao và có năng lực
phát triển lớn mang đến thuận lợi cho công ty.
Theo độ tuổi, nhân lực của công ty chủ yếu ở độ tuổi dưới 28 tuổi, năm 2017
chiếm tỷ trọng 56% và cho tới năm 2019 là 44,8% (PHỤ LỤC 1) thuộc nguồn nhân
lực trẻ có tinh thần, nhiệt huyết cao tạo ra nguồn lao động dồi dào cho Công ty. Đây
cũng là một lợi thế của công ty. Tuy nhiên, do nhân lực trẻ thường xun nhảy việc,
vì vậy cần có những chính sách đãi ngộ hợp lý để có thể giữ chân được nhân tài cho
cơng ty.

3.2. Phân tích sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường quản trị nhân lực đến quy
3.2.1.

trình tuyển dụng nhân lực tại Cơng ty TNHH Manuife Việt Nam
Thị trường lao động Việt Nam
Thị trường lao động nước ta đang ngày càng phát triển về cả số lượng và chất
lượng theo hướng hiện đại hóa và định hướng thị trường; khung khổ luật pháp, thể
chế, chính sách thị trường lao động từng bước được hồn thiện; các kết quả trên thị

trường lao động được cải thiện như chất lượng cung tăng lên, cơ cấu cầu lao động
chuyển dịch tích cực, thu nhập, tiền lương được cải thiện, năng suất lao động và tính
cạnh tranh của lực lượng lao động tăng lên.
Theo thống kê của Tổng cục thống kê được công bố vào ngày 29/03/2019 trên
trang Webside chính thức của cục: gso.gov.vn được cấp giấy phép thiết lập trang điện
tử trên internet số: 172/GP-TTĐT, cấp ngày 13/08/2010 như sau:
Lực lượng lao động từ 15 tuổi trở lên của cả nước quý I năm 2019 ước tính là
55,4 triệu người, giảm 207,0 nghìn người so với quý trước và tăng 331,9 nghìn
người so với cùng kỳ năm trước.
24

24


Lực lượng lao động trong độ tuổi lao động quý I năm 2019 ước tính là 48,8
triệu người, giảm 96,4 nghìn người so với quý trước, tăng 444,2 nghìn người so với
cùng kỳ năm trước. Lực lượng lao động trong độ tuổi ở khu vực thành thị là 16,9
triệu người, chiếm 34,7%; lực lượng lao động nữ trong độ tuổi lao động đạt 22,3
triệu người, chiếm 45,6% tổng số lao động trong độ tuổi của cả nước.
Tỷ lệ tham gia lực lượng lao động[1] quý I năm 2019 ước tính là 76,6%, giảm
0,6% điểm phần trăm so với quý trước, giảm 0,1 điểm phần trăm so với cùng kỳ năm
trước. Tỷ lệ tham gia lực lượng lao động nữ là 71,1%, thấp hơn 11,3 điểm phần
trăm so với lực lượng lao động nam (82,4%). Mức độ tham gia lực lượng lao động
của dân cư khu vực thành thị và nông thơn vẫn cịn khác biệt đáng kể, cách biệt
12,5 điểm phần (thành thị: 68,7%; nơng thơn: 81,2%); ở các nhóm tuổi, tỷ lệ tham
gia lực lượng lao động ở khu vực thành thị đều thấp hơn nơng thơn, trong đó chênh
lệch nhiều nhất ở nhóm 15-24 tuổi và nhóm từ 50 tuổi trở lên.
Tại công ty, với đối tượng tuyển dụng chủ yếu của công ty là nhân viên, chuyên
viên tư vấn và có những u cầu tuyển dụng khơng quá cao như: đã tốt nghiệp trung
học phổ thông trở lên, giọng nói, cử chỉ giao tiếp khơng mắc phải những khiếm khuyết

quá lớn ảnh hưởng đến quá trình tư vấn trực tiếp hoặc gián tiếp đối với khách hàng nên
có thể thấy với thị trường lao động thời điểm hiện tại thì đối tượng NLĐ trên thị
trường lao động mà cơng ty có thể tiếp cận là rất lớn và dễ dàng như: các cơ sở đào tạo
như trung tâm giáo dục thường xuyên, các trường trung cấp, cao đẳng nghề, thậm chí
là từ các trường cao đẳng, đại học trên địa bàn Hà Nội,… Điều này tạo điều kiện thuận
lợi cho cơng tác TDLĐ của cơng ty. Ví dụ, ngày 06 tháng 06 năm 2019 công ty đã phối
hợp cùng với hơn 40 doanh nghiệp tham gia đồng hành cùng với Trường Đại học
Quốc tế Hồng Bàng đã tổ chức thành công ngày hội việc làm với hơn 1000 sinh viên
tham dự đã tạo ra một khơng khí vô cùng sôi nổi, năng động giúp các đối tượng sinh
viên, các đối tượng NLĐ quan tâm có thể dễ dàng tiếp cận và kết nối hơn với công ty
từ đó đã tìm ra một nguồn lao động trẻ năng động cho cơng ty.
Tuy nhiên, Mặc dù có lợi thế về số lượng cung lao động tiềm năng lớn từ thị
trường lao động nhưng do một phần những mặc cảm, suy nghĩ tiêu cực xuất phát từ
một số bộ phận NLĐ về công việc tư vấn viên và bảo hiểm là đang đi lừa đảo và là
hình thức đa cấp nên họ có một sự đề phịng và cảnh giác nhất định đối với sự tiếp cận
của bộ phận tuyển dụng của cơng ty. Chính vì thế hoạt động TDNL của cơng ty đã bị
ảnh hưởng xấu dẫn đến khó khăn và yêu cầu cần đổi mới cách thức tiếp cận một cách
khoa học và hiệu quả hơn nữa với bộ phận NLĐ trong thị trường lao động.
3.2.2.



Đối thủ cạnh tranh của Cơng ty
Nhằm mục đích đề xuất thực hiện các biện pháp khác nhau so với các nhóm đối
tượng khác nhau nên công ty đã chia các đối thủ cạnh tranh của mình vào trong nhóm
các đối thủ mạnh và yếu cụ thể như sau:
Nhóm các đối thủ cạnh tranh mạnh:
25

25