Xây dựng chiến lược kinh doanh sản phẩm rau quả sạch bằng công nghệ thủy canh tại công ty cổ phần IMC đông dương​

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN TRUNG TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH SẢN PHẨM RAU QUẢ SẠCH
BẰNG CÔNG NGHỆ THỦY CANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IMC ĐƠNG DƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội – 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRẦN TRUNG TUẤN

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH SẢN PHẨM RAU QUẢ SẠCH
BẰNG CÔNG NGHỆ THỦY CANH
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN IMC ĐÔNG DƯƠNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KH: PGS.TS NHÂM PHONG TUÂN
XÁC NHẬN CỦA

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – 2020


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết rằng nội dung của bản luận văn này chƣa đƣợc nộp cho bất
kỳ một chƣơng trình cấp bằng cao học nào cũng nhƣ bất kỳ một chƣơng trình đào
tạo cấp bằng nào khác.
Tơi cũng xin cam kết thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực cá nhân của bản
thân tôi. Các kết quả thu thập, phân tích, kết luận cũng nhƣ các đề xuất trong luận
văn này (ngồi các phần đƣợc trích dẫn) đều là kết quả làm việc của cá nhân tôi.
Chữ ký của học viên


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Quốc
Gia Hà Nội, các Quý thầy cô đã giúp tôi trang bị kiến thức, tạo điều kiện thuận lợi
cho tôi trong suốt quá trình học tập và thực hiện luận văn này.
Với lịng kính trọng và biết ơn, tơi xin đƣợc bày tỏ lời cảm ơn tới PGS.TS
Nhâm Phong Tuân đã khuyến khích, chỉ dẫn cho tơi trong thực hiện luận văn này.
Xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, các phòng ban tại Công ty cổ phần

IMC Đông Dƣơng, các Lãnh đạo tại các công ty là đối tác đã hỗ trợ tơi trong q
trình thực hiện luận văn này.
Tơi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến gia đình và những ngƣời bạn đã động viên,
hỗ trợ tôi rất nhiều trong suốt q trình học tập và hồn thành luận văn này.


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
Chƣơng 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CỦA DOANH NGHIỆP ........................................................................................... 7
1.1 Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp .................................... 7
1.1.1 Khái niệm ............................................................................................ 7
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp .......................... 8
1.1.3 Các loại chiến lƣợc kinh doanh ............................................................. 9
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp ....................... 12
1.2.1. Thiết lập mục tiêu, sứ mệnh của Công ty ............................................ 12
1.2.2. Phân tích, dự báo về mơi trƣờng kinh doanh ....................................... 14
1.2.3. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc........................................................ 25
1.2.4. Triển khai, thực hiện chiến lƣợc ......................................................... 25
1.3. Các công cụ phân tích trong xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

........................................................................................................................ 26
1.3.1. Phân tích ma trận SWOT ................................................................... 26
1.3.2. Phân tích EFE - IFE .......................................................................... 28
1.3.3. Phân tích QSPM ............................................................................... 30
CHƢƠNG 2: PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
CỦA LUẬN VĂN .................................................................................................... 32
2.1. Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 32
2.2 Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................. 33
2.2.1. Phƣơng pháp thu thập số liệu ............................................................. 33

2.2.2. Phƣơng pháp phân tích thơng tin và biểu thị thơng tin......................... 36
CHƢƠNG 3: PHÂN TÍCH DỰ BÁO MƠI TRƢỜNG KINH DOANH SẢN
PHẨM RAU QUẢ SẠCH BẰNG CÔNG NGHỆ THỦY CANH TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN IMC ĐÔNG DƯƠNG… ............................................................... 39


3.1 Giới thiệu về Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng ......................................... 39
3.2 Phân tích mơi trƣờng bên ngồi trong kinh doanh sản phẩm Rau quả sạch bằng
công nghệ thủy canh của Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng ............................. 40
3.2.1 Phân tích và dự báo mơi trƣờng vĩ mơ ................................................. 40
3.2.2 Phân tích và dự báo mơi trƣờng vi mơ ................................................. 49
3.2.3 Ma trận phân tích các yếu tố bên ngồi EFE ........................................ 55
3.2 Phân tích và dự báo các yếu tố bên trong của Công ty cổ phần IMC Đông
Dƣơng.............................................................................................................. 57
3.2.1 Đánh giá các yếu tố bên trong ............................................................. 57
3.2.2 Ma trận phân tích các yếu tố nội bộ (IFE)............................................ 63
3.3 Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc kinh doanh theo phân tích SWOT ......... 64
Chƣơng 4: ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC KINH DOANH SẢN PHẨM RAU QUẢ
SẠCH BẰNG CÔNG NGHỆ THỦY CANH VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC
HIỆN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN IMC
ĐÔNG DƯƠNG ....................................................................................................... 68
4.1 Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng cho
sản phẩm rau quả sách bằng cơng nghệ thủy canh .............................................. 68
4.1.1 Tầm nhìn, giá trị cốt lõi, sứ mệnh ....................................................... 68
4.1.2 Lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh ......................................................... 69
4.1.3 Nội dung chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng
cho sản phẩm rau quả sách bằng công nghệ thủy canh ........................................ 71
4.1.4 Kế hoạch thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần IMC
Đông Dƣơng cho sản phẩm rau quả sách bằng công nghệ thủy canh ................... 72
4.2 Giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh................................................... 73

4.2.1 Giải pháp về sản phẩm dịch vụ ........................................................... 73
4.2.2 Giải pháp về marketing ...................................................................... 78
4.2.3 Giải pháp về nhân sự .......................................................................... 84
4.2.4 Giải pháp về tài chính ........................................................................ 85


4.3 Kiến nghị với Chính phủ ............................................................................. 86
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 89
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 91


BẢNG KÝ HIỆU CÁC TỪ VIẾT TẮT
CN

Cơng nghiệp

CP

Chính phủ

DN

Doanh nghiệp

DNVVN

Doanh nghiệp vừa và nhỏ

EFE

External Factors Evaluation Matrix

IFE

Internal Factors Evaluation – Matrix

KH

Khoa học

NN&PTNT

Nông nghiệp và phát triển nông thôn

QSPM

Quantitative Strategic Planning Matrix

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TMCP

Thƣơng mại cổ phần

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

i


DANH MỤC BẢNG
Bảng

Tên bảng

Trang

Bảng 1.1: Ma trận SWOT ...................................................................................... 27
Bảng 1.2: Ma trận hoạch định chiến lƣợc có thể định lƣợng (QSPM) .............. 31
Bảng 2-1: Danh sách phỏng vấn sâu ...................................................................... 34
Bảng 3 -1: Phân tích các đối thủ cạnh tranh trực tiếp......................................... 51
Bảng 3 – 2: Ma trận EFE của Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng ................... 55
Bảng 3 - 3: Cơ cấu nhân sự của Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng ................ 58
Bảng 3- 4: Đánh giá của khách hàng về Marketing và phân phối của Cơng ty 60
Bảng 3 – 5: Năng lực tài chính của Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng ........... 62
Bảng 3 – 6: Ma trận IFE của Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng ..................... 64
Bảng 3.7: Ma trận SWOT của Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng .................. 65
Bảng 4 - 1: Ma trận QSPM cho Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng ................ 70
Bảng 4.2: Kế hoạch thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty .................... 72

ii


DANH MỤC HÌNH
Hình

Tên hình

Trang

Hình 1.1 - Mơ hình năm lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter ............................. 20
Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu của luận văn ...................................................... 32
Hình 3.1: Tăng trƣởng GDP của Việt Nam từ 2013 – 2018 ................................ 40
Hình 3.2: Tình hình lãi suất của Việt Nam từ 2013 – 2018 ................................. 41
Hình 3.3: GDP bình quân đầu ngƣời ƣớc tính ..................................................... 46
Hình 3.5: Cơ cấu mẫu khảo sát theo độ tuổi và giới tính .................................... 52
Hình 3 – 6: Cơ cấu mẫu khảo sát theo thu nhập .................................................. 53
Hình 3 – 7: Cơ cấu mẫu khảo sát theo trình độ đào tạo ...................................... 54
Hình 3 – 10: Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng ............... 62
Hình 4.1: Mơ hình cơng nghệ tự động điều khiển dành cho khách hàng .......... 74
Hình 4.2: Ứng dụng công nghệ tự động điều khiển dành cho khách hàng ........ 74
Hình 4.3: Hình ảnh trang web demo xây dựng cho Cơng ty ............................... 78
Hình 4.4: Các dự án triển khai .............................................................................. 79
Hình 4.5: Các Form có lƣơng tƣơng tác cao nhất tại VN .................................... 79
Hình 4.6: Quy trình Forum sedding ...................................................................... 80
Hình 4 – 7: Mơ tả về chatbox ................................................................................. 82
Hình 4.8: Hình ảnh chƣơng trình khuyến mãi ..................................................... 83
Hình 4 – 9: Dự kiến cơ cấu tổ chức của Công ty .................................................. 84

iii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Để ngành nông nghiệp Việt Nam phát triển tốt, sản phẩm đạt chất lƣợng cao
và có khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng, một trong những nhiệm vụ quan trọng là

phải đề ra chiến lƣợc phát triển, ứng dụng khoa học cơng nghệ ở tất cả các khâu của
q trình sản xuất, sơ chế, đóng gói và phân phối sản phẩm đến tận tay ngƣời tiêu
dùng.
Việc sản xuất nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao thực sự cần thiết, bởi
nông nghiệp công nghệ cao giúp giải quyết đƣợc vấn đề môi trƣờng sinh thái và đáp
ứng đƣợc nhu cầu phát triển sản xuất trong cơ chế thị trƣờng, hội nhập quốc tế.
Xây dựng nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao là bƣớc đi cần thiết. Trong
những năm gần đây, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của các ngành công nghiệp,
nông nghiệp cũng đã có những bƣớc tiến mới, có tính cạnh tranh cao cả về chất
lƣợng và giá cả. Bên cạnh các nƣớc tiên tiến nhƣ Israel, Mỹ, Anh, Phần Lan... và
khu vực lãnh thổ ở Châu Á cũng đã chuyển nền nông nghiệp theo hƣớng sản
xuất số lƣợng là chủ yếu sang nền nông nghiệp chú trọng chất lƣợng, ứng dụng
cơng nghệ sinh học, cơng nghệ tự động hố, cơ giới hoá, tin học hoá… để tạo ra sản
phẩm có chất lƣợng cao, an tồn, hiệu quả. Những mơ hình nơng nghiệp ứng dụng
cơng nghệ cao đã đƣợc triển khai thành công tại Trung Quốc và Đài Loan. Trung
Quốc hiện đã có khoảng 800 khu nơng nghiệp ứng dụng cơng nghệ cao và trên
7.000 mơ hình sản xuất nơng nghiệp ứng dụng công nghệ cao tại các vùng sinh thái
khác nhau. Những khu nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao này đóng vai trị quan
trọng trong việc phát triển nền nông nghiệp hiện đại của Trung Quốc: Tăng nhanh
năng suất cây trồng, vật nuôi và thủy sản; tạo ra giống mới có mang gen kháng sâu
bệnh; các giống mới có chất lƣợng cao và đồng nhất.
Sự xuất hiện của ngành nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao, trong thời kỳ
cách mạng công nghiệp 4.0 sẽ tạo ra môi trƣờng thích hợp cho những sáng tạo khoa
học, cơng nghệ và đào tạo nhân lực cho ngành sản xuất nông nghiệp cơng nghệ cao,
thuận tiện cho sự chuyển hóa tri thức thành sản xuất hàng hóa.

1


Thời gian qua, sản xuất nông nghiệp ở nƣớc ta phát triển khá nhanh, với

những thành tựu trong các lĩnh vực chọn tạo giống, kỹ thuật canh tác…, tạo ra khối
lƣợng sản phẩm, hàng hố đáng kể, góp phần thúc đẩy tăng trƣởng nền kinh tế quốc
dân. Tuy nhiên, nền nơng nghiệp của nƣớc ta đa số vẫn cịn manh mún, quy mô sản
xuất nhỏ, phƣơng thức và công cụ sản xuất lạc hậu, kỹ thuật áp dụng không đồng
đều dẫn đến năng suất thấp, giá thành cao, chất lƣợng sản phẩm không ổn định, đặc
biệt là vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm, làm giảm khả năng cạnh tranh trên thị
trƣờng. Vì vậy, để thúc đẩy xây dựng một nền nông nghiệp tiên tiến, thu hẹp
khoảng cách với các nƣớc phát triển, đặc biệt là trong xu thế hội nhập hiện nay, việc
xây ứng dụng công nghệ cao là cần thiết, đóng vai trị làm đầu tàu, mở đƣờng cho
việc đƣa nhanh tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất nông nghiệp và chuyển đổi nền nông
nghiệp truyền thống, thúc đẩy phát triển nông nghiệp, nông thôn hƣớng hiện đại
hoá.
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của việc phát triển nơng nghiệp ứng dụng
cơng nghệ cao, Thủ tƣớng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 176/QĐ-TTg,
ngày 29/01/2010 về việc phê duyệt Đề án phát triển nông nghiệp ứng dụng cơng
nghệ cao đến năm 2020.
Từ những yếu tố phân tích trên kết hợp với kinh nghiệm hiện có của mình,
để phát triển trong thời kỳ hội nhập, Công ty Cổ phần IMC Đông Dƣơng tiến hành
nghiên cứu, triển khai giai đoạn 2 dự án “Hình thành chuỗi sản xuất - sơ chế tiêu thụ nông nghiệp ứng dụng công nghệ cao 4.0”. Tuy nhiên, đến nay Công ty
chƣa xây dựng đƣợc chiến lƣợc kinh doanh một cách bài bản mà chỉ tập trung vào
sản xuất, chế biến. Do vậy, việc xây dựng và định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh
theo mô hình B2B và B2C đang là một trong những yêu cầu đƣợc đặt ra mang tính
sống cịn đối với cơng ty.
Qua thời gian điều hành tại công ty, tôi đã nghiên cứu, tìm hiểu, đánh giá và
có những giải pháp nâng cao các lợi thế cạnh tranh trong thời gian tới, để có thể ứng
dụng vào thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp, tôi quyết định
chọn đề tài “Xây dựng Chiến lược kinh doanh Sản phẩm Rau quả sạch bằng

2

công nghệ thủy canh tại Công ty cổ phần IMC Đơng Dương” làm luận văn cao
học của mình.
2. Câu hỏi nghiên cứu
Chiến lƣợc kinh doanh nào là phù hợp với IMC trong thời gian tới để có thể
nâng cao lợi thế cạnh tranh và định vị thƣơng hiệu IMC trong lĩnh vực nông nghiệp
công nghệ cao trong nƣớc và khu vực?
Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng cần triển khai các giải pháp, hoạt động
nào để xây dựng, triển khai và cụ thể hóa chiến lƣợc kinh doanh một cách có hiệu
quả trong thời gian tới?
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu:
3.1. Mục đích nghiên cứu
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm rau quả sạch bằng công nghệ
thủy canh tại Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên ngồi và bên trong của Cơng ty cổ phần
IMC Đơng Dƣơng tác động tới tình hình kinh doanh sản phẩm rau quả sạch bằng
công nghệ thủy canh.
Đề tài nghiên cứu này đƣợc thực hiện thông qua hoạt động sản xuất kinh
doanh thực tế tại Công ty cổ phẩn IMC Đông Dƣơng, từ đó đề xuất chiến lƣợc kinh
doanh sản phẩm rau quả sạch bằng công nghệ thủy canh tại Công ty cổ phần IMC
Đông Dƣơng.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ
phần IMC Đông Dƣơng từ năm 2014 đến năm 2018, quy trình hoạch định chiến
lƣợc kinh doanh, trong đó tập trung vào việc xây dựng các ma trận: các yếu tố mơi
trƣờng bên trong, mơi trƣờng bên ngồi và các lực lƣợng cạnh tranh chủ yếu của
công ty để từ đó đề xuất chiến lƣợc kinh doanh và các giải pháp phù hợp với Công
ty trong thời gian tới.

3


4.2. Phạm vi nghiên cứu
Thời gian: Giai đoạn 2014 – 2018
Về không gian: Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng, địa chỉ: số 148 đƣờng
Thụy Khuê, phƣờng Thụy Khuê, quận Tây Hồ, Hà Nội.
5. Tổng quan nghiên cứu
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là đề tài đã đƣợc nhiều tác giả quan tâm
nghiên cứu, điển hình nhƣ các nghiên cứu dƣới đây:
Đào Thanh Tâm (2012), Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ
phần nhựa Đà nẵng, luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Đà Nẵng. Nghiên cứu đã hệ
thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến xây dựng chiến lƣợc cơng ty, phân
tích tình hình sản xuất kinh doanh và thực trạng xây dựng chiến lƣợc Cơng ty cổ
phần nhựa Đà nẵng. Từ đó rút ra những vấn đề cịn tồn tại trong cơng tác xây dựng
chiến lƣợc Công ty hiện nay, Xây dựng chiến lƣợc Công ty cổ phần nhựa Đà Nẵng
trong thời gian tới nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên phần
khảo sát thực tế của đề tài chƣa phân tích đƣợc mức độ của các yếu tố ảnh hƣởng
bên ngoài và bên trong để xây dựng chiến lƣợc của Công ty.
Trần Thanh Thủy Trúc (2013), Chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm của công ty
Việt Nam Á, Học viện Tài chính. Luận văn đã hệ thống hóa một số lý luận về xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp; Phân tích mơi trƣờng kinh doanh
của Cơng ty trong thời gian từ trƣớc đến nay và trong thời gian tới, từ đó đƣa ra
định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh phù hợp cho sản phẩm của doanh nghiệp trong
giai đoạn nay đến năm 2012 và phƣơng hƣớng phát triển dài hạn trong những năm
sau đó. Tuy nhiên luận văn chủ yếu phân tích các yếu tố nội bộ và tiềm năng phát
triển của doanh nghiệp, chứ chƣa phân tích làm rõ các yếu tố ảnh hƣởng từ môi
trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành để đánh giá các cơ hội cũng nhƣ thách thức của
Công ty phải đối mặt.

Nguyễn Mỹ Anh (2013), Định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh tại Công ty cổ
phần may Việt Tiến, Đại học Kinh tế Quốc dân. Luận văn đã đề cập đầy đủ cơ sở lý
luận để hoạch định chiến lƣợc kinh doanh, đặc biệt là trình bày cụ thể các mơ hình

4


nhƣ mơ hình PEST, mơ hình chuỗi giá trị Michel Portter, mơ hình 7S của Mc
Kinsey. Tuy nhiên trong phần phân tích thực trạng thì tác giả lại sự dụng mơ hình 5
lực lƣợng cạnh tranh. Trong phần lựa chọn định hƣớng chiến lƣợc kinh doanh thì
tác giả mới chỉ phân tích mơ hình SWOT và SPACE chứ chƣa sử dụng các cơng cụ
để lựa chọn chiến lƣợc.
Ngơ Đình Khơi (2015), Xây dựng Chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 của
công ty TNHH Natsteelvina, luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Quốc Gia, Hà Nội.
Tác giả đã sử dụng hệ thống cơ sở lý thuyết về chiến lƣợc kinh doanh và các kiến
thức của khóa học, kết hợp vận dụng nghiên cứu, phân tích tình hình hoạt động của
Cơng ty TNHH Natsteelvina trong những năm qua; đồng thời phân tích, đánh giá
các yếu tố môi trƣờng liên quan và xu thế vận động của nó để nêu ra một số giải
pháp chiến lƣợc kinh doanh phù hợp có thể áp dụng cho Cơng ty. Trên cơ sở đó, đề
xuất lựa chọn xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 cho Cơng ty nhằm
giúp Cơng ty Natsteelvina vƣợt qua khó khăn, phát triển ổn định và bền vững.
Trần Văn Thƣởng (2016), Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty
TNHH Novaglory giai đoạn 2016- 2020, luận văn thạc sỹ, Đại học Quốc tế Hồng
Bàng. Đề tài này đƣợc thực hiện nhằm “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công
ty TNHH Novaglory giai đoạn 2016-2020”. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc ví nhƣ tấm
bản đồ chỉ dẫn con đƣờng đi đến thành cơng của một doanh nghiệp. Dựa trên phân
tích về mơi trƣờng bên trong, bên ngoài, đề tài xây dựng chiến lƣợc kinh doanh phù
hợp với tầm nhìn, sứ mệnh của cơng ty qua đó khai thác điểm mạnh, khắc phục
điểm yếu, nắm bắt cơ hội và đối phó với mối đe dọa ảnh hƣởng đến sự tồn tại và
phát triển của công ty. Kết quả nghiên cứu cho thấy, chiến lƣợc kinh doanh mà công

ty TNHH Novaglory nên lựa chọn trong giai đoạn 2016-2020 để đạt mục tiêu tăng
trƣởng quy mô gấp đôi, tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu từ 15%-20%, trở thành
nhà cung cấp hóa dƣợc chất lƣợng, thƣơng hiệu mạnh và bao phủ thị trƣờng trong
nƣớc là: “Nâng cao năng lực sản xuất sản phẩm hiện tại và đẩy mạnh phát triển thị
trƣờng để tạo lợi thế cạnh tranh”.
Lê Đức Tài (2017), Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Viglacera Tiên Sơn

5


trong giai đoạn 2018 – 2023, luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học FPT. Luận văn đã hệ
thống hóa cơ sở lý luận về chiến lƣợc kinh doanh và xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh trong doanh nghiệp. Phân tích và đánh giá môi trƣờng chiến lƣợc của công ty
Viglacera Tiên Sơn trong giai đoạn 2018 - 2020. Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh cho
công ty Viglacera Tiên Sơn trong giai đoạn 2018 - 2020. Đề xuất các giải pháp thực
hiện chiến lƣợc cho công ty Viglacera Tiên Sơn trong giai đoạn 2018 – 2020.
Nhìn chung, đã có rất nhiều các cơng trình nghiên cứu về xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp. Các cơng trình này đã cung cấp tƣơng đối đầy
đủ cơ sở lý luận về quy trình và các bƣớc, các công cụ sử dụng trong xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh cho doanh nghiệp. Tác giả đã kế thừa các kết quả nghiên cứu
đó để ứng dụng cho xây dựng chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm rau quả sạch bằng
công nghệ thủy canh của Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng. Tuy nhiên, các yếu tố
tác động tới kinh doanh của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, các yếu tố nội bộ của
từng doanh nghiệp cũng có những đặc thù riêng nên mỗi DN lại có chiến lƣợc kinh
doanh, bƣớc đi, giải pháp khác biệt. Bên cạnh đó, cho tới nay, chƣa từng có cơng
trình nghiên cứu nào về chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm rau quả sạch bằng công
nghệ thủy canh của Công ty cổ phần IMC Đơng Dƣơng. Do đó, đề tài của tác giả
hồn tồn khơng trùng lặp với các cơng trình nghiên cứu khác.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn nghiên cứu của tơi gồm có 4

chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh
nghiệp
Chƣơng 2. Phƣơng pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn
Chƣơng 3. Phân tích dự báo mơi trƣờng kinh doanh sản phẩm Rau quả sạch
bằng công nghệ thủy canh tại Công ty cổ phần IMC Đông Dƣơng.
Chƣơng 4. Đề xuất chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm rau quả sạch bằng công
nghệ thủy canh và các giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của Công ty cổ
phần IMC Đông Dƣơng.

6


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái quát về chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.1.1 Khái niệm
Trong kinh tế thị trƣờng, khi cạnh tranh ngày càng gay gắt, doanh nghiệp
muốn tồn tại và phát triển phải đặc biệt quan tâm đầu tƣ cho công tác quản lý. Quản
lý doanh nghiệp bao gồm quản lý chiến lƣợc và quản lý điều hành. Trong đó, quản
lý chiến lƣợc gồm có hoạch định chiến lƣợc, thẩm định – quyết định lựa chọn chiến
lƣợc và chỉ đạo thực hiện chiến lƣợc. Trong giai đoạn đầu của quá trình chuyển
sang kinh tế thị trƣờng, việc kinh doanh phải chú trọng cạnh tranh quản lý chiến
lƣợc, trong đó hoạch định chiến lƣợc có vai trị đặc biệt quan trọng. Hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh là quá trình nghiên cứu luận chứng, chiến lƣợc kinh doanh là
kết quả của q trình đó.
Michael Porter cho rằng: “Chiến lƣợc là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh tranh”.
Alain Thretar lại cho rằng: “Chiến lƣợc kinh doanh là nghệ thuật mà doanh
nghiệp dùng để ứng phó với cạnh tranh nhằm giành thắng lợi”.
Theo Genral Aileret: “Chiến lƣợc là kết quả hoạch định mục tiêu, phƣơng

cách và phƣơng tiện tổng quát”.
Theo Alfred Chandler: “Chiến lƣợc hoạt động của doanh nghiệp là kết quả
hoạch định mục tiêu tổng quát, hƣớng – phƣơng cách hoạt động và các nguồn lực
chủ yếu sẽ huy động sử dụng”.
Theo GS,TS Đỗ Văn Phức (Đỗ Văn Phức, 2013): “chiến lƣợc hoạt động của
doanh nghiệp là kết quả xác định mục tiêu chiến lƣợc, các cặp sản phẩm - khách
hàng chiến lƣợc và các nguồn lực chiến lƣợc nhằm giành lợi thế cạnh tranh”.
Theo PGS.TS Ngô Kim Thanh (Nguồn: PGS.TS. Ngơ Kim Thanh, 2009):
“chiến lƣợc cịn đƣợc hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng
nhƣ kế hoạch chủ yếu để đạt đƣợc các mục tiêu đó, nó cho thấy doanh nghiệp đang
hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và doanh nghiệp đang hoặc sẽ thuộc
vào lĩnh vực kinh doanh nào”.

7


Nói đến chiến lƣợc hoạt động của doanh nghiệp là nói đến bản chiến lƣợc
kinh doanh của doanh nghiệp. Bản chiến lƣợc có tên sát với nội dung và nội dung
cụ thể, khái quát. “Bản chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp có nội dung bao
gồm: Mục tiêu chiến lược + các cặp sản phẩm – khách hàng chiến lược + các
nguồn lực chiến lược”. Bản chiến lƣợc chỉ đƣợc sử dụng khi nó đảm bảo chất
lƣợng.
Chiến lƣợc kinh doanh của một doanh nghiệp là một chƣơng trình hành động
tổng quát hƣớng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng nhƣ các kế
hoạch chủ yếu để đạt đƣợc các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào.
Mục đích của một chiến lƣợc là nhằm tìm kiếm những cơ hội, hay nói cách
khác là nhằm gia tăng cơ hội và vƣơn lên tìm kiếm vị thế cạnh tranh.
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp

Trong xu thế tồn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế có sự cạnh tranh gay
gắt, một DN SXKD muốn tồn tại và phát triển bền vững cần phải xây dựng và thực
hiện chiến lƣợc kinh doanh hợp lý. Chiến lƣợc kinh doanh sẽ tác động tích cực đến
hiệu quả hoạt động SXKD của DN vì những lý do sau:
- Trƣớc hết, chiến lƣợc kinh doanh giúp cho DN thấy rõ mục đích, hƣớng đi
của mình trong tƣơng lai và làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của DN.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho DN có thể phân tích, đánh giá và dự báo
đƣợc những cơ hội, thời cơ và những nguy cơ có thể xảy ra; nhận thấy đƣợc những
điểm mạnh, điểm yếu của DN mình. Từ đó, giúp cho DN đƣa ra các quyết định phù
hợp, đúng đắn với những biến đổi của thị trƣờng nhằm đảm bảo hoạt động SXKD
phát triển, hiệu quả.
- Chiến lƣợc kinh doanh còn giúp cho các nhà quản trị DN phát huy những
thế mạnh, cân đối sử dụng hiệu quả các nguồn lực và phân bổ chúng một cách hợp
lý. Đồng thời giúp cho DN tăng cƣờng vị thế trên thƣơng trƣờng để đảm bảo DN
phát triển liên tục và bền vững.

8


- Cuối cùng, chiến lƣợc kinh doanh tạo ra cho DN các căn cứ vững chắc cho
những hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tƣ phát triển đào tạo bồi dƣỡng
nguồn nhân lực, hoạt động mở rộng thị trƣờng và phát triển sản phẩm.
1.1.3 Các loại chiến lược kinh doanh
Nhìn chung, các chiến lƣợc thƣờng đƣợc hình thành ở một trong ba cấp độ:
công ty, đơn vị kinh doanh và bộ phận chức năng trong đó, cấp độ đơn vị kinh
doanh là phân đoạn chủ yếu diễn ra sự cạnh tranh trong ngành. Với mục đích đối
kháng lại năm lực lƣợng thị trƣờng, bao gồm sức mạnh ngƣời cung ứng, nguy cơ
thay thế, các rào cản gia nhập, sức mạnh khách hàng và mức độ cạnh tranh, Michael
Porter đã xác định ba chiến lƣợc chung có thể áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh
nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh. Chiến lƣợc chung phù hợp sẽ giúp doanh nghiệp

phát huy tối đa các điểm mạnh của mình, đồng thời tự bảo vệ để chống lại các ảnh
hƣởng xấu của năm lực lƣợng thị trƣờng nói trên.
Nếu yếu tố quyết định đầu tiên đối với khả năng sinh lợi của doanh nghiệp là
sức hấp dẫn của lĩnh vực mà doanh nghiệp đang hoạt động, thì yếu tố quan trọng
thứ hai là vị thế của doanh nghiệp trong lĩnh vực đó. Ngay cả khi hoạt động trong
một ngành có khả năng sinh lợi thấp hơn mức trung bình, nhƣng các doanh nghiệp
có vị thế tối ƣu thì vẫn có thể tạo ra mức lợi nhuận rất cao.
Mỗi công ty tự xác định vị trí cho mình trong lĩnh vực đang hoạt động bằng
cách tận dụng các ƣu thế sẵn có của mình. Michael Porter cho rằng các ƣu thế của
một doanh nghiệp bất kỳ sẽ luôn nằm ở một trong hai khía cạnh: lợi thế chi phí và
sự cá biệt hóa sản phẩm. Bằng cách áp dụng những ƣu thế này, các công ty sẽ theo
đuổi ba chiến lƣợc chung: dẫn đầu về chi phí, khác biệt hóa sản phẩm và tập trung.
Các chiến lƣợc này đƣợc áp dụng ở cấp đơn vị kinh doanh. Chúng đƣợc gọi
là các chiến lƣợc chung vì chúng khơng phụ thuộc vào bất cứ một doanh nghiệp hay
một ngành nào.
- Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lƣợc này hƣớng tới mục tiêu trở
thành nhà sản xuất có chi phí thấp trong ngành với tiêu chuẩn chất lƣợng nhất định.
Khi đó, cơng ty hoặc sẽ bán sản phẩm với giá trung bình của toàn ngành để thu

9


đƣợc lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn
giá trung bình để giành thêm thị phần.
Trƣờng hợp cuộc “chiến tranh giá cả” diễn ra, cơng ty vẫn có thể duy trì một
mức lãi nhất định, trong khi các đối thủ cạnh tranh buộc phải chịu thua lỗ. Ngay cả
khi không có sự xung đột hay mâu thuẫn về giá cả, ngành kinh tế này phát triển, mở
rộng và giá giảm xuống, thì những cơng ty có khả năng giữ mức chi phí sản xuất
thấp hơn vẫn có thể thu lợi nhuận trong thời gian dài hơn. Chiến lƣợc dẫn đầu về
chi phí này thƣờng đƣợc áp dụng cho những thị trƣờng rộng lớn.

Doanh nghiệp có thể dựa vào một số phƣơng thức để chiếm ƣu thế về chi
phí: cải tiến hiệu quả của quá trình kinh doanh, tìm cơ hội tiếp cận với nguồn
nguyên liệu lớn có giá bán thấp, thực hiện việc chuyển cơng đoạn kinh doanh ra
nƣớc ngồi một cách tối ƣu và ra các quyết định sát nhập theo chiều dọc, hoặc giản
lƣợc một số chi phí không thật cần thiết. Nếu các đối thủ cạnh tranh khơng có khả
năng cắt giảm chi phí đến mức tƣơng tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ƣu thế cạnh
tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
Những doanh nghiệp thành cơng trong việc áp dụng chiến lƣợc dẫn đầu về
chi phí thƣờng có những đặc điểm sau:
+ Khả năng tiếp cận vốn tốt để đầu tƣ vào thiết bị sản xuất. Đây cũng chính
là rào cản mà nhiều công ty khác không thể vƣợt qua.
+ Năng lực thiết kế sản phẩm để tăng hiệu quả sản xuất, ví dụ tạo ra thêm
một chi tiết nhỏ nào đó để rút ngắn q trình lắp ráp.
+ Có trình độ cao trong sản xuất.
+ Có các kênh phân phối hiệu quả.
Bất kỳ chiến lƣợc chung nào cũng có những mạo hiểm ẩn chứa bên trong, và
chiến lƣợc chi phí thấp cũng không phải là một ngoại lệ. Rủi ro có thể xảy ra khi đối
thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất. Thậm chí, với sự trợ giúp
của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong
sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí. Ngồi
ra, có một số công ty lại theo đuổi chiến lƣợc tập trung vào các thị trƣờng hẹp, nơi

10


khơng khó khăn để đạt đƣợc mức chi phí cịn thấp hơn trong mảng thị trƣờng truyền
thống của họ, từ đó sẽ cùng tạo thành một nhóm kiểm sốt mảng thị phần lớn hơn
gấp nhiều lần.
- Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm: Đây là chiến lƣợc phát triển sản phẩm
hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có đƣợc những đặc

tính độc đáo và duy nhất, đƣợc khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản
phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm cho
phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị ngƣời mua tẩy chay. Họ hy
vọng rằng mức giá cao hơn đó sẽ khơng chỉ cho phép bù đắp các chi phí tăng thêm
trong quá trình cung cấp sản phẩm, mà cịn hơn thế nữa: nhờ các đặc tính khác biệt của
sản phẩm, nếu nhà cung cấp tăng giá thì doanh nghiệp có thể chuyển phần chênh lệch
đó sang cho khách hàng, bởi vì khách hàng khơng thể dễ dàng tìm đƣợc các sản phẩm
tƣơng tự để thay thế.
Các doanh nghiệp thành công trong chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm
thƣờng có các thế mạnh sau:
+ Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.
+ Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng, hiểu biết về
lĩnh vực, kinh nghiệm và tính sáng tạo cao.
+ Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các điểm mạnh của sản
phẩm tới khách hàng một cách thành công.
+ Danh tiếng về chất lƣợng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.
Những rủi ro đi liền với chiến lƣợc khác biệt hóa sản phẩm là khả năng bị
các đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc, khả năng duy trì tính độc đáo và khác biệt của sản
phẩm, hay chính những thay đổi trong thị hiếu ngƣời tiêu dùng. Ngoài ra, nhiều
cơng ty cịn theo đuổi chiến lƣợc tập trung có khả năng đạt đƣợc sự cá biệt hóa sản
phẩm cao hơn trong mảng thị trƣờng của họ.
- Chiến lược tập trung: Chiến lƣợc tập trung hƣớng tới một mảng thị trƣờng
tƣơng đối hẹp dựa trên yếu tố địa lý, đối tƣợng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm,
trong đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá

11


biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể đƣợc
thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.

Một doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc tập trung thƣờng giữ đƣợc mức độ
trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lòng các công
ty khác, khiến họ không muốn, hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực
tiếp.
Do chỉ chú trọng đến một khu vực thị trƣờng hẹp, các doanh nghiệp theo
đuổi chiến lƣợc tập trung này có doanh số thấp hơn, vì vậy họ khơng chiếm đƣợc
lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp theo đuổi
chiến lƣợc tập trung – khác biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà
nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng khơng thể thể tìm đƣợc các
sản phẩm thay thế đáp ứng toàn bộ yêu cầu nhƣ những sản phẩm đã đƣợc nghiên
cứu kỹ càng và phát triển bởi một doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu nhóm khách hàng
của mình.
Các doanh nghiệp thành cơng trong chiến lƣợc tập trung có thể thay đổi các
ƣu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trƣờng nhỏ mà
họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tƣờng tận. Phải kể đến một rủi ro của chiến lƣợc
tập trung này là khả năng bị bắt chƣớc và những thay đổi diễn ra ở thị trƣờng đích.
Ngồi ra, một nhà sản xuất dẫn đầu về chi phí thấp trong thị trƣờng lớn có thể dễ
dàng thay đổi sản phẩm của họ để cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp áp dụng
chiến lƣợc tập trung. Những công ty theo đuổi chiến lƣợc tập trung khác cũng có
thể tấn cơng vào một số đối tƣợng trong thị trƣờng đích, làm mất đi một lƣợng
khách hàng nhất định trong thị phần vốn nhỏ hẹp của doanh nghiệp.
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
1.2.1. Thiết lập mục tiêu, sứ mệnh của Cơng ty
Sứ mệnh giúp làm rõ mục đích chính của doanh nghiệp. Tầm nhìn cũng xác
định mục đích của tổ chức, nhƣng tập trung vào các nhiệm vụ và nguyện vọng. Tầm
nhìn là khơng giới hạn: ngay cả khi tổ chức xây dựng lại chiến lƣợc của nó, tầm
nhìn vẫn phải đƣợc giữ nguyên.

12

Sứ mệnh là một khái niệm kinh doanh phản ánh mục đích của doanh nghiệp,
mục tiêu chính của nó. Khơng giống nhƣ tầm nhìn, sứ mệnh mơ tả đặc điểm “thực”
của tổ chức: loại hình kinh doanh, quy mơ hoạt động, sự khác biệt so với đối thủ
cạnh tranh, triển vọng phát triển. Sứ mệnh nêu chi tiết trạng thái của doanh nghiệp
và cung cấp hƣớng dẫn cho việc phát triển các mục tiêu và chiến lƣợc ở các cấp tổ
chức khác nhau.
Sứ mệnh là lý do công ty tồn tại, và tầm nhìn là hình ảnh tƣơng lai của công
ty. Không xác định đƣợc hƣớng phát triển kinh doanh thì khơng thể giải thích bản
chất của hoạt động. Sứ mệnh giải thích bản chất của doanh nghiệp, các chi tiết cụ
thể của doanh nghiệp và con đƣờng phát triển - tất cả đều giúp công ty này khác biệt
với những đối thủ còn lại trong ngành.
Việc xây dựng sứ mệnh góp phần vào giải pháp của các vấn đề quản lý sau:
- Thứ nhất, xác định sứ mệnh buộc các nhà quản lý phải tham gia một cách
đầy đủ vào việc phân tích tồn diện về những điểm mạnh và điểm yếu của
tổ chức và đối thủ cạnh tranh, cơ hội và mối đe dọa, làm tăng hiệu quả của
các quyết định chiến lƣợc.
- Thứ hai, đối với các cơng ty lớn, xác định sứ mệnh góp phần vào việc tích
hợp các đơn vị tổ chức địa phƣơng thành một, tạo động lực cho nhân viên
và tƣơng tác hiệu quả hơn giữa các nhà quản lý và cấp dƣới ở các mức khác
nhau.
- Thứ ba, một sứ mệnh đầy đủ góp phần tạo ra một hình ảnh hợp lý và tích
cực của cơng ty với các đối tác kinh doanh, cổ đông, nhà đầu tƣ, mà số
phận của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều hình thức và mức độ khác
nhau.
Tuyên bố sứ mệnh bao gồm ba yếu tố:
- Nhu cầu của khách hàng, tức là cái cần phải thỏa mãn.
- Nhóm ngƣời mua, nghĩa là ai sẽ là đối tƣợng của sản phẩm và dịch vụ.
- Hành động, công nghệ và kiến thức, tức là cách công ty tạo ra và phân phối
giá trị đến ngƣời tiêu dùng và đáp ứng nhu cầu của khách hàng.

13


Tầm nhìn của một tổ chức là một đại diện tƣợng trƣng cho ý nghĩa của các
hoạt động và triển vọng của tổ chức (tƣơng lai). Nó giải thích và chứng minh cho tất
cả nhân viên và công chúng về tổ chức là gì, những gì nó nên trở thành và những gì
mà nó phấn đấu.
Xây dựng tầm nhìn là một trong những nhiệm vụ quản lý hàng đầu. Con
đƣờng của tầm nhìn, tức là khoảng thời gian mà hình ảnh của doanh nghiệp đƣợc
hình thành và có thể khác nhau, từ vài tháng đến vài năm tùy từng trƣờng hợp.
Tầm nhìn chỉ đề cập đến tƣơng lai: nó mất đi sự liên quan khi trạng thái
mong muốn của tổ chức đạt đƣợc và phải đƣợc xây dựng lại.
Việc xây dựng tầm nhìn phải là thiết kế linh hoạt, dễ hiểu (thƣờng là khẩu
hiệu) và đáp ứng các yêu cầu sau đây: có tính truyền cảm hứng, đơn giản, dễ ghi
nhớ, xứng đáng với sự tin tƣởng và cung cấp hƣớng dẫn làm cơ sở để phát triển
chiến lƣợc.
Sự hình thành một tầm nhìn chiến lƣợc bắt đầu với việc tạo ra ba thành phần
chính sau:
- Sứ mệnh của cơng ty, trong đó xác định vị trí và hoạt động kinh doanh của
công ty tại thời điểm hiện tại.
- Một quá trình thực hiện dài hạn dựa trên sứ mệnh và xác định con đƣờng
chiến lƣợc của công ty.
- Xây dựng tầm nhìn chiến lƣợc rõ ràng để có đƣợc sự hỗ trợ rộng rãi từ tất
cả nhân viên của cơng ty.
Mục tiêu chiến lƣợc DN chính là cái đích mà DN hƣớng đến và mong muốn
đạt đƣợc. Nó thể hiện ý chí vƣơn lên và phải đạt đƣợc mục tiêu của DN. Trong nền
kinh tế thị trƣờng, cái đích chính mà các DN theo đuổi thƣờng là sự tồn tại, phát
triển và đa dạng hóa. Nếu nhƣ chức năng nhiệm vụ của DN mang tính tổng qt thì
mục tiêu sẽ là cụ thể hóa chức năng nhiệm vụ của DN.

1.2.2. Phân tích, dự báo về mơi trường kinh doanh
1.2.2.1 Phân tích, đánh giá mơi trường bên ngồi

14


Phân tích, đánh giá mơi trƣờng bên ngồi là việc phân tích, đánh giá những
nhân tố bên ngồi có ảnh hƣởng và tác động đến hoạt động SXKD của DN nhằm
tìm kiếm những cơ hội để tận dụng và phát hiện ra những thách thức, các mối đe
dọa để né tránh.
Việc phân tích những tác động của mơi trƣờng bên ngoài sẽ giúp cho nhà
quản trị phản ứng linh hoạt và xử lý hiệu quả, kịp thời với những tình huống phát
sinh trong mơi trƣờng kinh doanh. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi bao gồm: phân
tích mơi trƣờng vĩ mơ và phân tích mơi trƣờng vi mơ hay mơi trƣờng ngành.
a. Phân tích mơi trƣờng vĩ mơ.
Mơi trƣờng vĩ mơ có ảnh hƣởng rộng, tác động trực tiếp hoặc gián tiếp bao
trùm đến tình hình hoạt động SXKD của DN. Mức độ và tính chất tác động của nó
đến từng ngành, từng lĩnh vực kinh tế cũng rất khác nhau. Do đó đối với mơi trƣờng
vĩ mơ, DN khó kiểm sốt đƣợc. Để phân tích mơi trƣờng vĩ mơ, chúng ta thƣờng sử
dụng mơ hình Pest.
Một số yếu tố của môi trƣờng vĩ mô tác động đến chiến lƣợc kinh doanh của
DN nhƣ mơi trƣờng kinh tế; mơi trƣờng chính trị pháp luật và chính phủ; mơi
trƣờng văn hóa - xã hội; môi trƣờng tự nhiên và môi trƣờng công nghệ.
i) Mơi trƣờng kinh tế
Khi nói đến mơi trƣờng kinh tế vĩ mô, các nhà hoạch định chiến lƣợc thƣờng
xem xét, phân tích và dự báo những biến động tình hình kinh tế trong nƣớc, khu vực
và thế giới nhằm có những quyết định chiến lƣợc đúng, phù hợp mơi trƣờng. Các
yếu tố mà DN thƣờng phân tích đó là tốc độ tăng trƣởng kinh tế, lãi suất ngân hàng,
tỷ giá hối đối, tỷ lệ lạm phát, chính sách tiền tệ, hệ thống thuế và mức thuế, tỷ lệ
thất nghiệp, thu nhập bình quân đầu ngƣời/năm…

- Tốc độ tăng trƣởng kinh tế: Kinh tế phát triển sẽ tạo nhiều cơ hội cho các
DN mở rộng đầu tƣ, tăng khả năng tiêu thụ hàng hóa dịch vụ và phát triển thị
trƣờng. Ngƣợc lại, kinh tế kém phát triển, suy thoái sẽ kéo theo sức tiêu thụ hàng
hóa suy giảm và giảm khả năng tiêu dùng của nền kinh tế, đồng thời gây chiến tranh
về giá cả trong các ngành sản xuất và tăng áp lực cạnh tranh.

15