(Luận văn thạc sĩ) xây dựng hệ thống kiểm soát chi phí trong điều kiện áp dụng hình thức khoán chi phí từng bộ phận trong công ty cổ phần hóa dầu mekong

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHAN HỒI VŨ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2004


1

Mục lục

Trang
Trang phụ bìa..............................................................................................................
Lời cam đoan ..................................................................................................................i
Lời cảm ơn ......................................................................................................................ii
Mục lục ………………………………………………………………………………..iii
Danh mục các bảng…………………………………………………………………………………………………………………………..iv
Lời mở đầu.................................................................................................................v
Chương 1 – Cơ sở lý luận về chi phí và kiểm soát chi phí ...........................1
1.1. Chi phí và phân loại chi phí ........................................................................1
1.1.1. Phân loại chi phí theo chức năng .............................................................1
1.1.1.1. Chi phí sản xuất ..................................................................................1
1.1.1.2. Chi phí ngoài sản xuất ........................................................................2
1.1.1.3. Chi phí sản phẩm và chi phí thời kỳ....................................................3
1.1.2. Phân loại chi phí theo ứng xử ..................................................................3
1.1.2.1. Định phí ..............................................................................................4
1.1.2.2. Biến phí ..............................................................................................4

1.1.2.3. Chi phí hỗn hợp ..................................................................................5
1.1.3. Các cách phân loại chi phí khác nhằm mục đích ra quyết định...............8
1.1.3.1. Chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp .................................................8
1.1.3.2. Chi phí kiểm soát được và chi phí không kiểm soát được ...................8
1.1.3.3. Chi phí chênh lệch và chi phí chìm ....................................................8
1.1.3.4. Chi phí xác định và chi phí cơ hội .......................................................9
1.2. Trung tâm trách nhiệm và phân loại trung tâm trách nhiệm………………….10
1.2.1. Trung tâm trách nhiệm…………………………………………………………………………………………….10
1.2.2. Phân loại trung tâm trách nhiệm………………………………………………………………………….11
1.2.2.1. Trung tâm chi phí………………………………………………………………………………11
1.2.2.2. Trung tâm doanh thu…………………………………………………………………………13
1.2.2.3. Trung tâm lợi nhuậ…………………………………………………………………………..13
1.2.2.4. Trung tâm đầu tư……………………………………………………………………………..15
Chương 2 – Thực trạng kiểm soát chi phí tại Công ty Mekong ………………..17
2.1. Giới thiệu tổng quan về Công ty…………………………………………………………………………….17
2.1.1. Qui mô sản xuất kinh doanh ……………………………………………………………………………….17
2.1.2. Sơ đồ tổ chức Công ty……………………………………………………………………………………………18
2.1.3. Công tác tổ chức Phòng Kế toán………………………………………………………………………21
2.1.3.1. Sơ đồ tổ chức Phòng Kế toán……………………………………………………………………..21
2.1.3.2. Hình thức kế toán……………………………………………………………………………………………..23
2.2. Giới thiệu về phân loại chi phí tại Công ty………………………………………………………23
2.2.1. Phân loại chi phí theo chức năng………………………………………………………………………23
2.2.1.1. Chi phí sản xuấ……………………………………………………………………………….23
2.2.1.2. Chi phí ngoài sản xuất……………………………………………………………………………………24
2.2.2. Phân loại chi phí theo ứng xử…………………………………………………………………………….26
2.2.2.1. Định phí……………………………………………………………………………………………………………….26
2.2.2.2. Biến phí………………………………………………………………………………………………………………..27


2

2.2.2.3. Chi phí hỗn hợp…………………………………………………………………………………………………27
2.2.3. Các cách phân loại chi phí khác nhằm mục đích ra quyết định……………28
2.2.3.1. Chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp………………………………………………………..28
2.2.3.2. Chi phí kiểm soát được và chi phí không kiểm soát được................28
2.2.3.3. Chi phí chênh lệch và chi phí chìm……………………………………………………………..29
2.2.3.4. Chi phí xác định và chi phí cơ hội……………………………………………………………….30
2.3. Nhận xét về cách phân loại chi phí tại Công ty………………………………………………30
2.3.1. Ưu điểm………………………………………………………………………………………………………………………..30
2.3.2. Hạn chế………………………………………………………………………………………………………………………..31
2.4. Giới thiệu về các trung tâm trách nhiệm tại Công ty…………………………………..31
2.4.1. Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc………………………………………………………………………31
2.4.2. Phòng Kế hoạch – Kinh doanh…………………………………………………………………………….31
2.4.3. Phòng Kế toán……………………………………………………………………………………………………………32
2.4.4. Phòng Hành chính – Nhân sự ……………………………………………………………………………..33
2.4.5. Phòng Kỹ thuật…………………………………………………………………………………………………………..33
2.4.6. Phòng Sản xuất…………………………………………………………………………………………………………..34
2.5. Nhận xét về việc hình thành các trung tâm trách nhiệm tại Công ty…..34
2.5.1. Ưu điểm…………………………………………………………………………………………………………………………34
2.5.2. Hạn chế…………………….35
2.6. Thực trạng kiểm soát chi phí tại Công ty…………….35
2.6.1. Xây dựng các định mức chi phí, kế hoạch chi phí từng bộ phận…………….35
2.6.1.1. Rà soát, cập nhật, bổ sung các bộ phận phát sinh chi phí phù hợp với
hoạt
động hiện tại của Công ty………………………………………………………………………………..35
2.6.1.2. Rà soát, cập nhập, bổ sung các khoản mục chi phí phù hợp với hoạt
động
hiện tại của Công ty……………………………………………………………………………………………36
2.6.1.3. Thống nhất nhận dạng định phí và biến phí trong chi phí phát sinh tại
Công ty ………………………36
2.6.1.4. Thống nhất việc phân chia chi phí và phân bổ chi phí cho từng bộ

phận……………………………………………………………………………………………………36
2.6.1.5. Thống kê các chi phí phát sinh theo từng bộ phận và theo từng khoản
mục phí …………………………………………………………………………………………….37
2.6.1.6. Xây dựng định mức chi phí và kế hoạch chi phí từng bộ phận…………37
2.6.2. Giao các định mức chi phí và kế hoạch chi phí được duyệt về các bộ
phận kiểm soát……………………………………………………………………………………………………37
2.6.3. Phát động phong trào cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, tiết kiệm
chi phí……………………………………………………………………………………………………………………………..38
2.6.4. Công cụ kiểm soát chi phí………………………………………………………………………………………38
2.6.4.1. Tài khoản theo dõi
...................................................................................................................2
.6.4.2. Biểu mẫu báo cáo38
2.6.5. Tổng kết việc kiểm soát chi phí trong toàn công ty…………………………………..40
2.7. Nhận xét về công tác kiểm soát chi phí tại Công ty……………………………………..40


3
2.7.1. Ưu điể…………………………………………………………………………………………………………………………….40
2.7.2. Hạn chế………………………………………………………………………………………………………………………….41

Chương 3 – Xây dựng hệ thống kiểm soát chi phí trong điều kiện áp
dụng hình thức khoán chi phí từng bộ phận trong Công ty …………………………43

3.1. Sự cần thiết xây dựng hệ thống kiểm soát chi phí trong điều kiện áp
dụng
hình thức khoán chi phí từng bộ phận trong Công ty………………………………………43
3.2. Điều kiện áp dụng……………………………………………………………………………………………………………44
3.3. Nguyên tắc chung…………………………………………………………………………………………………………….47

3.4. Xây dựng hàm dự toán chi phí và chế độ khoán chi phí từng bộ phận

trong
Công ty ………………………………………………………………………………………………………………………………49
3.4.1. Phân loại các chi phí phát sinh trong Công ty……………………………………………..49
3.4.1.1. Chi phí biến đổi, chi phí cố định…………………………………………………………………49
3.4.1.2. Chi phí kiểm soát được và chi phí không kiểm soát được………………….49
3.4.2. Phân loại các trung tâm trách nhiệm trong Công ty………………………………….49
3.4.3. Mã hóa chi phí, trung tâm trách nhiệm…………………………………………………………..50
3.4.3.1. Mã hóa chi phí……………………………………………………………………………………………………50
3.4.3.2. Mã hóa trung tâm trách nhiệm ……………………………………………………………………51
3.4.4. Phân chia các chi phí chung cho các trung tâm trách nhiệm…………………..51
3.4.5. Ước tính chi phí các trung tâm trách nhiệm…………………………………………………….52
3.4.6. Xây dựng hàm khoán chi phí từng bộ phận trong Công ty……………………….53
3.4.7. Chế độ khoán chi phí từng bộ phận trong Công ty………………………………………54
3.4.7.1. Ký kết “Hợp đồng khoán ph”……………………………………………………………54
3.4.7.2. Sơ kết tháng…………………………………..55
3.4.7.3. Thanh lý hợp đồng khoán phí.............................................................55
3.4.7.4. Xử lý đối với các trung tâm trách nhiệm yếu kém ………………55
3.4.8. Công cụ thực hiện…………………...55
3.4.8.1. Tài khoản theo dõi……………….55
3.4.8.2. Chứng từ, Biên bản…………………55
3.4.8.3.
Sosách…………………………………………………………………………………………………56
3.4.8.4. Báo cáo………………….57
3.5. Triển khai khoán chi phí thí điểm tại một số bộ phận trong Công ty…59
3.5.1. Khoán chi phí cho bộ phận Kinh doanh của Phòng Kế hoạch – Kinh
doanh……………………….59
3.5.2. Khoán chi phí cho Phân xưởng 1 thuộc Phòng Sản xuất 63
3.5.3. Nhận xét về việc triển khai khoán chi phí tại hai bộ phận trọng tâm …66
3.5.3.1. Ưu điểm…………………………………………………………..66
3.5.3.2. Hạn chế………………….66

Kết luận
Tài liệu tham khả
Phụ luïc


4

DANH MỤC CÁC BẢNG
Số

Tên bảng

1 Sơ đồ phân loại chi phí theo chức năng
2 Sơ đồ phân loại chi phí theo ứng xử
3 Ưu nhược điểm khi sử dụng các phương pháp phân tích chi phí hỗn
hợp
Mối liên hệ giữa trung tâm trách nhiệm, bộ phận tổ chức và báo cáo
4
trách nhiệm
5 Báo cáo chi phí sản xuất
6 Báo cáo chi phí ngoài sản xuất
7 Báo cáo doanh thu
8 Báo cáo lợi nhuận
9 Báo cáo đầu tư
10 Các hạng mục công trình xây dựng cơ bản
11 Thống kê doanh thu, lợi nhuận, vốn chủ sở hữu
12 Sơ đồ tổ chức Công ty Mekong
13 Sơ đồ tổ chức Phòng Kế toán
Mối liên hệ giữa biến phí, định phí, chi phí hỗn hợp và chi phí sản
14

xuất kinh doanh tại Công ty Mekong
15 Báo cáo chi phí sản xuất
16 Báo cáo chi phí ngoài sản xuất
17 Báo cáo doanh thu
18 Chuyển đổi các trung tâm doanh thu, chi phí thành trung tâm lợi
nhuận
19 Thống kê chi phí các trung tâm trách nhiệm
20 Xây dựng hàm khoán chi phí cho các trung tâm trách nhiệm
21 Phiếu báo ngừng việc
22 Quyết toán tiêu hao nguyên vật liệu sản xuất
23 Báo cáo chi phí sản xuất
24 Quyết toán khoán chi phí
25 Sơ kết tháng và quyết toán quý III/04 của bộ phân Kinh doanh
26 Sơ kết tháng và quyết toán quý III/04 của Phân xưởng 1

Trang
1
3
7
11
12
12
13
14
16
17
17
19
21
26

39
39
40
50
53
54
56
57
58
59
61
64


5
CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHI PHÍ VÀ KIỂM SOÁT CHI PHÍ
1.1.

Chi phí và phân loại chi phí

Chi phí là biểu hiện bằng tiền những hao phí lao động sống và lao động quá
khứ phát sinh trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, là phí tổn tài
nguyên, vật chất, lao động và phải gắn liền với mục đích kinh doanh. Nói cách
khác, chi phí là hao phí hy sinh cho quá trình sản xuất kinh doanh, chi phí liên
quan trực tiếp với lợi nhuận. Do đó, việc nhìn nhận chi phí dưới nhiều cách phân
loại khác nhau là cơ sở giúp các nhà quản trị đưa ra những quyết định kinh
doanh phù hợp.
1.1.1. Phân loại chi phí theo chức năng

Mục tiêu của việc phân loại chi phí theo chức năng giúp tập hợp chi phí, xác
định giá thành sản phẩm, lập báo cáo tài chính, qua đó cũng thấy được chi phí
gắn liền với chức năng hoạt động ở doanh nghiệp.
Bảng 1: SƠ ĐỒ PHÂN LOẠI CHI PHÍ THEO CHỨC NĂNG
CHI PHÍ SẢN XUẤT KINH DOANH
Chi phí sản xuất
Chi phí ngoài sản xuất
Chi phí sản phẩm
Chi phí thời kỳ
Chi phí nguyên
Chi phí nhân Chi phí sản
Chi phí
Chi phí quản lý
vật liệu trực tiếp công trực tiếp xuất chung bán hàng
doanh nghiệp
621
622
627
641
642
Chi phí ban đầu
Chi phí chuyển đổi
1.1.1.1. Chi phí sản xuất
Chi phí sản xuất hình thành nên giá trị của một sản phẩm được sản xuất. Chi
phí sản xuất bao gồm: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực
tiếp và chi phí sản xuất chung.
- Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: là chi phí của những loại nguyên vật liệu
cấu thành thực thể của sản phẩm, có giá trị lớn và có thể xác định được một cách
tách biệt, rõ ràng, cụ thể cho từng sản phẩm. Ví dụ: số mét vải dùng để may một
áo, thép tấm làm tủ đựng hồ sơ… Theo kế toán tài chính, chi phí nguyên vật liệu

trực tiếp được tập hợp trên tài khoản 621 bao gồm cả chi phí nguyên vật liệu
chính lẫn chi phí nguyên vật liệu phụ.
- Chi phí nhân công trực tiếp: là chi phí tiền lương và bảo hiểm xã hội, bảo
hiểm y tế, kinh phí công đoàn trích theo lương của những lao động trực tiếp chế
tạo sản phẩm. Khả năng và kỹ năng của những lao động trực tiếp có ảnh hưởng


6

đến số lượng và chất lượng sản phẩm tạo ra. Chi phí nhân công trực tiếp được
phản ánh trên tài khoản 622 có thể xác định rõ ràng, cụ thể và tách biệt cho
từng đơn vị sản phẩm.
- Chi phí sản xuất chung: là những chi phí cần thiết khác để sản xuất sản
phẩm, ngoài chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp. Chi
phí sản xuất chung được phản ánh trên tài khoản 627, chủ yếu bao gồm 3 loại
chi phí: chi phí nguyên vật liệu gián tiếp, chi phí nhân công gián tiếp và các chi
phí khác. Ví dụ:
+ Chi phí nguyên vật liệu gián tiếp: keo dán mica của tủ mica, đinh, ốc, vít,…
+ Chi phí nhân công gián tiếp: chi phí tiền lương của nhân viên bảo vệ phân
xưởng, quản đốc, nhân viên kỹ thuật phân xưởng, thợ sửa chữa, bảo trì máy móc
dùng trong quá trình sản xuất sản phẩm …
+ Chi phí khác: chi phí khấu hao, chi phí thuê nhà xưởng, chi phí bảo hiểm
chống cháy, chi phí điện nước,…
Chi phí sản xuất chung có 4 đặc điểm:
+ Bao gồm nhiều khoản mục chi phí khác nhau.
+ Các khoản mục chi phí thuộc chi phí sản xuất chung thường có tính chất
gián tiếp với từng sản phẩm nên không thể tính thẳng vào sản phẩm hay dịch vụ
phục vụ.
+ Cơ cấu chi phí sản xuất chung gồm biến phí, định phí và chi phí hỗn hợp
trong đó định phí chiếm tỷ trọng cao nhất.

+ Do gồm nhiều khoản mục chi phí nên chúng được nhiều bộ phận khác nhau
quản lý và rất khó kiểm soát.
Ngoài ra, chi phí sản xuất còn được phân chia thành chi phí ban đầu và chi
phí chuyển đổi.
- Chi phí ban đầu: là sự kết hợp giữa chi phí nguyên vật liệu trực tiếp với chi
phí nhân công trực tiếp. Chi phí này phản ánh mức độ chi phí riêng biệt, cụ thể
từng đơn vị sản phẩm và là cơ sở cho việc lập kế hoạch về lượng chi phí chủ yếu
cho việc sản xuất sản phẩm đó.
- Chi phí chuyển đổi: là sự kết hợp giữa chi phí nhân công trực tiếp với chi phí
sản xuất chung. Chi phí này phản ánh mức độ chi phí cần thiết để chuyển đổi
nguyên liệu từ dạng thô sang dạng thành phẩm và là cơ sở để lập kế hoạch về
lượng chi phí cần thiết cho việc chế biến nguyên liệu thành thành phẩm.


7

1.1.1.2. Chi phí ngoài sản xuất
Chi phí ngoài sản xuất là những chi phí phát sinh trong quá trình tổ chức và
thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm. Chi phí ngoài sản xuất bao gồm: chi phí bán
hàng và chi phí quản lý doanh nghiệp.
- Chi phí bán hàng: là những chi phí cần thiết để đẩy mạnh quá trình lưu
thông hàng hóa và đảm bảo việc đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng. Chi phí
bán hàng bao gồm: chi phí tiếp thị, chi phí khuyến mãi, chi phí quảng cáo, chi
phí đóng gói sản phẩm tiêu thụ, chi phí vận chuyển bốc dỡ thành phẩm, tiền
lương của bộ phận bán hàng, hoa hồng bán hàng…
- Chi phí quản lý doanh nghiệp: là những chi phí liên quan đến việc tổ chức
hành chính và các hoạt động văn phòng làm việc của doanh nghiệp. Chi phí
quản lý doanh nghiệp bao gồm: tiền lương cán bộ quản lý và nhân viên văn
phòng, chi phí văn phòng phẩm, chi phí điện, nước, điện thoại cho bộ phận quản
lý…

1.1.1.3. Chi phí sản phẩm và chi phí thời kỳ
- Chi phí sản phẩm: là những chi phí gắn liền với quá trình sản xuất sản phẩm
hay quá trình mua hàng hóa. Chi phí này nằm trong các sản phẩm tồn kho, gắn
liền với số lượng và chất lượng sản phẩm tồn kho, chúng chỉ được thu hồi khi sản
phẩm được tiêu thụ. Chi phí này bao gồm chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi
phí nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung. Việc xác định không đúng chi
phí sản phẩm có thể ảnh hưởng đến lợi nhuận doanh nghiệp trong nhiều kỳ vì
sản phẩm có thể sản xuất ở kỳ này nhưng lại tiêu thụ ở kỳ khác.
- Chi phí thời kỳ: là những chi phí phát sinh trong kỳ hạch toán, có ảnh hưởng
đến lợi nhuận của kỳ chúng phát sinh. Chi phí thời kỳ không phải là những chi
phí tạo thành thực thể của sản phẩm. Chi phí này gồm chi phí bán hàng và chi
phí quản lý doanh nghiệp.
1.1.2. Phân loại chi phí theo ứng xử
Việc phân loại chi phí theo cách ứng xử của chi phí giúp xem xét chi phí
biến động như thế nào khi mức độ hoạt động thay đổi, từ đó, giúp các nhà quản
trị thuận lợi trong việc lập kế hoạch, kiểm soát và chủ động điều tiết chi phí của
doanh nghiệp.
Bảng 2: SƠ ĐỒ PHÂN LOẠI CHI PHÍ THEO ỨNG XỬ
CHI PHÍ SẢN XUẤT KINH DOANH
Biến phí

Chi phí hỗn hợp

Định phí

Biến phí

Định phí

621, biến phí 622, 627, 641, 642

Định phí 622, 627, 641, 642


8

1.1.2.1. Định phí
Định phí là những chi phí không biến đổi khi mức độ hoạt động thay đổi.
Định phí chỉ giữ nguyên trong phạm vi phù hợp của doanh nghiệp. Phạm vi phù
hợp là phạm vi giữa khối lượng sản phẩm tối thiểu và khối lượng sản phẩm tối
đa mà doanh nghiệp dự định sản xuất.
Định phí bao gồm: chi phí thuê nhà xưởng, chi phí khấu hao nhà xưởng của
doanh nghiệp, chi phí khấu hao máy móc thiết bị sản xuất, chi phí quảng cáo,
tiền lương của bộ phận quản lý phục vụ, chi phí bảo hiểm chống trộm và chống
cháy của phân xưởng…
Định phí có 2 đặc điểm:
-

Tổng định phí giữ nguyên khi sản lượng thay đổi trong phạm vi phù hợp.

-

Định phí trên một đơn vị sản phẩm thay đổi khi sản lượng thay đổi.

Ví dụ: Chi phí khấu hao thiết bị ở một doanh nghiệp như sau:
Sản lượng
Chi phí khấu hao
Chi phí khấu hao/sản phẩm
5.000
10.000.000 đồng

2.000 đồng
10.000
10.000.000 đồng
1.000 đồng
15.000
10.000.000 đồng
667 đồng
20.000
10.000.000 đồng
500 đồng
Định phí được chia làm 2 loại:
- Định phí tùy ý: là định phí có thể được thay đổi nhanh chóng bằng hành
động quản trị. Các nhà quản trị quyết định mức độ và số lượng định phí này
trong các quyết định hàng năm. Ví dụ: chi phí quảng cáo, đào tạo nhân viên,
nghiên cứu,…
- Định phí bắt buộc: là định phí không thể được thay đổi một cách nhanh
chóng vì chúng thường liên quan đến tài sản cố định và cấu trúc cơ bản của
doanh nghiệp. Ví dụ: khấu hao tài sản cố định, tiền lương của các thành viên
trong cơ cấu tổ chức cơ bản của doanh nghiệp,…
1.1.2.2. Biến phí
Biến phí là những chi phí có quan hệ tỉ lệ thuận với biến động về mức độ
hoạt động. Khi không hoạt động thì biến phí bằng 0.
Biến phí thường bao gồm: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí lao động
trực tiếp, giá vốn của hàng hóa mua vào để bán lại, chi phí bao bì đóng gói, hoa
hồng bán hàng,…


9

Biến phí có 2 đặc điểm:

-

Tổng biến phí thay đổi khi sản lượng thay đổi.

-

Biến phí đơn vị giữ nguyên không đổi khi sản lượng thay đổi.

Ví dụ: Chi phí và sản lượng sản xuất ở một doanh nghiệp may mặc “Thời trang”
như sau:
Chi phí nguyên liệu
Chi phí nguyên liệu tính
Sản lượng (áo)
tính cho sản lượng
cho 1 áo (1.000đ)
sản xuất (1.000đ)
5.000
8
40.000
10.000
8
80.000
15.000
8
120.000
20.000
8
160.000
Chi phí nguyên liệu là một loại biến phí nên nó không thay đổi khi tính cho
một đơn vị sản phẩm. Mặc dù khi sản lượng thay đổi thì chi phí nguyên liệu để

sản xuất ra một áo vẫn giữ nguyên là 8.000đ/áo. Tuy nhiên, khi xét theo mức
sản lượng thì tổng chi phí nguyên liệu tính cho các mức sản lượng là khác nhau.
Xét về tính chất tác động, biến phí chia làm 2 loại:
- Biến phí tỉ lệ: là những chi phí có quan hệ tỉ lệ thuận trực tiếp với biến động
của mức độ hoạt động, như chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí lao động
trực tiếp, chi phí giống cây trồng, hoa hồng hàng bán, …
- Biến phí cấp bậc: là những chi phí thay đổi khi mức độ hoạt động thay đổi
nhiều và rõ ràng. Biến phí loại này không đổi khi mức độ hoạt động thay đổi ít.
Hay nói cách khác, biến phí loại này có quan hệ tỉ lệ nhưng không tuyến tính với
mức độ hoạt động. Ví dụ: chi phí bảo trì, chi phí lao động gián tiếp…
1.1.2.3. Chi phí hỗn hợp
Chi phí hỗn hợp là những chi phí mà bản thân nó gồm cả yếu tố biến phí lẫn
định phí. Ở mức độ hoạt động cơ bản, chi phí hỗn hợp thể hiện các đặc điểm của
định phí, quá mức độ hoạt động đó nó lại thể hiện đặc tính của biến phí.
Ví dụ: chi phí thuê bao điện thoại là 68.000đ/tháng, nếu số lần gọi không quá
150 lần/tháng. Kể từ lần gọi thứ 151 trở đi thì khách hàng thuê bao phải trả thêm
1.000đ cho mỗi lần gọi. Nếu khách hàng gọi nội thành 200 lần/tháng thì số tiền
phải trả cho công ty điện thoại là một loại chi phí hỗn hợp, có dạng như sau:
68.000đ + (50 x 1.000đ) = 118.000đ/tháng


10

Như vậy, 68.000đ là yếu tố định phí với mức hoạt động căn bản dưới 151 lần,
từ lần thứ 151 trở đi, chi phí mang đặc tính của biến phí với mức biến động là
1.000đ cho mỗi lần gọi nội thành.
Đặc điểm:
- Phần định phí của chi phí hỗn hợp thường phản ánh chi phí căn bản, tối
thiểu để duy trì phục vụ và để giữ dịch vụ đó luôn luôn ở tình trạng sẵn sàng
phục vụ.

- Phần biến phí của chi phí hỗn hợp thường phản ánh chi phí thực tế hoặc chi
phí sử dụng vượt định mức. Vì vậy, yếu tố biến phí sẽ biến thiên tỷ lệ thuận với
mức dịch vụ hoặc mức sử dụng quá định mức.
Dưới đây là các loại chi phí hỗn hợp thường xuất hiện:
1. Tiền thuê máy móc thiết bị
Với phần định phí hàng tháng và phần
biến phí theo số giờ sử dụng
2. Chi phí điện lực
Với phần định phí hàng tháng và phần
biến phí theo số lượng KW giờ sử dụng
3. Lương giám sát viên
Với mức lương cố định hàng tháng và
mức thưởng theo số lượng sản phẩm sản
xuất ra trên định mức.
4. Hợp đồng thuê với tiền thuê Với khoản tiền thuê cố định hàng tháng
trả theo doanh số
và phần tính thêm theo số lượng tiêu thụ
trên chỉ tiêu quy định trong hợp đồng.
5. Chi phí điện thoại
Với phần định phí thuê bao hàng tháng
và phần biến phí theo số cuộc gọi.
Để thuận tiện cho việc lập kế hoạch, kiểm soát chi phí, ra quyết định thì ta
cần tách riêng hai yếu tố định phí và biến phí trong chi phí hỗn hợp.
Có ba cách để phân tích các chi phí hỗn hợp thành các yếu tố định phí và
biến phí.
Phương pháp 1 - Cực đại cực tiểu: là phương pháp quan sát mức độ cao nhất
và thấp nhất của hoạt động trong phạm vi phù hợp, từ đó bộ phận chi phí khả
biến được xác định bằng cách lấy chênh lệch chi phí ở mức độ hoạt động cao
nhất và thấp nhất chia cho chênh lệch của mức độ hoạt động.

Biến phí đơn vị hoạt động =

Chênh lệch chi phí
Chênh lệch mức độ hoạt động

Xác định định phí trong chi phí hỗn hợp như sau:


11

Tổng chi phí ở
Định phí = mức cao nhất
(Thấp nhất)

-

Mức độ hoạt
động cao nhất
(Thấp nhất)

x

Biến phí đơn vị

Phương pháp 2 - Đồ thị phân tán: là phương pháp mà việc phân tích thông
qua việc sử dụng đồ thị biểu diễn tất cả các giao điểm của chi phí với mức độ đã
hoạt động.
Phương pháp 3 - Bình phương bé nhất:
Căn cứ trên sự tính tính toán của phương trình tuyến tính:
y

=
ax + b
Trong đó:
y: Chi phí hỗn hợp
b: Tổng định phí cho mức hoạt động trong kỳ
a: Biến phí cho một đơn vị hoạt động
x: Số lượng đơn vị hoạt động
Từ phương trình này, tập hợp n phân tử quan sát, ta có hệ thống phương trình:
Σxy =
aΣx + bΣ(x2)
Σy
=
na + bΣx
Với
x: Mức độ hoạt động
y: chi phí hỗn hợp
a: chi phí bất biến
b: Tỷ lệ khả biến
n: Số đơn vị quan sát
Giải hệ thống phương trình này ta sẽ xác định được các yếu tố a, b và lập
được phương trình hồi quy thích hợp.
Đánh giá ưu nhược điểm khi sử dụng các phương pháp phân tích chi phí
hỗn hợp:
Bảng 3: ƯU NHƯC ĐIỂM KHI SỬ DỤNG CÁC PHƯƠNG PHÁP
PHÂN TÍCH CHI PHÍ HỖN HP
Phương pháp
Ưu điểm
Nhược điểm
Cực đại cực tiểu
Tính toán đơn giản, dễ

Độ chính xác không cao
áp dụng
Đồ thị phân tán
Thấy rõ mối quan hệ chi Đây là phương pháp thực
phí với mức độ hoạt động nghiệm trên đồ thị nên đòi
hỏi hình vẽ phải chính xác
Bình phương bé nhất Độ chính xác cao
Tính toán phức tạp


12

1.1.3. Các cách phân loại chi phí khác nhằm mục đích ra quyết định
1.1.3.1. Chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp
Chi phí trực tiếp: Chi phí trực tiếp là chi phí có thể tách biệt, phát sinh một
cách riêng biệt cho một hoạt động cụ thể của doanh nghiệp như một sản phẩm, ở
một phân xưởng hay tại một đại lý, điểm bán hàng. Xét về bản chất, chi phí trực
tiếp là chi phí mà tự bản thân nó hiển nhiên được chuyển vào một đơn vị sản
phẩm hoặc một bộ phận trong một doanh nghiệp.
Chi phí gián tiếp: Chi phí gián tiếp là chi phí chung hay chi phí kết hợp,
không có liên quan đến hoạt động cụ thể nào, mà liên quan cùng một lúc với
nhiều hoạt động. Do đó, để xác định chi phí gián tiếp của một hoạt động cụ thể
phải áp dụng phương pháp phân bổ.
Ví dụ: khấu hao máy móc thiết bị văn phòng là định phí trực tiếp đối với hoạt
động văn phòng, nhưng lại có tính gián tiếp đối với phân xưởng sản xuất. Hoặc,
lương nhân viên bán hàng có tính trực tiếp đối với cửa hàng, nhưng lại có tính
gián tiếp đối với các mặt hàng (nếu cửa hàng bán nhiều mặt hàng).
1.1.3.2. Chi phí kiểm soát được và chi phí không kiểm soát được
Chi phí kiểm soát được: Chi phí kiểm soát được ở một cấp quản lý nào đó là
loại chi phí mà cấp quản lý này có thẩm quyền quyết định loại chi phí đó.

Chi phí không kiểm soát được: Chi phí không kiểm soát được ở một cấp
quản lý nào đó là loại chi phí mà cấp quản lý này không có thẩm quyền quyết
định loại chi phí đó.
Ví dụ: chi phí tiếp khách sẽ là chi phí kiểm soát được của người quản lý bán
hàng nếu anh ta có quyền quyết định tổng số tiền và cách thức tiếp khách hàng.
Mặt khác, chi phí khấu hao phương tiện kho hàng không phải là chi phí kiểm
soát được của người quản lý bán hàng nếu như họ không có quyền quyết định
việc xây dựng kho hàng.
1.1.3.3. Chi phí chênh lệch và chi phí chìm
Chi phí chênh lệch: Chi phí chênh lệch là chi phí có ở phương án này nhưng
chỉ có một phần hoặc không có ở phương án khác. Chi phí chênh lệch là một
khái niệm rộng: nó bao gồm cả khi chi phí tăng và chi phí giảm giữa các phương
án khác nhau. Chi phí chênh lệch có thể là chi phí bất biến hoặc khả biến.


13

Ví dụ: có tài liệu của hai phương án A và B như sau:
SO SÁNH 2 PHƯƠNG ÁN KINH DOANH
Chỉ tiêu
Phương án I
Phương án II
Chênh lệch
- Doanh thu
700.000.000
800.000.000
+100.000.000
- Giá vốn bán hàng
350.000.000
400.000.000

+50.000.000
- Chi phí quảng cáo
80.000.000
45.000.000
-35.000.000
- Hoa hồng bán hàng
/
40.000.000
+40.000.000
- Chi phí khấu hao
50.000.000
80.000.000
+30.000.000
- Phí tổn khác
60.000.000
60.000.000
/
- Tổng cộng chi phí
540.000.000
625.000.000
+85.000.000
- Thu nhập thuần
160.000.000
175.000.000
+15.000.000
Phương án II so với phương án I:
+Thu nhập tăng thêm: 100.000.000đ
+ Chi phí tăng thêm: 85.000.000đ
+ Điều đó dẫn đến thu nhập thuần chênh lệch tăng là: 15.000.000đ.
Chi phí chìm: Chi phí chìm là chi phí mà doanh nghiệp phải chịu và vẫn sẽ

phải chịu dù doanh nghiệp chọn phương án hành động nào. Chi phí chìm không
bao giờ thích hợp với việc ra quyết định và chúng không có tính chênh lệch.
Ví dụ: một doanh nghiệp đã bỏ ra 100 triệu đồng để đầu tư một sản phẩm
mới. Chi phí đã chi ra cho nên trong mọi phương án có liên quan đến sản phẩm
đó sẽ luôn luôn có khoản chi phí này, nguyên vẹn như vậy. Hay, chi phí khấu
hao máy móc thiết bị của một chiếc máy sẽ luôn luôn tồn tại trong mọi phương
án có liên quan tới sản phẩm mà chiếc máy đó sản xuất ra.
1.1.3.4. Chi phí xác định và chi phí cơ hội
Chi phí xác định: Chi phí xác định là các khoản chi phí về nhân công,
nguyên liệu và các yếu tố sản xuất khác đã thực chi, thự trả. Các khoản chi phí
này được phản ảnh trên sổ sách kế toán của doanh nghiệp.
Chi phí cơ hội: Chi phí cơ hội là lợi ích bị mất vì chọn phương án này và
hành động này thay vì phương án hành động khác. Hành động khác ở đây là
phương án tối ưu nhất có sẵn so với phương án được chọn.
Ví dụ: Anh A có số vốn 100 triệu đồng. Anh ta đem đầu tư vào kinh doanh.
Hoạt động kinh doanh mang lại cho anh A một mức lợi nhuận bình quân khoảng
20% mỗi năm. Thế nhưng, nếu anh ta mang số tiền đó đem gửi ngân hàng với
lãi suất 2%/tháng thì tính đơn giản, hàng năm tỷ suất lợi nhuận cũng đạt 24%.
Mức lợi nhuận này chính là chi phí cơ hội mà anh A phải tính đến khi quyết định
phương án sử dụng số vốn của mình.


14

Mối liên hệ giữa các loại chi phí:
Biến phí có tính trực tiếp đối với một sản phẩm hoặc một hoạt động cụ thể.
Định phí có thể có tính trực tiếp đối với hoạt động cụ thể này nhưng lại có
tính gián tiếp đối với hoạt động cụ thể khác. Ví dụ: khấu hao tài sản cố định là
chi phí trực tiếp đối với bộ phận hành chánh nhưng lại là chi phí gián tiếp đối với
phân xưởng sản xuất.

Chi phí trực tiếp thường mang tính có thể tránh được, chúng phát sinh và
mất đi cùng với sự phát sinh và mất đi của một hoạt động cụ thể nào đó.
Chi phí gián tiếp thường có tính không tránh được, chúng phát sinh để
phục vụ cho hai hoạt động trở lên. Khi một hoạt động mất đi thì chúng vẫn tồn
tại để phục vụ cho hoạt động còn lại. Ví dụ: một phân xưởng có 3 tổ đội sản
xuất. Nếu 1 tổ đội bị giải thể thì vẫn phải duy trì hoạt động văn phòng phân
xưởng.
1.2.

Trung tâm trách nhiệm và phân loại trung tâm trách nhiệm

1.2.1. Trung tâm trách nhiệm
Trung tâm trách nhiệm là một đơn vị con của một công ty hay một doanh
nghiệp chịu sự kiểm soát của người đứng đầu bộ phận được giao trách
nhiệm.”Đầu ra” của một trung tâm trách nhiệm sẽ là hàng hoá hay dịch vụ mà
nó cung cấp, và như vậy nó sẽ cần “đầu vào” bao gồm các yếu tố nguyên liệu,
nhân công để thực hiện đầu ra.
Căn cứ vào sự khác biệt trong việc lượng hoá đầu vào và đầu ra của các
trung tâm trách nhiệm cũng như mức độ trách nhiệm của người quản lý trung
tâm, có thể chia thành bốn loại trung tâm trách nhiệm chính, đó là: trung tâm chi
phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư. Mỗi trung tâm
này chỉ được ghi nhận thu nhập và chi phí trong phạm vi nó chịu trách nhiệm và
có thể kiểm soát được.
1.2.2. Phân loại trung tâm trách nhiệm
Bảng 4: MỐI LIÊN HỆ GIỮA TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM,
BỘ PHẬN TỔ CHỨC VÀ BÁO CÁO TRÁCH NHIỆM
Trung tâm
Bộ phận
Báo cáo trách nhiệm
trách nhiệm

tổ chức
Chi phí
Doanh thu
Lợi nhuận
Đầu tư

Xưởng sản xuất, Kế hoạch,
Kế toán, Hành chính…
Kinh doanh
Công ty
Hội đồng quản trị

Báo cáo chi phí
Báo cáo doanh thu
Báo cáo thu nhập
ROI, RI


15

1.2.2.1 Trung tâm chi phí
Trung tâm chi phí: là trung tâm trách nhiệm mà trong đó đầu vào được lượng
hoá bằng tiền, nhưng đầu ra thì không thể lượng hóa bằng tiền được. Trong một
doanh nghiệp, trung tâm chi phí thường là các phân xưởng sản xuất, các phòng
ban quản lý… Ở đây, giám đốc bộ phận chỉ chịu trách nhiệm và kiểm soát về chi
phí phát sinh tại bộ phận của mình và không có quyền đối với việc tiêu thụ sản
phẩm.
Cần phân biệt làm hai dạng trung tâm chi phí là trung tâm chi phí định mức
(standard cost center) và trung tâm chi phí tự do (discretionary expense center).
- Trung tâm chi phí định mức: là trung tâm chi phí mà đầu ra có thể xác định

và lượng hoá được bằng tiền trên cơ sở đã biết phí tổn (đầu vào) cần thiết để tạo
ra một đơn vị đầu ra. Ví dụ, một phân xưởng sản xuất sẽ là một trung tâm chi phí
định mức vì giá thành mỗi đơn vị sản phẩm tạo ra có thể xác định thông qua định
mức chi phí vật liệu trực tiếp, định mức chi phí nhân công trực tiếp và định mức
chi phí sản xuất chung. Vì vậy, đối với trung tâm này:
Về mặt hiệu quả: được đánh giá thông qua việc trung tâm có hoàn thành được
kế hoạch sản lượng sản xuất trên cơ sở đảm bảo đúng thời hạn và tiêu chuẩn kỹ
thuật quy định không.
Về mặt hiệu năng: được đo lường thông qua việc so sánh giữa chi phí thực tế
với chi phí định mức. Trên cơ sở đó các nhà quản lý sẽ phân tích biến động chi
phí và xác định các nguyên nhân chủ quan, khách quan tác động đến tình hình
thực hiện định mức chi phí.
Sai biệt chi phí = Chi phí thực tế – Chi phí định mức
Trung tâm chi phí định mức có thể là Xưởng sản xuất.
Báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí định mức:
Bảng 5: BÁO CÁO CHI PHÍ SẢN XUẤT
Tháng…. (Quý) / Năm ….
Bộ phận : …..
STT

Nội dung

A

B

1.
2.
3.
4.

Chi phí V Liệu trực tiếp
Chi phí N Công trực tiếp
Biến phí sản xuất chung
Định phí sản xuất chung
CỘNG

KH

Chi phí
KH đ/c

Thực tế

C

D

E

Chênh lệch
+/%
F=E-D

G=F/D


16

- Trung tâm chi phí tự do: là trung tâm chi phí mà đầu ra không thể lượng hoá

được bằng tiền một cách chính xác và mối quan hệ giữa đầu ra với đầu vào ở
trung tâm này là không chặt chẽ. Trong doanh nghiệp điển hình về các trung tâm
này là Phòng Tổ chức Hành chánh (đầu ra là các nhân sự có năng lực phù hợp),
Phòng Kế toán (đầu ra là các bản báo cáo trung thực và đáng tin cậy), bộ phận
pháp lý (đầu ra là các tư vấn hướng dẫn về pháp lý), bộ phận nghiên cứu và phát
triển (R&D) … Đối với các trung tâm chi phí này thì sự đánh giá như sau:
Về mặt hiệu quả: thường được đánh giá thông qua việc so sánh giữa đầu ra và
mục tiêu đạt được của trung tâm.
Về mặt hiệu năng: được đánh giá chủ yếu dựa vào việc đối chiếu giữa chi phí
thực tế phát sinh và dự toán ngân sách đã được phê duyệt. Thành quả của các
nhà quản lý nội bộ này sẽ được đánh giá dựa vào khả năng kiểm soát chi phí của
họ trong bộ phận.
Trung tâm chi phí tự do có thể là bộ phận Kế hoạch, Kế toán, Hành
chính …
Mẫu báo cáo trách nhiệm của trung tâm chi phí tự do:
Bảng 6: BÁO CÁO CHI PHÍ NGOÀI SẢN XUẤT
Tháng…. (Quý) / Năm ….
Bộ phận : …..
STT

Nội dung

A

B

KH

Chi phí
KH đ/c

Thực tế

C

D

E

Chênh lệch
+/%
F=E-D

G=F/D

I

Biến phí
1 - Tiền lương
2 - Vật liệu
… ….
II
Định phí
…
CỘNG

1.2.2.2 Trung tâm doanh thu
Trung tâm doanh thu: là trung tâm trách nhiệm mà đầu ra có thể lượng hoá
bằng tiền nhưng đầu vào thì không. Ví dụ, bộ phận kinh doanh của doanh nghiệp
là một trung tâm doanh thu, trong đó trưởng phòng chỉ chủ động và chịu trách

nhiệm về doanh thu mà không chịu trách nhiệm về giá thành sản xuất.
Về mặt hiệu quả: sẽ đối chiếu doanh thu thực tế đạt được so với doanh thu dự
toán của bộ phận. Xem xét tình hình thực hiện dự toán tiêu thụ, trên cơ sở đó
phân tích sai biệt doanh thu do ảnh hưởng của các nhân tố có liên quan như : đơn
giá bán, khối lượng sản phẩm tiêu thụ và cơ cấu sản phẩm tiêu thụ.


17

Sai biệt doanh thu = Doanh thu thực tế – Doanh thu dự toán
Về mặt hiệu năng: do đầu ra của trung tâm doanh thu được lượng hoá bằng
tiền, nhưng đầu vào thì không vì trung tâm doanh thu không chịu trách nhiệm về
giá thành hay giá vốn sản phẩm hàng hoá. Trong khi đó chi phí phát sinh tại
trung tâm doanh thu thì không thể nào so sánh được với doanh thu của trung tâm.
Vì vậy khi đo lường hiệu năng hoạt động của trung tâm này, chúng ta sẽ so sánh
giữa chi phí thực tế và chi phí dự toán của trung tâm.
Trung tâm doanh thu có thể là bộ phận Kinh doanh.
Mẫu báo cáo trách nhiệm của trung tâm doanh thu:
Bảng 7: BÁO CÁO DOANH THU
Tháng…. (Quý) / Năm ….
STT

Bộ phận

A

B

1.
2.

…

Doanh thu
Kế hoạch
Thực tế
C

D

Chênh lệch
+/%
E=D-C

F=E/C

- Bộ phận 1
- Bộ phận 2
-…
CỘNG

1.2.2.3 Trung tâm lợi nhuận
Trung tâm lợi nhuận: là trung tâm trách nhiệm mà người quản lý trung tâm
phải chịu trách nhiệm về lợi nhuận phát sinh trong đơn vị mình. Vì vậy đặc điểm
của trung tâm lợi nhuận là đầu ra và đầu vào đều có thể lượng hóa được bằng
tiền.
Về mặt hiệu quả: Xem xét tình hình thực hiện dự toán lợi nhuận, so sánh giữa
lợi nhuận đạt được thực tế với lợi nhuận ước tính theo dự toán. Qua đó phân tích
khoản sai biệt lợi nhuận do ảnh hưởng của các nhân tố có liên quan như: doanh
thu, giá vốn, chi phí bán hàng và chi phí quản lý (thông thường dự toán lợi nhuận
thường được thiết lập theo dạng đảm phí). Trên cơ sở đó xác định các nguyên

nhân chủ quan và khách quan làm biến động lợi nhuận so với dự toán .
Sai biệt lợi nhuận = Lợi nhuận thực tế – Lợi nhuận dự toán
Về mặt hiệu năng: Do có thể lượng hoá được bằng tiền cả đầu ra và đầu vào,
nên hiệu năng hoạt động của trung tâm này có thể được đo lường bằng các chỉ
tiêu sau:
(+) Số dư đảm phí bộ phận.
(+) Số dư bộ phận có thể kiểm soát.


18

(+) Số dư bộ phận.
(+) Lợi nhuận trước thuế.
Ngoài ra còn có thể sử dụng các số tương đối như: tỷ lệ lợi nhuận trên
doanh thu; tỷ suất doanh thu trên chi phí… để đánh giá về hiệu năng hoạt động
của các trung tâm lợi nhuận.
Trung tâm lợi nhuận có thể là Công ty.
Mẫu báo cáo trách nhiệm của trung tâm lợi nhuận:
Bảng 8: BÁO CÁO LI NHUẬN
Tháng…. (Quý) / Năm ….
STT

Nội dung

A

B

1
2

3
4
5
6
7
8
9
10

Doanh thu bán hàng
Các khoản giảm trừ doanh thu
Doanh thu thuần
Biến phí sản xuất
Số dư đảm phí sản xuất
Biến phí bán hàng và quản lý
Số dư đảm phí bộ phận
Định phí bộ phận kiểm soát được
Số dư bộ phận có thể kiểm soát được
Định phí bộ phận không kiểm soát
được
Số dư bộ phận
Chi phí chung
Lợi nhuận trước thuế

11
12
13

Giá trị
KH Thực

KH
đ/c
tế
C

D

E

Chênh lệch
+/%
F=E-D

G=F/D

1.2.2.4 Trung tâm đầu tư
Trung tâm đầu tư: là trung tâm trách nhiệm không những lượng hóa được
bằng tiền đầu vào và đầu ra mà cả lượng tài sản đầu tư vào trung tâm nữa. Nói
cách khác, ngoài chi phí và doanh thu, trung tâm còn tính đến lượng tài sản được
sử dụng trong bộ phận. Như vậy, đối với trung tâm đầu tư, giám đốc trung tâm
quyết định và chịu trách nhiệm không chỉ về lợi nhuận mà cả việc mua sắm tài
sản phục vụ cho sản xuất kinh doanh của trung tâm nữa.
Thực chất trung tâm đầu tư là một dạng mở rộng của trung tâm lợi nhuận,
trong đó người quản lý có nhiều quyền hạn và trách nhiệm hơn, vì ngoài việc
đưa ra các quyết định ngắn hạn như: cơ cấu sản phẩm, giá bán, chi phí sản phẩm,


19

phương thức sản xuất, … họ còn kiểm soát được các quyết định về đầu tư (trung

tâm đầu tư thường được thiết lập ở các công ty sản xuất có qui mô lớn).
Về mặt hiệu quả: có thể được đo lường giống như trung tâm lợi nhuận.
Về mặt hiệu năng: cần có sự so sánh lợi nhuận đạt được với tài sản hay giá trị
đã đầu tư vào trung tâm. Cụ thể sử dụng các chỉ tiêu sau đây để đo lường hiệu
năng hoạt động của các trung tâm đầu tư:
(+) Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư (Return on Investment ROI): Là tỉ lệ giữa lợi
nhuận trước thuế so với vốn đầu tư đã sử dụng để tạo ra lợi nhuận đó ở một trung
tâm đầu tư.
Lợi nhuận
Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư
=
Vốn đầu tư bình quân

ROI =

Lợi nhuận

x

Doanh thu

Doanh thu
Vốn đầu tư bình quân

(+) Thu nhập còn lại (Residual Income RI): Là số tiền còn lại sau khi trừ
chi phí vốn sử dụng.
Thu nhập còn lại (RI) = Lợi nhuận của T. tâm đầu tư – Chi phí sử dụng vốn
Chi phí vốn đầu tư là những chi phí mà trung tâm đầu tư phải bỏ ra để có
được vốn đầu tư như lãi vay, lãi suất trái phiếu … Tỷ lệ lãi suất thường do doanh
nghiệp quy định ở từng thời kỳ nhưng ít nhất phải lớn hơn lãi suất nợ vay. Tỷ lệ

lãi suất này còn gọi là tỷ lệ lãi suất tối thiểu.
Trung tâm đầu tư có thể là Hội đồng Quản trị, Hội đồng Thành viên.
Mẫu báo cáo trách nhiệm của trung tâm đầu tư:
Bảng 9: BÁO CÁO ĐẦU TƯ
Tháng…. (Quý) / Năm ….
STT
1
2
3
4
5
6
7
8
8
9

Nội dung

Tổng

- Doanh thu
- Chi phí kinh doanh
- Lợi nhuận
- Vốn đầu tư
- Tài sản lưu động
- Tài sản cố định
- Tổng tài sản
- Tỉ lệ lãi suất tối thiểu
ROI

RI

X

Y

…


20

Kết luận Chương I
Với các nội dung đã trình bày ở trên, chúng ta thấy mỗi loại chi phí có những
đặc điểm khác nhau. Để quản lý tốt chi phí cần phải:
- Nhận diện chi phí đúng.
- Phân loại chúng theo các mục tiêu quản lý của doanh nghiệp.
- Có biện pháp quản lý phù hợp với từng loại chi phí.
Mặt khác, điều cần lưu ý là chi phí luôn có “địa chỉ” nơi nó phát sinh. Để
kiểm soát tốt chi phí, chúng ta không thể kiểm soát chi phí chung chung toàn
doanh nghiệp mà cần kiểm soát chúng theo từng trung tâm trách nhiệm cụ thể
thông qua các báo cáo bộ phận phù hợp.
Lý thuyết về chi phí và trung tâm trách nhiệm là hành trang không thể thiếu
của các nhà quản lý. Tuy nhiên, để vận dụng lý thuyết vào thực tiễn đa dạng của
doanh nghiệp thì đòi hỏi nhà quản lý phải khảo sát kỹ lưỡng thực trạng doanh
nghiệp để có thể đưa ra những đề xuất kiểm soát chi phí phù hợp.


21
CHƯƠNG II

THỰC TRẠNG KIỂM SOÁT CHI PHÍ TẠI CÔNG TY MEKONG
2.1.

Giới thiệu tổng quan về Công ty

Công ty Cổ phần hóa dầu Mekong có tiền thân là Công ty Trách nhiệm Hữu
hạn Thương mại & Sản xuất Mekong (tên đối ngoại là Mekong Petrochemical
Company Pte Ltd – viết tắt là MPC) được thành lập vào tháng 02/1996.
Trụ sở chính công ty đặt tại 166/3B đường Phạm Hùng, Phường 9, Thị xã
Vónh Long, tỉnh Vónh Long. Nhà máy của Công ty có một vị trí địa lý thuận tiện:
nằm trong khuôn viên Cảng biển Vónh Long. Cầu tàu của Cảng biển này có thể
cho phép cập tàu có tải trọng đến 5.000 tấn. Phiá Bắc của Kho dầu nhờn tiếp
giáp với Sông Cổ Chiên rất thuận tiện trong việc vận chuyển nguyên liệu và
thành phẩm. Phiá Nam của Kho tiếp giáp với Quốc lộ 1A là đường giao thông
huyết mạch của khu vực đồng bằng Sông Cửu Long.
Ngành nghề kinh doanh của công ty: sản xuất và kinh doanh dầu động cơ,
dầu công nghiệp, dầu thắng, nước giải nhiệt, mỡ bôi trơn các loại…
2.1.1. Qui mô sản xuất kinh doanh
Hiện nay Công ty đã đầu tư xây dựng hoàn chỉnh các hạng mục công trình:
Bảng 10: CÁC HẠNG MỤC CÔNG TRÌNH XÂY DỰNG CƠ BẢN

STT
1
2
3
4

Hạng mục
Kho chứa
Nhà máy pha chế dầu nhờn

Nhà máy pha chế mỡ
Phòng Thí nghiệm

Diện tích (m2)
4.000
3.600
1.200
100

Công suất (Tấn)
4.200
25.000
900

Một số chỉ tiêu tài chính:
Bảng 11: THỐNG KÊ DOANH THU, LI NHUẬN, VỐN CHỦ SỞ HỮU
ĐVT: triệu đồng

Chỉ tiêu
Doanh thu
Lợi nhuận
Tỉ suất lợi nhuận/doanh thu (%)
Vốn chủ sở hữu
Tỉ suất lợi nhuận/vốn chủ sở hữu (%)

Năm 2001
92.970
1.852
1.99%
10.000

18.52%

Năm 2002
98.776
2.263
2.29%
15.000
15.09%

Năm 2003
146.467
2.383
1.63%
15.500
15.37%

Doanh thu các năm 2002, 2003 đều tăng so với năm 2001. Đặc biệt, doanh
thu năm 2003 đạt 146,5 tỉ đồng, tăng 47,7 tỷ đồng so với năm 2002 với tốc ñoä


22

tăng 48%. Qua số liệu thực tế 9 tháng đầu năm và dự báo tình hình sắp tới,
doanh thu Công ty năm 2004 có thể vượt năm 2003 từ 10 đến 15%.
Lợi nhuận trước thuế của công ty cũng tăng đều qua các năm. Tuy nhiên, tỉ
suất lợi nhuận trên doanh thu của năm 2003 chỉ là 1,63%, thấp nhất qua 3 năm.
Mặt khác, tỉ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu hai năm 2002 và 2003 là tương
đương nhau và thấp hơn hẵn so với tỉ suất lợi nhuận năm 2001.
Các kết quả đạt được:
- Giấy chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO

9002 do Quacert và QMS cấp tháng 09 năm 1999.
- Giấy chứng nhận Hệ thống quản lý chất lượng phù hợp với tiêu chuẩn ISO
9001 phiên bản 2000 do DNV cấp tháng 11 năm 2002.
-

Giải Bạc giải thưởng chất lượng Việt Nam năm 1999.

-

Giải Vàng giải thưởng chất lượng Việt Nam năm 2000.

- Giải Ba – Giải thưởng sáng tạo khoa học – công nghệ toàn quốc năm 2001
cho công trình “Nghiên cứu sản xuất mỡ bôi trơn chất lượng cao tại Việt Nam”.
- Giải thưởng “Sao vàng đất Việt” năm 2004 cho thương hiệu do Hiệp hội
doanh nghiệp trẻ Việt Nam bình chọn.
2.1.2. Sơ đồ tổ chức Công ty
-

Hội đồng quản trị:

+ Là cơ quan quản lý Công ty, có toàn quyền nhân danh Công ty để giải
quyết mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của Công ty.
+ Quyết định chiến lược phát triển của Công ty.
+ Quyết định cơ cấu tổ chức, qui chế quản lý nội bộ công ty.
-

Ban Kiểm soát:

+ Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp trong quản lý, điều hành hoạt động kinh
doanh, trong ghi chép sổ kế toán và báo cáo tài chính.

+ Thẩm định báo cáo tài chính hàng năm của Công ty.
+ Kiến nghị các biện pháp bổ sung, sửa đổi, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý,
điều hành hoạt động kinh doanh của Công ty.


23

Bảng 12: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY MEKONG
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ

Ban
Kiểm soát
BAN
GIÁM ĐỐC

Phòng
Sản xuất

Xưởng
Cơ Điện

Xưởng 1
Dầu nhờn

Phòng
Kỹ thuật

Xưởng 2
Mỡ bôi trơn

Ban ISO

Phòng
Kế toán

Ban
KCS

Phòng Kế hoạch –
kinh doanh

Ban
Kế hoạch

Ban
Kinh doanh

Phòng Tổ chức –
Hành chánh

Ban
HC- NS

Tổ
Bảo vệ


24

Ban Giám đốc:

-

+ Chịu trách nhiệm điều hành chung mọi hoạt động sản xuất và kinh doanh
của Công ty.
ty.

+ Quản lý vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật và các phương tiện làm việc của Công

+ Thực hiện các chủ trương, phương hướng và mục tiêu kinh doanh của Hội
đồng quản trị đề ra.
+ Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm.
-

Phòng Hành chính – Nhân sự:

+ Tổ chức tuyển dụng nhân viên, thực hiện thủ tục hợp đồng lao động, bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.
+ Xây dựng thang, bậc lương áp dụng tại đơn vị.
+ Tiếp nhận và xử lý công văn đi, đến.
+ Bảo vệ an toàn trật tự an ninh.
+ Theo dõi hướng dẫn khách hàng, phương tiện ra vào Công ty.
+ Thực hiện phòng cháy chữa cháy và an toàn điện.
-

Phòng Sản xuất:
+ Trực tiếp tổ chức, điều hành công nhân, nhân viên các xưởng sản xuất để
thực hiện kế hoạch sản xuất do Công ty đề ra.

+ Huấn luyện, phân công và kiểm tra các Xưởng trực thuộc, thực hiện đầy đủ
các qui định về an toàn lao động, an toàn nồi hơi, qui trình bảo dưỡng sửa chữa
thiết bị sản xuất và vệ sinh công nghiệp.
-

Phòng Kế hoạch – Kinh doanh:

+ Chịu trách nhiệm chuẩn bị nguyên vật liệu, bao bì, công cụ dụng cụ … đảm
bảo quá trình sản xuất được trôi chảy, đồng bộ.
+ Trực tiếp tiếp nhận hàng hoá, nguyên vật liệu và quan hệ với các đơn vị
chức năng có liên quan đến việc nhập hàng như hoa tiêu, cảng vụ, đại lý tàu biển,
đại lý giám định … để đảm bảo tiến độ và thủ tục giao nhận.
+ Quản lý nhập xuất kho nguyên liệu, bao bì, thành phẩm, hàng hóa.
+ Quản lý bán hàng và thu hồi công nợ của các đại lý.
+ Tìm kiếm và phát triển thị trường.