Xây dựng chiến lược kinh doanh cho tổng công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật dầu khí việt nam giai đoạn 2010 2020

Trường ĐHBK Hà Nội

Học viên: Đinh Hoàng Anh

1

Khoa Kinh tế & Quản lý

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

2

Khoa Kinh tế & Quản lý

LỜI CAM ĐOAN
Tơi, Đinh Hồng Anh, là tác giả của luận văn này. Tơi xin cam đoan
luận văn này là cơng trình nghiên cứu do chính bản thân tơi thực hiện, khơng
sao chép hay góp nhặt các cơng trình nghiên cứu của một tổ chức hay cá nhân
nào khác. Các thông tin và số liệu nêu trong luận văn đều là trung thực; những
ý kiến đề xuất, kết luận trong luận văn chưa từng được ai cơng bố trong bất kỳ
cơng trình nào khác.

Tác giả luận văn

Đinh Hoàng Anh

Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

3

Khoa Kinh tế & Quản lý

MỤC LỤC
Trang
Lời cam đoan

2

Danh mục các từ viết tắt

6

Danh mục các hình, bảng số liệu

7

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cấn thiết và lý do chọn đề tài

8

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài

8

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

9

4. Phương pháp nghiên cứu của đề tài

9

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn

9

6. Kết cấu của luận văn

9

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1. Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp

10

1.1.1. Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh

10

1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh

11

1.1.3. Bản chất của chiến lược kinh doanh

12

1.1.4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh

14

1.1.5. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh

16

1.1.6. Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh

17

1.1.7. Một số mơ hình chiến lược kinh doanh

19

1.1.8. Các chiến lược kinh doanh bộ phận

24

1.2. Quản trị chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp

28

1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh

28

1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh

28

Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

4

Khoa Kinh tế & Quản lý

1.2.3. Quá trình quản trị chiến lược kinh doanh

29

1.3. Tác động của môi trƣờng kinh doanh tới chiến lƣợc của
doanh nghiệp
1.3.1. Môi trường bên ngồi

33

1.3.2. Mơi trường bên trong doanh nghiệp

40

1.3.3. Nhu cầu của thị trường

42

33

1.4. Mơ hình phân tích chiến lƣợc

43

1.5. Kết luận Chƣơng 1

44

CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT
DẦU KHÍ VIỆT NAM (PTSC)
45

2.1. Giới thiệu về PTSC
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

45

2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và các loại hình dịch vụ của PTSC

47

2.2. Phân tích mơi trƣờng bên ngồi của PTSC

48

2.2.1. Mơi trường vĩ mơ

48

2.2.2. Mơi trường vi mơ

57

2.2.3. Tổng hợp kết quả phân tích mơi trường bên ngồi

61

2.3. Phân tích mơi trƣờng bên trong của PTSC

63

2.3.1. Đặc điểm chính trong hoạt động SXKD, dịch vụ của PTSC

63

2.3.2. Tổ chức, nguồn nhân lực

67

2.3.3. Năng lực tài chính

70

2.3.4. Năng lực nghiên cứu phát triển

73

2.3.5. Chính sách marketing

73

2.3.6. Các loại hình dịch vụ chính của PTSC

74

2.3.7. Các điểm mạnh, điểm yếu của PTSC

74

2.4. Thực trạng xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của PTSC
Học viên: Đinh Hoàng Anh

77

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

5

Khoa Kinh tế & Quản lý

2.4.1 Thực trạng xây dựng chiến lược SXKD giai đoạn 1993-2006

77

2.4.2 Thực trạng xây dựng chiến lược SXKD giai đoạn 2007 đến nay
2.5. Kết luận Chƣơng 2

78
79

CHƢƠNG 3
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO TỔNG CÔNG TY
CỔ PHẦN DỊCH VỤ KỸ THUẬT DẦU KHÍ VIỆT NAM (PTSC)
GIAI ĐOẠN 2010-2020
81
3.1. Căn cứ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho PTSC giai
đoạn 2010-2020
3.1.1. Định hướng phát triển các loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí
81
3.1.2. Tổng hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của
PTSC (ma trận SWOT)
3.2. Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, dịch vụ cho PTSC giai
đoạn 2010-2020
3.2.1 Các mục tiêu cụ thể phát triển các loại hình dịch vụ kỹ thuật
của PTSC

3.2.2 Kế hoạch triển khai thực hiện các mục tiêu chiến lược
3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của
PTSC giai đoạn 2010-2020
3.3.1. Giải pháp về tổ chức

82
88
88
89
99
99

3.3.2. Giải pháp về phát triển nguồn nhân lực

100

3.3.3. Giải pháp về đầu tư

101

3.3.4. Giải pháp về tài chính

102

3.3.5. Giải pháp về thị trường

103

3.3.6. Các giải pháp về hợp tác, liên doanh, liên kết

103

3.3.7. Giải pháp về ATSK&MT đảm bảo phát triển bền vững

104

3.3.8. Giải pháp trước mắt

104

3.4. Dự báo kết quả thực hiện các giải pháp
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

105
111

1. Tóm tắt luận văn bằng tiếng Việt

113

2. Tóm tắt luận văn bằng tiếng Anh

115

3. Danh mục các tài liệu tham khảo

116

Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

6

Khoa Kinh tế & Quản lý

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TT

Tên đầy đủ

Tên viết tắt

1

PVN

Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

2

PTSC

Tổng cơng ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Dầu khí Việt
Nam

3

SWOT

Strength – Weaknesses – Opportunities – Threats

4

BCG

Boston Consulting Group

5

PVEP

Tổng cơng ty thăm dị và khai thác dầu khí

6

PVFCo.

Cơng ty cổ phần phân đạm và hố chất dầu khí

7

PVGas

Tổng cơng ty khí Việt Nam

8

PVOil

Tổng cơng ty Dầu Việt Nam

9

LNTT

Lợi nhuận trước thuế

10 VĐL

Vốn điều lệ

11 HĐLĐ

Hợp đồng lao động

12 NSNN

Ngân sách nhà nước

13 ATSKMT&CL An toàn, sứa khoẻ, môi trường và chất lượng
14 TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

15 XDCB

Xây dựng cơ bản

16 R&D

Research & Development

Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

7

Khoa Kinh tế & Quản lý

DANH MỤC CÁC HÌNH, BẢNG SỐ LIỆU
Tên Bảng/Sơ đồ

TT Hình/Bảng

Trang

1

Hình 1.1

Mơ hình quản lý chiến lược

30

2

Bảng 1.1

Cấu trúc ma trận SWOT

43

3

Bảng 2.1

Dự báo nhu cầu và sản lượng khai thác dầu một
số nước Đông Bắc Á và ASEAN đến năm 2020

50

4

Hinh 2.1

Sản lượng dự báo khai thác qui dầu ở nước ngoài
của PVN giai đoạn 2011-2020

51

5

Hình 2.2

Sản lượng dự báo khai thác qui dầu ở nước ngoài
của PVN giai đoạn 2011-2020 – Phương án cơ sở

52

6

Hình 2.3

Sản lượng dự báo khai thác qui dầu ở nước ngoài
của PVN giai đoạn 2011-2020 – Phương án cao

53

7

Hình 2.4

Sơ đồ mơi trường tác nghiệp trong ngành

58

8

Hình 2.5

Đặc điểm dịch vụ ảnh hưởng đến nhà cung cấp
dịch vụ

67

9

Hình 2.6

Lực lượng lao động của PTSC giai đoạn 19932009

68

10

Bảng 2.2

Cơ cấu lao động của PTSC theo quốc tịch, giới
tính và độ tuổi

68

11

Bảng 2.3

Cơ cấu lao động theo trình độ, loại HĐLĐ

69

12

Bảng 2.4

Một số chỉ tiêu tài chính của PTSC tính đến
30/6/2010

71

13

Hình 2.7

Doanh thu của PTSC giai đoạn 1993-2009

71

14

Hình 2.8

Lợi nhuận trước thuế của PTSC giai đoạn 19932009

72

15

Hình 2.9

Thu nộp NSNN của PTSC giai đoạn 1993-2009

72

16

Bảng 3.1

Tổng hợp các chỉ tiêu chiến lược chủ yếu của
PTSC giai đoạn 2011-2020

107

17

Bảng 3.2

Danh mục các dự án đầu tư của PTSC giai đoạn
2011-2020

108

Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

8

Khoa Kinh tế & Quản lý

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Sự cần thiết và lý do chọn đề tài

Hoạt động cung cấp dịch vụ dầu khí có vị trí quan trọng trong tồn bộ
q trình sản xuất kinh doanh của Tập đồn Dầu khí Quốc gia Việt Nam
(PVN). Trong số các đơn vị thành viên và trực thuộc của PVN, chỉ có một số
ít các đơn vị trực tiếp triển khai thực hiện các hoạt động liên quan đến tìm
kiếm, thăm dò, khai thác, chế biến các sản phẩm dầu khí như: PVEP – thực
hiện khâu đầu; PVGas – thực hiện khâu trung; PVFCo. – thực hiện khâu cuối;
các đơn vị còn lại chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực cung cấp các loại hình
dịch vụ phục vụ cho hoạt động từ khâu đầu tới khâu cuối của ngành dầu khí.
Trong số các đơn vị chuyên về cung cấp các loại hình dịch vụ đó có Tổng
cơng ty cổ phần Dịch vụ kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC).
Tổng doanh thu từ các loại hình dịch vụ dầu khí hàng năm mới chỉ đạt
khoảng 20% doanh thu tồn ngành. Vì vậy, nếu được tổ chức phát triển tốt,
hoạt động dịch vụ dầu khí sẽ có đóng góp đáng kể vào hoạt động sản xuất
kinh doanh chung của PVN.
Để giải quyết tốt yêu cầu nâng cao tỷ trọng doanh thu của các loại
hình dịch vụ dầu khí trong tổng doanh thu của tồn ngành địi hỏi cần phải có
định hướng rõ ràng về các loại hình dịch vụ dầu khí nói chung, trong đó có
các loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí nói riêng mà PTSC có thể cung cấp và
cần phải có phương hướng và tập trung phát triển các loại dịch vụ đã được lựa
chọn để trên cơ sở đó xây dựng chiến lược dài hạn của cơng ty, nâng cao hiệu
quả kinh doanh các loại hình dịch vụ dầu khí.
Mục đích nghiên cứu của đề tài
Dựa trên cơ sở các lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh, tập hợp
và phân tích số các liệu để:
2.

- Phân tích và đánh giá thực trạng tình hình SXKD, dịch vụ kỹ thuật
dầu khí của PTSC.
- Xây dựng một số chiến lược cơ bản, để từ đó đề xuất một số giải
pháp thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh
doanh dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh các loại hình dịch vụ kỹ thuật
dầu khí trong giai đoạn 2010-2020 của PTSC.
Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

3.

9

Khoa Kinh tế & Quản lý

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu
Một số loại hình dịch vụ kỹ thuật dầu khí của các cơng ty và nhà thầu
dầu khí trong và ngoài nước hiện đang hoạt động tại thị trường Việt Nam và
khu vực Đông Nam Á.
3.1.

3.2.

Phạm vi nghiên cứu
Vận dụng lý thuyết chung về xây dựng chiến lược kinh doanh để phân
tích thực trạng tình hình SXKD, dịch vụ của PTSC.
Phƣơng pháp nghiên cứu của đề tài
Luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu khoa học
như: Phương pháp suy luận biện chứng; Phương pháp duy vật lịch sử; Phương
pháp phân tích tổng hợp; Phương pháp phân tích so sánh… để giải quyết các
vấn đề cụ thể của đề tài.
4.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn
- Hệ thống hố được một số vấn đề có liên quan đến việc xây dựng
chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp.
5.

- Phân tích, đánh giá một cách có hệ thống, luận cứ khoa học về thực
trạng tình hình SXKD, dịch vụ của PTSC.
- Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh chủ yếu
nhằm nâng cao hiệu quả SXKD, năng lực cạnh tranh của PTSC.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, kiến nghị; nội dung chính của luận
văn bao gồm ba chương:
Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho
doanh nghiệp
Chƣơng 2: Thực trạng xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty cổ phần dịch vụ kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC)
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tổng công ty cổ
phần dịch vụ kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC) giai đoạn 2010-2020
6.

Tóm tắt luận văn bằng tiếng Việt
Tóm tắt luận văn bằng tiếng Anh
Danh mục các tài liệu tham khảo
Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

10

Khoa Kinh tế & Quản lý

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ XÂY DỰNG
CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1.

Chiến lƣợc kinh doanh trong doanh nghiệp

1.1.1. Sự ra đời và phát triển lý thuyết về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược đã được xuất hiện đầu tiên trong lĩnh vực quân
sự từ ngày xưa, là phương pháp, cách thức chỉ huy, điều khiển các trận đánh.
Theo thời gian, khi xã hội ngày càng phát triển, nhờ tính ưu việt, chiến lược
đã được phát triển sang nhiều lĩnh vực khác như: Chính trị, văn hố, kinh tế,
đời sống xã hội, công nghệ…
Đến năm 1950, chiến lược đã được sử dụng trong lĩnh vực quản trị
kinh doanh và quản trị doanh nghiệp đó là một số các chủ trương, ý tưởng
hoạch định chiến lược trong các doanh nghiệp, chủ yếu dựa trên cơ sở phân

tích các tiềm lực tài nguyên. Vào giai đoạn này, môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp đã có nhiều biến đổi lớn như:
- Sự phát triển nhanh chóng của một xã hội tiêu dùng, cung vượt xa
cầu, người tiêu dùng ngày càng đòi hỏi nhiều hơn từ phía nhà sản xuất, khó
tính hơn và càng có được thơng tin một cách đầy đủ cho nên dẫn đến tính
cạnh tranh ngày càng quyết liệt hơn.
- Xu thế hay sự phát triển các giao dịch kinh tế quốc tế phát triển
nhanh, trao đổi hàng hố thơng qua xuất nhập khẩu; đầu tư công nghiệp trực
tiếp từ nước ngồi, các cơng ty liên doanh, liên kết phát triển mạnh. Xuất hiện
ngày càng nhiều các công ty đa quốc gia với quy mô lớn, hoạt động đa ngành,
đa lĩnh vực và nhiều cơng ty, tập đồn kinh tế có phạm vi hoạt động có tính
chất tồn cầu.
- Tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ và những ứng dụng
của khoa học kỹ thuật vào thực tiễn diễn ra với tốc độ cao. Đặc biệt là sự phát
triển của công nghệ thông tin, công nghệ sinh học,… sự ứng dụng của chúng
trong các ngành công nghiệp đã làm thay đổi hành vi, nếp nghĩ của nhiều mặt
đời sống kinh tế, xã hội. Chu kỳ sống của sản phẩm ngày càng ngắn và mức
độ rủi ro trong sản xuất kinh doanh ngày càng cao.
- Nguồn tài nguyên thiên nhiên, nguyên liệu, năng lượng bị khai thác
cạn kiệt dẫn đến nhiều thách thức lớn được đặt ra với các doanh nghiệp.
Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

11

Khoa Kinh tế & Quản lý

Từ những biến đổi mạnh mẽ nêu trên đã kéo theo sự biến đổi của môi
trường kinh doanh. Mức độ cạnh tranh trở nên gay gắt hơn, phương thức cạnh
tranh trở nên đa dạng hơn, phạm vi cạnh tranh ngày càng lớn hơn… trong
điều kiện như vậy, các doanh nghiệp đã nhận thấy rằng: Quản trị nội bộ trước
đây đã đưa họ đến thành công nay chỉ là điều kiện cần và điều kiện đủ để một
doanh nghiệp thành công bây giờ cịn phụ thuộc nhiều khả năng phản ứng của
nó trước những biến đổi của môi trường.
Ở các nước tiên tiến trên thế giới như Mỹ, Nhật… thì chiến lược kinh
doanh đã được áp dụng từ những năm 1950 và đã mang lại hiệu quả kinh tế
rất to lớn.
Ở Việt Nam, trong thời kỳ bao cấp, chiến lược kinh doanh là một
phạm trù tương đối mới mẻ, ít được nhắc đến. Các doanh nghiệp hoạt động
theo kế hoạch của nhà nước, mang tính tập trung cao độ. Nhà nước có trách
nhiệm hàng đầu trong việc xây dựng chiến lược phát triển toàn bộ nền kinh tế
quốc dân trong tất cả các lĩnh vực: kinh tế, văn hố, xã hội… Do đó, việc xây
dựng chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp chưa được áp dụng rộng rãi.
Từ khi có sự chuyển đổi sang cơ chế thị trường, đa số các doanh
nghiệp nước ta phải đối mặt với những điều kiện kinh doanh ngày càng khó
khăn, phức tạp mang tính biến động và rủi ro cao. Mục tiêu hàng đầu của các
doanh nghiệp lúc này là đảm bảo sự tồn tại và phát triển. Chính vì lý do đó,
các doanh nghiệp và các cơ quan đã bắt đầu có hoạt động quản trị chiến lược
và trở thành nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị doanh nghiệp.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Hiện nay cịn có nhiều quan niệm khác nhau về chiến lược kinh
doanh. Theo các cách tiếp cận khác nhau, các nhà kinh tế học trên thế giới
đưa ra một số quan điểm về chiến lược kinh doanh như sau:
- Theo Michael E.Porter thì: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ
thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh để phịng thủ” [11, tr.2]. Chính vì vậy
mà mục đích của nó là mang lại điều kiện thuận lợi nhất cho một phía, đánh

giá đúng thời điểm tấn cơng hay rút lui, xác định ranh giới của sự thoả hiệp,
đảm bảo thắng lợi trước đối thủ cạnh tranh.
- Theo K.Ohmae thì: “Mục đích của chiến lược là mang lại những
điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn cơng hay rút lui, xác
Học viên: Đinh Hồng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

12

Khoa Kinh tế & Quản lý

định đúng ranh giới của sự thoả hiệp” và ông nhấn mạnh: “Khơng có đối thủ
cạnh tranh thì khơng cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm
bảo giành thắng lợi bền vững với đối thủ cạnh tranh”. [11, tr.2]
Ngồi ra, có một nhóm các nhà kinh tế cịn có những cách tiếp cận
khác cho rằng chiến lược là tập hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các
hoạt động. Cụ thể như:
- Theo James B.Quinn thì: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động
thành một tổng thể dính với nhau”. [11, tr.2]
- Theo William J.Guech thì: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính
thống nhất, tồn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các
mục tiêu cơ bản của một ngành sẽ được thực hiện”. [11, tr.2]
- Theo Alfred Chandler thì: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các
mục tiêu cơ bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến
trình hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu

đó”. [11, tr.2]
Mặc dù có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược
kinh doanh, nhưng bằng cách tiếp cận nào thì chiến lược kinh doanh cũng
phải đáp ứng các yếu tố cơ bản sau đây: [11]
Thứ nhất: Phải xác định rõ các mục tiêu cơ bản cần phải đạt được
trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động
trong doanh nghiệp.
Thứ hai: Phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp một cách tối ưu
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh,
nhằm phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để giành ưu thế trước đối thủ
cạnh tranh.
Thứ ba: Phải được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng
đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược.
Thứ tƣ: Chiến lược kinh doanh phải được lập cho một khoảng thời
gian dài, thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm.
1.1.3. Bản chất chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Bản chất của chiến lược kinh doanh được thể hiện trên các mặt sau:
Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

13

Khoa Kinh tế & Quản lý

Chiến lược kinh doanh thể hiện vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp
Khi tiến hành xây dựng chiến lược kinh doanh thì doanh nghiệp cần

phải phân tích hồn cảnh khách quan của mình. Mục đích của việc phân tích
là để tìm ra những cơ hội và thách thức mà hoàn cảnh khách quan mang lại
cho doanh nghiệp. Đồng thời cũng phải nghiên cứu những điều kiện chủ quan
của doanh nghiệp để biết được những điểm mạnh, điểm yếu của mình. Chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp phải kết hợp tốt những cơ hội mà hoàn
cảnh khách quan mang lại với những điểm mạnh của doanh nghiệp, đồng thời
cũng phải có các giải pháp khắc phục những thách thức và điểm yếu của
doanh nghiệp. Do đó, chúng ta phải nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh
nghiệp và chỉ có như vậy mới có thể đưa ra được chiến lược kinh doanh đúng
đắn, phù hợp.
a)

Chiến lược kinh doanh là mô thức kinh doanh của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh là cương lĩnh hoạt động của doanh nghiệp, là
phương thức sử dụng các nguồn lực, là căn cứ để giải quyết mọi vấn đề của
doanh nghiệp. Do đó, xét trên khía cạnh này ta thấy chiến lược kinh doanh là
mô thức của doanh nghiệp.
b)

Chiến lược kinh doanh thể hiện quan niệm giá trị của doanh nghiệp
Chiến lược kinh doanh là sự thể hiện quan niệm giá trị, tinh thần tiến
thủ, ý chí ngoan cường của người lãnh đạo doanh nghiệp, phản ánh sự đánh
giá của người lãnh đạo về hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của
doanh nghiệp. Cùng một doanh nghiệp, nhưng với mỗi người lãnh đạo khác
nhau sẽ có quan niệm khác nhau về giá trị của doanh nghiệp và do đó sẽ có
những quyết định về chiến lược khác nhau. Chỉ khi người lãnh đạo đánh giá
đúng hoàn cảnh khách quan và điều kiện chủ quan của doanh nghiệp mới có
thể đưa ra chiến lược kinh doanh đúng đắn.
c)

Chiến lược kinh doanh là sự sáng tạo trong quản trị doanh nghiệp
Sáng tạo trong quản trị doanh nghiệp có nghĩa là doanh nghiệp căn cứ
vào mục tiêu nhất định, sắp xếp và hình thành một hệ thống quản trị mới hữu
hiệu, có khả năng cạnh tranh với các đối thủ khác. Nếu một doanh nghiệp chỉ
đơn thuần bắt trước doanh nghiệp khác mà khơng có sự sáng tạo thì khơng thể
có được sự phát triển bền vững. Do đó, việc xây dựng chiến lược kinh doanh
phải xuất phát từ tình hình thực tế của doanh nghiệp và sự sáng tạo quản trị
phải kết hợp chặt chẽ với sự sáng tạo về chế độ đãi ngộ, sáng tạo về tổ chức,
d)

Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

14

Khoa Kinh tế & Quản lý

sáng tạo về khoa học kỹ thuật… mới có thể phát huy hết tác dụng của chiến
lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh là kế hoạch hành động của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là quan trọng
nhưng việc thực hiện chiến lược kinh doanh đưa ra còn quan trọng hơn nhiều.
nếu có chiến lược nhưng khơng thực hiện thì chiến lược đó trở thành vơ
nghĩa. Muốn thực hiện được chiến lược thì tồn thể cán bộ cơng nhân viên
phải nắm vững được chiến lược và phải biến chiến lược đó thành kế hoạch
hàng năm, kế hoạch của từng bộ phận, thành hành động của từng người và

phải có tính khả thi.
e)

1.1.4. Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được thể hiện qua một số đặc trưng sau: [6]
a) Tính tồn cục
Chiến lược kinh doanh là sơ đồ tổng thể về sự phát triển của doanh
nghiệp, nó quyết định quan hệ của doanh nghiệp với mơi trường khách quan.
Tính tồn cục của chiến lược kinh doanh thể hiện ở ba mặt sau:
+ Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với xu thế phát triển toàn cục
của doanh nghiệp, là cương lĩnh chỉ đạo toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
+ Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với xu thế
phát triển của đất nước về các mặt kinh tế, kỹ thuật, xã hội… trong một thời
kỳ nhất định.
+ Chiến lược kinh doanh phải phù hợp với trào lưu hội nhập kinh tế
thế giới.
Tính tồn cục của kế hoạch kinh doanh địi hỏi phải xem xét tất cả các
bộ phận của doanh nghiệp, hoàn cảnh quốc gia và hồn cảnh quốc tế. Nếu
khơng có quan điểm tồn cục thì khơng thể có chiến lược kinh doanh tốt.
b)

Tính nhìn xa
Trước đây nhiều doanh nghiệp khơng có quy hoạch chiến lược cụ thể,
gặp cơng việc gì thì làm việc đó và làm theo phong trào nên làm việc rất vất
vả mà hiệu quả kinh tế không cao. Một trong những nguyên nhân của tình
trạng này là do không nắm được xu thế phát triển của doanh nghiệp. Do đó
muốn xây dựng chiến lược kinh doanh tốt thì phải làm tốt cơng tác dự báo xu
thế phát triển về kinh tế, kỹ thuật của xã hội. Một chiến lược kinh doanh
Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

15

Khoa Kinh tế & Quản lý

thành công thông thường là chiến lược được xây dựng trên cơ sở dự báo đúng
và chính xác.
c)

Tính cạnh tranh
Nếu khơng có cạnh tranh thì khơng cần thiết phải xây dựng và thực
hiện chiến lược kinh doanh. Tính cạnh tranh là đặc trưng căn bản nhất của
chiến lược kinh doanh. Trong giai đoạn hiện nay, khơng có doanh nghiệp nào
là khơng hoạt động trong mơi trường cạnh tranh. Do đó chiến lược kinh doanh
phải nghiên cứu làm thế nào để doanh nghiệp có được ưu thế cạnh tranh hơn
so với các đối thủ khác để nhờ đó giành được thắng lợi trong cạnh tranh.
d)

Tính rủi ro
Chiến lược kinh doanh là quy hoạch phát triển của doanh nghiệp trong
tương lai nhưng môi trường tồn tại của doanh nghiệp trong tương lai là điều
không thể chắc chắn và hồn tồn có thể thay đổi theo thời gian. Do đó, thời
gian thực hiện của chiến lược càng dài thì các nhân tố khơng chắc chắn của
hồn cảnh khách quan càng nhiều và mức độ khơng chắc chắn càng lớn dẫn
đến rủi ro của chiến lược cũng lớn theo. Tính rủi ro của chiến lược kinh doanh
đòi hỏi các nhà quản trị doanh nghiệp phải đứng cao, nhìn xa, trơng rộng,

quan sát một cách thận trọng, khách quan tính chất, mức độ và hướng thay đổi
của hồn cảnh khách quan mới có thể đưa ra được chiến lược đúng đắn.
Trong giai đoạn hiện nay, chúng ta đang chuyển biến từ nền kinh tế kế
hoạch sang nền kinh tế thị trường, môi trường vĩ mô của các doanh nghiệp
đang thay đổi rất lớn. Do đó, chiến lược kinh doanh cho các doanh nghiệp của
Việt Nam hiện nay phải tính tốn thời gian thực hiện phù hợp với từng lĩnh
vực cụ thể để đảm bảo tính linh hoạt và tính hiện thực của chiến lược.
e)

Tính chuyên nghiệp và sáng tạo
Các doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể căn cứ vào thực lực của mình để
chọn lĩnh vực kinh doanh phù hợp với sở trường và thế mạnh của doanh
nghiệp, tránh những ngành mà các doanh nghiệp lớn có thế mạnh. Đa số các
doanh nghiệp làm được như vậy đều thành công, phát triển tốt. Tuy nhiên,
tiến bộ kỹ thuật và cạnh tranh thị trường là khơng có giới hạn, do đó các
doanh nghiệp vừa và nhỏ phải khơng ngừng cập nhật hoặc phát triển kỹ thuật
tiên tiến thích hợp kịp thời. Chuyên nghiệp và sáng tạo kỹ thuật thích hợp là
biện pháp quan trọng để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

16

Khoa Kinh tế & Quản lý

Tính ổn định tương đối

Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp phải có tính ổn định tương
đối trong một giai đoạn nhất định, nếu khơng nó sẽ khơng có ý nghĩa chỉ đạo
đối với hoạt động thực tiễn của doanh nghiệp. Môi trường khách quan và hoạt
động thực tiễn của doanh nghiệp là một q trình vận động khơng ngừng.
Chiến lược kinh doanh cũng phải có khả năng điều chỉnh, phù hợp với hồn
cảnh khách quan. Chiến lược kinh doanh khơng thể cố định nhưng cũng
không thể thay đổi quá nhanh mà phải tương đối ổn định.
f)

1.1.5. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Ý nghĩa của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với doanh
nghiệp được thể hiện trên các mặt sau: [6]
- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích, hướng đi của mình,
làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra các phương án kinh
doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng các phương pháp tiếp cận hệ thống,
tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản trị trong thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp.
- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và thách thức
trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động
xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của mơi trường khi nó xuất hiện,
giúp các doanh nghiệp đưa ra các quyết định đúng đắn, phù hợp với biến đổi
của môi trường đảm bảo cho hoạt động SXKD đạt hiệu quả cao nhất.
- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động tác động tới môi trường,
làm thay đổi môi trường cho phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp.
- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực
cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau.
- Xây dựng chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương
lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi,
làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể.
- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị thế cạnh tranh, cải thiện các chỉ

tiêu về doanh số, tăng năng xuất lao động, tăng hiệu quả quản trị, tránh được
rủi ro về tài chính, tăng khả năng phịng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn
của doanh nghiệp, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, đảm bảo cho
doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh.
Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

17

Khoa Kinh tế & Quản lý

Tóm lại: Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp duy trì mối quan
hệ chặt chẽ giữa một bên là nguồn lực và các mục tiêu của doanh nghiệp, một
bên là các cơ hội thị trường và vị thế cạnh tranh trên thị trường.
1.1.6. Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh
Phân loại căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào phạm vi tác dụng của chiến lược kinh doanh, chúng ta có
thể phân loại chiến lược kinh doanh thành các loại hình chiến lược sau:
a)

- Chiến lược chung (chiến lược công ty): Chiến lược chung thường đề
cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa lâu dài.
Chiến lược chung quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp.
- Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vực kinh doanh: Chủ
yếu là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, bằng khác biệt của
sản phẩm dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng.

- Chiến lược bộ phận: Là chiến lược chức năng bao gồm: Chiến lược
sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến
lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển… chiến lược chung,
chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh và chiến lược bộ phận liên kết với nhau
thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của doanh nghiệp.
Chiến lược của một doanh nghiệp là tập hợp các quyết định ảnh
hưởng lâu dài và sâu sắc đến vị trí của nó trong mơi trường và vai trị của
doanh nghiệp trong việc kiểm sốt mơi trường. Chiến lược bộ phận của một
doanh nghiệp bao gồm nhiều chiến lược chức năng (trong đó có sáu chiến
lược chức năng chủ yếu) mà chiến lược thương mại và sản xuất đóng vai trị
trung tâm, là cơ sở để xây dựng các chiến lược chức năng khác:
+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác
định vị trí của doanh nghiệp.
+ Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự
phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đuổi các mục tiêu thương mại với
những điều kiện đặt ra bởi thị trường vốn.
+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại
sản phẩm cần sản xuất, số lượng từng loại sản phẩm, phân bổ phương tiện hay
các nguồn sản xuất một cách có hiệu quả sản phẩm cung cấp cho thị trường.
Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

18

Khoa Kinh tế & Quản lý

+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của
doanh nghiệp đối với thị trường lao động, nói rộng hơn là đối với mơi trường
kinh tế xã hội và văn hố.
+ Chiến lược đổi mới cơng nghệ: Là tập hợp các chính sách nhằm
nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cơng nghệ mới và hồn thiện các sản
phẩm hiện hành cũng như các phương pháp công nghệ đang sử dụng.
+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm
đảm bảo cho doanh nghiệp mua tốt và sử dụng hợp lý các nguồn vật chất từ
khâu mua sắm đến khâu sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Nếu chiến lược
thương mại nhằm mục tiêu bán tốt thì chiến lược mua sắm nhằm mục tiêu
mua tốt và mua tốt cũng cần như bán tốt.
Các chiến lược nêu trên tác động qua lại với nhau, chiến lược này là
tiền đề để xây dựng chiến lược kia và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng
đến việc thực hiện các chiến lược còn lại.
Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào những cơ sở lập luận cho các chiến lược kinh doanh,
chúng ta có thể phân biệt các loại hình chiến lược sau đây:
b)

- Chiến lược dựa vào những nhân tố then chốt: Tư tưởng chỉ đạo
hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây là không dàn trải các nguồn lực mà
cần tập trung cho những hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định đối với
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh dựa trên ưu thế tương đối: Tư tưởng chỉ đạo
hoạch định chiến lược kinh doanh ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh, thông qua
sự phân tích đó tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, làm chỗ dựa cho chiến
lược kinh doanh. Ưu thế tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
có thể là chất lượng; giá bán sản phẩm; dịch vụ; công nghệ sản suất; mạng
lưới tiêu thụ…

- Chiến lược kinh doanh sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh
này được xây dựng bằng cách nhìn thẳng vào những vấn đề phổ biến, tưởng
như khó làm khác được, đặt câu hỏi tại sao lại phải làm như vậy? Xét lại
những vấn đề đã được kết luận dưới đây, để tìm những khám phá mới làm cơ
sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình.
Học viên: Đinh Hồng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

19

Khoa Kinh tế & Quản lý

- Chiến lược khai thác khả năng tiềm tàng: Cách xây dựng chiến lược
kinh doanh ở đây không nhằm vào yếu tố then chốt mà nhằm khai thác khả
năng tiềm tàng các nhân tố thuận lợi, đặc biệt là tiềm năng sử dụng nguồn lực
dư thừa, nguồn lực hỗ trợ của các lĩnh vực kinh doanh trọng yếu.
Tóm lại: Khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải
căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội, chế độ chính sách của
nhà nước, kết quả điều tra dự báo nhu cầu của thị trường; kết quả phân tích,
tính tốn, dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác. Chiến lược
kinh doanh phải luôn luôn được hồn thiện và sửa đổi khi có những biến động
lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của thị trường.
1.1.7. Một số mơ hình chiến lược kinh doanh
Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược xâm nhập thị trường: Chiến lược này nhằm mục đích tăng
trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang sản xuất, có thể

thực hiện theo các hướng sau đây: [15]
a)

- Tăng sức mua sản phẩm. Mức mua của khách hàng là hàm số biểu
thị mối liên hệ giữa tần xuất mua và khối lượng hàng mỗi lượt mua. Vì vậy để
tăng mức mua hàng có thể thuyết phục khách hàng sử dụng sản phẩm một
cách thường xuyên hơn hoặc sử dụng mỗi lần với số lượng nhiều hơn.
- Lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh bằng chiến lược
Marketing với các chính sách về giá, sản phẩm, nơi tiêu thụ và khuyến mãi để
lôi kéo khách hàng đang tiêu thụ sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh về tiêu
thụ sản phẩm của mình.
- Mua lại, sáp nhập đối thủ cạnh tranh. Nếu cơ hội tăng thị phần khác
không hấp dẫn thì doanh nghiệp có thể xem xét mua lại hoặc tìm cách sát
nhập với một một trong các đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình.
- Tăng qui mơ tổng thể thị trường bằng cách làm cho những người từ
trước đến nay không tiêu dùng sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh
doanh bắt đầu tìm đến tiêu dùng những sản phẩm này bằng cách Marketing,
sử sụng các biện pháp kích cầu…
Chiến lược phát triển thị trường: Chiến lược này nhằm tìm kiếm các
thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà doanh nghiệp đang SXKD, tức là tìm
Học viên: Đinh Hồng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

20

Khoa Kinh tế & Quản lý

kiếm những người tiêu dùng mới ở các thị trường hiện chưa xâm nhập. Có
một số cách thực hiện chiến lược phát triển thị trường như sau:
- Tìm thị trường trên những địa bàn mới, bao gồm việc tìm nhà phân
phối mới, phát triển lực lượng bán hàng, hoặc mở thêm mạng lưới tiêu thụ
mới, hoặc phân phối (liên kết) với một doanh nghiệp đang cần các thị trường
với sản phẩm khác.
- Tìm các thị trường mục tiêu mới, bao gồm việc tìm kiếm các nhóm
đối tượng khách hàng mục tiêu hồn toàn mới trong cùng một địa bàn thị
trường hiện tại. Ngồi ra có thể thực hiện các biện pháp khác như phát triển
các kênh tiêu thụ mới, hoặc sử dụng phương tiện quảng cáo mới.
- Tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm. Nhiều sản phẩm có
nhiều cơng dụng mà doanh nghiệp có thể khai thác được. Mỗi cơng dụng mới
của sản phẩm có thể tạo ra một thị trường hoàn toàn, trong trường hợp này,
chiến lược thị trường tạo ra chu kỳ sống mới cho sản phẩm.
Chiến lược phát triển sản phẩm: Chiến lược phát triển sản phẩm bao
gồm việc phát triển các loại sản phẩm mới để tiêu thụ trên thị trường hiện tại
hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào các sản
phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp.
Phát triển sản phẩm riêng biệt bao gồm:
- Cải tiến tính năng của sản phẩm bằng cách điều chỉnh bổ sung thêm
hoặc bố trí lại các tính năng, nội dung của sản phẩm cũ.
- Cải tiến về chất lượng, làm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu vị
hoặc các tính năng khác của sản phẩm.
- Cải tiến về kiểu dáng, mẫu mã của sản phẩm bằng cách thay đổi màu
sắc, thiết kế bao bì, kết cấu sản phẩm.
Phát triển cơ cấu ngành hàng bao gồm: Phương án chủ yếu là bổ sung
các mặt hàng mới hoặc cải tiến các sản phẩm hiện tại đang sản xuất theo ba
cách như sau:
- Nối dài cơ cấu mặt hàng theo hướng kéo dài xuống phía dưới, khi cơ

cấu ngành hàng của doanh nghiệp đang ở đỉnh điểm của thị trường thì doanh
nghiệp cần xem xét tới việc tăng thêm các mặt hàng nhất định để lấp kín
Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

21

Khoa Kinh tế & Quản lý

khoảng trống ở phía dưới, đó là tạo ra những sản phẩm có tính năng tác dụng
kém hơn, bán với giá rẻ hơn để phục vụ khúc thị trường phía dưới.
- Kéo dần lên phía trên là bổ sung các loại sản phẩm phục vụ cho phần
trên của thị trường, đưa ra những sản phẩm tinh xảo hơn, chất lượng hơn.
- Kéo giãn hai chiều khi doanh nghiệp đang chiếm vị trí ở khúc giữa
của thị trường. Kéo giãn theo hai hướng được thực hiện bằng cách đưa ra các
sản phẩm mới phục vụ cho cả phần trên cũng như phần dưới của thị trường.
- Lấp kín cơ cấu mặt hàng khi chiều dài cơ cấu mặt hàng còn chấp
nhận được nhưng cần thiết phải có các điều chỉnh nhằm đổi mới kiểu dáng,
mẫu mã hoặc đưa vào các ứng dụng công nghệ mới.
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập thích hợp khi cơ hội
sẵn có phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn mà các doanh nghiệp
đang theo đuổi. Chiến lược này cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả
năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lược này các
doanh nghiệp có thể liên doanh, liên kết với các nhà cung cấp các yếu tố đầu
vào và đảm nhận tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp nhằm tạo thế

chủ động trong sản xuất kinh doanh. Sự liên doanh, liên kết sẽ tạo ra một thế
mạnh và có thể tạo ra một hướng kinh doanh các sản phẩm, dịch vụ mới.
Chiến lược tăng trưởng trong trường hợp này có thể thực hiện như sau: [15]
b)

Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội
nhập dọc ngược chiều: Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự
tăng trưởng bằng cách nắm quyền hoặc tăng cường kiểm soát đối với đầu vào
(vật tư, thiết bị, tiền vốn, nguồn nhân lực…) để hoàn toàn chủ động về số
lượng, chất lượng và thời gian cho sản xuất kinh doanh. Khi thực hiện phương
án hội nhập dọc ngược chiều, các doanh nghiệp cần lưu ý về các khó khăn có
thể nảy sinh như vốn phải lớn, việc quản lý sẽ phức tạp, hoạt động sản xuất
kinh doanh có khi trở nên thiếu năng động.
Tăng trưởng liên kết hội nhập thuận chiều: Đây là chiến lược nắm
quyền hay tăng cường kiểm soát đối với đầu ra cho sản phẩm của doanh
nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi các nhà tiêu thụ hoạt động độc lập,
họ có thể tạo ra các sức ép cho doanh nghiệp về chất lượng, giá cả sản phẩm,
dịch vụ. Vì lẽ đó doanh nghiệp thường rơi vào tình trạng bị động, tiêu thụ sản
Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

22

Khoa Kinh tế & Quản lý

phẩm chậm, khả năng rủi ro cao. Để giải quyết vấn đề này, doanh nghiệp phải

liên kết, hội nhập để đảm bảo chắc chắn các sản phẩm, dịch vụ sản xuất ra
đều được tiêu thụ. Khi thực hiện phương án chiến lược này, doanh nghiệp có
thể thực hiện hội nhập thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cửa
hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, hay thực hiện hội nhập bên ngoài
bằng cách liên kết với các cơ sở đang tiêu thụ sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp. Chiến lược này chỉ thực sự hấp dẫn khi các khách hàng, các nhà tiêu
thụ sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp có sự tăng trưởng nhanh.
Tăng trưởng hoạt động sản xuất kinh doanh thông qua liên kết hội
nhập chiều ngang: Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm dịch vụ.
Thông thường mỗi sản phẩm, dịch vụ có thể có nhiều doanh nghiệp, nhiều
đơn vị cùng sản xuất, cung cấp trên cùng một thị trường, điều đó dẫn đến sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm. Để khắc phục
tình trạng này, các doanh nghiệp cần phải thực hiện chiến lược liên kết hội
nhập theo chiều ngang bằng cách thơn tính những đối thủ yếu, liên kết và thoả
hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền kiểm soát thị trường và
khống chế các đối thủ cịn lại.
Chiến lược tăng trưởng SXKD bằng đa dạng hố hoạt động
Đây là chiến lược thực hiện SXKD nhiều chủng loại sản phẩm dịch vụ
trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng
trưởng hoạt động SXKD đảm bảo an toàn trong sản xuất, tăng vị thế của
doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ được thực hiện theo
phương án sau:
c)

Đa dạng hoá đồng tâm: Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp
những sản phẩm dịch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau và phù hợp với công
nghệ và marketing. Thực hiện chiến lược tăng trưởng hoạt động SXKD bằng
đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ cho phép tạo thêm sản phẩm dịch vụ mới, tiết
kiệm vật tư, thiết bị, tận dụng được nguồn lao động, tạo ra thị trường mới,

nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mấu chốt để thực hiện đa dạng hoá
đồng tâm là tranh thủ các lợi thế của doanh nghiệp như máy móc thiết bị,
nguồn nhân lực, kinh nghiệm tiếp thị các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.
Đa dạng hoá chiều ngang: Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp
những sản phẩm dịch vụ mới khơng liên hệ gì với nhau cho những khách
Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

23

Khoa Kinh tế & Quản lý

hàng hiện có. Việc sản xuất các sản phẩm mới này có cơng nghệ khơng liên
quan gì đến sản phẩm dịch vụ mà doanh nghiệp hiện đang sản xuất, cung cấp.
Việc hình thành chiến lược này chủ yếu do các doanh nghiệp sản xuất kinh
doanh bất kỳ một sản phẩm dịch vụ nào đều rơi vào tình trạng bão hồ, suy
thối, cầu giảm mạnh làm doanh thu, lợi nhuận giảm, do đó buộc doanh
nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo khúc thị trường
mới, tăng quy mô hiện có.
Đa dạng hố kiểu hỗn hợp: Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp
những sản phẩm dịch vụ mới khơng liên hệ gì với nhau. Chiến lược này nhằm
vào thị trường mới với các sản phẩm dịch vụ mới mà về mặt cơng nghệ khơng
có liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp đang sản xuất, cung
cấp. Khi thực hiện chiến lược đa dạng hoá hỗn hợp địi hỏi doanh nghiệp phải
có đủ nguồn lực, năng lực thực hiện. Việc thực hiện chiến lược đa dạng hố
hỗn hợp địi hỏi mức đầu tư rất lớn và vì vậy sẽ làm giảm lợi nhuận trước mắt,

do đó doanh nghiệp cần dự báo chính xác nếu khơng sẽ bị động về vốn trong
sản xuất kinh doanh.
Chiến lược liên doanh, liên kết
Đây là chiến lược các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau
nhằm mục tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong SXKD. Ngun nhân hình
thành chiến lược liên doanh, liên kết là xuất phát từ sự phân cơng lao động và
chun mơn hố. Một doanh nghiệp khó có thể sản xuất một sản phẩm, dịch
vụ hồn chỉnh, có chất lượng cao. Nền kinh tế thị trường ngày càng phát triển
làm cho các quy luật kinh tế hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh trở nên gay gắt
hơn, do đó các doanh nghiệp cần phải liên kết với nhau để giải quyết các vấn
đề đặt ra trong SXKD. Việc liên kết cịn tạo điều kiện phân cơng lao động
giữa các quốc gia, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thế giới.
d)

Chiến lược suy giảm
Khi trong ngành khơng cịn có cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền
kinh tế khơng ổn định hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp
dẫn hơn trong SXKD thì doanh nghiệp cần có chiến lược suy giảm phù hợp.
Doanh nghiệp có thể áp dụng một trong các chiến lược cắt giảm sau: [15]
e)

- Chiến lược cắt giảm chi phí: Đây là biện pháp lùi bước và tổ chức
lại, là chiến lược ngắn hạn, tạm thời hướng vào việc giảm bớt các bộ phận
không mang lại hiệu quả trong SXKD hoặc giải quyết các vấn đề khó khăn
Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

24

Khoa Kinh tế & Quản lý

liên quan đến điều kiện môi trường. Thông thường, vấn đề hay được chú ý là
giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng xuất lao động. Các biện pháp cụ
thể tuỳ thuộc vào tình hình thực tế, thường là giảm thuê mướn, cho nhân viên
nghỉ việc.
- Thu lại vốn đầu tư: Quá trình này diễn ra trong trường hợp khi doanh
nghiệp nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các cơ sở của mình nhằm thay
đổi cơ bản nội dung hoạt động. Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở
có triển vọng khơng phù hợp với chiến lược chung của doanh nghiệp. Kết quả
của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc phân bổ lại nguồn lực để tập trung
vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các cơ hội có kinh doanh mới.
Chiến lược thu hồi vốn đầu tư là chiến lược cuối cùng để giảm thiểu thiệt hại
khi doanh nghiệp khơng cịn khả năng cạnh tranh trên thị trường. Chiến lược
này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác mà không
cứu vãn được cho doanh nghiệp.
Chiến lược hỗn hợp
Đây là chiến lược mà các doanh nghiệp thực hiện nhiều chiến lược
xen kẽ nhau để tăng cường hoạt động sản xuất kinh doanh. Nguyên nhân của
việc hình thành chiến lược này thường do hoạt động sản xuất kinh doanh
trong nền kinh tế thị trường không cho phép doanh nghiệp sử dụng chiến lược
một cách ổn định lâu dài, chiến lược nào cũng có ưu nhược điểm, buộc doanh
nghiệp phải thực hiện chiến lược hỗn hợp. Thực tế cho thấy ở Việt Nam,
doanh nghiệp nào thực hiện chiến lược hỗn hợp sẽ năng động hơn, có nhiều
cơ hội tốt trong kinh doanh hơn và ít gặp rủi ro hơn.
f)

1.1.8. Các chiến lược kinh doanh bộ phận
Chiến lược sản xuất kinh doanh
Chiến lược sản phẩm dịch vụ: Chiến lược sản phẩm dịch vụ là phương
pháp, phương thức kinh doanh đảm bảo thoả mãn nhu cầu sử dụng các sản
phẩm dịch vụ của thị trường và thị hiếu của khách hàng trong từng thời kỳ
hoạt động kinh doanh của doang nghiệp. Chiến lược sản phẩm dịch vụ là trụ
cột của chiến lược SXKD. Trình độ sản xuất kinh doanh càng cao, cạnh tranh
trên thị trường càng khốc liệt thì vai trị của chiến lược sản phẩm càng trở nên
vô cùng quan trọng. Nếu khơng có chiến lược sản phẩm thì các chiến lược về
giá, chiến lược về phân phối… cũng khơng có lý do để tồn tại. Nếu sai lầm
trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, tức là sản xuất ra các sản phẩm
a)

Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD


Trường ĐHBK Hà Nội

25

Khoa Kinh tế & Quản lý

mà thị trường khơng có nhu cầu hoặc nhu cầu ít thì giá cả có thấp đến đâu,
quảng cáo có hấp dẫn đến mấy thì sản phẩm cũng khơng thể tiêu thụ được.
Chiến lược sản phẩm không chỉ đảm bảo cho sản xuất cung cấp các sản phẩm
dịch vụ đúng hướng mà cịn gắn bó chặt chẽ giữa các khâu của q trình tái
sản xuất mở rộng của doanh nghiệp nhằm thực hiện các mục tiêu chính.
Có một số chiến lược sản phẩm dịch vụ chính sau:

- Chiến lược thiết lập chủng loại: Là chiến lược nhằm mục đích tiếp
tục bảo đảm giữ cho được vị trí của sản phẩm dịch vụ chiếm lĩnh thị trường
bằng việc bảo vệ uy tín mà doanh nghiệp đã đạt được về chất lượng và kỹ
thuật, đã được khách hàng tín nhiệm.
- Chiến lược hạn chế chủng loại: Là chiến lược đơn giản hoá cơ cấu
chủng loại, tập trung phát triển một số ít sản phẩm có triển vọng.
- Chiến lược thay đổi chủng loại: Là chiến lược tiếp tục thay đổi hình
thức, mẫu mã thoả mãn nhu cầu nhằm nâng cao số lượng khách hàng. Việc
thay đổi có thể thực hiện bằng cách thay đổi hình dáng, kích thước, màu
sắc… Giá cả của sản phẩm có thể thay đổi một ít để hấp dẫn khách hàng.
- Chiến lược hoàn thiện sản phẩm: Là chiến lược định kỳ cải tiến các
thông số chất lượng sản phẩm dịch vụ. Sản phẩm dịch vụ được hoàn thiện
phải theo mong muốn của khách hàng, nhờ đó sẽ được khách hàng chấp nhận.
- Chiến lược đổi mới chủng loại: Là chiến lược phát triển sản phẩm
dịch vụ mới. Chiến lược này giúp doanh nghiệp củng cố thị trường hiện tại,
xâm nhập vào thị trường mới.
Chiến lược thị trường: Chiến lược thị trường là xác định nơi sản xuất,
cung cấp, nơi sử dụng các các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong hiện
tại và trong tương lai. Chiến lược thị trường có vai trị hết sức quan trọng bởi
các lý do chính sau:
- Trong cơ chế thị trường, doanh nghiệp phải lấy nhu cầu của khách
hàng làm đối tượng kinh doanh. Khơng có thị trường thì doanh nghiệp khơng
có điều kiện tồn tại và phát triển.
- Xác định thị trường sai tức là xác định sai đối tượng phục vụ thì mọi
nỗ lực trong sản xuất, tiêu thụ đều trở nên vơ nghĩa vì sản phẩm dịch vụ
khơng bán được. Điều này cũng đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sẽ khơng
có khả năng tăng trưởng và phát triển.
Học viên: Đinh Hoàng Anh

Luận văn thạc sỹ QTKD