Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên chiếu sáng và thiết bị đô thị đến 2015

1

MụC LụC
MụC LụC........................................................................................................... 1
Danh mục kí hiệu và viết tắt ............................................................. 3
Danh mục các sơ đồ bảng biểu .......................................................... 4
Chơng I :Cơ sở lý luận về quản trị chiến lợc trong
kinh doanh .................................................................................................. 8
I. Một số định nghĩa khái niệm về chiến lợc và quản trị chiến lợc
kinh doanh ..............................................................................................................8
1. Khái niệm về chiến lợc..................................................................... 8
2. Quản trị chiến lợc kinh doanh ........................................................ 9
3. Phân loại chiến lợc ........................................................................... 9
4. Một số khái niệm trong quản trị chiến lợc................................... 11
II. Các bớc của quá trình hoạch định chiến lợc .....................................13
1. Phân tích môi trờng ....................................................................... 14
2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu ................................... 25
3. Phân tích và lựa chọn chiến lợc..................................................... 27
III. Các công cụ phục vụ cho quá trình hoạch định chiến lợc ................27
1. Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh .......................................... 27
2. Ma trận cơ hội, Ma trận nguy cơ .................................................... 28
3. Ma trận SWOT(Phân tích mặt mạnh yếu, cơ hội nguy cơ).......... 29
4. Ma trận hoạch định chiến lợc có khả năng định lợng (QSPM)31
Chơng II: Phân tích và đánh giá thực trạng kinh
doanh ở Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nớc một
thành viên chiếu sáng và thiết bị đô thị.............................. 34
I. Giới thiƯu vỊ c«ng ty ...................................................................................34
1. Giíi thiƯu chung ............................................................................... 34
2. Quá trình hình thành và phát triển ................................................ 34
3. Ngành nghề kinh doanh................................................................... 35
4. Kết quả kinh doanh của công ty TNHH Chiếu sáng và thiết bị đô

thị trong những năm gần đây. ................................................................ 36
5. Nhận xét kết quả hoạt động kinh doanh của Hapulico trong
những năm qua ........................................................................................ 38
6. Các công ty khác mà HAPULICO tham gia góp vốn .................. 38
II. Phân tích môi trờng kinh doanh bên ngoài công ty...........................38
1. Phân tích môi trờng vĩ mô ............................................................. 38
2. Phân tích môi trờng ngành............................................................ 44
III. Phân tích môi trờng nội bộ công ty .......................................................49
1.
2.
3.

Cơ cấu tổ chức và bộ máy điều hành .............................................. 49
Đặc điểm về lao động ....................................................................... 53
Các đặc điểm về tài chính kế toán .................................................. 56

Nguyn Hữu Cường

QTKD 2008-2010


2

4. Công tác marketing.......................................................................... 57
5. Cơ sở vật chất hiện có....................................................................... 58
6. Quản lý chất lợng ........................................................................... 65
7. Nghiên cứu và phát triển ................................................................. 66
Chơng III: Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho
Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nớc một thành
viên Chiếu sáng và thiết bị đô thị đến 2015........................... 69

I. Một số đánh giá về môi trờng vĩ mô và môi trờng ngành làm căn
cứ cho hoạch định chiến lợc. ...........................................................................69
1. Tổng hợp môi trờng vĩ mô ............................................................. 69
2. Tác động của môi trờng tác nghiệp .............................................. 71
3. Tác động của môi trờng nội bộ ..................................................... 71
4. Ma trËn c¬ héi................................................................................... 73
5. Ma trËn nguy c¬ ............................................................................... 74
6. Phân tích mặt mạnh yếu cơ hội nguy cơ làm căn cứ lựa chọn chiến
lợc. ........................................................................................................... 75
II. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu chiến lợc kinh doanh
cho công ty đến năm 2015 ..................................................................................77
1. Chức năng nhiệm vụ ........................................................................ 77
2. Mục tiêu............................................................................................. 77
III. Lựa chọn chiến lựơc cho phù hợp ............................................................78
IV. Nội dung các chiến lợc kinh doanh khả thi .........................................80
1. Chiến lợc tập trung tăng trởng thâm nhập thị trờng trên cả
nớc. .......................................................................................................... 80
2. Chiến lợc phát triển sản phẩm ra nớc ngoài . ........................... 81
3. Chiến lợc tái cơ cấu về cấu trúc .................................................... 83
V. Một số giải pháp để thực hiện chiến lợc cho Tổng công ty. .............88
1. Giải pháp về nguồn nhân lực........................................................... 88
2. Giải pháp về tài chính:..................................................................... 88
3. Đầu t phát triển:............................................................................. 89
Kết luận...................................................................................................... 91
Tài liệu tham khảo .............................................................................. 92

Nguyn Hu Cng

QTKD 2008-2010

3

Danh mục kí hiệu và viết tắt

Kí hiệu & chữ
viết tắt

Diễn giải

CNC

Công nghệ điều khiển máy móc bằng máy tính trong sản xuất

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội.

HAPULICO

Công ty Trách nhiệm hữu hạn nhà nớc một thành viên chiếu
sáng và thiết bị đô thị

ISO
IP
IEC
R&D

-International standards Organization: tổ chức tiêu chuẩn
quốc tế.

Cấp bảo vệ chống bụi và nớc
Uỷ ban kỹ thuật điện quốc tế
Reseach & Development - nghiên cứu v phát triển

SWOT
TNHH
USD
WTO

-S:Strengs(Điểm mạnh)
'-W:Weaknesses(Điểm yếu)
'-O:Opportunities(Cơ hội)
'-T: Threaths (Thách thức)
Trách nhiệm hữu hạn
Đơn vị tiền tệ của Mỹ
World Trade Organization: Tổ chức thơng mại quèc tÕ

Nguyễn Hữu Cường

QTKD 2008-2010


4

Danh mục các sơ đồ bảng biểu
Các sơ đồ
Sơ đồ 1: Các bớc quản lý chiến lợc

13

Sơ đồ 2: Môi trờng kinh doanh.

14

Sơ đồ 3: Môi trờng tác nghiệp

17

Sơ đồ 4: Cơ cấu tổ chức và bộ máy điều hành

50

Sơ đồ 5: Sơ đồ tổ chức toàn Công ty sau khi cơ cấu lại tổ chức lại

84

Các biểu đồ
Biểu đồ 1: Doanh thu Hapulico giai đoạn 2005-2009

36

Biểu đồ 2: Lợi nhuận trớc thuế của Hapulico giai đoạn 2005-2009

37

Biểu đồ 3: Nộp ngân sách Hapulico giai đoạn 2005-2009

37

Biểu đồ 4: Tỷ lệ thợ bậc cao của Hapulico

54

Biểu đồ 5 :Thu nhập bình quân của ngời lao động

54

Biểu đồ 6 :Doanh thu dự kiến từ việc xuất khẩu sản phẩm thiết bị

83

sang thị trờng Vê-nê-xuê-la

Các bảng
Bảng 1: Cấu trúc bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh

28

Bảng 2: Cấu trúc ma trận cơ hội

28

Bảng 3: Cấu trúc ma trận nguy cơ

29

Bảng 4: Cấu tróc ma trËn SWOT

30

B¶ng 5: CÊu tróc ma trËn QSWM

30

B¶ng 6: Tình hình kinh doanh của Hapulico trong 5 năm gần đây

36

Bảng 7: Chất lợng lao động của công ty Hapulico

53

Bảng 8: Danh mục đào tạo bổ sung kĩ năng trong 3 năm gần đây

56

Bảng 9: Số liệu tài chính trong 03 năm gần đây nhất(2007,2008,2009)

56

Bảng 10: Chỉ tiêu tăng tr−ëng cña Hapulico

57

Nguyễn Hữu Cường

QTKD 2008-2010


5

Bảng 11: Danh sách quĩ đất

59

Bảng 12: Chi phí R&D của Hapulico

66

Bảng 13: Bảng tổng hợp môi trờng kinh tế quốc dân.

70

Bảng 14: Bảng tổng hợp môi trờng ngành.

71

Bảng 15: Bảng tổng hợp môi trờng nội bộ.

72

Bảng 16: Bảng ma trận cơ hội.

73

Bảng 17:Bảng ma trận nguy cơ.

74

Bảng 18:Bảng ma trận SWOT

76

Bảng 19:Bảng các chỉ tiêu dự kiến

78

Bảng 20:Bảng ma trận hoạch định chiến lợc

79

Các hình
Hình 1: Mặt bằng nhà xởng

60

Hình 2: Máy gia công cơ khí điều khiển bằng chơng trình CNC

61

Hình 3: Máy đúc áp lực 1600 tấn

61

Hình 4: Máy đúc nhựa áp lực cao

62

Hình 5: Dây chuyền c¾t dËp uèn

63

Nguyễn Hữu Cường

QTKD 2008-2010


6

Lời nói đầu
1.

Lý do chọn đề tài:
-

Việt Nam hiện nay đang phát triển trong nền kinh tế thị trờng tham gia vào
WTO. Những thành tựu kinh tế đạt đợc cho thấy việc Việt Nam tham gia
WTO là phù hợp với thực tế khách quan, xu thế hợp tác và hội nhập của thế
giới. Điều này đà mang lại nhiều cơ hội thuận lợi cũng nh nhiều khó khăn
thử thách cho các doanh nghiệp.

-

Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nớc một thành viên Chiếu sáng và thiết
bị đô thị là một công ty nhà nớc đang đứng trớc những thách thức và cơ
hội để có thể phát triển mang tầm cỡ khu vực. Để có thể nắm bắt các thời cơ
thuận lợi cũng nh sẵn sàng ứng phó với những nguy cơ thách thức trong
giai đoạn này, công ty phải hoạch định những chiến lợc kinh doanh cụ thể.

-

Từ yêu cầu thực tiễn : Nhu cầu hoạch định chiến lợc cho công ty trách
nhiệm hữu hạn nhà nớc một thành viên Chiếu sáng và thiết bị đô thị đến
2015 là hoàn toàn cần thiết

2.

Mục đích của đề tài:
-

Tổng hợp cơ sở lý luận của quản trị chiến lợc trong doanh nghiệp.

-

Đánh giá thực trạng kinh doanh của công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nớc
một thành viên Chiếu sáng và thiết bị đô thị. Đánh giá môi trờng kinh
doanh và công tác hoạch định chiến lợc của công ty trách nhiệm hữu hạn
nhà nớc một thành viên Chiếu sáng và thiết bị đô thị.

3.

Hoạch định chiến lợc trong doanh nghiệp đến 2015.
Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:

-

Đối tợng nghiên cứu là công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nớc một thành
viên Chiếu sáng và thiết bị đô thị đến năm 2015.

-

Đề tài nghiên cứu đánh giá các yếu tố tác động từ môi trờng vĩ mô, môi
trờng ngành và các mặt mạnh yếu của doanh nghiệp trong nội bộ công ty.
Trên cơ sở đó dùng những lý luận về khoa học để hoạch định chiến lợc
kinh doanh cho công ty đến năm 2015.

Nguyn Hu Cng

QTKD 2008-2010


7

-

Đề tài nghiên cứu trong phạm vi hoạch định chiến lợc của của công ty
trách nhiệm hữu hạn nhà nớc một thành viên Chiếu sáng và thiết bị đô thị
đến năm 2015.

4.

Phơng pháp nghiên cứu:
-

Đề tài nghiên cứu dựa trên phơng pháp chủ yếu nh : tổng hợp thống kê và
so sánh , phân tích mô hình hoá, sơ đồ hoá thích ứng với nội dung của luận
văn.

5.

Nội dung của đề tài:
-

Chơng 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lợc trong kinh doanh .

-

Chơng 2: Phân tích đánh giá thực trạng kinh doanh của công ty trách
nhiệm hạn nhà nớc một thành viên Chiếu sáng và thiết bị đô thị.

-

Chơng 3: Hoạch định chiến lợc kinh doanh cho Công ty trách nhiệm hữu
hạn nhà nớc một thành viên Chiếu sáng và thiết bị đô thị đến 2015.

Nguyn Hu Cường

QTKD 2008-2010


8

Chơng I :Cơ sở lý luận về quản trị chiến lợc trong
kinh doanh
I.

Một số định nghĩa khái niệm về chiến lợc và quản trị chiến lợc

kinh doanh
1. Khái niệm về chiến lợc

Hiện nay có rất nhiều định nghĩa khác nhau của các nhà nghiên cứu kinh
tế về chiến lợc (chiến lợc kinh doanh). Có thể chỉ ra một số khái niệm nổi
bật cho thuật ngữ này nh:
Theo Stuart Well: Chiến lợc thực sự là sự định vị những lợi thế cạnh
tranh trong tơng lai. Đó là mấu chốt. Bất kỳ t duy chiến lợc nào cũng đều
phản ánh điều cơ bản này. Đó là mục đích dẫn dắt chiến lợc.
Theo Micheal E.Porter: Chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật xây dựng
các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ.
Keven P.Coyen và Somu Subramaniam thì cho rằng: Chiến lợc là rất
nhiều quyết định dẫn dắt hoặc định hình hầu hết hành động sau đó của một
công ty, không dễ dàng thay đổi đợc một khi đà đa ra, và có ảnh hởng mạnh
nhất lên việc công ty đó có đạt đợc những mục tiêu chiến lợc của công ty hay
không Những quyết định này bao gồm quyết định lựa chọn t thế chiến lợc,
xác định nguồn hoặc các nguồn lợi thế cạnh tranh, phát triển.
Theo James B. Quinn: Chiến lợc là một dạng thức hoặc kế hoạch phối
hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thµnh mét
tỉng thĨ kÕt dÝnh víi nhau.
Theo William J. Guech: Chiến lợc là một kế hoạch mang tính thống
nhất. tính toàn diện, tính phối hợp , đợc thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu
cơ bản dài hạn của ngành đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Ta hấy mỗi một học giả đều đa ra những quan niệm khác nhau về chiến
lợc, chủ trọng đến một khía cạnh, một yếu tố, một vai trò cụ thể nào đó của
chiến lợc để khái quát thành khái niệm chiến lợc

Nguyn Hu Cng

QTKD 2008-2010

9

2. Quản trị chiến lợc kinh doanh
2.1 Quản trị chiến lợc là gì
Quản trị chiến lợc có thể dịnh nghĩa nh− mét nghƯ tht vµ khoa häc
thiÕt lËp , thùc hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho
phép tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra.
Quản trị chiến lợc gồm 3 giai đoạn: Thiết lập chiến lợc, thực hiện
chiến lợc và đánh giá chiến lợc. Giai đoạn thiết lập chiến lợc gồm việc phát
triển kinh doanh, xác định cơ hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ
các điểm mạnh các điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra
các chiến lợc thay thế và chọn các chiến lợc đặc thù để thay đổi.
Tóm lại quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu môi trờng hiện tại
cũng nh tơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chøc ®Ị ra , thùc hiƯn kiĨm
tra viƯc thùc hiƯn các quyết định nhằm đi đến các mục tiêu đó trong hiện tại và
tơng lai.
2.2 ý nghĩa của quản trị chiến lợc
Quá trình quản trị chiến lợc giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và
hớng đi của mình. Nó khiến lÃnh đạo , các nhà quản trị phải xem xét và xác
định tổ chức để theo hớng nào và khi nào thì đạt tới 1 điểm cụ thể và nhất định.
Quản trị chiến lợc giúp các nhà quản trị nhằm vào các cơ hội và nguy
cơ trong tơng lai. Nó buộc các nhà quản trị phải phân tích và dự báo môi
trờng trong tơng lai nhờ đó họ nắm bắt tốt hơn về các cơ hội , tận dụng hết
các cơ hội và giảm bớt nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trờng.
Nhờ có quản trị chiến lợc hÃng sẽ gắn liền các quyết định đề ra với điều
kiện môi trờng liên quan. Từ đó có thể ra đợc các quyết định chủ động hoặc
thụ động tấn công.
Quản trị chiến lợc giúp hÃng giảm bớt rủi ro do gặp phải các vấn đề
trầm trọng và tăng khả năng của công ty trong việc tranh thủ các cơ hội trong
môi trờng khi chúng xuất hiện nhờ đó hÃng đạt đợc hiệu quả tốt hơn.

3. Phân loại chiến lợc
3.1 Phân loại theo sự tăng trởng và phát triển của công ty

Nguyễn Hữu Cường

QTKD 2008-2010


10

Căn cứ vào diễn biến tăng trởng và phát triển của công ty chúng ta có
thể phân loại các chiến lợc tổng thể thành 3 loại :
a-

Chiến lợc tập trung
Các chiến lợc tăng trởng tập trung trong hoạt động sản xuất kinh

doanh chính thờng đợc áp dụng trong thị trờng nội địa. Để tối đa hoá doanh
thu công ty tìm cách hạ chi phí chuyên biệt hoá sản phẩm hoặc chuyên tâm vào
một phân khúc thị trờng.
Các chiến lợc tập trung phân thành:
+Chiến lợc tăng trởng tập trung vào cơ hội thâm nhập thị trờng
+Chiến lợc tăng trởng tập trung vào cơ hội phát triển thị trờng
+Chiến lợc tăng trởng tập trung vào cơ hội phát triển sản phẩm mới
b-

Chiến l−ỵc héi nhËp theo chiỊu däc

Héi nhËp theo chiỊu däc nghĩa là công ty tự sản xuất lấy đầu vào hoặc tự lo liệu
lấy đầu ra của mình

-Căn cứ vào tiến trình hội nhập thì có:
+Tăng trởng hội nhập dọc ngợc chiều: tự sản xuất hoặc lo liệu lấy đầu vào
+Tăng trởng hội nhập dọc thuận chiều: tự lo liệu hoặc tự tổ chức mạng lới
phân phối thành phẩm
-Căn cứ vào mức độ hội nhập thì có:
+Hội nhập toàn diện
+Hội nhập 1 phần
-Căn cứ vào phạm vi hội nhập thì có:
+Hội nhập trong nội bộ
+Hội nhập với bên ngoài
c-

Chiến lợc đa dạng hoá

Các chiến lợc đa dạng hoá có 2 hình thức chính:
+Đa dạng hoá tơng quan hoặc liên kết : tham gia vào 1 số hoạt động nối
kết với hoạt động hiện tại về một hoặc 1 số khâu nh : sản xuất, marketing,
quản trị vật t hoặc kĩ tht c«ng nghƯ.

Nguyễn Hữu Cường

QTKD 2008-2010


11

+Đa dạng hoá không tơng quan hoặc không liên kết : tham gia vào 1 hoạt
động mới không có sự nối kết nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện tại .
3.2 Phân loại theo cấp độ quản lý
Theo cấp độ quản lý chiến lợc thành 3 cấp khác nhau:

+Chiến lợc cấp công ty: xác định ngành kinh doanh mà hÃng đang hoặc sẽ
phải tiến hành.
+Chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh: xác định từng cơ sở có thể hoàn thành
chức năng nhiệm vụ của mình nh thế nào trong lĩnh vực của mình.
+Chiến lợc cấp bộ phận chức năng: tập trung hỗ trợ cho chiến lợc cấp
công ty và chiến lợc cấp cơ sở kinh doanh.
4. Một số khái niệm trong quản trị chiến lợc
4.1 Chức năng nhiệm vụ
Chức năng nhiệm vụ là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp
với các hÃng tơng tự khác. Đó là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục
đích triết lý và tín điều của hÃng hoặc các quan điểm của công ty.
Chức năng nhiệm vụ phải xác định rõ tình hình hiện tại của tổ chức và tổ
chức muốn trở thành nh thế nào trong tơng lai. Nó phải phân biệt tổ chức này
với tổ chức khác và làm khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng
nh trong tơng lai.
4.2 Mục tiêu
Mục tiêu là thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt đợc khi theo
đuổi nhiệm vụ của chính mình. Nó là kết quả kì vọng của tổ chức.
a-

Mục tiêu dài hạn: là kết quả mong muốn đợc đề ra cho 1 khoảng thời
gian tơng đối dài, thờng dài hơn chu kì quyết định. Các mục tiêu dài
hạn nên có tính thách thức, có thể đo lờng đợc, phù hợp, hợp lý và
rõ ràng.

b-

Mục tiêu ngắn hạn: là những cái mốc mà tổ chức phải đạt đợc đến
mục tiêu dài hạn. Cũng nh mục tiêu dài hạn, mục tiêu ngắn hạn phải
đo lờng đợc, có tính định lợng.

4.3 Cơ hội và nguy cơ bên ngoài

Nguyn Hu Cng

QTKD 2008-2010


12

Đó là một thuật ngữ ám chỉ khuynh hớng và dự kiến kinh tế, xà hội,
chính trị, công nghệ và cạnh tranh có thể làm lợi hoặc gây hại tới 1 tổ chức
trong tơng lai. Cơ hội và đe doạ ngoài tầm kiểm soát của một tổ chức đơn lẻ.
Một điểm mạnh của đối thủ cạnh tranh có thể là 1 đe doạ đối với doanh nghiệp.
Một vấn đề cơ bản của quản lý chiến lợc là phải hình thành các chiến
lợc tận dụng hết các cơ hội bên ngoài và tránh hay giảm bớt các tác động nguy
cơ từ phía đó.
4.4 Ưu điểm và yếu điểm bên trong
Ưu điểm và yếu điểm bên trong là những hoạt động có thể kiểm soát
đựoc trong tổ chức đợc thực hiện đặc biệt tốt hay xấu.
Quá trình đánh giá các u điểm và yếu điểm của tổ chức trong các lĩnh
vực chức năng của một công ty là hoạt động quản trị chiến lợc cần thiết. Các
doanh nghiệp nổ lực theo đuổi những chiến lợc tận dụng những điểm mạnh
bên trong và cải thiện điểm yếu của mình.
4.5 Các giai đoạn của quản trị chiến lợc kinh doanh
Có nhiều mô hình quản lý chiến lợc đà và đang đợc áp dụng nhng nó
đều có 3 giai đoạn cơ bản:
4.5.1 Giai đoạn hình thành chiến lợc
Hình thành chiến lợc là quá trình thiết lập kinh doanh, thực hiện điều
tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài đề ra

mục tiêu dài hạn và lựa chọn những chiến lợc thay thế. Đôi khi giai đoạn này
còn gọi là lập kế hoạch chiến lợc.
4.5.2 Giai đoạn thực thi chiến lợc
Đây là giai đoạn hết sức quan trọng trong quản lý chiến lợc . Thực thi
chiến lợc còn gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lợc. Thực thi có
nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên và nhân viên để thực hiện các
chiến lợc lập ra.
4.5.3 Đánh giá kiểm tra thực hiện

Nguyn Hu Cng

QTKD 2008-2010


13

Giai đoạn cuối cùng của quản lý chiến lợc là đánh giá chiến lợc. HÃng
cần kiểm tra xem các chiến lợc đó có đợc tiến hành nh dự định hay không.
Ba hoạt động chính của giai đoạn này:
+Xem xét các yếu tố là cơ sở cho chiến lợc hiện tại
+Đo lờng thành tích.
+Thực hiện các quá trình điều chỉnh.
Sơ đồ 1: Các bớc quản lý chiến lợc

Phân tích môi trờng

Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích và lựa chọn các phơng án chiến lợc

Thực hiện chiến lợc

Đánh giá và kiểm tra chiến lợc

Nguồn: Chiến lợc và sách lợc kinh doanh (trang 17)
Tác giả:Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell
II.

Các bớc của quá trình hoạch định chiến lợc
ở mục trên ta đà đề cập 1 cách khái quát về nội dung của quản lý chiến

lợc. Bớc tiếp theo là làm sao hoạch định chiến lợc theo 1 tổ chức. Để giải
quyết đợc vấn đề này chúng ta lần lợt xem xét một số bớc cần thiết để thực
hiện quá trình hoạch định chiến lợc này.

Nguyn Hu Cng

QTKD 2008-2010


14

1. Phân tích môi trờng
Các yếu tố môi trờng có một ảnh hởng sâu rộng vì nó ảnh hởng đến
toàn bộ các bớc tiếp theo của quá trình quản lý chiến lợc. Chiến lợc cuối
cùng phải đợc hoạch định trên môi trờng dự kiến.
Sơ đồ 2: Môi trờng kinh doanh.
Môi trờng vĩ mô
1. Các yếu tố kinh tế
2. Các yếu tè thĨ chÕ ph¸p lý

3. C¸c u tè x· héi
4. Các yếu tố tự nhiên
5. Các yếu tố công nghệ
Môi trờng tác nghiệp (ngành)
1. Các đối thủ cạnh tranh .
2. Khách hàng.
3. Ngời cung ứng.
4. Đối thủ tiềm ẩn.
5. Hàng thay thế.
Hoàn cảnh nội bộ
1. Nhân lực
2. Sản xuất
3. Tài chính
4. Nghiên cứu phát triển

Nguồn: Chiến lợc và sách lợc kinh doanh (trang 28)
Tác giả:Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell
1.1 M«i tr−êng vÜ m«
Cã rÊt nhiỊu u tè m«i tr−êng vĩ mô ảnh hởng độc lập hoặc trong các
mối liên kết với các yếu tố khác hoặc ảnh hởng trên bối cảnh tác nghiệp ( là
môi trờng đệm giữa doanh nghiệp và tác động vĩ mô) tạo ra các cơ hội và nguy
cơ đe doạ hoạt động của doanh nghiệp. Trong các yếu tố của môi trờng vĩ mô
thì có 5 u tè quan träng nhÊt.
1.1.1 C¸c u tè vỊ kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đến các hÃng kinh doanh.
Tuy có nhiều số liệu cụ thể, song việc dự báo kinh tế không phải là một khoa
học chính xác. Các ảnh hởng chủ u vỊ kinh tÕ bao gåm c¸c u tè nh− l·i

Nguyễn Hữu Cường

QTKD 2008-2010


15

suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài
chính và tiền tệ. Vì các yếu tố này tơng đối rộng nên các hÃng cần chọn lọc để
nhận biết các tác dụng cụ thể sẽ ảnh hởng trực tiếp nhất đối với hÃng. Mỗi yếu
tố kinh tế nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, nhiều khi có nhiều yếu
tố kinh tế cùng kết hợp với nhau làm giảm mức tiêu thụ ô tô. Trong khi đó mức
bán ra của các hÃng sản xuất phụ tùng ô tô có thể tăng lên.
1.1.2 Các yếu tố về thể chế pháp lý
T¸c lùc vỊ thĨ chÕ ph¸p lý bao gåm c¸c chính sách, qui chế các định chế
luật lệ và các chế độ đÃi ngộ , các thủ tục qui định của nhà nớc , mức độ ổn
định chính trị hoặc bền vững của chính phủ.
Các yếu tố này đều gồm 3 mục đích mà chúng ta cần quan tâm đó là :
+Bảo vệ quan hệ quyền lợi các công ty trong quan hệ cạnh tranh với
nhau, ngăn ngừa các thủ thuật cạnh tranh không chính đáng.
+Bảo vệ quyền lợi ngời tiêu dùng trong trờng hợp các nhà kinh doanh
không tôn trọng khách hàng của mình vì chất lợng, giá cả, cách thức phân
phối thị trờng.
+Bảo vệ công chúng dới dạng các nhóm xà hội chống lại cung cách
kinh doanh tuỳ tiện vô trách nhiệm đối với xà hội.
1.1.3 Các yếu tè vỊ x∙ héi
C¸c u tè vỊ x· héi cã thể tạo nên những cơ hội và nguy cơ cho doanh
nghiƯp. Khi mét hay nhiỊu u tè thay ®ỉi nã có thể tác động đến hÃng nh xu
hớng nhân chủng học, sở thích chuẩn mực đạo đức và quan điểm vỊ møc sèng.
Trong ®ã 1 sè u tè chÝnh cã tác động tới hoạch định chiến lợc của doanh
nghiệp là:
+ Dân số và nhân khẩu

Sự tăng dân số có ảnh hởng đến việc tăng cầu.
Sự dịch chuyển dân số , cũng nh áp lực về nhân khẩu cũng ảnh hởng
đến việc tiêu thụ sản phẩm.
+Quan điểm về mức sống và phong cách sống ảnh hởng trực tiếp tới
nhu cầu, có thể phân hoá thành các nhóm nhu cầu khác nhau, xuất hiện các nhu
cầu mới, điều này có thể đem lại cơ hội cũng nh nguy cơ cho doanh nghiệp.
Nguyn Hữu Cường

QTKD 2008-2010


16

+Lao động nữ: Vấn đề lao động nữ cũng ảnh hởng tới hoạch định chiến
lợc. Đặc biệt chú ý đến yếu tố giới tính và xu thế lao động nữ trong xà hội
ngày càng đợc chú ý.
1.1.4 Các yếu tố về tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên nh ô nhiễm môi trờng,nguồn năng lợng ngày
càng khan hiếm, sự lÃng phí tài nguyên đà có tác động ngày càng mạnh tới các
doanh nghiệp, nó đà tạo nên áp lực buộc các nhà chức trách và các nhà kinh
doanh phải tìm phơng cách cứu vÃn trớc khi quá muộn.
Một vấn đề cần quan tâm nữa đối với các doanh nghiệp Việt Nam là sự
ảnh hởng của thiên tai, bÃo lụt.
1.1.5 Các yếu tố về công nghệ.
ít có doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ
ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ mới ra đời tạo nên những
cơ hội hay nguy cơ đối với các ngành và các doanh nghiệp.
Đối với các doanh nghiệp Việt Nam thì vấn đề công nghệ của chúng ta
còn quá yếu kém, nguy cơ tụt hậu là không nhỏ. Đặc biệt khi mà chúng ta đang
bớc vào quá trình công nghiệp hoá-hiện đại hoá.

Tóm lại các yếu tố vĩ mô có mối quan hệ tơng tác với nhau và có ảnh
hởng tới doanh nghiệp một cách tích cực tạo ra cơ hội, hay một cách tiêu cực
tạo ra nguy cơ. Do đó các nhà quản trị phải tìm cách tận dụng triệt để các cơ
hội giảm bớt các nguy cơ một cách có hiệu quả nhất. Bàn về vấn đề này tiến sĩ
Ngô Anh Cờng đà viết :Đối với những nhà lÃnh đạo doanh nghiệp, vấn đề
nhận thức các khuynh hớng đuợc tạo ra do quá trình phát triển kỹ nghệ trong
môi truờng xà hội thay đổi, cần phải đợc quan tâm đầy đủ và biết cách đối phó
một cách thích ứng, linh hoạt.
Công việc lao động nặng nhọc cần đợc thay thế bằng máy móc để giảm
bớt nhân công. Khi áp dụng toàn bộ kỹ thuật công nghệ,phụ nữ trở nên ngang
hàng với nam giới. Điều khiển máy móc, không cần phải phân biệt nam hay nữ.
Phong trào nam nữ bình quyền đà tạo cơ hội cho sự đong góp tiềm ẳn của nữ
giới và phát huy đựơc tinh thần sáng tạo của cả nữ và nam giíi trong s¶n xt

Nguyễn Hữu Cường

QTKD 2008-2010


17

và tiêu thụ. Hàng hoá ngày càng nâng cao đợc chất lợng do có sự cạnh tranh
và nhờ sự khéo léo, tỉ mỉ của nữ giới.
1.2 Môi trờng ngành
Môi trờng ngành là bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với hÃng
Ngành kinh doanh bao gồm các công ty cùng làm ra những sản phẩm có
thể thay thế cho nhau để thoả mÃn một nhu cầu căn bản nào đó của ngời tiêu
dùng. Nhiệm vụ của các nhà quản trị chiến lợc là phân tích các lực cạnh tranh
trong môi trờng ngành kinh doanh để nhận diện những cơ hội và nguy cơ mà

công ty gặp phải.
Sơ đồ 3: Môi trờng tác nghiệp

Các đối thủ mới tiềm ẩn

Nguy cơ
đối thủ
Khả
năng
Nhà cung cấp

có các cạnh
tranh mới

Các đối thủ trong ngành
Sự cạnh tranh đa giữa các doanh
nghiệp hiện có

Khả
năng
Khách hàng
ép
giá

ép
giá
Nguy cơ dịch vụ
do sản phẩm thay
thế
Hàng thay thế

Nguồn: Chiến lợc và sách lợc kinh doanh (trang 40)
Tác giả:Garry D.Smith, Danny R.Arnold, Bobby G.Bizzell
a-

Các đối thủ cạnh tranh

Nguyễn Hữu Cường

QTKD 2008-2010


18

Đây là các công ty vốn đà có vị trí vững trên thị trờng trong cùng một
ngành nghề kinh doanh. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh là một vấn đề hết sức
quan trọng đối với các nhà hoạch định và quản lý chiến lợc bởi vì ngạn ngữ đÃ
có câu:Biết ngời biết ta trăm trận trăm thắng.
Muốn đạt đựoc điều đó nhiệm vụ của các nhà hoạch định là phải tìm
cách trả lời cho đợc những câu hỏi cơ bản sau:
1. Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không?
2. Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?
3. Điểm mạnh của họ ở đâu?
4. Điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới?
5 .Điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm đợc?
6. Khả năng đổi hớng và chuyển dịch chiến lợc của họ thế nào?
7. Các công ty mới tham dự vào và các hÃng lâu năm rút khỏi ngành đến
mức nào?
8. Lao động và nề nếp tổ chức của họ ra làm sao?
9. Vị trí sản phẩm của chúng ta nh thế nào và so với các đối thủ?

10. Cái gì tạo ra vị thế của ta trong ngành kinh doanh này?
11. Các sản phẩm thay thế có đe doạ đến các đối thủ của chúng ta không
và đe doạ tới mức nào?
Nhng không phải đối với bất cứ ngành nào cũng cần phải xem xét đầy
đủ các vấn đề đó và việc trả lời đợc chính xác cũng gặp không ít khó khăn.
Việc xem xét mức nào còn tuỳ thuộc vào mức độ cạnh tranh giữa các doanh
nghiệp trong ngành đó. Có 3 nhân tố tạo thành mức độ cạnh tranh trong ngành
+ Cơ cấu cạnh tranh: là sự phân bố số lợng và tầm cỡ các công ty cạnh
tranh trong cùng ngành kinh doanh. Một ngành phân tán mạnh muốn dễ phát
sinh cạnh tranh mạnh về giá cả kéo theo lợi nhuận thấp, nó tạo ra nhiều nguy cơ
hơn là cơ hội, do đó chiên lợc tôt nhất để theo đuổi là giảm chi phí sản xuất
hoặc giảm giá thành sản phẩm.
Trái lại cơ cấu hợp nhất thì phức tạp hơn nhiều, bản chất và mức độ cạnh
tranh khó dự đoán và xác định đợc. Nhng trong cơ cấu này các công ty phụ

Nguyn Hu Cng

QTKD 2008-2010


19

thuộc nhau nhiều hơn. Và sự cạnh tranh ngoài phạm vi giá cả nh cạnh tranh về
chất lợng, vì đặc điẻm mẫu mà và chủng loại sản phẩm mới thực sự là đặc
trng của cơ cấu hợp nhất.
+Tình hình của nhu cầu thị trờng.
Nhu cầu thị trờng càng tăng thì càng làm giảm áp lực cạnh tranh vì mỗi
công ty đều có Sân của mình để phát triển.
Nhu cầu tăng là cơ hội hàng đầu để mở rộng thị phần. Trái lại nhu cầu
thị trờng giảm là nguy cơ buộc công ty phải giành thị phần của đối thủ điều

này làm tăng áp lực cạnh tranh.
+Rào chắn ngăn chặn doanh nghiệp ra khỏi ngành. Sự mắt mát do phải
thoái ngành càng cao thì rào chắn càng cao. Bởi vì những lý do :
-Nghĩa vụ đạo lý và pháp lý đối với khách hàng,với nhân viên và với chủ
nợ.
-Những ràng buộc với nhà nớc.
-Giá trị tài sản thu hồi thấp do thiết bị chuyên dùng,lỗi thời khó bán
-Không có nhiều cơ hội chọn lựa khác
-Các trở lực tình cảm do gắn bó với ngành.
b-

Khách hàng
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong cạnh tranh. Sự tín

nhiệm đó đạt đợc do biết thoả mÃn tốt hơn các nhu cầu và thị hiếu của khách
hàng so với đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề dặc biệt chú ý là khả năng trả giá của ngời mua hàng, họ có
u thế có thể làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm xuống bằng cách ép giả
xuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn điều đó khiến chi phí hoạt động tăng
thêm tạo nguy cơ về giá cạnh tranh.
Nếu khách hàng yếu công ty có cơ hội tăng lợi nhuận. Nhng trong
thực tế ngời mua có tơng đối nhiều thế mạnh khi họ có các điều kiện sau:
+Lợng hàng ngời mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lợng hàng bán ra
của ngời bán
+Việc chuyển sang mua hàng của ngời khác không nhiÒu tèn kÐm.

Nguyễn Hữu Cường

QTKD 2008-2010

20

+Khách hàng có lợi thế trong chiến lựơc hội nhập dọc ngợc chiều có
nghĩa là có thể lo liệu tự cung øng vËt t− cho m×nh víi phÝ tỉn thÊp hơn.
+Sản phẩm của ngời bán ít ảnh hởng đến chất lợng sản phẩm của
ngời mua.
Đối với sản phẩm công nghiệp tiêu dùng cần chú ý các điều kiện 1 và 2.
Còn đối với sản phẩm công nghiệp thì cần chú ý cả 4 điều kiện đó.
c-

Các nhà cung cấp
Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguyên vật liệu,trang thiết bị lao động

mà cả những công ty t vấn, dịch vụ quảng cáo. Khả năng mặc cả giá của họ có
thể trở thành nguy cơ đối với doanh nghiệp. Trái lại nhà cung cấp sẽ đem lại cơ
hội cho công ty đạt lợi thế về giá cạnh tranh hoặc chất lợng sản phẩm trên thị
trờng tiêu dùng.
Vấn đề đăt ra là cần xem xét các trờng hợp tạo ra thế mạnh của nhà
cung cấp để tìm cách ngăn chặn nguy cơ
1.Khi nhà cung cấp không có nhiều sản phẩm thay thế trên thị trờng
hàng công nghiệp buộc công ty phải lựa chọn họ.
2.Khi ngành kinh doanh của các công ty không quan trọng đối với nhà
cung cấp.
3.Khi nhà cung cấp có u thế về độc quyền cung ứng.
4.Khi nhà cung cấp có khả năng hội nhập dọc thuận chiều.
5.Khi công ty không thể tự xoay xở lo liệu đầu vào theo phơng cách hội
nhập dọc nghịch chiều.
d-

Các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ tiềm ẳn bao gồm các công ty hiện không ra mặt cạnh tranh

nhng vẫn có khả năng cạnh tranh trong tơng lai, khả năng cạnh tranh của các
đối thủ tiềm năng đợc đánh giá qua ý niệm rào cản ngăn các sự ra nhập vào
ngành. Các nguồn rào cản đó là:
+Sự trung thành và tín nhiệm của khách hàng đối với nhÃn hiệu sản
phẩm của các công ty có vị thế uy tín vững vàng hoặc đà đứng vững.

Nguyn Hữu Cường

QTKD 2008-2010


21

+Lợi thế tuyệt đối về giá thành do quy mô sản xuất, do kinh nghiệm và
do các lợi thế về nguyên liệu, chi phí
+Tác dụng giảm phí do quy mô sản xuất.
e-

Các sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh trong cùng

ngành hoặc các ngành kinh doanh cùng chức năng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng
giống nhau của khách hàng.
Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành
do mức giá cao nhất bị khống chế. Để hạn chế sức ép của nguy cơ này nhà
doanh nghiệp cần phải đặc biệt chú ý khuynh hớng giá cả của sản phẩm thay
thế và dự báo sản phẩm thay thế trong tơng lai. Mà sản phẩm thay thế trong

tơng lai thờng là kết quả của công nghệ mới.
1.3 Môi trờng nội bộ của doanh nghiệp
1.3.1 Các yếu tố về sản xuất
Chức năng sản xuất trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các họat
động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Những yếu tố naỳ khác
nhau tuỳ theo từng ngành. Với mục đích để phân tích rõ những điểm mạnh và
điểm yếu trong yếu tố sản xuất thì các nhà hoạch định thờng xét 5 chức năng
sau:
a-Quy trình: Quy trình đóng vai trò hết sức quan trọng trong quá trình
sản xuất nó liên quan tới việc thiết kế hệ thống, công nghệ sản xuất, quy trình
có ảnh hởng tới tất cả các yếu tố của quá trình sản xuất, nó có thể tạo ra thế
mạnh hoặc làm cản trở tới doanh nghiệp.
b-Công suất: Quyết định mức sản lợng tốt nhất đối với doanh nghiệp.
Các quyết định và dự đoán, hoạch định các điều kiện làm việc, hoạch định tổng
quát, hoạch định tổng công suất. Chức năng này là chức năng tác động lỡng
tính. Nếu công suất hợp lý thì tạo thế mạnh. Ngợc lại nếu công suất không hợp
lý (d thừa hoặc thiếu) thì đều không có lợi vì lẽ nếu thừa thì sẽ lÃng phí nhng
nếu thiếu thì không có khả năng phát triển vị thế trong cạnh tranh và trở thành
yếu thế. Mặt khác nếu thừa thì cũng có thể là điểm mạnh nếu nh tận dụng
đợc cơ hội tăng cầu trong t−¬ng lai.
Nguyễn Hữu Cường

QTKD 2008-2010


22

c-Lao động: Lao động là chức năng quan trọng của quản trị sản xuất.
Lao động là nhân tố quyết định và quan trọng nhất của quy trình sản xuất và nó
quyết định đến sức mạnh của doanh nghiệp. Có thể nói lao động là nhân tố

quyết định đến mọi lĩnh vực của doanh nghiệp.
d-Chất lợng: Các quyết định về chất lợng nhằm đảm bảo sản xuất ra
những hàng hoá, dịch vụ có chất lợng cao. Chất lợng là một nhân tố tạo nên
sức mạnh cạnh tranh cũng nh quyết định tới doanh lợi của doanh nghiệp.
e-Hàng tồn kho: Một quá trình sản xuất có quy mô, quy trình và ngời
lao ®éng tèt cã thĨ s¶n xt ra s¶n phÈm cã chất lợng nhng cha đủ và có thể
không trở thành lợi thế nên nh việc cung ứng vật t không hợp lý cũng nh
việc dự trữ thành phẩm quá nhiều có thể gây lÃng phí và trở thành các nguy cơ.
Tóm lại, đối với hầu hết các ngành chi phí chủ yếu để sản xuất ra sản
phẩm đều nằm trong quá trình thực hiện sản xuất. Vì vậy sản xuất là vũ khí
cạnh tranh trong chiến lợc tổng quát của công ty. Những điểm mạnh, yếu
trong 5 chức năng trên có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại của
doanh nghiệp.
1.3.2 Các yếu tố về lao động
Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất và nguy hiểm nhất,nó có vai trò
hết sức quan trọng đối với sự thành công của hÃng
Để phân tích cụ thể các nhà hoạch định cần phân tích đánh giá các mặt
sau:
1.Bộ máy lÃnh đạo.
2.Chất lợng lao động: trình độ tay nghề, đạo đức, chuyên môn
3.Các chính sách cán bộ có hiệu quả và hiệu năng.
4.Các biện pháp khuyến khích.
5.Khả năng cân đối giữa mức độ sử dụng nhân công ở mức tối đa và tối
thiểu.
Ngoài ra còn phải đánh giá qua phơng cách quản trị nhân sự của doanh
nghiệp có phù hợp với mục tiêu chiến lợc và hiện tại không,có hạn chế ở điểm
nào.

Nguyn Hu Cng

QTKD 2008-2010


23

1.3.3 Các yếu tố về tài chính kế toán
Các điều kiện tài chính thờng đợc xem là phơng pháp đánh giá vị trí
cạnh tranh tốt nhất của doanh nghiệp và là điều kiên thu hút nhất đối với các
nhà đầu t. Để hoạch định chiến lợc thì các nhà hoạch định cần phân tích các
yếu tố sau:
+Nề nếp kế toán,hệ thống kế toán hoạch toán
+Khả năng thanh toán.
+Đòn cân nợ.
+Vốn luân chuyển.
+Lợi nhuận,doanh thu.
+Hệ số sử dụng vốn.
Việc phân tích các chỉ số tài chính có một số hạn chế, bởi lẽ các chỉ số
này đợc tính dựa vào các số liệu kế toán và đối với mỗi công ty có những cách
tính mức khấu hao, hàng tồn kho, chi phí nghiên cứu và phất triển khác nhau.
Điều quan trọng là cần phải nhận ra rằng các điều kiện tài chính của doanh
nghiệp không chỉ phụ thuộc vào các chức năng tài chính mà còn phụ thuộc
nhiều yếu tố khác nh quản lý, marketing, sản xuất. Các đối thủ cạnh tranh,
nhà cung cấp, khuynh hớng phát triển kinh tế, xà hội Vì vậy việc phân tích
các chỉ số tài chính cần phải thận trọng và đôi khi nó chỉ là những số liệu tham
khảo có tính chất tợng trng.
1.3.4 Các yếu tố về marketing
Marketing từng ngày càng có vai trò quan trọng trong kinh doanh.
Nhiệm vụ của quản trị marketing là điều chỉnh mức độ,thời gian và tính chất
của nhu cầu giúp tổ chức đạt đợc mức tiêu thụ đề ra.
Bộ phận marketing phân tích nhu cầu thị hiếu, sở thích của thị trờng và

hoạch định các chiến lợc về sản phẩm, giá, giao tiếp phân phối.
Để có thể đánh giả đợc khả năng Marketing của doanh nghiệp ta chú ý
những vấn đề sau:
1.Lựa chọn phân khúc thị trờng tiêu đích.
2.Hoạch định chiến lợc Marketing-Mix.

Nguyn Hu Cng

QTKD 2008-2010


24

-Sản phẩm:chất lợng, đặc tính, nhÃn hiêu, bao bì, bao gói.
-Xúc tiến: Quảng cáo, xúc tiến mại vụ, tuyên truyền, cơ động trào bán
trực tiếp.
-Giá cả:Yết giá, bớt giá, chiết khấu, bán chịu, thời hạn thanh toán.
-Phân phối: Kênh phân phối, bán thẳng, bán sỉ, chỗ bán, quầy hàng, vận
chuyển.
3.Định vị thị trờng.
Tóm lại để thấy rõ về thực lực doanh nghiệp các nhà hoạch định cần cân
nhắc và phân tích các yếu tố tác động, những u điểm và yếu điểm của các mặt
mà doanh nghiệp có đợc từ đó làm cơ sở để đa ra quyết sách hành động cho
hợp lý để tập trung hết thế mạnh đón lõng cơ hội hạn chế yếu điểm và các nguy
cơ nhằm đạt đợc những mục đích đề ra.
Một vấn đề đặt ra là sau khi đà phân tích đợc từng vấn đề có tính chất
quyết định trên, các nhà hoạch định cần vẽ lên đợc toàn cảnh của doanh
nghiệp một cách tổng quát để từ đó làm cơ sở cho việc trả lời câu hỏi:
Đích của chúng ta ở đâu? Và chúng ta đi theo hớng nào?
1.3.5 Các yếu tố về nền nếp tổ chức

Việc phân tích cơ cấu tổ chức và bộ máy điều hành doanh nghiệp cũng
nh nề nÕp tỉ chøc cã mét vÞ trÝ quan träng trong hoạch định chiến lợc. Một
hệ thống điều hành hiệu quả linh hoạt có nề nếp tổ chức là một sức mạnh to lớn
của doanh nghiệp. Ngợc lại, bộ máy điều hành cồng kềnh kém hiệu năng
trong một tổ chức không nề nếp là một cánh cổng cho con đờng thất bại. Do
đó các nhà hoạch định cần phân tích rõ cơ cấu tổ chức và bộ máy điều hành của
doanh nghiệp về các vấn đề chính sau để thấy rõ những u khuyết điểm chính.
1.Tính hiệu năng.
2.Tính linh hoạt.
3.Tính thống nhất (nhất quán).
4.Trật tự kỷ cơng và nề nếp tổ chức.
1.3.6 Các yếu tố về nghiên cứu phát triển

Nguyn Hu Cường

QTKD 2008-2010


25

Ngày nay sự sông còn của nhiều công ty phụ thuộc vào sự thành công
của nghiên cứu và phát triển các công ty đang theo đuổi chiến lợc phát triển
sản phẩm cần tập trung vào hoạt động này.
Bộ phận chức năng về nghiên cứu và phát triển cần thờng xuyên theo
dõi các điều kiện môi trờng ngoại lai, các thông tin về công nghệ liên quan để
có thể tranh thủ đợc cơ hội giảm bớt các nguy cơ tụt hậu. Có thể nói, việc đầu
t vào nghiên cứu phát triển có thể tạo ra những kết quả ngoạn mục nhất, đem
lại lợi nhuận siêu ngạch. Để phân tích yếu tố nghiên cứu phát triển thờng ta
tập trung vào 3 vấn đề sau:
1.Những chiến lợc đổi mới sản phẩm tạo ra sản phẩm mới

2.Chiến lợc phát triển sản phẩm nhằm cải thiện chất lợng hoặc đặc
tính sản phẩm hiện tại
3.Những chiến lợc đổi mới tiến trình nhằm cải thiện tiến trình chế tạo
sản phẩm.
Cụ thể là ta xét kỹ năng sau:
+Kỹ năng nghiên cứu kỹ thuật khoa học cơ bản.
+Kỹ năng ¸p dơng tiÕn bé khoa häc kü tht.
+Qu¶n lý dù án.
+Kỹ năng thiết kể và phát triển nguyên mẫu.
+Kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu và sản xuất (thực thi).
+Kỹ năng hợp nhất giữa nghiên cứu và Marketing.
Từ đó đánh giá đợc những lợi thế cũng nh những yếu thế của doanh
nghiệp trong nghiên cứu và phát triển, để có quyết sách cho thích hợp.
2. Xác định chức năng nhiệm vụ và mục tiêu
2.1 Đánh gía tổng hợp môi trờng kinh doanh
Để tổng hợp các yếu tố các môi trờng chính yếu và đánh giá ảnh hởng
của chúng cũng nh ý nghĩa tác động tới doang nghiệp, thờng các nhà hoạch
định chiến lợc sử dụng phơng pháp lập bảng tổng hợp hay ma trận tổng hợp.
Có nhiều cách lập bảng khác nhau song bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh
của Gary.D Smith và các cộng sự đợc sử dụng rộng r·i.

Nguyễn Hữu Cường

QTKD 2008-2010