Hoạch định chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần kinh đô miền bắc đến năm 2017

Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của luận văn
Những năm gần đây, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, ngành bánh kẹo có
tốc độ tăng trưởng khá cao ổn định tại Việt Nam. Các công ty bánh kẹo lớn trong nước
ngày càng khẳng định được vị trí quan trọng của mình trên thị trường với sự đa dạng
hóa sản phẩm, chất lượng tốt có thể cạnh tranh với hàng nhập khẩu.
Dân số khoảng 86 triệu người, Việt Nam trở thành một thị trường tiêu thụ bánh
kẹo khá tiểm năng. Hơn 30 doanh nghiệp trong nước, hàng trăm cơ sở sản xuất nhỏ và
một số công ty nhập khẩu bánh kẹo nước ngoài tham gia thị trường. Các doanh nghiệp
trong nước lớn như Kinh Đô, Bibica, Hải Hà, Orion Việt Nam…chiếm 70  75 % thị
phần, bánh kẹo nhập ngoại chỉ chiếm 25  30 % thị phần. Để tồn tại và phát triển trong
nền kinh tế thị trường đầy biến động, các doanh nghiệp phải có chiến lược sản xuất
kinh doanh phù hợp với thực tế.
Trước sự tác động của cuộc khủng khoảng tài chính tồn cầu, ngành bánh kẹo đã
gặp nhiều khó khăn do: Giá nguyên vật liệu tăng; Thị trường bánh kẹo Việt Nam có
tính chất thời vụ; Vốn đầu tư về thiết bị và công nghệ cao. Tuy nhiên sự phục hồi của
nền kinh tế sau khủng khoảng đã tác động tích cực đến nhu cầu tiêu dùng của ngành
bánh kẹo.
Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc là doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo có uy
tín, đã khẳng định được vị thế và thương hiệu của mình ở thị trường Việt Nam. Để tận
dụng cơ hội phát triển của ngành bánh kẹo và trở thành một trong các doanh nghiệp sản
xuất bánh kẹo chất lượng cao hàng đầu ở Việt Nam, Công ty cổ phần Kinh Đô Miền
Bắc phải có chiến lược kinh doanh hợp lý và hiệu quả trong từng giai đoạn phát triển
của mình. Hoạch định chiến lược kinh doanh là một công việc rất quan trọng nhằm
thực hiện mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp.

1

Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

Tác giả đã chọn để tài “ Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ
phần Kinh Đô Miền Bắc đến năm 2017” làm luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu của luận văn
- Tổng hợp lý thuyết hoạch định chiến lược kinh doanh.
- Phân tích thực trạng về chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Kinh Đô
Miền Bắc.
- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc
- Phạm vi nghiên cứu: Công tác hoạch định chiến lược Công ty cổ phần Kinh Đô
Miền Bắc đến năm 2017.
4. Các phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thống kê.
- Phương pháp phân tích nhân quả.
- Phương pháp dự báo.
- Và các phương pháp khác.
5. Những đóng góp của luận văn
Đề tài nghiên cứu mong muốn đóng góp vào các vấn đề sau
- Tổng quan lý thuyết về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược.
- Phân tích công tác hoạch định chiến lược tại Công ty cổ phần Kinh Đô Miền
Bắc.

2

Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

- Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Kinh Đơ Miền Bắc đến
năm 2017.
6. Bố cục của luận văn
Ngồi phần mục lục, mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung của
luận văn gồm 3 chương:
Chương I: Cơ sơ lý thuyết về chiến lược, hoạch định chiến lược.
Chương II: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần Kinh Đô
Miền Bắc.
Chương III: Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Kinh Đơ
Miền Bắc đến năm 2017.
Q trình thực hiện đề tài, do còn hạn chế về kiến thức và thời gian nên luận văn
khơng tránh khỏi những thiếu sót. Trong q trình bảo vệ Luận văn, tơi mong nhận
được những ý kiến đóng góp của Hội đồng khoa học, Thầy cơ giáo, đồng nghiệp quan
tâm để đề tài hoàn thiện tốt hơn và hy vọng những ứng dụng của đề tài góp một phần
trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc.
Tôi xin được bày tỏ lịng biết ơn sâu sắc đến:
- Thầy cơ giáo Trường đại học Bách Khoa Hà Nội đặc biệt Khoa Kinh tế & Quản
lý và TS. Nguyễn Danh Nguyên đã tận tình hướng dẫn tạo điều kiện cho tơi hoàn thành
Luận văn.
- Ban lãnh đạo và cán bộ tại Công ty cổ phần Kinh Đô Miền Bắc đã nhiệt tình
giúp đỡ tơi trong q trình làm luận văn.
- Đồng nghiệp và gia đình đã khuyến khích, động viên trong q trình học và
hồn thành Luận văn.
Xin chân thành cảm ơn!

3


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

Chương I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ
CHIẾN LƯỢC, HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1.

Khái niệm về chiến lược và hoạch định chiến lược.

1.1.1. Khái niệm cơ bản về chiến lược và hoạch định chiến lược.
 Chiến lược: Chiến lược là thuật ngữ có nguồn gốc từ trong quân sự. Đến thập
kỷ 50 của thế kỷ XX thuật ngữ ”chiến lược” bắt đầu được sử dụng trong kinh doanh.
- Theo R.David: ”Chiến lược là những phương tiện để đạt đến mục đích dài hạn”.
- Theo Haroid Kooniz và các tác giả trong tác phẩm “Những vấn đề cốt yếu trong quản
lý”: Chiến lược là một chương trình hành động nhằm hướng tới việc đạt được những mục tiêu
cụ thể. Những chiến lược chủ yếu của một tổ chức chứa đựng những mục tiêu và cam kết về
nguồn lực để đạt được những điều này và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong
khi sử dụng những nguồn lực này.
- Theo Alfred Chandler: ”Chiến lược kinh doanh bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân
bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
- TS. Nguyễn Thị Liên Diệp thì cho rằng: ”Chiến lược là chương trình hành động tổng
quát hướng tới việc thực hiện mục tiêu đã đề ra. Chiến lược không nhằm vạch ra cụ thể làm
thế nào để có thể đạt được mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vơ số các chương trình hỗ trợ, các
chiến lược chức năng khác. Chiến lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy và hành

động”.

Hay “ Chiến lược là các định hướng quản trị mang tính dài hạn nhằm đảm bảo
hồn thành các mục tiêu dài hạn của một tổ chức (Grunig và Kuhn 2003, 9).
Hoặc ” Chiến lược là một công cụ hay phương tiện giúp doanh nghiệp có thể
đạt mục tiêu trong tương lai, là sự kết hợp qua lại của kế hoạch và sự khát vọng ”
Hoặc ” Chiến lược là một công cụ hay phương tiện giúp doanh nghiệp có thể
đạt mục tiêu trong tương lai, là sự kết hợp qua lại của kế hoạch và sự khát vọng ”.

4


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

 Hoạch định chiến lược: Hoạch địch chiến lược là một quá trình nghiên cứu có
tính hệ thống, địi hỏi sự nỗ lực tham gia của cả lãnh đạo và nhân viên. Nói cách khác,
hoạch định chiến lược là hoạch định tương lai cho một tổ chức trong khoảng thời gian
từ 5-10 năm, giúp xác định các mục tiêu của tổ chức và cách thức để đạt được các mục
tiêu đó nhằm đem lại nhiều lợi ích thực tiễn cho tổ chức.
Bản chất của hoạch định chiến lược chính là phác thảo ra hình ảnh tương lai của
doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động.
Tóm lại, hoạch định chiến lược là tiến trình xây dựng và duy trì các mối quan hệ
chặt chẽ giữa một bên là tài nguyên (nguồn lực) và các mục tiêu của công ty và bên kia
là khả năng đáp ứng thị trường (các cơ hội thị trường) và vị thế cạnh tranh trên thị
trường nhằm xác định chiến lược thích nghi với các hoạt động đầu tư của cơng ty. Quá
trình hoạch định chiến lược phải đề ra những công việc cần thực hiện của công ty, tổ
chức nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của mơi trường bên trong, bên ngoài
doanh nghiệp, xác định các mục tiêu dài hạn và lựa chọn các mục tiêu cần theo đuổi;

đưa ra các quyết định về việc tổ chức sẽ tập trung vào các sản phẩm, dịch vụ cụ thể
nào, thị trường, công nghệ trong một thời gian xác định rõ. [1]
1.1.2. Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp.
Chiến lược là một nhân tố không thể thiếu đối với bất kỳ một doanh nghiệp hoạt
động ở lĩnh vực gì và ở giai đoạn nào vì nó là một trong những nhân tố quan trọng
quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, dựa vào việc thực thi các chiến
lược đã được hoạch định doanh nghiệp có thể phát triển bền vững.
Chiến lược là cơ sở để xác định các chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh cụ thể
và đo lường kết quả sản xuất kinh doanh đó.
Chiến lược được coi như một kế hoạch toàn diện chỉ ra những cách thức mà
doanh nghiệp có thể đạt được nhiệm vụ và mục tiêu của nó, đáp ứng tương thích với
những thay đổi của tình thế cũng như xảy ra các sự kiện bất thường nhằm tối đa hóa lợi
thế cạnh tranh và tối thiếu hoá những bất lợi cho doanh nghiệp.

5


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

Một cách tổng quát, chiến lược bao gồm 3 nhóm yếu tố:
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến mơi trường.
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến thực tiễn và biện pháp thực hiện của tổ chức.
+ Nhóm các yếu tố liên quan đến các hoạt động của tổ chức.
Quản trị chiến lược là q trình nghiên cứu các mơi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, tổ chức, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện tại
cũng như tương lai.
Quản trị chiến lược doanh nghiệp là tổng hợp các hoạt động hoạch định, tổ chức

thực hiện và kiểm tra, điều chỉnh chiến lược kinh doanh diễn ra lặp đi lặp lại theo hoặc
không theo chu kỳ thời gian nhằm đảm bảo rằng doanh nghiệp luôn tận dụng được mọi
cơ hội, thời cơ cũng như hạn chế hoặc xoá bỏ được các đe doạ, cạm bẫy trên con
đường thực hiện các mục tiêu của mình.
Vai trị của Quản trị chiến lược được tóm lược như sau:
+

Quản trị chiến lược giúp các doanh nghiệp định hướng rõ tầm nhìn chiến lược,

sứ mạng (nhiệm vụ) và mục tiêu của mình.
+

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp ln có các chiến lược tốt, thích nghi

với mơi trường.
+

Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp đạt được hiệu quả cao hơn so với không

quản trị.
Mô hình quản trị chiến lược được trình bày qua Hình 1.1.

6


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

Hình 1.1. Mơ hình quản trị chiến lược doanh nghiệp. [3]

Tương ứng với ba nhóm chiến lược được trình bày ở trên, theo TS. Nguyễn Thị
Liên Diệp trong “Chiến lược và chính sách kinh doanh” [1] ta có ba cách tiếp cận khác
nhau trong quá trình quản trị chiến lược:
+ Cách tiếp cận về môi trường: Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định
nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa của mơi trường
bên ngồi.
+ Cách tiếp cận mục tiêu và biện pháp: Quản trị chiến lược là một bộ phận những
quyết định và hoạt động quản trị thành tích dài hạn cho tổ chức.
+ Cách tiếp cận các hành động: Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét môi
trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi
quyết định và kiểm soát việc thực hiện quyết định, đạt được mục tiêu trong môi trường
hiện tại và tương lai.

7


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

1.1.3. Các cấp chiến lược trong doanh nghiệp.
Để hoạch định chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp phải căn cứ vào rất
nhiều yếu tố và tình hình thực tiễn mà doanh nghiệp đang hoạt động trong đó. Tuy
nhiên để hoạch định chiến lược một cách khả thi, người ta thường dựa vào việc phân
cấp chiến lược thực hiện trong doanh nghiệp, việc làm này giúp đem lại hiệu quả cao,
sâu sát và thực tế, ít phát sinh những điều chỉnh khơng đáng có hoặc có thể lường trước
được. Có ba cấp chiến lược trong doanh nghiệp như sau:

Tổng giám đốc
Cấp doanh nghiệp

Cấp đơn vị kinh doanh
Đơn vị
kinh doanh 1

Đơn vị
kinh doanh 2

Đơn vị
kinh doanh 3

Cấp đơn vị chức năng
Phòng 1

Phòng 2

Phòng 3

Phòng 4

Hình 1.2. Số cấp quản trị chiến lược trong một tổ chức
(Nguồn: Chiến lược và sách lược kinh doanh)

+ Chiến lược cấp doanh nghiệp: Bao hàm định hướng chung của doanh nghiệp về
vấn đề tăng trưởng quản lý các Doanh nghiệp thành viên, phân bổ nguồn lực tài chính
và các nguồn lực khác giữa những đơn vị thành viên này; Xác định một cơ cấu mong
muốn của sản phẩm, dịch vụ, của các lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia
kinh doanh; xác định ngành kinh doanh (hoặc các ngành kinh doanh) mà doanh nghiệp
đang hoặc sẽ phải tiến hành mỗi ngành cần được kinh doanh như thế nào ( thí dụ: liên
kết với các chi nhánh khác của cơng ty hoặc kinh doanh độc lập...). Vì vậy có ba dạng
chiến lược cơ bản:

8


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

. Chiến lược tăng trưởng
. Chiến lược suy giảm
. Chiến lược đổi mới
+ Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: tập trung vào việc cải thiện vị thế cạnh
tranh của các sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh hoặc là một
kết hợp sản phẩm thị trường mà doanh nghiệp tham gia kinh doanh.
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm chủ đề cạnh tranh mà doanh nghiệp
lựa chọn để nhấn mạnh, các thức mà nó tự định vị vào thị trường để đạt lợi thế cạnh
tranh và các chiến lược định vị khác nhau có thể sử dụng trong bối cảnh khác nhau của
mỗi ngành, và ở cấp chiến lược này ta cũng có thể phân loại ba loại chiến lược là:
. Chiến lược cạnh tranh
. Chiến lược đầu tư
. Chiến lược theo chu kỳ sống của sản phẩm
+ Chiến lược cấp bộ phận chức năng: Tập trung vào việc quản lý và sử dụng một
cách có hiệu quả nhất các nguồn lực của doanh nghiệp và của mỗi đơn vị thành viên.
Các chiến lược chức năng được phát triển nhằm thực hiện thành công chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh và từ đó thực hiện thành cơng chiến lược cấp doanh nghiệp. Gồm
có:
. Chiến lược Marketing
. Chiến lược sản xuất
. Chiến lược quản trị nguồn nhân lực
. Chiến lược R& D

. Chiến lược tài chính
. Chiến lược quản trị hệ thống thông tin

9


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

1.2. Quy trình hoạch định chiến lược.
Để hoạch định chiến lược kinh doanh thành công cần phải tuân thủ một số
nguyên tắc mang tính đồng bộ, liên kết và thiết thực, phù hợp với doanh nghiệp ở
nhiều góc độ khác nhau, gồm các bước sau:
Bước 1: Thỏa thuận hoạch định chiến lược, xác định sứ mạng và mục tiêu
định hướng của doanh nghiệp:
- Thỏa thuận hoạch định chiến lược: Là sự hợp tác, hỗ trợ lẫn nhau giữa các nhà
chiến lược với những người tham gia vào quá trình thực hiện chiến lược nhằm:
→

Những người tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược sẽ hiểu rõ hơn về

các chiến lược được xây dựng và có thể triển khai thực hiện dễ dàng.
→

Làm tăng tính khả thi của các chiến lược được đưa ra.

- Xác định sứ mạng của doanh nghiệp: Sứ mạng được ngầm hiểu là lý do tồn tại,
ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại của doanh nghiệp; là bản tuyên ngôn của doanh nghiệp
đối với xã hội. Thông thường, sứ mạng bao gồm cả nội dung như khách hàng, sản

phẩm hay dịch vụ, thị trường, công nghệ, triết lý, mối quan tâm đối với cộng đồng,
nhân viên; là cơ sở quan trọng giúp doanh nghiệp đưa ra những lựa chọn chuẩn xác các
mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp: Mục tiêu là sự cụ thể hóa nội dung, là
phương tiện để thực hiện thành công bản tuyên ngôn về sự mạng của doanh nghiệp
Bước 2: Phân tích mơi trường:
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường nội bộ và mơi
trường bên ngồi, nó ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp. Vì thế, việc nghiên cứu mơi trường nội bộ và mơi trường bên ngồi là
hết sức cần thiết trong việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp.
- Phân tích mơi trường bên ngồi: chính là phân tích mơi trường vĩ mơ và mơi
trường vi mơ của doanh nghiệp.

10


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

a. Phân tích mơi trường vĩ mơ:
Việc phân tích mơi trường bên ngồi cho chúng ta nhận biết được những cơ hội
và nguy cơ để từ đó doanh nghiệp đưa ra chiến lược thích hợp. Phân tích mơi trường
bên ngồi thơng qua các môi trường:
. Môi trường kinh tế: Tổng thu nhập quốc nội, thu nhập bình qn đầu người,
chính sách tiền tệ, hội nhập kinh tế quốc tế….
. Mơi trường chính phủ, chính trị và pháp luật: Doanh nghiệp cần nắm vững các
xu hướng chính sách và đối ngoại, các chính sách của Đảng và Nhà nước ảnh hưởng
đến sự phát triển của doanh nghiệp.
. Môi trường kỹ thuật – công nghệ: Ngày càng có nhiều cơng nghệ mới ra đời tạo

ra các cơ hội cũng như những nguy cơ cho doanh nghiệp. Công nghệ mới giúp sản xuất
ra những sản phẩm mới với giá thành thấp hơn, cạnh tranh hơn, đồng thời công nghệ
mới cũng làm rút ngắn chu kỳ sống của sản phẩm.
. Mơi trường văn hóa – xã hội: Đặc điểm tiêu dùng, phong cách sống hay nét văn
hóa của từng địa phương sẽ tác động đến nhu cầu, thị hiếu của người tiêu dùng.
. Môi trường dân số: Quy mô dân số, tốc độ tăng dân số, kết cấu dân số cũng tác
động đến doanh nghiệp.
b. Phân tích môi trường vi mô:
 Các đối thủ tiềm ẩn: Khi các đối thủ mới tham gia vào ngành sẽ làm giảm thị
phần, lợi nhuận của doanh nghiệp. Để bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình, doanh nghiệp
phải tăng rào cản nhập ngành thông qua các biện pháp như đa dạng hóa sản phẩm, lợi
thế theo quy mơ hoặc muốn gia nhập ngành địi hỏi phải có chi phí đầu tư ban đầu lớn.
 Sản phẩm thay thế: Sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
doanh nghiệp, đe dọa thị phần của doanh nghiệp.
 Khách hàng: Sự tín nhiệm của khách hàng rất có ý nghĩa đối với doanh nghiệp.
Tuy nhiên, khi khách hàng có được những ưu thế, họ sẽ gây áp lực ảnh hưởng đến
doanh nghiệp, ví dụ: họ ép giá, yêu cầu được thanh toán dài hạn.

11


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

 Nhà cung cấp: Bao gồm những đơn vị cung cấp các yếu tố đầu vào như nguyên
vật liệu máy móc thiết bị, tài chính, nguồn lao động….Khi nhà cung cấp có ưu thế, họ
sẽ gây áp lực bất lợi đối với doanh nghiệp như bán giá cao, thời hạn thanh toán ngắn.
 Đối thủ cạnh tranh: Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các doanh

nghiệp, khi áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên thì càng đe dọa
về vị trí và sự tồn tại của các doanh nghiệp.
Sơ đồ 1.1. Môi trường vi mô (Michael Porter)

Các đối
thủ tiềm
ẩn
Nguy cơ giảm thị phần do đối
thủ cạnh tranh mới

Nhà cung
cấp

Khả năng
ép giá
của nhà
cung cấp

Các đối thủ cạnh
tranh trong
ngành

Cường độ của
các đối thủ cạnh
tranh

Khả năng
ép giá

của khách

hàng

Khách
hàng

Nguy cơ từ sản phẩm dịch vụ
thay thế

Sản phẩm
thay thế

- Phân tích môi trường bên trong
Môi trường bên trong của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có
thể kiểm sốt được như quản trị, sản xuất, tài chính, kế toán cung ứng vật tư, maketing,
quan hệ đối ngoại (PR), nguồn nhân lực, hệ thống thơng tin,… Phân tích các yếu tố bên

12


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

trong giúp cho doanh nghiệp xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình từ đó đưa
ra chiến lược thích hợp.
Bước 3: Xác định mục tiêu dài hạn và xây dựng chiến lược phát triển doanh
nghiệp
Mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp thường được đề ra trong khoảng thời gian
tương đối dài, thường là trên 2 năm. Để đạt được mục tiêu dài hạn, doanh nghiệp có thể
chia thành nhiều mục tiêu ngắn hạn tương ứng với từng giai đoạn.

Xác định mục tiêu là q trình phán đốn, dự báo nhu cầu về sản phẩm cũng như
doanh số bán ra của doanh nghiệp. Dự báo nhu cầu giúp cho doanh nghiệp xác định
được các loại sản phẩm và số lượng sản phẩm, dịch vụ mà họ cần sản xuất, cung cấp ra
thị trường trong tương lai. Thông qua dự báo nhu cầu các nhà quản trị có thể quyết
định được quy mơ sản xuất, hoạt động của doanh nghiệp là cơ sở để dự kiến về tài
chính, nhân sự…
Sơ đồ 1.2. Mơi trường bên trong
Value chain
(Chuỗi giá trị - sức mạnh tổng lực)
Các hoạt động
chức năng
(Staff) hỗ trợ
các hoạt động
tác nghiệp làm
gia tăng giá trị

Cơ sở vật chất và trang thiết bị
Quản lý nguồn nhân lực
Nghiên cứu phát triển
Cung ứng.
Mua
nguyên
liệu
vật
tư

Sản
xuất

Phân

phối

Tiếp
thị

Phục
vụ
khách
hàng

Các hoạt động tác nghiệp (Line) tạo ra giá trị

13


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

Có nhiều phương pháp dự báo, trong đề tài này, tác giả sử dụng phương pháp dự
báo theo đường thẳng để dự báo nhu cầu thì trường tương lại dựa vào số liệu quá khứ.
Ngoài ra, trong dự báo, một yếu tố khác mà chúng ta cần phải quan tâm là chu kỳ
sống của sản phẩm. Đó là nhân tố quan trọng, cần được xem xét cẩn thận trong quá
trình dự báo, nhất là dự báo dài hạn.
Mục tiêu được xây dựng hợp lý, nó sẽ vừa là động lực, vừa là thước đo của q
trình thực hiện chiến lược. Thơng thường, mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi, tính linh
hoạt, cụ thể, nhất quán và có thể xác định thời gian cụ thể.
Bước 4: Xác định các kế hoạch hành động và triển khai các giải pháp thực
hiện chiến lược.
Đây là quá trình thiết lập cơ chế, đưa ra các kế hoạch phân bổ người lực của

doanh nghiệp nhằm thực hiện các hướng giải pháp của chiến lược then chốt được lựa
chọn. Trên cơ sở đó, góp phần khai thác một cách hiệu quả các nguồn lực và lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp, tạo sức mạnh tổng hợp để doanh nghiệp đạt được mục
tiêu giành thắng lợi trong kinh doanh.
Bước 5: Kiểm tra và điều chỉnh
Do sự thay đổi nhanh chóng của các yếu tố trong mơi trường và dự báo cho tương
lai khó đạt được chính xác tuyệt đối, nên trong q trình thực hiện địi hỏi doanh
nghiệp cần phải liên tục kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh.
1.3. Các cơng cụ phân tích phục vụ hoạch định chiến lược.
Để hoạch định chiến lược có thể áp dụng nhiều phương pháp và sử dụng các công
cụ hoạch định chiến lược khác nhau, tuy nhiên trong khuôn khổ luận văn này, tác giả
chỉ lựa chọn một số công cụ được trình bày dưới đây, mà theo nhận định cá nhân có thể
giúp hoạch định chiến lược kinh doanh có hiệu quả cho Công ty CP Kinh Đô Miền
Bắc.

14


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi là cơng cụ cho phép đánh giá mức độ tác
động chủ yếu của mơi trường bên ngồi đến doanh nghiệp. Ma trận EFE được triển
khai theo 5 bước:

- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố bên ngoài chủ yếu
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (ít quan trọng nhất đến 1,0 (quan trọng
nhất) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu

tố đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp.

- Bước 3: Phân loại từ 1 (phản ứng ít) đến 4 (phản ứng tốt) cho mỗi yếu tố quyết
định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp
phản ứng với các yếu tố này.

- Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng
của nó để xác định số điểm quan trọng.

- Bước 5: Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố đối với ngành. Số điểm trung
bình là 2,5. Tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối
với môi trường và lớn hơn 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt, tích cực.
 Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng quát về các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng
đến sức khỏe cạnh tranh của doanh nghiệp.
 Nhược điểm: Việc cho điểm từng yếu tố cũng như xác định mức độ quan
trọng của các yếu tố cịn mang tính chủ quan.
1.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Tương tự như các bước thực hiện và tính điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên
ngoài, ma trận đánh giá các yếu tố bên trong là công cụ dung để đánh giá các mặt
mạnh, yếu và quan trọng của các bộ phận chức năng của doanh nghiệp.
 Ưu điểm: Hình thành bức tranh tổng thể về nội bộ doanh nghiệp với các điểm
mạnh, yếu đặc thù mà các yếu tố này có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
15


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

 Nhược điểm: Tương tự như ma trận EFE: việc cho điểm từng yếu tố cũng như
xác định mức độ quan trọng của các yếu tố cịn mang tính chủ quan.
1.3.3. Ma trận SWOT:
Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích
của việc nghiên cứu môi trường là nhằm nhận định cho được các đe dọa, cơ hội cũng
như các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình
hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược
của doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một cơng cụ cho việc tổng hợp kết quả
nghiên cứu môi trường và đề ra chiến lược.
- Cơ hội chủ yếu: Là những cơ hội mà tích số giữa các mức độ tác động đối với
doanh nghiệp khi nó được tận dụng và xác suất mà doanh nghiệp có thể tranh thủ được
cơ hội đó là rất lớn.
- Nguy cơ chủ yếu: Là những nguy cơ mà tích số giữa các mức tác động khi
nguy cơ xảy ra đối với doanh nghiệp và xác suất xảy ra nguy cơ đó đạt giá trị lớn nhất
- Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Q trình đánh giá và phân
tích mơi trường bên trong của doanh nghiệp rút ra được nhiều yếu tố nhưng điều quan
trọng là phải rút ra được nhưng nhân tố cốt lõi có ảnh hưởng đến vị thế cạnh tranh và
việc thực thi những chiến lược của doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tư
cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành với
các đối tủ cạnh tranh chính.
- Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác
định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngồi, cần áp dụng một quy
trình gồm các bước sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lược.
Ta có thể sử dụng Ma trận SWOT theo trình tự sau:

16


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

Sơ đồ 1.3. Ma trận SWOT.

Chiến lược
chuyển
hướng

Cơ hội
(O)
Chiến lược WO
Khắc phục điểm
yếu bên trong bằng
cách tận dụng sự
thuận lợi từ những
cơ hộ bên ngoài

Chiến lược SO
Dùng nội lực để
tạo ưu thế trước
những cơ hội bên
ngồi

Yếu
(W)

Chiến lược
tăng trưởng

Mạnh

(S)
Chiến lược phịng thủ
để giảm thiểu những
điểm yếu bên trong và
tránh những đe dọa từ
bên ngoài
Chiến lược WT

Sử dụng điểm mạnh
của công ty để tránh
hay giảm thiểu tác
động của những đe
dọa từ bên ngồi
Chiến lược ST

Chiến lược
phịng thủ

Chiến lược
đa dạng hóa
Nguy cơ
(T)

→

Bước 1: Liệt kê các yếu tố của các điều kiện bên trong và bên ngoài lên các ô

của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths (các điểm mạnh),
Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).
→

Bước 2: Đưa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lược kết

hợp S/O, S/T, W/O, W/T.
 S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khải thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài?
 S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài?

17


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

 W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ
hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện
này?
 W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?
→

Bước 3: Đưa ra các kết hợp giữa 4 yếu tố S + W + O + T. Điều này nhằm tạo

ra sự cộng hưởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lược mà qua đó giúp doanh
nghiệp sử dụng mặt mạnh để khai thác tốt cơ hội, lấp dần những chỗ yếu kém và giảm
bớt nguy cơ.
→

Bước 4: Tổng hợp và xem xét lại các chiến lược. Phân tóm chiến lược và

phối hợp các chiến lược thành một hệ thống có tính hỗ trợ cho nhau.

 Ưu điểm:

- Chỉ rõ các điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp cũng như xác định các cơ
hội và đe dọa từ môi trường bên ngoài.

- Đưa ra các chiến lược kết hợp cụ thể từ các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và đe
dọa để doanh nghiệp thực hiện.
 Nhược điểm: Ma trận SWOT giúp đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn chứ không phải đưa ra chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Như
vậy, việc chọn lựa chiến lược nào để phát triển chưa được trả lời ở đây.

18


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Chiến lược được xem là phương tiện để đạt được các mục tiêu dài hạn. Hoạch
định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm xác định các chiến lược kinh doanh
được sử dụng để tăng cường vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các bước cần thiết cho việc hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp:

- Nghiên cứu môi trường hoạt động của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên
ngồi và mơi trường bên trong:
 Mơi trường bên ngồi gồm có mơi trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ. Nghiên
cứu mơi trường bên ngồi giúp xác định các cơ hội và nguy cơ mà mà doanh nghiệp có
thể gặp phải trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình.
 Mơi trường bên trong bao gồm các yếu tố nội tại bên trong doanh nghiệp.

Nghiên cứu môi trường bên trong giúp xác định các điểm mạnh, điểm yếu của doanh
nghiệp.

- Xác định mục đích, mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được trong dài hạn.
- Xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu dài hạn. Việc
xây dựng chiến lược dựa trên cơ sở phân tích mơi trường và mục tiêu của doanh nghiệp
với các công cụ hỗ trợ như ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá các
yếu tố bên trong, ma trận SWOT.

19


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

Chương II

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN KINH ĐƠ MIỀN BẮC
2.1. Giới thiệu chung về Cơng ty Cổ phần Kinh Đơ Miền Bắc.
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển, cơ cấu tổ chức hệ thống Công ty
 Lịch sử hình thành và phát triển Cơng ty.
 Tên doanh nghiệp: Công ty Cổ phần Kinh Đô Miền Bắc
 Địa chỉ: Km22 – Thị trấn Bần Yên Nhân – Mỹ Hào – Hưng Yên – Việt Nam
 Năm thành lập: 9/2001.
 Ngành nghề kinh doanh và hoạt động chính: Sản xuất các sản phẩm bánh kẹo và
xuất khẩu bánh kẹo cung ứng cho thị trường Miền Bắc.
 Quy mô doanh nghiệp:
- Thuộc doanh nghiệp loại vừa với tổng số lao động: 430 người.

- Vốn điều lệ: 50.000.000.000 đồng.
 Sản phẩm chính của doanh nghiệp:
- Kẹo các loại (kẹo nhân, kẹo mềm, kẹo que, kẹo sử dụng đường Isomalt, kẹo
cao su, kẹo sôcôla);
- Bánh các loại (snack, bánh cookies, bánh cake, bánh qui kem, bánh Trung
thu...).
 Quy trình sản xuất các sản phẩm: Qui trình cơng nghệ tiên tiến và hệ thống thiết bị
hiện đại của Nhật Bản, Mỹ và Châu Âu (Đan Mạch, Bỉ và Hà Lan).
 Chất lượng sản phẩm: Được quản lý theo hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001:2000 do
BVQI của Anh cấp tháng 10/2002 và được tái đánh giá hệ thống quản lý chất lượng với
chu kỳ 6 tháng/lần.
 Nhìn chung, Cơng ty được đánh gia là doanh nghiệp có truyền thống và kinh nghiệm
trong sản xuất và kinh doanh bánh kẹo. Những sản phẩm đầu tiên được sản xuất tại

20


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

Việt Nam: Kẹo Sơcơla, bánh Cookies, bánh Cake… và đóng góp lớn trong việc tạo ra
một diện mạo mới cho ngành bánh kẹo Việt Nam.
 Năm 2006, Công ty đã đầu tư một loạt hạng mục mới nhu dây chuyền sản xuất: Kẹo
mềm, kẹo mềm phủ sôcôla và bánh cookies phủ sôcôla… Đặc biệt là dây chuyền sản
xuất Bánh trung thu bao nhân, dập hình tự động và hệ thống lị nướng của hãng
MASDAC Nhật Bản. Năm 2009 đầu tư thêm dây chuyền sản xuất bánh qui kem, dây
chuyền sản xuất bánh mỳ hiện đại đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
 Với hệ thống thiết bị tiên tiến và qui trình cơng nghệ phù hợp, hệ thống quản lý ISO
9001:2000 sản xuất những sản phẩm chất lượng cao, vệ sinh an toàn thực phẩm cho

khách hàng và xã hội.
 Kết quả sản xuất kinh doanh đã tăng trưởng không ngừng:
- Doanh thu năm 2009 tăng 22 % so với năm 2008
- Doanh thu năm 2010 tăng 20 % so với năm 2009
- Doanh thu năm 2011 tăng 25 % so với năm 2010.
- Doanh thu năm 2012 tăng 35 % so với năm 2011.
 Cơ cấu tổ chức của Công ty.
a. Cơ cấu tổ chức.
Bộ máy quản lý được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, kết hợp với các
phòng ban một cách hài hịa. Có sự tách bạch giữa sản xuất, kinh doanh gắn liền với
trách nhiệm và quyền lợi; Giảm bớt gánh nặng cho người quản lý.
Ưu điểm:
- Thực hiện chế độ một thủ trưởng, chế độ trách nhiệm trong tổ chức doanh
nghiệp. Đạt được sự thống nhất trong mệnh lệnh, đảm bảo chất lượng các quyết định
quản lý.
- Thường xuyên mở rộng, phân cấp quản lý cho các trưởng bộ phận, giao trách
nhiệm quyền hạn và quyền lợi để chủ động tổ chức thực hiện tốt nhiệm vụ của mình.

21


Luận văn cao học – 2011B

-

Lê Minh Quang

Tăng cường điều hành sản xuất thơng qua hoạt động của Phịng sản xuất và

phòng ban liên quan, tạo ra sự gắn kết trách nhiệm giữa bộ phận phục vụ và sản xuất.

Ban kiểm soát

Hội đồng thành viên

Chủ Tịch Hội đồng
thành viên

Tổng giám đốc

Phó tổng
giám đơc
Văn phịng
cơng ty

Phịng sản xuất

Phịng tài
chính

Phịng kỹ thuật

Các phân xưởng
sản xuất

Phòng kế
hoạch vật tư
Văn phòng
cửa hàng

Phòng Kinh

doanh

Hệ thống
cửa hàng

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Cơng ty
[ Nguồn: Văn phịng Cơng ty]

22


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

Nhược điểm:
- Chưa có bộ phận chuyên trách về nguồn nhân lực và đào tạo nguồn cán bộ kế
cận, tỷ lệ nhân viên gián tiếp nhiều.
- Phịng Marketing chưa được thành lập, cơng ty đã mất đi nhiều cơ hội kinh
doanh trước các ý tưởng mới do việc giao quyền chưa đủ mạnh.
b. Chức năng nhiệm vụ của các bộ phận quản lý
 Hội đồng thành viên: Bao gồm các thành viên tham gia, kiểm soát và quản lý vốn/
tài sản, đại diện theo pháp luật của công ty.
 Chủ Tịch Hội đồng thành viên: Là người đứng đầu Hội đồng thành viên chịu trách
nhiệm trước Cơng ty về tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty.
 Ban kiểm sốt: Giúp cho Hội đồng thành viên kiểm sốt nội bộ tình hình thực hiện
kế hoạch sản xuất, kinh doanh, quản lý vốn…của Công ty.
 Tổng giám đốc Công ty: Được Hội đồng thành viên ủy quyền quản lý điều hành
mọi hoạt động, chịu trách nhiệm về tình hình sản xuất kinh doanh.
 Phó Tổng giám đốc:Được Tổng giám đốc ủy quyền quản lý và chịu trách nhiệm về

tình hình sản xuất và trang thiết bị, cơ sở hạ tầng, dự án đầu tư mới.
 Văn Phịng cơng ty:
- Chịu trách nhiệm các vấn đề hành chính nhân sự, tuyển dụng, đào tạo,...
- Xây dựng hệ thống định mức lao động, tiền lương, thưởng, các chế độ trợ cấp bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.
- Phụ trách về an toàn lao động, quân sự, phòng cháy chữa cháy, y tế...
 Phòng tài chính kế tốn:
- Phân tích kết quả sản xuất kinh doanh hàng tháng/ q/ 6 tháng/ năm lập dự tốn
chi cho sản xuất kinh doanh; Hoạch toán, kế toán theo dõi các hoạt động kinh
doanh.
- Theo dõi tình hình tài chính của cơng ty và tham mưu cho Tổng giám đốc những
biện pháp nhằm nâng cao sử dụng nguồn vốn hiệu quả nhất.

23


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

 Phòng kỹ thuật:
- Nghiên cứu phát triển các sản phẩm mới, công thức/định mức vật tư, ứng dụng
và triển khai trong sản xuất theo chiến lược sản xuất và kinh doanh của Công ty.
- Nghiên cứu cải tiến, đầu tư phát triển các dự án đầu tư mới về mặt bằng, thiết
bị, xây dựng kế hoạch bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị.
- Theo dõi, thay thế, kiểm tra nguyên liệu cho sản xuất.
- Kiểm tra chất lượng sản phẩm trong quá trình sản xuất và nhập thành phẩm.
- Theo dõi và hồn thiện qui trình cơng nghệ sản xuất. Thiết kế, theo dõi quá
trình in bao bì sản phẩm mới.
- Quản lý cơng tác sở hữu trí tuệ đối với nhãn hiệu hàng hóa, kiểu dáng cơng

nghiệp bao bì/ sản phẩm, mơi trường sản xuất, chất thải cơng nghiệp.
 Phịng kinh doanh:
* Bộ phận Thị trường:
- Nghiên cứu và dự báo nhu cầu sản phẩm của thị trường, hoạt động marketing
của các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
- Nghiên cứu triển khai các chính sách về sản phẩm, giá bán, phân phối, xúc tiến
bán hàng của công ty.
- Khai thác và thực hiện các hoạt động xuất khẩu sản phẩm.
- Nghiên cứu phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm thông qua các đại lý,
nhà phân phối, chi nhánh của công ty.
* Bộ phận bán hàng:
- Phân phối sản phẩm cho hệ thống cửa hàng, hệ thống phân phối, chi nhánh,
khách hàng tổ chức, theo dõi doanh thu.
- Vận chuyển hàng hóa cho hệ thống phân phối và thu tiền hàng.
 Phòng kế hoạch vật tư:
- Xây dựng kế hoạch và phân tích kết quả thực hiện sản xuất kinh doanh của
cơng ty theo ngày/tuần/tháng/q/6 tháng/năm.

24


Luận văn cao học – 2011B

Lê Minh Quang

- Xây dựng kế hoạch và cung ứng, bảo quản, dự trữ nguyên vật liệu/thiết bị.
- Theo dõi cấp phát và phân tích tình hình thực hiện định mức tiêu hao vật tư.
- Xây dựng giá thành/giá bán sản phẩm kế hoạch và thực tế.
- Theo dõi việc nhập/xuất sản phẩm, nguyên vật liệu, thiết bị.
 Phòng sản xuất:

- Triển khai các kế hoạch sản xuất sản phẩm đúng tiến độ, đủ số lượng.
- Giám sát việc thực hiện qui trình cơng nghệ, vận hành thiết bị, chất lượng sản
phẩm, giải quyết các sự cố kỹ thuật phát sinh.
- Phân tích và thực hiện định mức vật tư cho từng sản phẩm sản xuất hàng
tháng; Theo dõi sửa chữa thiết bị hàng ngày, kế hoạch bảo dưỡng định kỳ.
 Văn phòng Cửa hàng:
* Bộ phận Marketing:
- Nghiên cứu mở cửa hàng mới, khai thác khách hàng tổ chức.
- Thực hiện các chương trình Marketing cho hệ thống cửa hàng của công ty.
*Bộ phận cửa hàng:
- Phụ trách hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty.
- Tiêu thụ các sản phẩm qua hệ thống bán lẻ.
- Mỗi cửa hàng có một tổ trưởng chịu trách nhiệm về hoạt động của cửa hàng.
c. Cơ cấu lao động của Công ty
- Cơ cấu lao động theo học vấn, các cấp quản lý đủ năng lực điều hành công ty
tác nghiệp sản xuất và kinh doanh.
- Lượng lao động nữ chiếm gần 2/3 tổng số lao động của cả Công ty.
- Tỷ lệ lao động gián tiếp tương đối cao khoảng 23% trong Công ty. Như vậy
lượng lao động ở các phòng ban chưa sử dụng tối đa nguồn nhân lực.

25