Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần may nam hà đến năm 2020

Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan những ý tưởng, nội dung và đề xuất trong luận văn này
là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, tiếp thu các kiến thức từ Giảng viên
hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế & Quản lý - Trường Đại học
Bách Khoa Hà Nội.
Tất cả các số liệu, bảng biểu trong luận văn là kết quả của quá trình thu
thập tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, phân tích và đánh giá dựa trên cơ sở các
kiến thức tôi đã tiếp thu được trong q trình học tập, khơng phải là sản phẩm
sao chép, trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đây.
Nếu sai tơi hồn tồn chịu trách nhiệm.
Tác giả

Lại Thanh Sơn

Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

-i-

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .......................................................................................iv
DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU ............................................................................v
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................1

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP ......................................................3
1.1. Các khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh ......................................................... 3
1.1.1. Chiến lược kinh doanh ................................................................................3
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược ........................................................................3
1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh .....................................................3
1.1.2. Phân biệt chiến lược kinh doanh với các phạm trù khác .......................... 4
1.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh .........................................5
1.1.3.1. Yêu cầu của sự lựa chọn chiến lược ......................................................5
1.1.3.2. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh .......................................................8
1.1.4. Các loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản .............................................8
1.2. Phân tích và hoạch định chiến lƣợc ................................................................ 12
1.2.1. Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược .........................................12
1.2.1.1. Chức năng và nhiệm vụ .......................................................................12
1.2.1.2. Đánh giá mơi trường bên ngồi .......................................................... 14
1.2.1.3. Đánh giá mơi trường nội bộ ................................................................ 17
1.2.1.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược ........................................................ 20
1.2.2. Phân tích các căn cứ phục vụ hoạch định chiến lược ............................. 21
1.2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ .................................................................21
1.2.2.1. Phân tích mơi trường ngành (Mơ hình 5 lực lượng của Michael
Porter) ..............................................................................................................23
1.2.2.3. Phân tích mơi trường bên trong doanh nghiệp ...................................25
1.2.3. Hoạch định chiến lược ..............................................................................26
1.2.3.1. Phương pháp hoạch định chiến lược ...................................................26
1.2.3.2. Một số mơ hình lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lược .......27
1.2.3.3. Thực hiện chiến lược ...........................................................................31
1.2.3.4. Đánh giá chiến lược ............................................................................31
TÓM TẮT CHƢƠNG 1 .............................................................................................. 32
Lại Thanh Sơn

Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

- ii -

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ
CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƢỢC CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN MAY
NAM HÀ ....................................................................................................................... 33
2.1. Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần may Nam
Hà .............................................................................................................................. 33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Cổ phần may Nam Hà.......33
2.1.2. Các dữ liệu cơ bản về tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty ........34
2.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của cơng ty năm 2011-2013 ....38
2.2. Phân tích các căn cứ chiến lƣợc cho giai đoạn 2014 - 2020 ......................... 40
2.2.1. Phân tích mơ trường vĩ mơ ........................................................................40
2.2.1.1. Mơi trường chính trị, pháp luật ........................................................... 40
2.2.1.2. Mơi trường kinh tế ...............................................................................41
2.2.1.3. Môi trường tự nhiên.............................................................................44
2.2.1.4. Môi trường văn hố- xã hội .................................................................45
2.2.1.5. Mơi trường cơng nghệ .........................................................................46
2.2.2. Phân tích các yếu tố thuộc mơi trường ngành .........................................46
2.2.2.1. Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại...................................................46
2.2.2.2. Phân tích áp lực từ đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ...................................54
2.2.2.3. Phân tích áp lực từ quyền lực thương lượng của khách hàng ............55
2.2.2.4. Phân tích áp lực từ quyền lực thương lượng của nhà cung cấp .........58
2.2.2.5. Phân tích áp lực từ sản phẩm mới, sản phẩm thay thế ....................... 59
2.2.3. Phân tích mơi trường nội bộ .....................................................................60
2.2.3.1. Phân tích năng lực nhân sự của Công ty Cổ phần may Nam Hà ........60

2.2.3.2. Năng lực sản xuất, công nghệ của Công ty .........................................61
2.2.3.3. Năng lực về tổ chức kinh doanh .......................................................... 63
2.2.3.4. Năng lực tài chính của Cơng ty Cổ phần may Nam Hà ......................68
2.2.4. Tổng hợp điểm mạnh điểm yếu của Cơng ty .........................................70
TĨM TẮT CHƢƠNG 2 .............................................................................................. 72
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ ĐỀ XUẤT VỀ CHIẾN LƢỢC CHO HOẠT ĐỘNG
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN MAY NAM HÀ GIAI ĐOẠN 2014 2020 ............................................................................................................................... 73
3.1. Chiến lƣợc phát triển ngành dệt may trong thời gian tới ............................ 73
Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

- iii -

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

3.2. Định hướng mục tiêu phát triển của Công ty Cổ phần may Nam Hà đến
năm 2020 ..............................................................................................................75
3.1.2.1. Mục tiêu tổng quát của công ty ........................................................... 75
3.1.2.2. Mục tiêu cụ thể của cơng ty .................................................................76
3.3. Phân tích và lựa chọn định hƣớng kinh doanh chiến lƣợc của Công ty Cổ
phần may Nam Hà qua ma trận SWOT ............................................................... 76
3.2.1. Cơ sở lựa chọn ma trận SWOT .................................................................76
3.2.2. Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược ..........................................77
3.4. Một số đề xuất chiến lƣợc chức năng nhằm triển khai chiến lƣợc kinh
doanh đã hoạch định của Công ty giai đoạn 2014 - 2020 ....................................81
3.4.1. Đề xuất chiến lược công nghệ ...................................................................81
3.4.1.1. Đề xuất giải pháp xây dựng và hoàn thiện quy trình khởi động sản
xuất ...................................................................................................................81

3.4.1.2. Đề xuất giải pháp xây dựng và hồn thiện qui trình kiểm tra tiếp nhận
đầu vào .............................................................................................................82
3.4.1.3. Đề xuất giải pháp xây dựng và hồn thiện qui trình sản xuất sản phẩm
.......................................................................................................................... 83
3.4.1.4. Đề xuất giải pháp xây dựng và hoàn thiện Qui trình kiểm tra xuất
xưởng ................................................................................................................83
3.4.2. Đề xuất chiến lược nguồn nhân lực ......................................................... 84
3.4.2.1. Đề xuất giải pháp đổi mới cơng tác đào tạo để nâng cao trình độ
chun mơn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ, nhân viên làm công tác kinh doanh
.......................................................................................................................... 84
3.4.2.2. Đề xuất giải pháp đổi mới công tác tuyển dụng để nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực phục vụ công tác kinh doanh xuất khẩu ....................... 90
3.4.2.3. Đề xuất giải pháp đổi mới công tác thưởng, phạt, các chính sách đãi
ngộ và xây dựng văn hóa doanh nghiệp ........................................................... 92
3.4.3. Đề xuất chiến lược marketing ...................................................................93
TÓM TẮT CHƢƠNG 3 .............................................................................................. 97
KẾT LUẬN ..................................................................................................................98
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................... 99
Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

- iv -

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Định nghĩa

CN – TTCN

Công nghiệp – Tiểu thủ công nghiệp

CP

Cổ phần

CPI

Consumer Price Index (Chỉ số giá tiêu dùng)

EU

European Union (Liên minh Châu Âu)

FOB

Free On Board (Giao hàng lên tàu)

GDP

Gross Domestic Product (Tổng sản phẩm nội địa)

HĐQT

Hội đồng quản trị

MBO

Management by Objectives (Quản trị theo mục tiêu)

ODA

Official Development Assistance (Hỗ trợ phát triển chính thức)

PX

Phân xưởng

SWOT

Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats (Điểm mạnh, điểm
yếu, cơ hội, thách thức)

SXKD

Sản xuất kinh doanh

TGĐ

Tổng giám đốc

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TP

Thành phố

TS

Tài sản

USD

Đô la Mỹ

VNĐ

Việt Nam Đồng

WTO

World Trade Organization (Tổ chức thương mại thế giới)

XNK

Xuất nhập khẩu

Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

-v-

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG, BIỂU
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.2: Mô phỏng môi trường kinh doanh của doanh nghiệp ......................... 21
Sơ đồ 1.3: Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của M.Porter ............................... 23
Sơ đồ 1.4: Ma trận BCG ....................................................................................... 28
Sơ đồ 1.5: Ma trận SWOT ....................................................................................30
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ dây chuyền công nghệ kéo sợi trước khi hợp lý hóa sản xuất của
Cơng ty ..................................................................................................................35
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm của Công ty ...........36
Sơ đồ 2.3: Sơ đồ bộ máy Công ty Cổ phần may Nam Hà ....................................37
Sơ đồ 3.1: Kết quả phân tích ma trận SWOT ....................................................... 79

BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ...............................................38
Bảng 2.2: Lượng vốn FDI của Việt Nam giai đoạn 2011 -2013 .......................... 40
Bảng 2.3: Kim ngạch xuất khẩu dệt may của Việt Nam giai đoạn 2011 - 2013 ..41
Bảng 2.4: Tỷ lệ tăng trưởng GDP của Việt Nam giai đoạn 2011 -2013 ..............42
Bảng 2.5: Tỷ lệ lạm phát của Việt Nam giai đoạn 2011 -2013 ............................ 43
Bảng 2.6: Tình hình lao động của các công ty dệt may trên địa bàn tỉnh Nam
Định năm 2013 ......................................................................................................49
Bảng 2.7: Danh mục các đối thủ cạnh tranh trực tiếp về mặt sản phẩm của Công
ty ........................................................................................................................... 51
Bảng 2.8: Doanh số xuất khẩu năm 2013 của Công ty và các đối thủ xếp theo thứ
tự từ cao xuống thấp ............................................................................................. 54
Bảng 2.9: Cơ cấu nguồn cung ứng nguyên vật liệu của Công ty giai đoạn 2011 2013....................................................................................................................... 58
Bảng 2.10: Thị phần doanh thu của các doanh nghiệp xuất khẩu hàng dệt may
trong nước .............................................................................................................63
Bảng 2.11: Báo cáo kết quả hđsxkd giai đoạn năm 2011 - 2013.......................... 64

Bảng 2.12: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty giai đọan 2011 – 2013 .....................68
Bảng 3.1: Mục tiêu cụ thể của ngành dệt may đến năm 2020 .............................. 74
Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

- vi -

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

Bảng 3.2: Danh mục cơ hội và nguy cơ ................................................................ 77
Bảng 3.3: Danh mục những điểm mạnh, điểm yếu ..............................................78

BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ doanh thu của Công ty giai đoạn 2011 - 2013 ....................39
Biểu đồ 2.2: Diễn biến của chỉ số giá 9 tháng đầu năm 2013 và 2014 .................43
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu thị trường xuất khẩu hàng dệt may của Việt Nam năm 2013
............................................................................................................................... 56
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nhân lực của Công ty năm 2013 ..........................................60

Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

-1-

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Việt Nam đang trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế, mở ra các cơ hội đồng
thời đem đến những thách thức nhất định cho sự phát triển của nền kinh tế trong nước.
Sau gần 7 năm gia nhập WTO, quan hệ hợp tác với các nước trên thế giới ngày càng
được mở rộng, kinh tế Việt Nam đã có nhiều khởi sắc và đạt được những kết quả đáng
khích lệ. Môi trường kinh doanh năng động tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong
nước phát huy được năng lực của mình. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp khi tham gia
vào nền kinh tế thị trường phải xác định được những mục tiêu và lập được chiến lược
kinh doanh từng giai đoạn thì mới có thể tồn tại và phát triển vững mạnh được.
Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam xuất
nhập khẩu nói riêng, trong nền kinh tế hội nhập và trong bối cảnh nền kinh tế thế giới
có nhiều biến động đã và đang gặp khơng ít những khó khăn trong q trình hoạt động
sản xuất kinh doanh. Công ty Cổ phần may Nam Hà hoạt động trong lĩnh vực dệt may
cũng đã chịu sự tác động của thị trường. Xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, tác giả đã
mạnh dạn lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may
Nam Hà đến năm 2020” làm đề tài khố luận của mình.

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài
Trên cơ sở phân tích mơi trường bên ngồi gồm có mơi trường vĩ mơ và mơi
trường ngành. Phân tích môi trường bên trong của Công ty Cổ phần may Nam Hà, từ
đó xác định các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và mối đe dọa đối với doanh nghiệp.
Luận văn xây dựng chiến lược cho cơng ty trên có sở áp dụng mơ hình SWOT và đưa
ra một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần may Nam Hà đến năm
2020, đồng thời đề xuất các biện pháp để thực hiện các giải pháp chiến lược đó.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
- Đối tượng nghiên cứu của đề tài: Đề tài nghiên cứu các căn cứ để xây dựng
chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần may Nam Hà và đề xuất các giải pháp
chiến lược kinh doanh của Công ty đến năm 2020.

- Phạm vi nghiên cứu: Vận dụng những lý thuyết cơ bản về chiến lược kinh
doanh, các cơng cụ phân tích chiến lược, tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

-2-

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

Cổ phần may Nam Hà thời gian qua để đề xuất chiến lược kinh doanh cho Công ty đến
năm 2020.

4. Cơ sở lý luận - thực tiễn và phƣơng pháp nghiên cứu
- Cơ sở lý luận - thực tiễn: Luận văn áp dụng cơng cụ PEST (phân tích mơi
trường bên ngồi); cơng cụ phân tích mơi trường ngành là 5 thế lực tương quan của
M.Porter, cơng cụ phân tích SWOT.
- Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp phân tích tổng
hợp, so sánh trên cơ sở điều tra, quan sát thực tế và các số liệu thống kê thu thập từ các
sách, các tài liệu nghiên cứu chun ngành có liên quan để đánh giá tình hình một cách
sát thực, làm cơ sở vững để đưa ra những nhận xét đánh giá và đề xuất các giải pháp
thực hiện.

5. Những đóng góp mới, những giải pháp hồn thiện của đề tài
- Luận văn đã hệ thống hóa được lý thuyết về xây dựng chiến lược ở cấp doanh
nghiệp.
- Luận văn đã áp dụng hệ thống lý thuyết này vào một trường hợp thực tế đó là
Cơng ty Cổ phần may Nam Hà để xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp về
nguồn lực để triển khai chiến lược đã được đề xuất.

6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn bao gồm 03 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lược kinh
doanh cho doanh nghiệp
Chương 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh và các căn cứ hình thành
chiến lược của Cơng ty Cổ phần may Nam Hà
Chương 3: Một số đề xuất chiến lược cho hoạt động kinh doanh Công ty Cổ
phần may Nam Hà giai đoạn 2014 - 2020
Các giải pháp đề xuất trong luận văn chỉ mang tính ngắn hạn và đặc biệt chưa
xét đến hết tất cả các yếu tố ảnh hưởng. Tác giả rất mong nhận được sự góp ý của các
thầy cơ giáo và các bạn đồng nghiệp và các bạn học để luận văn hoàn thiện hơn.

Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

-3-

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÂN TÍCH VÀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP
1.1. Các khái niệm về chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Chiến lược kinh doanh
1.1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “Chiến lược” có từ thời xa xưa, nó xuất phát từ nghệ thuật quân sự,
với ý nghĩa là sách lược trong chiến tranh. Mà cụ thể là phương pháp, cách thức điều
khiển và chỉ huy các trận đánh. Theo thời gian, nhờ tính ưu việt của nó, chiến lược đã

phát triển sang các lĩnh vực khoa học khác như: chính trị, văn hóa, kinh tế, xã hội,
công nghệ…
Khái niệm chiến lược được thể hiện qua nhiều quan niệm:
- Chiến lược như những quyết định, những hành động hoặc những kế hoạch
liên kết với nhau được thiết kế để đề ra và thực hiện những mục tiêu của một tổ
chức.
- Chiến lược là tập hợp những quyết định và hành động hướng đến các mục tiêu
đảm bảo sao cho năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và
thách thức từ bên ngồi.
- Chiến lược như là một mơ hình, vì ở một khía cạnh nào đó, chiến lược của một
tổ chức phản ảnh cấu trúc, khuynh hướng mà người ta dự định trong tương lai.
Nhìn chung, chiến lược là tập hợp các hành động, quyết định có liên quan chặt
chẽ với nhau nhằm giúp cho tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra, và nó cần xây
dựng sao cho tận dụng được những điểm mạnh cơ bản bao gồm các nguồn lực và
năng lực của tổ chức cũng như phải xét tới những cơ hội, thách thức của môi trường.

1.1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh được nhiều nhà kinh tế học quan tâm nghiên cứu và đã
đưa ra nhiều định nghĩa khác nhau về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”. Tùy theo
từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về chiến lược kinh doanh.
Theo cách tiếp cận cạnh tranh, Michael poter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh
là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

-4-

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

Theo cách tiếp cận coi chiến lược kinh doanh là một phạm trù của khoa học
quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định các mục tiêu
cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động
nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”.
Theo cách tiếp cận kế hoạch hóa, Jame B.Quinn cho rằng “chiến lược kinh
doanh là một dạng thức hay một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách
và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau”
Vậy chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được hiểu là những quyết định
hoặc những kế hoạch thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp những
hoạt động của các đơn vị kinh doanh (SBU) trong chiến lược tổng thể của doanh
nghiệp.

1.1.2. Phân biệt chiến lược kinh doanh với các phạm trù khác
Tuy cịn có nhiều quan niệm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược
song các đặc trưng cơ bản của chiến lược kinh doanh được quan niệm tương đối thống
nhất. Các đặc trưng cơ bản đó là:
- Chiến lược kinh doanh xác định rõ những mục tiêu cơ bản phương hướng kinh
doanh cần đạt tới trong đúng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt
động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho
doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường
xuyên biến động.
- Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của
doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ
mang tính định hướng cịn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp
mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù
hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc
phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra.
- Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng

các nguồn lực (nhân lực, tài sản hữu hình và vơ hình) của doanh nghiệp trong hiện tại
và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh
tranh.
Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

-5-

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

- Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây
dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược.
- Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong
cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện
và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu
quả kinh doanh cao.
- Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực
hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp
cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thơng tin trong
cạnh tranh.

1.1.3. Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
1.1.3.1. Yêu cầu của sự lựa chọn chiến lược
Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của quá trình hoạch định chiến
lược kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở
hệ thống mục tiêu đã xác định, các nhà hoạt định tiếp tục sử dụng các cơng cụ thích
hợp để hình thành các chiến lược giải pháp. Chất lượng của hoạt động này ảnh hưởng
trực tiếp đến hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt động khác như đầu

tư, đổi mới tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân,… Để đảm bảo việc lựa chọn chiến
lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa chọn chiến lược kinh doanh cho
từng thời kỳ cụ thể cần phải quán triệt một số yêu cầu sau:
Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của q trình kinh doanh.
Doanh nghiệp được hình thành với mục tiêu thu được lợi nhuận và lợi ích kinh
tế - xã hội khác trong dài hạn. Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại phát
triển bền vững nên phải được thể hiện hoạch định trong chiến lược kinh doanh. Yêu
cầu đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của q trình kinh doanh địi hỏi trong q trình xây
dựng và lựa chọn chiến lược phải chú trọng khai thác các cơ hội kinh doanh, các khả
năng nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế và xóa bỏ các hạn hẹp cũng như khắc
phục những điểm yếu đang tồn tại và có thể xuất hiện để xác định các giải pháp chiến
lược. Mọi phương án chiến lược được đưa ra và phương án chiến lược được lựa chọn
phải dựa trên cơ sở tính tốn hiệu quả kinh doanh và hiệu quả kinh tế - xã hội lâu dài.

Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

-6-

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

Thứ hai, bào đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược.
Qúa trình lựa chọn chiến lược đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá trình sau phải
tiếp nối, kế thừa các thành tựu và khắc phục các tồn tại của q trình trước. Tính liên
tục và kế thừa còn được ước định bởi các sự kiện và quá tri2nhn kinh tế cũng như bởi
yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan vận động và chi phối các hoạt động sản

xuất - kinh doanh.
Tính liên tục đòi hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất cứ sự
gián đoạn chiến lược nào. Đây là điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi các mục tiêu lâu
dài của mình. Tính kế thừa địi hỏi các giải pháp chiến lược của thời kỳ chiến lược sau
phải kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lược của thời kỳ chiến lược trước. Đây là
điều kiện để doanh nghiệp thường xuyên khai thác thế mạnh trong hoạch định chiến
lược, vừa giảm thời gian tìm tịi, hoạch định chiến lược vừa đảm bảo điều kiện để
chiến lược thành cơng.
Thứ ba, chiến lược phải mang tính tồn diện, rõ ràng.
Tính chất tồn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến lược
đề cập. Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải đề cập đến.
Tính tồn diện thể hiện trước hết ở hệ thống mục tiêu mô tả và bao qt tồn bộ các
mục đích cũng như các tiêu đích mà doanh nghiệp hướng tới trong thời kỳ chiến lược
cụ thể; thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lược. Các giải pháp chiến lược
phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế mạnh, khắc phục triệt để mọi điểm
yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội, hạn chế và xóa bỏ mọi đe dọa có thể xuất hiện trong
thời kỳ chiến lược.
Tính rõ ràng của chiến lược đòi hỏi cần phải làm rõ các vấn đề then chốt như
thực trạng của doanh nghiệp (xuất phát điểm của chiến lược; mạnh, yếu gì?); cái gì sẽ
xảy ra trong tương lai gắn với thời kỳ chiến lược; cách thức đạt được các mục tiêu đã
vạch ra (cần sử dụng các nguồn lực, các giải pháp cụ thể nào và quan hệ giữa các giải
pháp ra sao?); cơng cụ, phương tiện để kiểm sốt xem đã được các mục tiêu ở mức độ
nào?...
Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi
Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

-7-

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

Tính nhất qn của chiến lược địi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa mục tiêu
và các giải pháp chiến lược. Muốn vậy phải đảm bảo tính logic trong tư duy chiến
lược.
Chiến lược kinh doanh có thể gắn với các thời kỳ dài hoặc ngắn song đều có
chung đặc điểm là rất bao quát. Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu chiến lược
có thể mang tính chất định tính cao. Các chiến lược chức năng và đóng vai trò là một
bộ phận chiến lược song lại vừa đóng vai trị là giải pháp để thực hiện các mục tiêu
chiến lược.
Giữa các mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của một thời kỳ phải
gắn bó hữu cơ: mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp và giải pháp là điều kiện hoàn
thành các mục tiêu đã xác định. Sự gắn hó hữu cơ giữa mục tiêu và giải pháp chiến
lược trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, địi hỏi những nhà quản trị
hoạch định chiến lược phải có tư duy logic.
Tính khả thi là địi hỏi cao nhất của chiến lược. Tính khả thi trở thành hiện thực
khi đảm bảo được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán. Đồng thời, một
chiến lược cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính tốn cân đối được
thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp được cân nhắc thận trọng và đảm bảo cơ
sở biến chứng thành hiện thực.
Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên
Tong mỗi giai đoạn phát triển của mình, doanh nghiệp phải xác định hệ thống
mục tiêu chiến lược thực hiện nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho suốt quá
trình tồn tại và phát triển của nó. Các tính tốn xác định hệ thống mục tiêu chiến lược
là các tính tốn trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ mọi đe dọa. cạm
bẫy, phát huy điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu, các giải pháp chiến lược được
xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu chiến lược theo phương châm
cân bằng theo thế mạnh.
Cân bằng theo thế mạnh luôn đặt doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó ở

mức cố gắng cao nhất có thể, đặc biệt là các bộ phận (lĩnh vực) yếu. Trong thực tế
không phải bộ phận thời kỳ chiến lược nào doanh nghiệp cũng tận dụng được mọi cơ
hội, hạn chế hoặc xóa bỏ được mọi đe dọa, cạm bẫy cũng như phát huy được mọi điểm
mạnh và khắc phục mọi điểm yếu nên lựa chọn mục tiêu chiến lược cũng đòi hỏi xuất
phát từ yêu cầu khả thi của chiến lược.
Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

-8-

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

Mục tiêu ưu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất
định trong giai đoạn chiến lược. Tùy thuộc vào đặc điểm ở mỗi thời kỳ, mục tiêu ưu
tiên có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay tăng
cường tiềm lực nội bộ… Các mục tiêu ưu tiên được sắp xếp theo thứ tự tầm quan trọng
của chúng trong thời kỳ chiến lược.

1.1.3.2. Ý nghĩa của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh nghiệp định được hướng đi vươn tới
tương lai bằng sự nỗ lực của chính mình; giúp doanh nghiệp xác định rõ mục tiêu cơ
bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ, nhằm khai thác và sử dụng tối ưu các nguồn
lực, phát huy những lợi thế và nắm bắt các cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh.
Bên cạnh đó, q trình xây dựng chiến lược kinh doanh trên cơ sở theo dõi một
cách liên tục những sự kiện xảy ra cả bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp,
nắm được xu hướng biển đổi của thị trường; cùng với việc triển khai chiến lược kinh
doanh sẽ giúp doanh nghiệp thích ứng với thị trường, và thậm chí cịn làm thay đổi cả
mơi trường hoạt động để chiếm lĩnh vị trí cạnh tranh đạt được doanh lợi cao, tăng năng

suất lao động, cải thiện môi trường, cải thiện hình ảnh của doanh nghiệp trên thị
trường.
Như vậy, chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp đạt được mục tiêu
trước mắt và lâu dài, tổng thể và bộ phận, là một công cụ hết sức quan trọng và cần
thiết. Mục đích của việc hoạch định chiến lược kinh doanh là “dự kiến tương lai trong
hiện tại”. Dựa vào chiến lược kinh doanh các nhà quản lý có thể lập các kế hoạch cho
những năm tiếp theo.

1.1.4. Các loại hình chiến lược kinh doanh cơ bản
Chiến lược tăng trưởng tập trung
- Chiến lược xâm nhập thị trường:
Là tìm cách tăng trưởng trong thị trường hiện tại với các sản phẩm hiện đang
sản xuất có thể được thực hiện theo lưới ơ vuông sau:

Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012
Sản phẩm

Thị trƣờng

Hiện tại

Hiện tại

-9-

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

cơng nghệ

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

- Chiến lược phát triển thị trường:
Việc tìm kiếm các thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm mà hãng đang sản xuất
là rất quan trọng nhằm mở rộng khả năng tiêu thụ hàng hóa, sản phẩm… Chiến lược
này được thực hiện theo lưới ô vuông sau:
Sản phẩm

Thị trƣờng

Hiện tại

Mới

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

cơng nghệ

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

- Chiến lược phát triển sản phẩm:
Chiến lược phát triển sản phẩm bao gồm phát triển các loại sản phẩm mới tiêu
thụ trên thị trường hoặc bán cho khách hàng hiện tại. Chiến lược này có thể nhằm vào
các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ mặt hàng của doanh nghiệp thể hiện theo lưới ơ
vng sau:
Sản phẩm

Thị trƣờng

Mới

Hiện tại

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

cơng nghệ

Hiện tại

Hiện tại

Hiện tại

- Chiến lược phát triển hội nhập:
Chiến lược phát triển hội nhập phù hợp với mục tiêu và các chiến lược dài hạn
mà các doanh nghiệp đang thực hiện, cho phép củng cố vị thế, phát huy đầy đủ khả
năng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, theo lưới ô vuông dưới đây:
Sản phẩm

Thị trƣờng

Hiện tại

Hiện tại

Ngành sản

Trình độ sản

Quy trình

xuất

xuất

cơng nghệ

Hiện tại

Mới

Hiện tại

Chiến lược tăng trưởng hội nhập
- Liên kết hội nhập dọc ngược chiều:
Hội nhập dọc ngược chiều là các doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền hoặc tăng cường kiểm sốt đối với đầu vào, hồn tồn chủ động về số
lượng, chất lượng và thời gian sản xuất kinh doanh.
Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

- 10 -

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

- Liên kết hội nhập thuận chiều:
Đây là một chiến lược nắm quyền hay tăng việc kiểm soát với đầu ra cho sản
phẩm của doanh nghiệp thông qua hệ thống phân phối. Khi thực hiện phương án chiến
lược này, doanh nghiệp có thể lập các cửa hàng giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm; hay liên
kết với các cơ sở tiêu thụ.
- Liên kết hội nhập chiều ngang:
Đây là chiến lược nhằm tìm kiếm quyền sở hữu và kiểm soát với các đối thủ
cạnh tranh về sản xuất, cung cấp sản phẩm, dịch vụ. Thông thường mỗi loại sản phẩm
có thể nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất và cung ứng trên một thị trường dẫn đến sự
cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong việc tiêu thụ sản phẩm, khó khăn trong sản
xuất cũng như tiêu thụ các sản phẩm. Để khắc phục tình trạng này các doanh nghiệp
phải thực hiện chiến lược liên kết hội nhập theo chiều ngang bằng cách thơn tính
những đối thủ yếu; liên kết, thỏa hiệp với một số đối thủ mạnh nhằm chiếm lĩnh quyền
kiểm sốt thị trường, khống chế các đối thủ cịn lại.
- Chiến lược đa dạng hóa:
Đây là chiến lược thực hiện sản xuất kinh doanh nhiều chủng loại sản phẩm
dịch vụ trên các thị trường khác nhau để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và tăng trưởng
hoạt động sản xuất kinh doanh đảm bảo tăng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đa dạng hóa đồng tâm:
Chiến lược này nhằm đưa vào sản xuất những sản phẩm mới nhưng có liên
quan tới sản phẩm hiện có, tạo thêm sản phẩm mới, tiết kiệm vật tư, thiết bị; tận dụng
được nguồn lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Chiến lược này được
thực hiện theo lưới ô vuông sau:
Sản phẩm
Mới

Thị

trƣờng
Mới

Ngành sản xuất
Hiện tại hoặc mới

Trình độ

Quy trình cơng

sản xuất

nghệ

Hiện tại

Hiện tại hoặc mới

Đa dạng hóa chiều ngang:
Khi sản phẩm dịch vụ của cơng ty đến thời điểm bão hịa làm giảm doanh thu,
lợi nhuận, buộc doanh nghiệp phải đưa ra thị trường sản phẩm dịch vụ mới để tạo ra
khúc thị trường mới, tăng quy mơ thị trường hiện có theo lưới ô vuông sau:

Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

- 11 -

Sản phẩm

Thị trƣờng

Ngành sản xuất

Mới

Hiện tại

Hiện tại hoặc mới

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội
Trình độ sản

Quy trình

xuất

cơng nghệ

Hiện tại

Mới

Đa dạng hóa kiểu hỗn hợp:
Phương án này đưa vào sản xuất cung cấp những sản phẩm dịch vụ mới khơng
liên quan gì tới nhau. Nghĩa là hướng vào thị trường mới những sản phẩm dịch vụ mới
mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến sản phẩm dịch vụ hiện doanh nghiệp
đang sản xuất cung cấp:

Sản phẩm
Mới

Thị
trƣờng
Mới

Ngành sản xuất

Trình độ sản xuất

Hiện tại hoặc mới

Hiện tại

Quy trình
cơng nghệ
Mới

Khi thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp doanh nghiệp phải có đủ nguồn
lực, năng lực thực hiện. Đồng thời thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp địi hỏi
đầu tư lớn cho nên suy giảm lợi nhuận trước mắt vì vậy cần dự báo chính xác nếu
khơng sẽ bị động trong sản xuất kinh doanh.

Chiến lược liên doanh liên kết
Chiến lược này là các doanh nghiệp liên doanh, liên kết với nhau nhằm mục
tiêu khai thác một cơ hội nào đó trong sản xuất kinh doanh.
Nguyên nhân hình thành chiến lược liên doanh liên kết là xuất phát từ phân
công lao động và chun mơn hóa. Do đó một doanh nghiệp khơng thể sản xuất một

sản phẩm dịch vụ hồn chỉnh, có chất lượng mà phải phụ thuộc lẫn nhau. Ngoài ra,
kinh tế thị trường phát triển làm cho các quy luật hoạt động mạnh hơn, cạnh tranh gay
gắt hơn, vì thế các doanh nghiệp phải liên kết với nhau để giải quyết một số vấn đề đặt
ra trong sản xuất kinh doanh, việc liên kết cịn tạo điều kiện phân cơng lao động quốc
tế, giải quyết các vấn đề đặt ra trên thị trường thế giới, thị trường mỗi nước, thị trường
khu vực. Đây cũng là sự phù hợp quy luật tích tụ và tập trung vốn để mở rộng sản xuất
kinh doanh.

Chiến lược suy giảm
Khi ngành khơng cịn cơ hội tăng trưởng dài hạn, khi nền kinh tế không ổn định
hoặc khi doanh nghiệp tìm thấy những cơ hội khác hấp dẫn hơn sản xuất kinh doanh
hiện tại thì cần có chiến lược suy giảm phù hợp.
Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

- 12 -

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

- Chiến lược cắt giảm chi phí:
Thơng thường là giảm chi phí cho các hoạt động và tăng năng suất lao động.
Các biện pháp cụ thể tùy thuộc vào tình hình thực tế bao gồm việc cắt giảm thuê
mướn, cho nhân viên nghỉ việc.
- Chiến lược thu lại vốn đầu tư:
Chiến lược này được áp dụng với những cơ sở không triển vọng phù hợp với
chiến lược chung của doanh nghiệp. Kết quả của việc thu hồi vốn đầu tư dẫn đến việc
phân bố lại các nguồn lực để tập trung vào những bộ phận có tiềm năng hoặc tạo ra các
cơ hội kinh doanh mới.

- Chiến lược giải thể:
Chiến lược này được thực hiện khi áp dụng tất cả các chiến lược suy giảm khác
mà không cứu nguy được doanh nghiệp.

1.2. Phân tích và hoạch định chiến lƣợc
1.2.1. Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược
1.2.1.1. Chức năng và nhiệm vụ
Chiến lược kinh doanh chia làm hai giai đoạn Xây dựng (hoạch định) chiến lược
và Giai đoạn tổ chức thực hiện chiến lược. Mỗi giai đoạn đều có những khó khăn và
những thuận lợi riêng. Giai đoạn thực hiện thì mỗi một tổ chức sẽ khác nhau nhưng
với giai đoạn hoạch định thì quy trình xây dựng là giống nhau khơng phân biệt loại
hình DN, quy mô DN, cơ cấu tổ chức

Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

- 13 -

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

Sơ đồ 1.1: Các bƣớc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.2. Mong muốn và kỳ vọng của
chủ DN

1.1.

Phân tích và dự báo

2. Xây dựng phƣơng án chiến
lƣợc

Tìm ra cơ hội và thách thức ở mơi
trường bên ngồi

3. Lựa chọn quyết định chiến
Tìm ra điểm mạnh điểm yếu ở mơi
trường bên trong

lƣợc

4. Xác định các nhiệm vụ chính
nhằm thực hiện chiến lƣợc

Về bản chất chúng ta hiểu rằng bất cứ một kế hoạch nào cũng phải xuất phát từ
hiện trạng bên trong, từ bối cảnh bên ngoài, từ mong muốn của chúng ta để xây dựng
lên. Quy trình xây dựng chiến lược cũng trải qua từng bước như vậy.

Chức năng hoạch định chiến lược


Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức



Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến cơng cũng như phịng thủ

trong kinh doanh


Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược

trong tổ chức


Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị

trường nói riêng và mơi trường nói chung trong tương lai dài hạn


Phịng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận

dụng mọi cơ hội trong tương lai


Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức

Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược
Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định
làm nền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức.

Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

- 14 -

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như
chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.v.v. .
Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau.
1.2.1.2. Đánh giá mơi trường bên ngồi
a) Đối thủ tiềm tàng
Đối thủ tiềm tàng bao gồm các công ty hiện nay không ra mặt cạnh tranh nhưng
vẫn có khả năng cạnh tranh trong tương lai. Sự xuất hiện của đối thủ tiềm ẩn cũng làm
tăng cạnh tranh đối với các doanh nghiệp trong ngành. Khả năng cạnh tranh của đối
thủ tiềm tàng được đánh giá qua ý niệm " rào cản" ngăn chặn của sự ra nhập vào ngành
kinh doanh. Rào cản này bao hàm ý nghĩa 1 doanh nghiệp cần phải tốn kém rất nhiều
để có thể tham gia vào một ngành nghề kinh doanh nào đó. Phí tổn này càng cao thì
rào cản càng cao và ngược lại.
b) Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Tác lực thứ 2 trong 5 tác lực cạnh tranh theo mơ hình của Michael Porter là các
cơng ty cạnh tranh vốn đã có vị thế vữmg vàng trên thị trường trong cùng một ngành
nghề kinh doanh. Số lượng, quy mô và sức mạnh của từng đối thủ cạnh tranh đều có
ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh cũng như chiến lược của doanh nghiệp. Mức độ
cạnh tranh càng cao, giá cạnh tranh càng giảm kéo theo lợi nhuận giảm. Do đó yếu tố
cạnh tranh về giá là một nguy cơ đối với lợi nhuận của cơng ty.
Có 3 yếu tố quan trọng tạo thành mức độ cạnh tranh giữa các công ty hoạt động
cùng một lĩnh vực kinh doanh như nhau, đó là:
- Cơ cấu cạnh tranh
-Tốc độ tăng trưởng của ngành
- Các rào cản ngăn chặn việc ra khỏi ngành của doanh nghiệp.
Bước sang thế kỷ 21,trước xu thế tồn cầu hố và hội nhập, việc nghiên cứu đối
thủ cạnh tranh có ý nghĩa rất quan trọng đối với các doanh nghiệp. Thông tin về từng
đối thủ cụ thể tại mỗi khu vực thị trường là cơ sở để Doanh nghiệp xác định được
nhiệm vụ và các mục tiêu cạnh tranh, là căn cứ để hoạch định các chiến lược cạnh
tranh thích hợp và có hiệu quả trong từng thời kỳ. Trong bối cảnh môi trường kinh

doanh ngày càng phức tạp và biến động liên tục nhiều Doanh nghiệp phải chọn những
đối thủ cạnh tranh cần hợp tác để cùng phát triển và tồn tại lâu dài, đồng thời xác định
Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

- 15 -

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

đố thủ cạnh tranh cần phải đương đầu hay loại bỏ để giảm bớt các mối đe doạ..V...v..
trong các chiến lược kinh doanh.
c) Khách hàng
Khách hàng là những cá nhân tổ chức có nhu cầu về sản phẩm hay dịch vụ mà
doanh nghiệp cung cấp. Mối quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng là mối quan
hệ giữa người mua và người bán là mối quan hệ tương quan thế lực. Khách hàng là đối
tượng có ảnh hưởng rất mạnh trong các chiến lược kinh doanh, quyết định sự tồn tại và
phát triển lâu dài của các doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, khách hàng là
mối quan tâm hàng đầu của các Doanh nghiệp, mọi nỗ lực của doanh nghiệp đều
hướng vào khách hàng nhằm thu hút sự chú ý, kích thích sự quan tâm, thúc đẩy khách
hàng đến với sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp. Khi nghiên cứu môi trường
kinh doanh để hoạch định các chiến lược, thông tin về khách hàng được các nhà quản
trị thu thập, phân tích và đánh giá đầu tiên. Qua đó, nhà quản trị có cơ sở lựa chọn
khách hàng mục tiêu, phát triển các chính sách và chương trình hành động nhằm đáp
ứng tốt các nhu cầu, mong muốn của khách hàng trong từng thời kỳ. Mặt khác, hiểu
biết khách hàng cịn giúp Doanh nghiệp khơng ngừng hoàn thiện tại các hoạt động
marketing, xây dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng hiện tại phát triển được
khách hàng mới.
Những thông tin cơ bản cề khách hàng mà nhà quản trị chiến lược cần thu thập

bao gồm nhiều nội dung tuỳ theo mục tiêu của việc nghiên cứu và đặc điểm của khách
hàng mục tiêu nhà quản trị sẽ chọn thơng tin thích hợp như:
- Khách hàng mục tiêu của Doanh nghiệp là ai và họ có những đặc điểm gì? Quy mơ nhu cầu hiện tại và tiềm năng.
- Khách hàng có mong muốn gì khi mua sản phẩm hoặc dịch vụ của Doanh
nghiệp ? - Khả năng thanh tốn hay tình trạng kinh tế của khách hàng.
- Những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng và tiến trình quyết định
mua.
- Khách hàng có đủ thơng tin về sản phẩm hay dịch vụ của Doanh nghiệp chưa?
- Khách hàng có phản ứng như thể nào đối với hoạt động marketing của Doanh
nghiệp của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu?
- Lợi thế trong thương lượng của khách hàng là gì ?
- Những hoạt động chủ yếu của khách hàng?
Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

- 16 -

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

- Khách hàng đang mua hàng của những nhãn cạnh tranh nào và tại sao họ mua?
- Nếu khách là các tổ chức, họ có khả năng hội nhập về phía sau khơng? - Xu
hướng mua hàng của khách hàng.
d) Nhà cung cấp
Các nhà cung cấp là những Doanh nghiệp , những cá nhân có khả năng sản xuất
và cung cấp các yếu tố đầu tư vào như: Máy móc thiết bị nhà xưởng, nguyên vật liệu
các loại phụ tùng thay thế, vốn các loại dịch vụ lao động, thông tin năng lượng;
phương tiện vận chuyểnv..v. cho doanh nghiệp. Số lượng, chất lượng, chủng loại, giá
cả, các điều kiện cung cấp v..v của các yếu tố đầu vào ảnh hưởng trực tiếp đến nhiệm

vụ và mục tiêu kinh doanh, tiến trình hoạt động của các bộ phận, chi phí sản xuất, hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp trong từng kỳ V..v.
Có thể xem nhà cung cấp như một nguy cơ khi họ đòi nâng giá hoặc giảm chất
lượng sản phẩm cung cấp. Bằng cách đó họ làm cho lợi nhuận của công ty sụt giảm.
Các nhà cung cấp có khả năng gây áp lực cho doanh nghiệp trong các trường
hợp sau:
- Số lượng nhà cung cấp ít
- Tính chất thay thế các yếu tố đầu vào là khó
- Ngành kinh doanh của công ty không quan trọng đối với nhà cung cấp hoặc số
lượng mua chiếm tỷ trọng nhỏ trong sản lượng của nhà cung cấp .
- Khi người mua phải gánh chịu một chi phí cao do thay đổi nhà cung cấp
- Khi các nhà cung ứng đe doạ hội nhập về phía trước
Vì vậy, thơng tin về các nhà cung cấp là những dữ liệu cần thiết mà nhà quản trị
chiến lược cần phải có và cập nhật thường xuyên để định hướng chiến lược kinh doanh
lâu dài, đảm bảo các quá trình sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp tiến triển liên tục
e) Sản phẩm thay thế
Xét trên diện rộng, các doanh nghiệp trong một ngành phải cạnh tranh với các
doanh nghiệp ở các ngành khác có sản phẩm có thể thay thế các sản phẩm của ngành.
Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt
một ngưỡng tối đa cho mức giá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi.
Điều này thể hiện qua độ co giãn của cầu theo giá chéo. Do các loại hàng có tính thay
thế cho nhau nên sẽ dẫn đến sự cạnh tranh trên thị trường. Khi giá của sản phẩm chính
tăng thì sẽ khuyến khích xu hướng sử dụng sản phẩm thay thế và ngược lại. Khả năng
Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

- 17 -

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

lựa chọn giá cả của sản phẩm thay thế càng hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi
nhuận của ngành càng vững chắc hơn.
Ảnh hưởng của sản phẩm thay thế đối với doanh nghiệp:
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về chất lượng
- Sản phẩm thay thế có ưu thế hơn về giá
Để giảm sức ép của sản phẩm thay thế doanh nghiệp cần phải có các giải pháp
cụ thể như:
- Phải ln chú ý đến khâu đầu tư đổi mới kỹ thuật- công nghệ,
- Có các giải pháp đồng bộ nâng cao chất lượng sản phẩm để cạnh tranh với các
sản phẩm thay thế
- Ln chú ý đến các giải pháp khác biệt hố sản phẩm
Trong từng giai đoạn phát triển cụ thể phải biết tìm và rút về phân đoạn thị
trường hay thị trường "ngách" phù hợp.

1.2.1.3. Đánh giá môi trường nội bộ
Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các
nguồn lực vơ hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của doanh
nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng nhất là
con người. Trong từng thời kỳ, mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh, điểm yếu riêng so
với các đối thủ cạnh tranh trong ngành do đó nhà quản trị các cấp nhất là nhà quản trị
cấp cao ln ln phải có thơng tin về các nguồn lực hiện tại và tiềm năng phân tích
và đánh giá chặt chẽ tận dụng đúng mức các nguồn lực sẵn có của mình nhằm tạo lợi
thế trong cạnh tranh lâu dài.
a) Nguồn nhân lực
Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp,
quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc
gia. Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên quan
đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh tranh

trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... đều xuất phát từ
con người. Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà quản trị
của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân tích để
quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện.
Lại Thanh Sơn


Luận văn Thạc sĩ QTKD 2012

- 18 -

Trường Đại họcBách Khoa Hà Nội

Như vậy, phân tích nguồn nhân lực thường xuyên là cơ sở giúp các doanh
nghiệp, các tổ chức đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm .yếu của các thành viên
trong tổ chức so với yêu cầu về tiêu chuẩn nhân sự trong từng khâu công việc và so
với nguồn nhân lực của đối thủ cạnh tranh nhằm có kế hoạch bố trí sử dụng hợp lý
nguồn nhân lực hiện có. Đồng thời việc đánh giá khách quan sẽ giúp doanh nghiệp chủ
động thực hiện việc đào tạo vá tái đào tạo cho các thành viên của doanh nghiệp từ nhà
quản trị cấp cao đến người thừa hành nhằm bảo đảm thực hiện chiến lược thành công
lâu dài và ln thích nghi với những yẻu cầu về nâng cao liên tục chất lượng con
người trong nền kinh tế hiện nay.
b) Nguồn lực vật chất
Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy
móc thiết bị, ngun vật liệu dự trữ, thơng tin mơi trường kinh doanh v.v... Mỗi doanh
nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh lẫn
điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở
quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm
tàng, những hạn chế v.v... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như:

khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa chọn
và huy động các nguồn vốn bên ngồi khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng cần hợp
tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết để đảm
bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh trên thị
trường trong và ngồi nước.v.v...
c) Các nguồn lực vơ hình
Ngồi các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức cịn có các nguồn lực
khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vơ hình.
Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một cá
nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động. Nguồn lực vơ hình thể hiện qua
nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới có thể
nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn lực này. Chúng bao
gồm nhiều yếu tố tiêu biểu như:
1- Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh.
2- Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với mơi trường 3-Cơ cấu tổ
chức hữu hiệu.
4-Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp.
Lại Thanh Sơn