Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty tnhh quang lộc đến năm 2020

1

ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - LUẬT

LÊ THỊ HỒNG HẠNH

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH QUANG LỘC
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS.PHAN ĐỨC DŨNG


2

TP.HỜ CHÍ MINH – năm 2013

LỜI CAM ĐOAN
Để hồn thành luận văn Thạc sĩ “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho

công ty TNHH Quang Lộc đến năm 2020”, tác giả phải tìm hiểu, nghiên
cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau như sách, giáo trình,
internet, các tài liệu nội bộ, các luận văn khóa trước….Đồng thời thu thập
dữ liệu qua bảng câu hỏi, số liệu kinh doanh thực tế qua đó thống kê,
phân tích, xây dựng thành một đề tài nghiên cứu hồn chỉnh.
Tơi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là cơng trình nghiên

cứu của tôi, tôi cam đoan đã làm luận văn này một cách trung thực và
đúng các quy định đề ra. Tất cả số liệu trong đề tài là do tôi tự tìm
hiểu, thu thập và nghiên cứu, các chiến lược và giải pháp là do tơi rút
ra từ q trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn hoạt động kinh doanh tại
cơng ty TNHH Quang Lộc và tình hình kinh tế thị trường hiện tại.

Tác giả


3


4

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

AS : Attractiveness Score
CPI: Consumer Price Index
CSCC: Chiếu Sáng Công Cộng
CRI: Color Rendering Index
EFE: External Factor Evaluation Matrix
ERP: Enterprise Resource Planning
EIU: Economist Intelligence Unit
GDP: Gross Domestic Product
HPS LCSP:High Pressure Sodium Lamp Control System Proposal
IFE: Internal Factor Evaluation Matrix
IRR:Internal Rate of Return
LED: Light Emitting Diode
NPV: Net Present Value
OLED: Organic Light Emitting Diode

PLC: Power Line Communication
QSPM: Quantitative Stratergic Planning Matrix
SAP: Systems, Applications and Products in Data Processing
SPSS:Statistical Package for Social Sciences
SWOT: Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats
TNHH:Trách Nhiệm Hữu Hạn


5

TP.HCM:Thành Phố Hồ Chí Minh

DANH MỤC BIỂU BẢNG, HÌNH VẼ

Danh mục bảng:
Bảng 1.1: Ma trận SWOT ............................................................................................. 29
Bảng 1.2: Ma trận QSPM ............................................................................................. 31
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp báo cáo tài chính kinh doanh ...................................... 33
Bảng 2.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty TNHH Quang Lộc ........... 43
Bảng 2.3: Ma trận các yếu tố bên ngoài của công ty TNHH Quang Lộc ........ 46
Bảng 2.4: Các chỉ số tài chính của doanh nghiệp ................................................. 53
Bảng 2.5: Ma trận các yếu tố bên trong của công ty TNHH Quang Lộc ........ 57
Bảng 3.1: Tổng hợp chức năng nhiệm vụ chiến lược công ty ........................... 60
Bảng 3.2: Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến công ty .................................... 69
Bảng 3.3: Ma trận SWOT của công ty TNHH Quang Lộc .................................... 70
Bảng 3.4: Ma trận QSPM nhóm S – O ..................................................................... 72


6

Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm S – T ..................................................................... 73
Bảng 3.6: Ma trận QSPM nhóm W – O .................................................................... 74
Bảng 3.7: Ma trận QSPM nhóm W – T .................................................................... 75

Danh mục hình:
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lược tồn diện ................................................... 7
Hình 1.2: Mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E.Porter ............................. 19
Hình 1.3: Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh ............ 20
Hình 1.4: Doanh truyền giá trị doanh nghiệp............................................................ 22
Hình 2.1: Diễn biến tăng trưởng GDP theo quý đến năm 2012 .......................... 57
Hình 2.2: Quy trình sản xuất đèn chiếu sáng công cộng ..................................... 39


7

Hình 2.3: Quy trình sản xuất đèn chiếu sáng nội thất .......................................... 39
Hình 2.4: Quy trình kinh doanh của cơng ty ............................................................ 40


8

MỤC LỤC
...........................................................................................................................................
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục bảng biểu, hình vẽ
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài ............................................................................ 1
2. Mục tiêu nghiên cứu .................................................................................... 2
3. Câu hỏi nghiên cứu ..................................................................................... 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................... 3

5. Phương pháp và số liệu nghiên cứu ....................................................... 3
6. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài ............................................ 3
7. Kết cấu luận văn........................................................................................... 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH
1.1 Khái niệm chiến lược và quản trị chiến lược ................................................... 5
1.1.1 Khái niệm chiến lược ......................................................................................... 5
1.1.2 Khái niệm Quản trị Chiến lược ....................................................................... 6
1.2 Vai trò của chiến lược ........................................................................................... 8
1.3 Phân lọai chiến lược............................................................................................... 9


9

1.3.1 Căn cứ

vào phạm vi chiến lược .................................................................. 9

1.3.2 Căn cứ vào hướng tiếp cận thị trường ....................................................... 10
1.4 Quy trình xây dựng chiến lược ........................................................................... 14
1.4.1 Xây dựng Mục tiêu – định hướng phát triển ............................................... 14
1.4.1.1 Khái niệm Mục tiêu và Sứ mạng ................................................................ 15
1.4.1.2 Phân lọai Mục tiêu ......................................................................................... 15
1.4.1.3 Xác định Mục tiêu theo S.M.A.R.T .............................................................. 16
1.4.2 Phân tích mơi trường kinh doanh ................................................................... 16
1.4.2.1 Mơi trường bên ngịai ..................................................................................... 16
1.4.2.2 Mơi trường bên trong ..................................................................................... 21
1.4.3 Xây dựng và Chọn lựa chiến lược ................................................................ 24
1.4.3.1 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh ............................................... 25

1.4.3.2 Lựa chọn và Quyết định chiến lược kinh doanh ..................................... 25
1.4.4 Các công cụ chiến lược ................................................................................... 25
1.4.4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ........................................................................ 25
1.4.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngòai EFE .......................................... 26
1.4.4.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong

IFE .......................................... 27

1.4.4.4 Ma trận SWOT ................................................................................................. 28
1.4.4.5 Ma trận QSPM ................................................................................................. 30


10

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ............................................................................................... 31

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
TNHH QUANG LỘC ..................................................................................................... 32
2.1 Giới thiệu về công ty TNHH Quang Lộc ......................................................... 32
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển ................................................................. 32
2.1.2 Tình hình họat động sản xuất và kinh doanh ............................................. 33
2.1.4 Cơng nghệ và Quy mơ ..................................................................................... 34
2.2 Phân tích mơi trường kinh doanh của công ty Quang Lộc ......................... 35
2.2.1 Phân tích mơi trường bên ngịai ..................................................................... 35
2.2.1.1 Mơi trường vĩ mô ............................................................................................ 35
2.2.1.2 Môi trường vi mô ............................................................................................ 40
2.2.1.3 Hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên ngịai EFE ..................... 45
2.2.2 Phân tích mơi trường bên trong ...................................................................... 47
2.2.2.1 Các họat động chủ yếu ................................................................................ 47
2.2.2.2 Các họat động hỗ trợ.................................................................................... 49

2.2.2.3 Hình thành ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE ....................... 57
2.2.3 Tình hình xây dựng và thực hiện chiến lược của cơng ty Quang
Lộc trong thời gian qua .............................................................................................. 59


11

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ............................................................................................... 59

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
QUANG LỘC ĐẾN NĂM 2020 .................................................................................... 60
3.1 Thông tin dự báo .................................................................................................. 60
3.1.1 Dự báo khuynh hướng thị trường chiếu sáng ............................................. 60
3.1.2 Dự báo doanh thu công ty đến năm 2020 .................................................. 61
3.1.3 Dự báo thu nhập và chi tiêu của thành phố HCM ................................... 63
3.2 Mục tiêu và Định hướng phát triển .................................................................. 66
3.2.1 Xác định mục tiêu ............................................................................................. 66
3.2.1.1 Các căn cứ xác định mục tiêu ................................................................... 66
3.2.1.2 Mục tiêu chiến lược tổng quát ..................................................................... 67
3.2.1.3 Mục tiêu chiến lược cụ thể .......................................................................... 67
3.2.2 Định hướng chiến lược ..................................................................................... 69
3.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty Quang Lộc đến năm
2020 ................................................................................................................................. 69
3.3.1 Hình thành chiến lược - Xây dựng ma trận SWOT ................................... 69
3.3.2 Chọn lựa chiến lược – Xây dựng ma trận QSPM ...................................... 71
3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược ................................................................. 76
3.4.1 Xây dựng thương hiệu ...................................................................................... 76


12

3.4.2 Phát triển bản sắc văn hóa Quang Lộc ........................................................ 76
3.4.3 Chăm lo nguồn nhân lực, tạo đội ngũ nhân lực vững chắc ................... 77
3.4.4 Tập trung phát triển sản phẩm tiết kiệm điện, thân thiện môi trường ... 77
3.4.6 Đẩy mạnh xuất khẩu, mở rộng thị trường ................................................... 77
3.4.7 Đón đầu cơng nghệ ........................................................................................... 78
3.5 Một số kiến nghị với cơ quan quản lý và nhà nước .................................. 78
3.5.1 Kiến nghị cơ quan quản lý .............................................................................. 78
3.5.2 Kiến nghị nhà nước .......................................................................................... 79
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ............................................................................................... 81

KẾT LUẬN ...................................................................................................................... 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

PHẦN MỞ ĐẦU
1- Tính cấp thiết của đề tài
Trong tình hình kinh tế đang khó khăn và đầy biến động, các doanh nghiệp
hiện nay đang phải đối mặt với nhiều khó khăn và thách thức, nếu khơng có những
hành động kịp thời thì các doanh nghiệp có thể phải đứng trước nguy cơ bị phá sản.
Có một câu ngạn ngữ rằng “Bạn khơng thể thay đổi được hướng gió nhưng bạn có


13

thể điều chỉnh con buồm của bạn để tới được bờ”. Các doanh nghiệp khơng thể thay
đổi được tình hình chung của xã hội nhưng họ có thể điều chỉnh những hoạt động
kinh doanh của mình để có thể tồn tại và phát triển thông qua việc xây dựng và triển
khai được những chiến lược kinh doanh đúng đắn. Một chiến lược kinh doanh đúng
đắn có thể coi như kim chỉ nam dẫn đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng. Trong

thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ xây dựng được cho mình những chiến lược
kinh doanh đúng đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và
tạo vị thế cho mình trên thương trường.
Cơng ty Trách Nhiệm Hữu Hạn (TNHH) Sản Xuất Cơ Khí – Điện – Xây
Dựng - Thương Mại Quang Lộc là một trong những công ty đầu tiên chuyên sản
xuất và thi cơng lắp đặt các loại trụ đèn tín hiệu giao thơng thế hệ mới, trụ chiếu
sáng, trang trí phục vụ nhu cầu chiếu sáng công cộng của thành phố Hồ Chí Minh
(TP.HCM) và các tỉnh thành trong nước. Trong bối cảnh nhà nước hạn chế đầu tư
công, các công trình bị đình trệ, các cơng trình đã thi cơng cũng khó thi cơng lại vì
thế vấn đề đặt ra cho cơng ty là phải tìm được một hướng đi mới nhằm tạo ra doanh
thu và cũng cố vị trí của mình trên thị trường, điều này địi hỏi cơng ty phải xây
dựng được một chiến lược kinh doanh rõ ràng và hiệu quả.
Học giả Michael Porter đã nhận định: “Bản chất chính yếu của việc hình
thành chiến lược cạnh tranh là gắn kết công ty vào môi trường của nó”. Các yếu tố
bên ngồi có ảnh hưởng như thế nào tới chiến lược kinh doanh? Mơi trường có tác
động như thế nào tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp? Trả lời được những
câu hỏi này, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp sẽ hiệu quả hơn.Vì thế dựa
trên các ma trận chiến lược: ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFE (External
Factor Evaluation Matrix), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE (Internal
Factor Evaluation Matrix), ma trận SWOT (Strength, Weak, Opportunity, Threat),
ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM (Quantitative Stratergic
Planning Matrix) tác giả sẽ phân tích các yếu tố bên ngồi và bên trong của doanh
nghiệp từ đó đề xuất xây dựng một chiến lược thật sự phù hợp và khả thi cho doanh
nghiệp nhằm đáp ứng mục tiêu tăng trưởng và mở rộng thị trường của công ty


14

TNHH Quang Lộc và xa hơn nữa là khẳng định thương hiệu của một doanh nghiệp
Việt Nam trên thị trường thế giới.

Qua thực tế tìm hiểu tác giả nhận thấy rằng các ma trận chiến lược EFE, IFE,
SWOT, QSPM đã có những đóng góp rất lớn trong việc hình thành những chiến
lược giúp các doanh nghiệp tìm ra được những hướng đi đúng đắn từ đó mà có thể
khẳng định vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Từ lý do trên tác giả đã quyết
định chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Quang Lộc
đến năm 2020” để làm luận văn thạc sỹ kinh tế.
2-

Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu này đặt ra những mục tiêu:

 Thứ 1: Phân tích các yếu tố bên ngồi và bên trong doanh nghiệp nhằm xác định
được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp đồng thời tìm ra được những thách
thức cũng như những cơ hội đối với doanh nghiệp.
 Thứ 2: Sử dụng ma trận SWOT và ma trận QSPM để xây dựng, lựa chọn một
chiến lược phù hợp với mục tiêu của công ty TNHH Quang Lộc đến năm 2020.
 Thứ 3: Từ kết quả phân tích, đưa ra các đề xuất, giải pháp thực hiện chiến lược.
3- Câu hỏi nghiên cứu
Với các mục tiêu nghiên cứu như trên, câu hỏi nghiên cứu cần đặt ra là:
 Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp là gì?
 Các yếu tố bên ngoài tạo ra cho doanh nghiệp những cơ hội và thách thức nào?
 Chiến lược nào là tối ưu đối với doanh nghiệp?
 Các biện pháp nào có thể giúp doanh nghiệp thực hiện được chiến lược?
4- Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu chính là các yếu tố nội tại của
công ty TNHH Quang Lộc và các yếu tố từ môi trường vi mô, môi trường vĩ mơ
có tác động đến hoạt động kinh doanh và q trình xây dựng chiến lược kinh
doanh của cơng ty.
 Phạm vi nghiên cứu: Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại
ở việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Quang Lộc đến năm

15

2020 dựa trên các ma trận chiến lược chứ không triển khai và kiểm tra đánh giá
chiến lược của doanh nghiệp.
5- Phƣơng pháp và số liệu nghiên cứu


Phương pháp định tính: tác giả thiết kế bảng câu hỏi về các nhân tố nội bộ trong
công ty hay những yếu tố tác động từ mơi trường bên ngồi sau đó tiến hành
phỏng vấn các chuyên gia có thâm niên trong ngành => nắm được những vấn đề
quan trọng đối với sự hình thành và phát triển cơng ty thơng qua các ý kiến của
các chuyên gia.



Phương pháp định lượng: Dựa vào các số liệu doanh thu trong quá khứ để dự
báo doanh thu của công ty đồng thời tác giả cũng dự báo mức thu nhập, mức độ
chi tiêu của người tiêu dùng trong TP.HCM đến năm 2020.



Số liệu nghiên cứu:
 Số liệu thứ cấp: Các báo cáo của chính phủ, bộ ngành, số liệu của các cơ
quan thống kê về tình hình kinh tế xã hội, lạm phát. Số liệu của các cơng ty
về báo cáo kết quả tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh, nghiên cứu thị
trường. Các bài luận văn của các học viên khóa trước.
 Số liệu sơ cấp: Tìm kiếm, thu thập các các ý kiến, qua điểm về sản phẩm đèn
chiếu sáng thông qua quan sát, điều tra qua bảng hỏi, phỏng vấn…

6- Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
 Ý nghĩa khoa học của đề tài: Đề tài nghiên cứu xây dựng chiến lược kinh doanh
cho công ty TNHH Quang Lộc, một công ty chuyên về sản xuất, thi công, lắp
đặt các thiết bị chiếu sáng công cộng tại Việt Nam, đây là một nội dung tương
đối mới, vì nhiều nghiên cứu trước đây cũng nói về việc xây dựng chiến lược
nhưng chủ yếu đến các sản phẩm hàng tiêu dùng, các ngành nghề về dịch vụ như
ngân hàng, bảo hiểm rất ít có nghiên cứu nói về ngành thiết bị chiếu sáng.
 Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:Trong tình hình kinh tế khó khăn hiện nay, tác giả
muốn xây dựng một chiến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp, đồng
thời đề xuất ra những giải pháp quan trọng và thiết thực nhằm giúp cho cơng ty
có một hướng đi đúng đắn phù hợp với năng lực để đạt được các mục tiêu đề ra.


16

7- Kết cấu luận văn:
Nội dung luận văn đƣợc chia là 3 chƣơng chính
Chương 1: Cơ sở lý thuyết xây dựng chiến lược kinh doanh
Chương một giới thiệu những lý thuyết và mơ hình về chiến lược và quản trị chiến
lược mà tác giả vận dụng trong quá trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho công
ty TNHH Quang Lộc.
Chương 2: Phân tích mơi trường kinh doanh của cơng ty TNHH Quang Lộc
Chương 2 sẽ phân tích mơi trường kinh doanh của cơng ty Quang Lộc, từ đó có thể
tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu cũng như những nguy cơ và cơ hội mà thị
trường mang đến cho doanh nghiệp, bên cạnh đó tác giả cũng phân tích những
chiến lược mà công ty theo đuổi trong thời gian qua.
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH Quang Lộc
đến năm 2020.
Qua những thông tin thu thập được tác giả sẽ tiến hành xây dựng chiến lược cho

công ty thông qua các ma trận chiến lược, bên cạnh đó sẽ đề xuất những giải pháp
thực hiện chiến lược và kiến nghị với các tổ chức quản lý và nhà nước.

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT XÂY DỰNG CHIẾN
LƢỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm chiến lƣợc
Chiến lƣợc là một từ có nguồn gốc từ lĩnh vực quân sự, đó là phương cách để chiến
thắng trong một cuộc chiến tranh. Từ chiến lược (strategy) xuất phát từ tiếng Hy


17

Lạp (strategos) có nghĩa là tướng quân (“ stratos” nghĩa là quân đội và “ago” nghĩa
là lãnh đạo). Có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược nhưng có thể hiểu chiến
lược là một chương trình hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được
một mục tiêu cụ thể, là tổ hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức,
con đường đạt đến các mục tiêu đó. Từ sau thế chiến thứ hai, thuật ngữ chiến lược
bắt đầu được sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh tế và quản trị.
Hiện tại có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược, nó tùy thuộc vào phương
pháp tiếp cận khác nhau về chiến lược của tổ chức. Về mặt bản thể học, tùy theo
quan điểm của chủ nghĩa thực chứng hay theo xu hướng tạo dựng mà bản chất của
chiến lược được xác định theo quy luật tự nhiên hoặc có sự tác động có ý nghĩa của
chủ thể. Trên thực tế, chiến lược thường được định nghĩa theo hướng thực tiễn
nhằm làm dễ dàng các quá trình thực hành trong tổ chức.
Theo Johnson và K.Scholes, chiến lược được định nghĩa như sau :
“Chiến lược là việc xác định định hướng và phạm vi hoạt động của một tổ chức
trong dài hạn, ở đó tổ chức phải giành được lợi thế thông qua việc kết hợp các
nguồn lực trong một môi trường nhiều thử thách, nhằm thỏa mãn tốt nhất nhu cầu
của thị trường và đáp ứng mong muốn của các tác nhân có liên quan đến tổ chức”

Theo Henry Mintzverg: “ Chiến lược được tóm tắt trong 5 chữ P là Plan (kế hoạch:
chuỗi nhất quán hành động dự định, Pattern (mô thức: sự kiên định về hành vi),
Position (vị thế: phù hợp giữa tổ chức và mơi trường của nó), Perspective (quan
niệm: cách thức nhận thức), Ploy (thủ thuật: cách thức hành xử với đối thủ)”
Theo Fred R. David: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài
hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lược đa
dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường,
giảm chi phí, thanh lý, liên doanh”
Theo Michael Porter (1996), “Chiến lược là việc tạo ra một sự hài hòa giữa các hoạt
động của một công ty. Sự thành công của chiến lược chủ yếu dựa vào việc tiến hành
tốt nhiều việc… và kết hợp chúng với nhau… cốt lõi của chiến lược là “lựa chọn cái
chưa được làm”. Theo cách tiếp cận này, chiến lược là tạo ra sự khác biệt trong


18

cạnh tranh, tìm và thực hiện cái chưa được làm (what not to do). Bản chất của chiến
lược là xây dựng được lợi thế cạnh tranh (competitive advantages), chiến lược chỉ
tồn tại trong các hoạt động duy nhất (unique activities). Chiến lược là xây dựng một
vị trí duy nhất và có giá trị tác động một nhóm các hoạt động khác biệt.
Nói chung, chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến
lược kinh doanh có thể bao gồm sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở
hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và
liên doanh. [13,trang 20]
1.1.2 Khái niệm Quản trị Chiến lƣợc
Hiện nay cũng có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược:
John A.Pearce và Richard B. Robinson: “Quản trị chiến lược là một hệ thống các
quyết định và hành động để hình thành và thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được
các mục tiêu của doanh nghiệp.”
Alfred DuPont Chandler: “ Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu

cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành
động và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.”
Fred R. David: “ Quản trị chiến lược có thể được định nghĩa như một nghệ thuật và
khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến nhiều chức
năng. Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất các chức năng tiếp thị, tài
chính, kế tốn, sản xuất, nghiên cứu phát triển và các hệ thống thông tin, các lĩnh
vực kinh doanh để đạt được thành cơng chung của tổ chức.”
Có thể nói Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong mơi trường hiện
tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.[16]
 Ưu điểm Quản trị chiến lược:
 Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của
mình


19

 Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp nắm giữ được các cơ hội và tránh được
các nguy cơ trong tương lai.
 Quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp gắn kết các quyết định đề ra với điều
kiện môi trường liên quan
 Khuyết điểm Quản trị chiến lược:
 Quá trình thiết lập chiến lược cần nhiều thời gian vả công sức.
 Kế hoạch chiến lược có thể bị coi là cứng nhắc khi đã được ấn định thành văn
bản
 Giới hạn sai xót trong việc dự báo mơi trường dài hạn đơi khi có thể rất lớn
Hình 1.1: Mơ hình quản trị chiến lƣợc toàn diện
(Nguồn: Fred David, 1991, Khái luận về quản trị chiến lược,trang 27,NXBLĐ)
Thông tin phân phối

Thực hiện nghiên cứu
môi trường để xác định
các cơ hội và đe dọa chủ
yếu.

Xác định nhiệm vụ
(mission), mục tiêu và
chiến lược hiện tại

Thiết lập
mục tiêu
dài hạn

Xét lại
nhiệm vụ
kinh doanh

Phân tích nội bộ để nhận
diện những điểm mạnh
và điểm yếu

Phân phối
các
nguồn lực

Xây dựng, và
lựa chọn các
chiến lược để
thực hiện

Thông tin phản hồi

Ngày nay,

Hình thành
chiến lược
chúng
ta có

Thiết lập
mục tiêu
hàng năm

Đo lường
và đánh giá
kết quả

Đề ra
các
chính sách

Thực thi

Đánh giá

lược thế nhưng
chiến lược
thể thấy nhiều mơ hình quản trị chiếnchiến
lược,
mơ

hình quản trị chiến lược của Fred David là được áp dụng rộng rãi nhất. Mô hình này
thể hiện một phương pháp rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và
đánh giá kiểm tra chiến lược.
1.2 Vai trò của chiến lƣợc


20

Một chiến lược tốt, sẽ giúp các nhà quản lý và đội ngũ nhân viên nhận biết được
phương hướng hành động và đem lại sự thành công cho doanh nghiệp. Trái lại, một
tổ chức khơng có chiến lược chẳng khác nào con thuyền khơng người lái và có thể
dẫn đến sự lãng phí khổng lồ về thời gian và các nguồn lực. Doanh nghiệp cần có
chiến lược bởi vì chiến lược cho phép :
 Xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp
Chandler (1962) đã khẳng định: “thương trường giống như chiến trường, nếu chiến
lược cơ bản là đúng đắn thì ngay cả với một số những sai sót về mặt chiến thuật
doanh nghiệp vẫn đạt được các mục tiêu đã định”.
Điều mà chúng ta có thể rút ra từ nguyên tắc này là doanh nghiệp nào có chiến lược
tốt hơn sẽ là doanh nghiệp thành công trên thị trường của mình. Hệ quả tiếp theo là
doanh nghiệp nào có chiến lược rõ ràng sẽ có khả năng vượt trội hơn các doanh
nghiệp khơng có chiến lược. Cũng như M. Porter, quan niệm về chiến lược ở đây
không đơn thuần chỉ là thực hành tốt. Thực hành chiến lược không thể thu hẹp về
hiệu quả tác nghiệp, mà vấn đề cơ bản của chiến lược là “nghĩ cho sâu” và “nhìn
cho thấu”.
 Tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để
đạt được mục tiêu mong muốn
Chiến lược cần thiết để tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp và tăng cường sự liên
kết các hoạt động. Nếu khơng có chiến lược, doanh nghiệp chỉ là sự tập hợp các cá
nhân, mỗi người sẽ tiến hành công việc và tự thực hiện nhiệm vụ theo cách riêng

của mình. Nhưng vấn đề cơ bản của tổ chức là việc xử lý công việc một cách tập thể
và cách thức để liên kết các hoạt động cá nhân là chiến lược. Trên cơ sở định hướng
đề ra, một chính sách hợp lý đối với một doanh nghiệp là xác định được cái mà mỗi
thành viên trong tổ chức cần phải làm và cách thức làm việc kết hợp để đạt được
hiệu quả cao nhất.
 Xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra
Chiến lược không chỉ nhằm định hướng sự hoạt động của các cá nhân trong tổ chức
vào các mục tiêu đã định mà cần phải tạo cho tổ chức một giá trị cá biệt, một ý


21

nghĩa riêng về sự hiện diện của doanh nghiệp đối với các thành viên bên trong cũng
như các nhân tố bên ngồi.
 Xây dựng tính vững chắc và hài hịa của tổ chức.
Với tính chất là một kế hoạch hay một mơ hình, và đặc biệt là một vị trí hay một
triển vọng, chiến lược là cần thiết để xác định đặc điểm, chỉ rõ tính chất về sự tồn
tại cũng như tiền đồ của tổ chức; giúp các thành viên hiểu rõ vai trò, ý nghĩa của tổ
chức và sự khác biệt với các tổ chức, doanh nghiệp khác.
1.3 Phân lọai chiến lƣợc
Chiến lược kinh doanh có thể được phân chia theo nhiều tiêu thức khác nhau,
việc xem xét phân chia này sẽ giúp chúng ta hiểu sâu sắc và toàn diện hơn về chiến
lược kinh doanh của doanh nghiệp. Dựa vào các căn cứ của chiến lược ta có thể
chia chiến lược theo hai căn cứ chủ yếu sau:
1.3.1 Căn cứ vào phạm vi chiến lƣợc
Trong kinh doanh căn cứ vào phạm vi của chiến lược người ta chia chiến lược
ra làm hai loại cơ bản sau:
- Chiến lƣợc chung hay còn gọi là chiến lược kinh doanh tổng quát của doanh
nghiệp thường đề cập những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa
lâu dài, quyết định vấn đề sống còn của doanh nghiệp. Chiến lược này liên quan

hướng phát triển chủ yếu về hình ảnh tương lai của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc bộ phận hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù:
nhằm giải quyết từng vấn đề trong sản xuất, trong kinh doanh để thực hiện chiến
lược tổng quát, thông thường gồm có:
+ Chiến lược sản xuất
+ Chiến lược tài chính
+ Chiến lược thị trường
+ Chiến lược marketing
+ Chiến lược sản phẩm
+ Chiến lược phân phối


22

+ Chiến lược khuyến mãi
+ Chiến lược cạnh tranh
+ Chiến lược tổ chức nhân sự
+ Chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế…
1.3.2 Căn cứ vào hƣớng tiếp cận thị trƣờng
Sự hình thành các loại chiến lược theo căn cứ này trong thực tế rất đa dạng và
phong phú tuỳ theo trạng thái của mỗi doanh nghiệp mà triển khai chiến lược của
mình. Tuy nhiên các chiến lược này thường được xây dựng và mô phỏng theo các
chiến lược chuẩn. Hiện nay có các loại chiến lược chuẩn sau:
 Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung: là các chiến lược chủ đạo đặt trọng
tâm vào việc cải thiện các sản phẩm, dịch vụ hoặc thị trường hiện có mà khơng thay
đổi bất kỳ yếu tố nào khác. Khi theo đuổi chiến lược này doanh nghiệp cần hết sức
cố gắng để khai thác mọi cơ hội có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc
các thị trường hiện đang tiêu thụ bằng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ
đang tiến hành. Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là cho phép doanh
nghiệp tập hợp mọi nguồn lực vào các hoạt động sở trường và truyền thống của

mình để khai thác điểm mạnh. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể triển khai
theo 3 hướng sau:
+ Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: là tìm cách tăng trưởng các sản phẩm
hiện đang sản xuất trong khi vẫn giữ nguyên thị trường hiện đang tiêu thụ và công
nghệ hiện đại. Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải thơng qua các nỗ lực mạnh
mẽ về marketing như chính sách giá, chính sách phân phối, chính sách khuyến mãi
nhằm tăng sức mua của khách hàng hiện có và tăng thêm khách hàng mới.
Tuy nhiên, chiến lược này chỉ áp dụng đạt kết quả khi thị trường hiện tại
chưa bão hoà, thị phần của các đối thủ cạnh tranh đang giảm sút và doanh nghiệp
hiện đang có một lợi thế cạnh tranh, đồng thời tốc độ của doanh thu phải cao hơn


23

tốc độ tăng chi phí tối thiểu. Với chiến lược này có thể giúp doanh nghiệp tăng sức
mua sản phẩm của khách hàng hoặc lôi kéo khách hàng của các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: là tìm cách tăng trưởng bằng con
đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện đang sản
xuất tại doanh nghiệp. Hướng chiến lược này địi hỏi doanh nghiệp phải có hệ thống
kênh phân phối năng động và hiệu quả, đặc biệt là phải có đầy đủ nguồn lực để đẩy
mạnh hoạt động này như vốn, nhân lực, đồng thời doanh nghiệp cũng phải có năng
lực sản xuất để đáp ứng nhu cầu của thị trường mới.
+ Chiến lƣợc phát triển sản phẩm: là tìm cách tăng trưởng thông qua phát
triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà doanh nghiệp đang hoạt
động, các sản phẩm mới này có thể do doanh nghiệp tự sản xuất hoặc sản xuất theo
hợp đồng, hoặc doanh nghiệp nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại
mơ hình của một hãng khác. Chiến lược này địi hỏi doanh nghiệp phải có khả năng
mạnh về nghiên cứu và phát triển trong thời đại ngày nay, với sự phát triển mạnh
mẽ của khoa học kỹ thuật, các sản phẩm thường có chu kỳ ngắn do sản phẩm mới
nhanh chóng xuất hiện, do vậy hướng chiến lược này cho phép doanh nghiệp tạo ra

thị trường mới ngay trong thị trường hiện tại.
 Ƣu và nhƣợc điểm của chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung:
Lợi thế của chiến lược tăng trưởng tập trung là tập trung nguồn lực của doanh
nghiệp vào các hoạt động sở trường của mình. Khai thác các điểm mạnh, phát triển
quy mô trên nguyên tắc chun mơn hóa tuyệt đối do đó rất có hiệu quả và cải thiện
được vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp trên thị trường hiện có. Tuy nhiên, nếu chỉ sử dụng một cách đơn độc chiến
lược này thì chưa tận dụng hết các cơ hội để phát triển toàn diện nếu còn nhiều
nguồn lực về vốn và con người.
 Chiến lƣợc phát triển hội nhập: là phát triển doanh nghiệp trên cơ sở thiết
lập và mở rộng mối quan hệ liên kết với các nhà cung cấp, các nhà trung gian phân
phối và tiêu thụ sản phẩm, hoặc đối thủ cạnh tranh. Sự liên doanh và hội nhập này


24

sẽ tạo ra một cấp độ quy mô mới, cho phép doanh nghiệp chủ động kinh doanh từ
khâu đầu đến khâu tiêu thụ hoặc tạo vị thế trên thương trường. Chiến lược hội nhập
cũng có thể triển khai theo ba hướng:
+ Hội nhập dọc ngƣợc chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng cường kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên
liệu. Chiến lược này nên áp dụng khi các nhà cung cấp cịn q cao hoặc các nhà
cung cấp khơng đủ khả năng thoả mãn những đòi hỏi của doanh nghiệp hoặc doanh
nghiệp có yêu cầu đặc thù về nguyên liệu đầu vào. Tuy nhiên chiến lược này đòi hỏi
doanh nghiệp có đủ vốn và nhân lực cần thiết để đảm đương các hoạt động kinh
doanh đa dạng trên nhiều chức năng.
+ Hội nhập dọc thuận chiều: là doanh nghiệp tìm sự tăng trưởng bằng cách
nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát đối với những trung gian phân phối và
nhà tiêu thụ. Các doanh nghiệp áp dụng chiến lược này khi hệ thống phân phối hiện
nay chưa hiệu quả hoặc các nhà phân phối đang có ưu thế và gây áp lực cạnh tranh

với doanh nghiệp làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp hiện
đang sản xuất nguyên liệu rất mong muốn phát triển hội nhập thuận chiều bởi vì họ
có thể chủ động tạo ra các nguyên liệu đặc thù để có thể chế tạo những sản phẩm
độc đáo, làm tăng sức cạnh tranh của sản phẩm.
+ Hội nhập ngang: là chiến lược hướng đến sự liên kết ngang hoặc tăng sự
kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh, chiến lược này tạo cho doanh nghiệp gia
tăng vị thế cạnh tranh hoặc tính độc quyền, từ đó có thể nâng cao thị phần và kiểm
sốt thị trường. Mặt khác, sự gia tăng quy mơ có thể tạo nên sự gia tăng lợi nhuận
do giảm chi phí cận biên. Tuy nhiên, để sở hữu hoặc kiểm sốt được đối thủ cạnh
tranh địi hỏi doanh nghiệp phải có tiềm lực về tài chính và thị trường có khả năng
quản lý thành công một tổ chức được mở rộng. Đồng thời sự gia tăng quy mô nếu
tập trung vào một ngành hoặc một lĩnh vực sẽ đi cùng với sự gia tăng rủi ro.
 Ƣu và nhƣợc điểm của chiến lƣợc phát triển hội nhập:
+ Ƣu điểm:


25

- Tiết kiệm được chi phí tổng cho các hoạt động trên các cấp độ ngành khác nhau.
- Giảm được chi phí Marketing: rõ ràng nếu hội nhập sẽ giảm được chi phí mua
hàng và bán hàng.
- Bảo vệ được những bí mật cơng nghệ, duy trì được lâu dài những giá trị tài sản vơ
hình.
- Kiểm sốt chất lượng tốt hơn.
+ Nhƣợc điểm:
Chiến lược hội nhập làm cho doanh nghiệp gặp nhiều khó khăn phức tạp trong
cơng tác quản lý vì cơng tác quản lý sẽ phức tạp hơn trước rất nhiều, phải thay đổi
cơ cấu tổ chức quản lý, phải thực hiện một số chức năng mới.
Tuy nhiên nếu vượt qua những khó khăn trên doanh nghiệp sẽ có cơ hội
chuyển hướng tác động của mình sang một lĩnh vực mới có khả năng sinh lợi cao

hơn.
 Chiến lƣợc phát triển đa dạng hóa: là chiến lược tăng trưởngdựa trên sự
thay đổi về công nghệ, sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh nhằm tạo những cặp sản
phẩm-thị trường mới cho doanh nghiệp. Chiến lược đa dạng hóa khơng những hạn
chế rủi ro kinh doanh của doanh nghiệp vì lĩnh vực hoạt động mở rộng mà còn giúp
tăng thêm lợi nhuận từ những ngành nghề khác. Các doanh nghiệp sử dụng chiến
lược này có thể đa dạng hóa theo các hướng:
+ Đa dạng hóa đồng tâm: là việc đầu tư và phát triển những sản phẩm, dịch
vụ mới hướng đến những khách hàng thị trường mới nhưng những sản phẩm mới
này có sự liên hệ mật thiết với cơng nghệ sản xuất và hệ thống Marketing hiện có
của doanh nghiệp. Thơng thường những sản phẩm mới này có khả năng hỗ trợ cho
những sản phẩm hiện tại, khi sản phẩm hiện tại bắt đầu bước vào thời kỳ bão hòa
hoặc suy thối. Nói cách khác, những sản phẩm của doanh nghiệp có tính thời vụ và
bằng cách đa dạng hóa này tạo cho doanh nghiệp tính ổn định và liên tục trong sản
xuất kinh doanh.