Đánh giá sự hài lòng trong công việc của cán bộ, giảng viên trường đại học phương đông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

TRỊNH VŨ ĐẠT

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG VIỆC CỦA
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHƯƠNG
ĐÔNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------------------

TRỊNH VŨ ĐẠT

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG VIỆC CỦA
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHƯƠNG
ĐÔNG

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:TS. NGUYỄN ĐĂNG TUỆ

Hà Nội – 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài Luận văn “Đánh giá sự hài lòng của
cán bộ, giảng viên Trường Đại học Phương Đơng” là cơng trình
nghiên cứu khoa học độc lập của cá nhân tôi với sự hướng dẫn của
Thầy giáo TS. Nguyễn Đăng Tuệ.
Mọi số liệu sử dụng trong Luận văn là trung thực và các kết quả
nghiên cứu Luận văn chưa từng được cơng bố trước đó. Tơi xin chịu
hồn tồn trách nhiệm nếu có các vấn đề khiếu nại hoặc bị quy kết là
photo nguyên bản cơng trình nghiên cứu khoa học của người khác.
Tác giả Luận văn

Trịnh Vũ Đạt


LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi bày tỏ lời cám ơn tới giáo viên hướng dẫn khoa học - Thầy
giáo Tiến sỹ NGUYỄN ĐĂNG TUỆ đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và đồng hành
cùng tơi trong suốt q trình làm luận văn tốt nghiệp.
Trân trọng cảm ơn các thầy, cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý đã truyền đạt
cho tôi nhiều kiến thức quý báu phục vụ cho công tác. Cảm ơn các thầy, cô giáo
Viện Sau đại học đã tạo điều kiện giúp đỡ về mặt thủ tục, quy trình trong suốt q
trình học tập.
Tơi cũng gửi lời cảm ơn đến lãnh đạo Trường Đại học Phương Đông đã tạo
điều kiện vật chất và thời gian cho tôi hồn thành khóa học. Cám ơn các bạn bè,
đồng nghiệp đã quan tâm, động viên, giúp đỡ quá trình thu thập số liệu.
Sau cùng tôi xin gửi lời tri ân sâu sắc đến những người thân u trong gia

đình tơi, những người là nguồn động lực cho tôi luôn luôn phấn đấu, vượt qua bản
thân trong học tập và công tác.
Học viên

Trịnh Vũ Đạt


MỤC LỤC
Trang
Lời cam đoan
Lời cảm ơn
Danh mục chữ cái viết tắt
Danh mục bảng
Danh mục hình vẽ
PHẦN MỞ ĐẦU
1.Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu………………………………………………...
2.Mục tiêu nghiên cứu………………………………………………………………...
3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu…………………………………………………..
4.Phương pháp và số liệu nghiên cứu………………………………………………...
5.Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài………..…………………………………

1
2
2
2
3

6.Kết cấu của luận văn……….………………………………………………………

3

CHƯƠNG I - CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Tổng quan về sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên………………..
1.1.1. Khái niệm về sự hài lịng trong cơng việc ……...............................
1.1.2. Ảnh hưởng của sự hài lịng trong cơng việc đối với nhân viên…
1.2. Các lý thuyết sự hài lòng trong công việc của nhân viên…...................

4
4
4
5
7

1.2.1. Thuyết nhu cầu của A.Maslow (1943)…………………………......

7

1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)………………...………..

7

1.2.3. Thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963)………………….….

8

1.2.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)………………….…………..…
1.2.5. Thuyết về động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler (1968)……....
1.2.6 . Thuyết ERG của Alderfter (1969)………………………………….
1.2.7 . Thuyết về đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974).

1.3. Các mơ hình nghiên cứu về sự hài lịng trong công việc của nhân viên
1.3.1. Bảng khảo sát mức độ hài lịng trong cơng việc (JSS) ………..
1.3.2. Bảng đo mức độ hài lịng Minnesota (MSQ)…………......……....
1.3.3. Mơ hình JDI …………………………………………………………
1.4. Các kết quả nghiên cứu về sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên
trên thế giới và Việt Nam…………………………………………………..……
1.4.1. Các kết quả nghiên cứu trên thế giới.……………………..……….

9
10
11
12
13
13
13
14
18
18


1.4.2. Các kết quả nghiên cứu tại Việt Nam……………………...............

21

1.4.3. Lựa chọn mơ hình nghiên cứu cho đề tài……………………….

22

Tiểu kết Chương 1…………………………………………………………………...

23

CHƯƠNG 2 - ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG VIỆC CỦA
CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC PHƯƠNG ĐÔNG

24

2.1. Khái quát chung về Trường Đại học Phương Đông……………….…...

24

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển…………..….………….……...

24

2.1.2. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý …………...……..…………………

26

2.1.3. Sứ mệnh, tầm nhìn, mục tiêu …………………..…………………

26

2.1.4. Kết quả một số hoạt động chính………………..………………..….

27

2.1.4.1. Kết quả về đào tạo…………………………………...……… …..
2.1.4.2. Kết quả phát triển đội ngũ cán bộ, giảng viên................................
2.1.4.3. Cơ sở vật chất, trang thiết bị..........................................................

27
29
31

2.2. Đánh giá sự hài lịng trong cơng việc của cán bộ, giảng viên tại
Trường Đại học dân lập Phương Đơng..............................................................

32

2.2.1. Thiết kế nghiên cứu............................................................................

32

2.2.1.1. Quy trình nghiên cứu...................................................................

32

2.2.1.2. Mơ hình và các giả thuyết nghiên cứu......................................

34

2.2.1.3. Thu thập dữ liệu................................................................ ..........

35

2.2.1.4. Phân tích dữ liệu..........................................................................

38

2.2.2. Kết quả nghiên cứu..............................................................................

41

2.2.2.1. Kết quả của mẫu quan sát.........................................................

41

2.2.2.2. Kết quả đánh giá thang đo..........................................................

45

2.2.2.3. Kết quả phân tích nhân tố...........................................................

46

2.2.2.4. Kết quả phân tích tương quan....................................................

49

2.2.2.5. Kết quả kiểm định các giả thuyết nghiên cứu..........................

51

2.2.2.6. Kết quả kiểm định sự khác biệt của hài lịng trong cơng

việc theo các đặc điểm cá nhân...........................................
2.2.2.7. Kết quả về sự hài lịng trong cơng việc và các nhân tố ảnh
hưởng tới sự hài lòng trong CV của NV tại Trường ĐH
Phương Đông...........................................................................

2.2.3. Thảo luận kết quả nghiên cứu.................................. ........................

54

2.3 Đánh giá chung…………………………….….………….………………………
2.3.1. Những kết quả đạt được......................................................................

64
65

2.3.2. Những tồn tại và nguyên nhân...........................................................

66

Tiểu kết Chương 2…………………………………………………………………...

56
62

69

CHƯƠNG 3 - GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LỊNG TRONG CƠNG
70


VIỆC CỦA CÁN BỘ, GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐH PHƯƠNG ĐÔNG
3.1. Phương hướng phát triển của Trường ĐH Phương Đông đến 2025…

70

3.2. Giải pháp nâng cao sự hài lịng trong cơng việc của cán bộ, giảng viên
Trường Đại học Phương Đông………………………………………………

70

3.2.1. Nhân tố “Bản chất cơng việc”: Tối ưu hóa việc bố trí, sắp xếp CV
3.2.2. Nhân tố “Đào tạo và thăng tiến”: Tạo cơ hội phát triển cho NV
3.2.3. Nhân tố “Môi trường làm việc”: Cải thiện các điều kiện làm việc
3.2.4. Nhân tố “Thu nhập”: Tạo động lực vật chất
3.2.5. Nhân tố “Lãnh đạo”: Hoàn thiện cơ chế hợp tắc hiệu quả.
3.2.6. Nhân tố “Đồng nghiệp”: Hình thành văn hóa tương trợ, phối hợp
Tiểu kết Chương 3…………………………………………………………………….
KẾT LUẬN………………………………………………………………..
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
- Phụ lục 1: Phiếu khảo sát
- Phụ lục 2: Thống kê mô tả
- Phụ lục 3: Kiểm định độ tin cậy của thang đo
- Phụ lục 4: Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
- Phụ lục 5: Phân tích hồi quy và kiểm định
- Phụ lục 6: Kiểm định tham số
- Phụ lục 7: Thống kê mô tả sự hài lòng của nhân viên

71
73
75
77
81
83
86

87
88


DANH MỤC CHỮ CÁI VIẾT TẮT
CSDL

Cơ sở dữ liệu

CV

Công việc

ĐHDL

Đại học dân lập

EFA

Exploratory Factor Analyses

Phân tích nhân tố khàm phá

KMO

Kaiser – Meyer - Olkin

Trị số KMO

GS

Giáo sư

JCM

Job Characteristics Model

Mơ hình đặc điểm công việc

JDI

Job Descriptive Index

JSS

Job Satisfaction Survey

Chỉ số mô tả cơng việc
Bảng khảo sát mức độ hài lịng
trong cơng việc

MSQ

Minnesota Satisfaction Questionnaire

Bảng đo mức độ hài lòng
Minnesota

NCKH

Nghiên cứu khoa học

NV

Nhân viên

P-E Fit

Person Characteristics Fit

PGS

Phó giáo sư

QTKD

Quản trị kinh doanh

TS

Tiến sĩ

Sự phù hợp giữa con người và
môi trường


DANH MỤC BẢNG
Tên bảng

STT

Trang

Bảng 2.1

Số lượng sinh viên đang theo học tại Trường

28

Bảng 2.2

Cơ cấu cán bộ, giảng viên theo trình độ

30

Bảng 2.3

Tổng số đề tài NCKH cấp trường của giảng viên

30

Bảng 2.4

Số lượng giáo trình đăng ký biên soạn

31

Bảng 2.5

Bảng khảo sát ý kiến cán bộ, giảng viên Trường ĐH Phương

Đông

35

Bảng 2.6

Phân loại số phiếu khảo sát theo các tiêu chí khác nhau

42

Bảng 2.7

KMO & kiểm định Bartlett

47

Bảng 2.8

Tổng phương sai giải thích rút gọn

47

Bảng 2.9

Ma trận nhân tố xoay

48

Bảng 2.10

Bảng hệ số tương quan giữa các nhân tố

50

Bảng 2.11

Mơ hình tóm tắt (sử dụng phương pháp Enter)

51

Bảng 2.12

Phân tích ANOVA

51

Bảng 2.13

Kết quả hồi quy

51


DANH MỤC HÌNH VẼ
Tên hình vẽ

STT

Trang

Hình 1.1

Các cấp bậc nhu cầu của Maslow

7

Hình 1.2

Thuyết hai nhân tố của Herzberg

8

Hình 1.3

Thuyết kỳ vọng của Vroom

9

Hình 1.4

Mơ hình thúc đẩy động cơ của Porter và Lawler

10

Hình 1.5

Thuyết ERG của Alderfer

11

Hình 1.6

Mơ hình đặc điểm cơng việc của Hackman & Oldhan

12

Hình 1.7

Mơ hình JDI

15

Hình 1.8

Mơ hình nghiên cứu áp dụng cho đề tài

22

Hình 2.1

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của ĐH Phương Đơng

27

Hình 2.2

Số lượng SV tốt nghiệp theo đơn vị đào tạo 2011 - 2016

28

Hình 2.3

Đội ngũ cán bộ, giảng viên Nhà trường từ năm 1994 - 2016

28

Hình 2.4

Quy trình nghiên cứu

33

Hình 2.5

Cơ cấu mẫu theo giới tính

42

Hình 2.6

Cơ cấu mẫu theo ngạch cán bộ, giảng viên

43

Hình 2.7

Cơ cấu mẫu theo trình độ học vấn

43

Hình 2.8

Cơ cấu mẫu theo thu nhập

44

Hình 2.9

Cơ cấu mẫu theo độ tuổi

44

Hình 2.10

Cơ cấu mẫu theo thâm niên cơng tác

45

Hình 2.11

Sự hài lịng của nhân viên với yếu tố thu nhập

55

Hình 2.12

Sự hài lịng của nhân viên với yếu tố thâm niên

56

Hình 2.13
Hình 3.1

Kết quả nghiên cứu sự hài lịng trong cơng việc của nhân
viên Trường ĐH Phương Đơng
Đề xuất các giải pháp theo mơ hình xương cá

64
71


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Giáo dục đào tạo là một trong những lĩnh vực quan trọng khơng chỉ ở Việt
Nam mà cịn tất cả các nước trên thế giới. Giáo dục đào tạo góp phần nâng cao chất
lượng nguồn nhân lực của quốc gia, qua đó thúc đẩy q trình phát triển kinh tế, đẩy
nhanh tiến độ cơng nghiệp hóa, hiện đại hóa, đảm bảo sự phát triển bền vững toàn
xã hội.
Trước đây ngành giáo dục đào tạo ở Việt Nam đều do Nhà nước thành lập và
hoàn toàn thuộc về Nhà nước. Từ sau năm 1986, nền kinh tế Việt Nam chuyển đổi
sang nền kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa, giáo dục đào tạo được
xem như là một ngành dịch vụ. Nói riêng cho giáo dục đại học ở nước ta, đầu những
1990 mới có khoảng 20 trường đại học, cao đẳng ngồi cơng lập, đến nay đã có hơn
80 trường. Nếu tính cả các trường quốc lập thì tổng số các trường đại học, cao đẳng
trên cả nước đã lên tới hơn 400 1. Sự xuất hiện của hệ thống các trường đại học
ngồi cơng lập thể hiện sự đa dạng về hình thứcthỏa mãn nhu cầu giáo dục đào tạo
của xã hội, đồng thời cũng tạo ra sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các trường
đại học, cao đẳng trong cả nước.
Với thực tế thị trường giáo dục Việt Nam nêu trên, có thể thấy, các trường
đại học, cao đẳng hiện nay không chỉ cạnh tranh về cơ sở vật chất, chương trình,

giáo trình… mà yếu tố cạnh tranh quan trọng nhất là đội ngũ nhân viên (gồm cán bộ
và giảng viên) có trình độ cao. Chính vì vậy, trong chiến lược phát triển của các
trường luôn đặt trọng tâm ưu tiên hàng đầu về việc thu hút và phát triển đội ngũ. Để
có thể “giữ chân” nhân viên, những người được xem như khách hàng nội bộ của tổ
chức, thì việc làm cho họ cảm thấy hài lịng với cơng việc là một vấn đề có tính chất
quyết định. Sự hài lịng sẽ tạo động lực làm việc cho nhân viên, góp phần vào việc
nâng cao hiệu quả làm việc và hoạt động đào tạo, nghiên cứu tại các trường đại học,
cao đẳng. Sự hài lịng của nhân viên cũng là nhân tố tích cực trong quá trình xây
dựng và phát triển thương hiệu của chính cơ sở đào tạo.
Nhận thức rõ điều này, các trường nói chung và Trường Đại học dân lập
(ĐHDL) Phương Đông đã rất chú trọng sử dụng các biện pháp như: Lương, phúc
lợi, điều kiện làm việc… song thực tế trong một vài năm qua cho thấy, đội ngũ nhân
viên Nhà trường chưa thực sự yên tâm công tác, ý thức tổ chức kỷ luật cũng như ý
thức phấn đấu vươn lên cịn nhiều hạn chế, những nhân viên có năng lực, trình độ
1

Nguồn: www.moet.gov.vn

1


tìm nơi cơng tác mới… Ngun nhân chính là do họ cảm thấy khơng hài lịng với
cơng việc hiện tại ở Trường.
Xuất phát từ mong muốn phát triển Nhà trường ổn định và vững mạnh, tơi đã
lựa chọn và hồn thành đề tài nghiên cứu: “Đánh giá sự hài lòng trong công việc
của cán bộ, giảng viên Trường Đại học Phương Đông”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát: Trên cơ sở nghiên cứu lý luận về sự hài lòng trong công
việc của nhân viên trong tổ chức, luận văn tiến hành tìm hiểu thực trạng sự hài lịng
trong cơng việc của cán bộ, giảng viên (sau đây gọi chung là nhân viên hay người

lao động) Trường ĐHDL Phương Đông. Từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng
cao sự hài lòng của đội ngũ nhân viên Nhà trường.
Mục tiêu cụ thể: Để thực hiện được mục tiêu tổng quát trên, luận văn tập
trung giải quyết những mục tiêu cụ thể như sau:
- Xác định các tiêu chí đo lường sự hài lịng của nhân viên đối với cơng việc;
- Xây dựng và điều chỉnh thang đo sự hài lòng của nhân viên đối với công
việc.
- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công
việc.
- Khảo sát và đánh giá sự hài lịng của nhân viên đối với cơng việc tại
Trường ĐHDL Phương Đông.
- Đề xuất một số giải pháp để nâng cao sự hài lịng của nhân viên đối với
cơng việc tại Trường Đại học Phương Đông.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng trong công việc và các yếu tố ảnh hưởng
đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên (gồm cán bộ và giảng viên cơ hữu
đang làm việc) tại Trường ĐHDL Phương Đông.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi về không gian: Trường ĐHDL Phương Đông;
- Phạm vi về thời gian: Từ năm 2011 đến năm 2016.
4. Phương pháp và số liệu nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp định tính: Nghiên cứu tài liệu, tham vấn vấn ý kiến chuyên
gia nhằm xây dựng 30 câu hỏi trong phiếu khảo sát và tổ chức điều tra xã hội học.
- Phương pháp định lượng: Sử dụng SPSS 20 làm công cụ để phân tích mơ
tả mẫu điều tra, kiểm định sự tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố, tương quan,
hồi quy, T-test, phân tích ANOVA…
2

Số liệu nghiên cứu:
- Số liệu thứ cấp: Các tài liệu, số liệu, báo cáo của Trường ĐHDL Phương
Đông trong 5 năm trở lại đây;
- Số liệu sơ cấp: Tổ chức điều tra xã hội học với mẫu có n = 230 nhân viên
tại Trường ĐHDL Phương Đông.

-

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài
Ý nghĩa khoa học
Hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về sự hài lòng của nhân viên trong

tổ chức.
- Xác định các tiêu chí đo lường sự hài lịng của nhân viên đối với công việc.
-

Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân

viên đối với cơng việc.
Ý nghĩa thực tiễn: Tìm hiểu thực trạng sự hài lịng trong cơng việc của nhân
viên Trường ĐHDL Phương Đơng, chỉ ra những mặt tích cực, những vấn đề cịn tồn
tại và ngun nhân của nó. Từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao
sự hài lòng của cán bộ, giảng viên Nhà trường trong thời gian tới.
6. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục, luận văn gồm ba chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên;
- Chương 2: Đánh giá sự hài lịng trong cơng việc của cán bộ, giảng viên
Trường Đại học dân lập Phương Đông;
- Chương 3: Giải pháp nâng cao sự hài lòng trong công việc của cán bộ,
giảng viên Trường Đại học dân lập Phương Đông.

3


CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LỊNG
TRONG CƠNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Tổng quan về sự hài lòng trong công việc của nhân viên
1.1.1. Khái niệm về sự hài lịng trong cơng việc
Sự hài lịng trong cơng việc được xem như là một trong những lĩnh vực phức
tạp nhất mà các nhà quản trị thường xuyên phải đối mặt. Ngay từ đầu những năm
1930 của thế kỷ trước vấn đề này đã được nghiên cứu và từ những góc độ tiếp cận
khác nhau của những nhà nghiên cứu khác nhau mà có những giải thích khơng
giống nhau về khái niệm này. Cho đến nay mọi người vẫn chưa tìm được tiếng nói
chung để đưa ra một định nghĩa về sự hài lịng trong cơng việc. Dưới đây trình bày
một số khái niệm phổ biến.
Theo Maslow (1943), Adam (1963), và Mc Cleiland (1988) thì “Sự hài lịng
nói chung thể hiện khi giá trị nhận được phải lớn hơn hay bằng giá trị kỳ vọng”.
Trên cơ sở này, một số nghiên cứu đã kế thừa và phát triển về nhu cầu cần được
thỏa mãn, nhà nghiên cứu coi sự hài lòng là giá trị thực tế mà người lao động nhận
được so với giá trị mà họ trông chờ về những vấn đề cụ thể như: Lương bổng; nội
dung và tính chất cơng việc; vị trí, địa điểm; thời gian làm việc…
Theo Herzberg (1959) “Sự hài lòng của người lao động là mức độ u thích
cơng việc hay cố gắng duy trì cơng việc thơng qua nhận thức (tích cực, tiêu cực
hoặc cả hai) về các khía cạnh khác nhau trong cơng việc có ảnh hưởng đến bản
thân cá nhân người lao động.
Hackman và Oldham (1975) nói“Sự hài lịng trong công việc là một chuỗi
giá trị trải nghiệm và nhận thức từ sự kết hợp của năm đặc điểm cốt lõi đó là: Sự đa
dạng và phong phú về kỹ năng; Tầm quan trọng của cơng việc; Xác định tính chất
của công việc; Quyết định và phản hồi tạo động lực làm việc; Hiệu suất công việc”.

Các nghiên cứu khác cho rằng: “Sự hài lịng trong cơng việc dựa trên thang
đo nhân tố thỏa mãn của người lao động”. Ở đây sự hài lòng được đánh giá theo
hai yếu tố là sự hài lịng với cơng việc nói chung và sự hài lịng với các khía cạnh
khác nhau của cơng việc (Robert Hoppock - 1935, trích dẫn bởi Scott và đồng sự,
1960). Từ đó, các nhà nghiên cứu đưa ra định nghĩa sự hài lịng trong cơng việc
được thể hiện qua một nhóm nhân tố thỏa mãn đo lường. Smith, Kendall và Hulin
(1969) cho rằng để nghiên cứu sự hài lòng của người lao động cần dựa trên 5 yếu

4


tố hài lịng cơ bản là: Tiền lương; Cơng việc; Đào tạo và cơ hội thăng tiến; Giám
sát; Đồng nghiệp...
Như vậy có khá nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lịng cơng việc nhưng
ta có thể rút ra rằng một người có hài lịng với cơng việc là khi người đó có cảm
giác thoải mái, dễ chịu đối với cơng việc của mình; Ngun nhân nào dẫn đến sự
thỏa mãn đó thì mỗi nhà nghiên cứu có cách tiếp cận, cách lý giải riêng trong các
nghiên cứu của họ. Tại nghiên cứu này tác giả coi sự hài lòng trong cơng việc là
tổng hợp các mức độ hài lịng của người lao động đối với các thành phần (hoặc
khía cạnh) của cơng việc và chúng có quan hệ với nhau.
1.1.2. Ảnh hưởng của sự hài lịng trong cơng việc đối với người lao động
1.1.2.1 Ảnh hưởng của sự hài lịng trong cơng việc đến sự hài lịng
trong cuộc sống.
Theo Saari & Judge.2004, nhiều nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ đáng ghi
nhận giữa sự hài lịng trong cơng việc và sự hài lòng trong cuộc sống. Các nhà
nghiên cứu đã dự đốn về ba mơ hình của mối quan hệ này gồm:
(1). Mơ hình lan tỏa: Khi các kinh nghiệm trong cơng việc có ảnh hưởng đến
kinh nghiệm trong cuộc sống và ngược lại;
(2). Mơ hình tách biệt: Khi các kinh nghiệm trong cơng việc ít có ảnh hưởng
đến kinh nghiệm trong cuộc sống;

(3). Mơ hình đền bù: Khi người lao động tìm kiếm những thú vui ngồi công
việc để bù đắp cho những bất mãn nảy sinh từ công việc.
Tùy theo từng cá nhân mà ảnh hưởng của của mức độ hài lịng trong cơng
việc đối với cuộc sống có sự khác nhau. Một nghiên cứu tại Hoa kỳ cho thấy có
68% cơng nhân thuộc mơ hình lan tỏa, 20% thuộc mơ hình tách biệt, 12% thuộc về
mơ hình đền bù (Saari & Judge .2004)
Mức độ hài lòng trong cuộc sống là tổng hợp của các mức độ hài lòng với
các thành phần tạo nên cuộc sống của một con người trong đó có thành phần cơng
việc. Nếu một người bế tắc trong cơng việc thì người đó khó có thể thỏa mãn trong
cuộc sống. Ngồi ảnh hưởng của công việc, cần xét đến yếu tố kinh nghiệm cá
nhân, yếu tố này cũng tác độngmạnh đến sự hài lịng của người lao động đến cơng
việc tuy khơng phải là yếu tố quyết định. Như vậy ta thấy sự hài lịng trong cơng
việc và trong cuộc sống có ảnh hưởng lớn đến nhau.
1.1.2.2. Ảnh hưởng của sự hài lịng trong cơng việc đến lịng trung
thành của người lao động
Nghiên cứu của Vanderberg và Lance (1992) khi khảo sát 100 chuyên gia
trong lĩnh vực dịch vụ thông tin trong thời gian 5 tháng đã chỉ ra mối quan hệ chặt
5


chẽ giữa sự hài lịng trong cơng việc và lịng trung thành của người lao động.
Nghiên cứu đã chứng minh rằng mức độ hài lòng của người lao động và sự trung
thành với tổ chức có quan hệ tỉ lệ thuận với nhau.
1.1.2.3. Ảnh hưởng của sự hài lòng trong công việc đến sự vắng mặt
của người lao động
Việc không hài lịng đối với cơng việc có thể kéo theo những hành vi không
tốt của người lao động như: Đi muộn, về sớm, đình cơng, thái độ bất mãn với tổ
chức, lạm dụng rượu bia và ma túy… Aziri B. 2011 cho biết mối quan hệ giữa sự
vắng mặt và sự hài lịng trong cơng việc có thể thay đổi phụ thuộc vào mức độ hài
lòng của người lao động. Quan trọng là sự hài lịng cao khơng phải là nguyên nhân

chính dẫn đến suy giảm sự vắng mặt, mà chính sự bất mãn trong cơng việc mới
làm cho người lao động vắng mặt nhiều hơn.
1.1.2.4. Ảnh hưởng của sự hài lịng trong cơng việc đến năng suất lao
động của nhân viên
Lý thuyết về tiền lương hiệu quả được áp dụng tại hãng sản xuất xe hơi Ford
cho thấy những cải thiện tích cực giữa hiệu suất cơng việc và sự hài lịng cơng việc
của người lao động. Theo Saari & Judge.2004, nghiên cứu của Hawthone thực hiện
từ những năm 30 của thế kỷ trước đã cho thấy mối quan hệ tích cực giữa hiệu suất
cơng việc và sự hài lịng trong cơng việc của người lao động. Kết quả của nghiên
cứu đưa đến cho các doanh nghiệp Hoa Kỳ một phong trào với khẩu hiệu “Công
nhân hạnh phúc là cơng nhân có năng suất” ( A happy worker is a productive
worker).
Vào những năm 1980 nghiên cứu của Iffaldano & Muchinky (cũng theo
Saari & Judge.2004) cho thấy mối quan hệ giữa sự hài lịng trong cơng việc và hiệu
suất làm việc của người lao động tại Mỹ có tương quan là 0,17. Một số nghiên cứu
sau đó cũng cho kết quả tương tự. Mức độ ảnh hưởng của sự hài lịng trong cơng
việc tới năng suất lao động ngày càng lớn hơn, nghiên cứu của Bono & Patton
(2001) cho kết quả hệ số tương quan là 0,3.
Như vậy mối quan hệ của sự hài lòng với hiệu suất làm việc đã được kiểm
chứng trong một thời gian dài tại nhiều doanh nghiệp khác nhau. Việc tăng sự hài
lịng trong cơng việc của người lao động sẽ dẫn đến tăng năng suất lao động, giảm
chi phí, cải thiện khả năng cạnh tranh. Việc cải thiện năng suất lao động cũng là một
trong những động lực cho các tổ chức hay xã hội phát triển (Wheeland, 2008). Thực
tế đã chứng minh, các xã hội phát triển đều là những xã hội có năng suất lao động
cao vượt xa các xã hội kém phát triển (đang phát triển).

6


1.2. Các lý thuyết sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên

1.2.1. Thuyết nhu cầu của A.Maslow (1943)
Là một trong những lý thuyết phổ biến nhất khi nghiên cứu hành vi con
người. Theo ông nhu cầu của con người được chia làm năm cấp bậc tăng dần: Sinh
lý; An toàn; Xã hội; Tự trọng và Tự thể hiện. Sau khi một nhu cầu nào đó đã được
thỏa mãn thì nhu cầu ở cấp bậc cao hơn sẽ xuất hiện, khi nào những nhu cầu ở phần
dưới còn chưa được thỏa mãn thì khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn. Từ
đây ta có thể thấy nhà quản lý cần phải biết được nhân viên của mình đang ở cấp
bậc nhu cầu nào, từ đó động viên họ bằng cách đáp ứng các nhu cầu cá nhân đó.

Tự thể hiện

Tự trọng
Xã Hội
An tồn
Sinh lý

Hình 1.1 - Các cấp bậc nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Organizational Behavior [18])
Đây là lý thuyết về nhu cầu của con người và nó được xem xét, ứng dụng
trong nghiên cứu này, bởi vì chỉ khi nào các nhu cầu của nhân viên được đáp ứng
thì họ mới có thể có sự thỏa mãn trong công việc. Các nhu cầu trong lý thuyết của
Maslow được đề cập nằm trong các dạng câu hỏi khác nhau. Ví dụ như sự thỏa mãn
về nhu cầu sinh lý và an tồn có thể được thể hiện qua việc xác định tự thỏa mãn về
thu nhập. Sự thỏa mãn về nhu cầu xã hội và tự trọng được thể hiện trong quan hệ
đối với cấp trên hoặc đồng nghiệp cũng như thể hiện quyền tự chủ nhất định trong
thực hiện công việc….
1.2.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)
Herzberg (1959 dẫn theo Robbins, 1996) giới thiệu mô hình hai nhân tố.
Theo lý thuyết của Herzberg hành động của con người bao gồm hai nhân tố:
7

(1). Nhân tố duy trì: Chính sách của cơng ty; giám sát của cấp trên; lương
thưởng; mối quan hệ với lãnh đạo; đồng nghiệp; điều kiện làm việc; cá nhân… Nếu
nhân tố này được đáp ứng thì sự bất mãn của người lao động sẽ khơng cịn nữa.
(2). Nhân tố động viên: Thành tựu; sự công nhận của người khác; bản chất
công việc; trách nhiệm trong công việc; sự thăng tiến và tiến bộ; triển vọng của sự
phát triển… Khi các nhân tố này được đáp ứng thì nhân viên sẽ cảm thấy hài lịng.
Herzberg cho rằng chỉ có các yếu tố thuộc nhóm nhân tố động viên mới tạo
ra sự thỏa mãn của người lao động, các nhóm nhân tố duy trì khơng tạo ra sự thỏa
mãn, khi được đáp ứng tốt chúng chỉ không tạo ra sự bất mãn. Nhiều nghiên cứu đã
đưa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai nhóm nhân tố của Herzberg cũng như
bác bỏ việc cho rằng các nhân tố duy trì khơng mang lại sựu thỏa mãn trong cơng
việc (Kreitner & Kinicki. 2007). Thực tế cho thấy các nhân tố thuộc hai nhóm trên
đều có ảnh hưởng ít nhiều đến sự thỏa mãn trong công việc. Qua lý thuyết của
Herzberg ta cũng có thể thấy được tầm quan trọng của nhân tố động viên trong việc
mang lại sự thỏa mãn trong công việc cũng như tác động của các nhân tố duy trì dẫn
đến sự bất mãn của nhân viên.
Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng vì ơng đã phân
biệt những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với những nhân tố tạo ra
sự bất mãn. Do đó, người ta khơng thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động
bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn. Việc động viên
nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động

bất mãn và
khơng có
động lực

NV khơng
Nhân tố duy trì

Nhân viên

cịn bất
mãn nhưng
khơng có
động lực

Nhân tố động viên

viên, cả hai nhóm nhân tố này phải được coi trọng như nhau.

Nhân viên
khơng cịn
bất mãn và
có động lực

Hình 1.2 - Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: Management [21])

1.2.3.Thuyết công bằng của J.Stacy Adam (1963)
Adams cho rằng người lao động có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng
cách so sánh công sức bỏ ra của họ với những thứ mà họ nhận được cũng như so
8


sánh tỉ lệ đó với tỉ lệ của những đồng nghiệp trong công ty. Nếu kết quả bằng nhau
(công bằng) thì họ sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực và hiệu suất làm việc của mình. Nếu thù
lao nhận được vượt quá mong đợi, họ sẽ có xu hướng gia tăng công sức trong công
việc. Nếu thù lao thấp hơn so với đóng góp, họ sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hay

tìm giải pháp khác như vắng mặt trong giờ làm việc, lãn công hoặc bỏ việc
(Pattanayak, 2005). Lý thuyết này cho thấy một nhân viên không thể thực sự thỏa
mãn trong công việc nếu họ nhận ra mình bị đối xử khơng cơng bằng trong các vấn
đề: Cơ hội thăng tiến, lương bổng, sự hỗ trợ từ cấp trên…
1.2.4.. Lý thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu của con
người mà tập trung vào kết quả. Lý thuyết này xoay quanh ba mối quan hệ
(Robbins, 1996).
- Kỳ vọng (Expectancy): Niềm tin nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm
này được thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực (effort) và kết quả
(performance);
- Tính chất công việc (Instrumentality): Niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến
những phần thưởng xứng đáng. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối quan
hệ giữa kết quả (performance) và phần thưởng (outcome/ rewards);
- Khả năng kết hợp/ thay thế (Valence): Mức độ quan trọng của phần thưởng
đối với người thực hiện công việc. Khái niệm này được thể hiện thông qua mối
quan hệ giữa phần thưởng (rewards) và mục tiêu cá nhân (personal goals).

Hình 1.3 -Thuyết kỳ vọng của Vroom
(Nguồn: An empirical test of a new theory of human needs [13])

9


Người lao động tin rằng nỗ lực cá nhân sẽ cho kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ
dẫn đến phần thưởng xứng đáng. Phần thưởng này có ý nghĩa và phù hợp với mục
tiêu của họ. Lý thuyết của Vroom lý giải trường hợp cùng làm ở một công ty và
cùng một vị trí nhưng một người có động lực làm việc cịn người khác thì khơng.
Lý thuyết cũng cho thấy muốn người lao động có động lực hướng tới mục
tiêu của tổ chức, thì phải tạo cho người lao động nhận thức rằng nỗ lực sẽ mang lại

cho họ phần thưởng thỏa mãn kỳ vọng. Để được như thế, trước hết phải tạo được
sự thỏa mãn trong công việc hiện tại, làm cho người lao động thỏa mãn với điều
kiện môi trường, thỏa mãn với sự quan tâm của đồng nghiệp với sự hỗ trợ của cấp
trên. Khi đó, họ sẽ tin tưởng và nỗ lực làm việc. Ngồi ra, sự thưởng phạt cơng
minh cũng giúp cho người lao động tin rằng những kết quả mà họ đã cố gắng vươn
tới sẽ được đánh giá đúng mức.
1.2.5. Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler (1968)
Porter và Lawler (1974, theo Robbins, 1996) đã đi tới một mơ hình động cơ
thúc đẩy hồn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết về niềm hy vọng.

Giá trị các

Phần thưởng hợp

phần thưởng

lý theo nhận thức

Khả năng thực

Phần thưởng

hiện nhiệm vụ

nội tại

Sự thỏa
mãn

Động

cơ

Kết quả thực
hiện nhiệm
vụ

Khả năng được

Nhận thức về

Phần thưởng

nhiệm vụ

bên ngồi

nhận thưởng

Hình 1.4 - Mơ hình thúc đẩy động cơ của Porter và Lawler
(Nguồn: Management [21])
10


Như mơ hình thể hiện, tồn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc
đẩy tùy thuộc vào giá trị của phần thưởng và xác suất (hay khả năng) nhận được
phần thưởng đó. Tiếp theo, kết quả thực hiện nhiệm vụ được xác định bởi động cơ
thúc đẩy, khả năng làm việc của con người (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức
về nhiệm vụ cần thiết. Sự thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thưởng
nội tại (tiền bạc, hiện vật) và phần thưởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị).
Những phần thưởng này cùng với phần thưởng hợp lý theo nhận thức (nghĩa là mỗi

cá nhân nhận thức về tính hợp lý và sự công bằng đối với sự tưởng thưởng) sẽ dẫn
đến sự thoả mãn. Sự thoả mãn sẽ là kết quả tổng hợp của nhiều phần thưởng. Mơ
hình 1.4 là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy. Nó cũng cho
thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản.
1.2.6. Thuyết ERG của Alderfter (1969)
Lý thuyết này giống thuyết nhu cầu của Maslow nhưng có một số khác biệt
như:
(1). Số lượng nhu cầu được rút gọn (còn ba thay vì năm) đó là nhu cầu tồn tại
(existence need); nhu cầu liên đới (relatedness need); nhu cầu phát triển (growth
need);

Nhu cầu
liên đới

Nhu cầu

Nhu cầu

tồn tại

phát triển

Thỏa mãn/ tiến
Thất vọng/quay
Thỏa mãn/ tăng cường

Hình 1.5 - Thuyết ERG của Alderfer
(Nguồn: An empirical test of a new theory of human needs [13])

11

(2). Alderfter cho rằng có thể có nhiều nhu cầu xuất hiện trong cùng một thời
điểm (Maslow cho ràng chỉ có một nhu cầu xuất hiện ở một thời điểm nhất định);
(3). Một nhu cầu khơng được đáp ứng có thể được bù đắp bởi một nhu cầu khác
(Kreintner & Kinicki. 2007) chẳng hạn như: Một nhân viên có thu nhập khơng cao
nhưng bù lại người đó có thể có một môi trường làm việc tốt, công việc phù hợp
năng lực, có cơ hội thăng tiến…
1.2.6. Thuyết về đặc điểm công việc của Hackman & Oldham (1974)
Hai ông đã xây dựng mơ hình này để xác định cách thiết kế cơng việc cho
người lao động sao cho có được động lực làm việc ngay từ bên trong mỗi người lao
động cũng như tạo được sự thỏa mãn trong công việc và hiệu quả tốt nhất. Để làm
được như vậy, trước hết người thiết kế phải sử dụng nhiều kỹ năng khác nhau, phải
nắm rõ công việc từ đầu đến cuối và tầm quan trọng của công việc. Ba vấn đề này
sẽ mang lại ý nghĩa trong việc thực hiện công việc và sự thú vị của người lao động.
Sau đó, công việc đã được thiết kế phải cho phép nhân viên thể hiện một số quyền
nhất định nhằm tạo cho nhân viên tinh thần trách nhiệm về kết quả công việc của
mình. Cuối cùng là cơng việc phải đảm bảo có sự đánh giá từ cấp trên, ghi nhận kết
quả của người lao động cùng những ý kiến phê bình để người lao động là việc tốt
hơn ở những lần sau.
Khía cạnh cơng

Trạng thái tâm

Kết quả mang lại cho

việc cốt lõi

lý cần thiết

cá nhân và công việc

- Kỹ năng khác nhau
- Hiểu công việc
- Tầm quan trọng

Trải nghiệm sự thú
vị trong công việc
Trải nghiệm trách
nhiệm đối với kết
quả công việc

- Động lực làm việc nội tại
cao
- Hiệu suất công việc cao
- Sự thỏa mãn công việc cao
- Nghỉ việc và thôi việc gấp

Nhận thức về kết quả
thật sự của công việc

Nhu cầu phát triển
của nhân viên

Hình 1.6 - Mơ hình đặc điểm công việc của Hackman &
Oldhan(Nguồn: Employee attitudes and job satisfaction [22])
12


Đánh giá chung về các học thuyết: Từ các học thuyết trên, ta thấy các nhà

nghiên cứu có các cách tiếp cận, các góc nhìn khác nhau về sự thỏa mãn trong công
việc. Điểm chung nhất mà họ đều đồng ý là: để mang lại sự thỏa mãn trong công
việc thì các nhà quản lý cần phải mang lại sự thỏa mãn nhu cầu nào đó của người
lao động. Đối với Maslow và Alderfer thì nhu cầu đó là được sống, ăn no mặc ấm,
an toàn, được giao kết bạn bè, được tơn trọng, được thể hiện mình… Sự phân chia
nhóm và cấp bậc nhu cầu của hai ơng có khác nhau nhưng các loại nhu cầu là tương
đồng. Herzberg đưa ra hai nhóm nhân tố là nhóm loại bỏ sự bất mãn và nhóm mang
lại sự thỏa mãn để phân tích và cuối cùng cũng là thỏa mãn nhu cầu của người lao
động. Vroom cho rằng động lực của người lao động phụ thuộc vào nhận thức của họ
đối với nỗ lực, kết quả và phần thưởng và cuối cùng thì cái mà người lao động quan
tâm cũng là phần thưởng có phù hợp với nhu cầu của họ hay khơng?. Adam thì
nhấn mạnh đến nhu cầu địi hỏi sự công bằng của người quản lý đối với nhân viên
cấp dưới, cịn Hackman và Oldham thì cho rằng người lao động địi hỏi cơng việc
của họ phải được thiết kế một cách khoa học mới có thể đem lại sự thỏa mãn trong
cơng việc.
1.3. Các mơ hình nghiên cứu phổ biến
Có khá nhiều mơ hình nghiên cứu về sự hài lịng trong cơng việc của người
lao động. Tác giả xin giới thiệu ba mơ hình hay được sử dụng sau đây:
1.3.1. Bảng khảo sát mức độ hài lòng trong công việc (JSS)
Bảng này được Spector (1997) xây dựng dành riêng cho các nhân viên trong
lĩnh vực dịch vụ, gồm 9 yếu tố đánh giá sự hài lòng gồm: (1). Lương; (2). Cơ hội
thăng tiến; (3). Điều kiện làm việc; (4). Giám sát; (5). Đồng nghiệp; (6). u thích
cơng việc; (7). Giao tiếp thông tin; (8). Phần thưởng bất ngờ; (9). Phúc lợi.
Mơ hình JSS được phát triển và ứng dụng chủ yếu ở phòng nhân sự của các
tổ chức dịch vụ và phi lợi nhuận như: Bệnh viện, trung tâm chăm sóc sức khỏe…
1.3.2. Bảng đo mức độ hài lòng Minnesota (MSQ)
Bảng hỏi MSQ (Minnesota Satisfaction Questionnaire) được sử dụng khá
phổ biến vì so với JDI và JSS nó cụ thể, dễ hiểu và dễ sử dụng cho bất kỳ đối tượng
hoặc tổ chức nào (Spector, 1997). MSQ sử dụng một trong hai bảng đo:
(1). Một bảng đo gồm 100 mục (phiên bản 1967 và 1977) theo đó mỗi khía

cạnh được đo lường bởi thang đo Likert 5 cấp độ (Rất khơng hài lịng; khơng hài
lịng; khơng quyết định được; hài lòng; rất hài lòng);
(2). Bảng thứ hai ngắn hơn (20 mục hỏi) đánh giá mức độ hài lòng chung về
mỗi khía cạnh. Các câu trả lời cho mỗi yếu tố đánh giá được cộng tổng điểm hoặc
cộng trung bình tạo nên một điểm tổng cộng. Điểm này thấp có nghĩa là mức độ hài
13


lịng trong cơng việc của người lao động thấp và ngược lại. Nhược điểm lớn nhất
của MSQ là câu hỏi quá dài. Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi ngắn thì độ sai lệch lại
lớn khơng phản ảnh đầy đủ cảm nhận của người được hỏi. Khi phân tích các nhân tố
trong bảng MSQ, Moorman (1993, cit. In field, 2002) đã phát hiện hai nhóm nhân
tố: Nhóm các nhân tố thỏa mãn thuộc bản chất bên trong và Nhóm các nhân tố thỏa
mãn thuộc tác động bên ngoài. Schriesheim et al (1993) đã phát hiện cấu trúc 3
nhóm nhân tố: Các nhân tố thỏa mãn bản chất bên trong, nhóm nhân tố thỏa mãn
thuộc tác động bên ngoài và sự hài lịng chung với cơng việc.
1.3.3. Mơ hình JDI
Mơ hình Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith và
cộng sự tại trường đại học Cornell Hoa Kỳ xây dựng năm 1969. JDI của Smith bao
gồm 72 mục hỏi của năm nhân tố là: (1). Tiền lương; (2). Đào tạo và thăng tiến;
(3).Lãnh đạo ; (4). Đồng nghiệp và (5). Bản chất công việc. Năm nhân tố này có ảnh
hưởng mang tính căn bản đến sự thỏa mãn của người lao động đối với công việc.
Các nhà nghiên cứu khi sử dụng bộ chỉ số JDI có thể bổ sung thêm những nhân tố
như: Điều kiện làm việc, phúc lợi…để phù hợp hơn cho nghiên cứu của mình (Trần
Kim Dung, 2005; Châu Văn Tồn, 2009, Đào Trung Kiên và cộng sự, 2011).
Trong 72 mục hỏi có từ ngay lúc ban đầu của Smith và cộng sự (1969), có sử
dụng những câu hỏi mà câu trả lời ở dạng: Có - Khơng (Yes, No) được cho là thừa
và không đánh giá được các mức độ cảm nhận của người lao động. Thêm nữa mơ
hình này khơng có câu hỏi đánh giá sự hài lòng tổng thể (Spector 1997). Vì vậy các
nhà nghiên cứu gần đây đã sử dụng mơ hình này với số lượng các câu hỏi ít hơn và

sử dụng thang đo Likert (nhiều cấp độ) để dễ đàng trong công tác khảo sát,đo lường
nhiều mức độ cảm nhận của người lao động hơn.
Mơ hình JDI đóng vai trị quan trọng để đánh giá sự hài lịng trong cơng việc
của người lao động. Nó là cơng cụ mà các nhà nghiên cứu thường sử dụng để lượng
hóa các đánh giá, xác định một cách tương đối chính xác đâu là các yếu tố cơ bản
cần phải đáp ứng trong việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động. Đồng thời cũng
chỉ rõ những vấn đề cần được ưu tiên trong hoạt động cải thiện môi trường làm
việc. Mơ hình của Smith và cộng sự (1969) về JDI như Hình 1.7.
(1). Bản chất cơng việc : Theo mơ hình đặc điểm cơng việc của R. Hackman
và G. Oldham (1974) thì một cơng việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn
chung và tạo được hiệu quả cơng việc tốt nếu thiết kế cơng việc đó thỏa mãn các
đặc điểm: Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên tường tận cơng việc và cơng
việc đó có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động của tổ chức, cơng việc có
cho phép nhân viên nhân viên thực hiện một số quyền hạn nhất định để hoàn tất và
14


đương nhiên là nhân viên đó phải chịu trách nhiệm với các quyết định của mình.
Cơng việc cũng phải có cơ chế phản hồi, đánh giá của cấp trên đối với những gì
nhân viên đó đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau. Nhiều nghiên cứu cũng cho
thấy nhân tố cơng việc có sự ảnh hưởng đến sự hài lịng của người lao động (Luddy,
2005; Châu Văn Tồn, 2009; Hà Nam Khánh Giao, 2011)

Bản chất công việc

Đào tạo và thăng tiến
Sự hài
Tiền lương

lịng trong

cơng việc

Lãnh đạo

Đồng nghiệp

Hình 1.7 - Mơ hình JDI (Nguồn: [5])
(2). Đào tạo và thăng tiến : Đào tạo là quá trình học hỏi những kỹ năng cần
thiết để thực hiện một công việc cụ thể nào đó. Thăng tiến là việc di chuyển lên vị
trí hoặc công việc quan trọng hơn trong một tổ chức. Một số nghiên cứu cho thấy có
mối liên hệ chặt chẽ giữa sự hài lịng trong cơng việc với cơ hội thăng tiến
(Sclafane, 1999 dẫn theo Luddy, 2005). Quan điểm này được bổ sung thêm bởi
nghiên cứu của Ellickson và Longsdon, 2002) về cơ hội thăng tiến ảnh hưởng tích
cực đến sự hài lịng trong cơng việc của nhân viên cơ quan chính quyền cấp thành
phố và tương đương. Cũng có ý kiến cho rằng sự hài lịng trong cơng việc và cơ hội
phát triển còn phụ thuộc vào nhận thức của nhân viên (Kreiner & Kinicki, 2001).
Các nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005), Châu Văn Toàn (2009) cũng
cho thấy cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lịng trong cơng việc
khi nghiên cứu sự hài lòng của các nhân viên làm việc trong văn phịng tại thành
phố Hồ Chí Minh hay của Hà Nam Khánh Giao (2011) trong nghiên cứu đối với
người lao động làm việc tại lĩnh vực sản xuất (Tập đoàn Tân Hiệp Phát).

15