Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản trị nhân lực tại công ty tnhh pic việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
----------***----------

NGUYỄN TIẾN HIẾU

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM
HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH PIC VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế này do chính tơi nghiên cứu và thực
hiện. Các thông tin, số liệu được sử dụng trong luận văn là hồn tồn trung thực,
chính xác và có nguồn gốc rõ ràng.
Tác giả

Nguyễn Tiến Hiếu


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin trân trọng cảm ơn những ý kiến đóng góp, những chỉ bảo và hướng
dẫn tận tình, chu đáo của TS. Nguyễn Thị Mai Chi. Cô đã tận tâm hướng dẫn tôi từ
việc nghiên cứu sưu tầm tài liệu cho đến khi hoàn thành luận văn và những cơng
đoạn cuối cùng hồn thành luận văn này. Đặc biệt, TS. Nguyễn Thị Mai Chi đã giúp
đỡ tôi rất nhiều về phương pháp luận, hướng dẫn lối tư duy logic và hệ thống các

vấn đề. Tiến sĩ thực sự là tấm gương để tơi noi theo về lịng nhiệt tình và tác phong
nghiêm túc trong cơng tác nghiên cứu khoa học.
Tác giả xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:
Cô giáo TS. Nguyễn Thị Mai Chi là người hướng dẫn khoa học đã rất tận tình
hướng dẫn và cho những lời khuyên sâu sắc về nghiên cứu khoa học và những kiến
thức quý báu về nghề nghiệp.
Viện đào tạo sau Đại học Trường đại học Bách Khoa Hà Nội, cùng tồn thể
các giảng viên, các thầy, các cơ của Viện Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách
khoa Hà Nội đã nhiệt tình giảng dạy và hướng dẫn tơi trong q trình học tập và
nghiên cứu hơn 2 năm qua.
Quý thầy cô đã dành thời gian quý báu để đọc và phản biện luận văn này, em
xin cảm ơn những ý kiến nhận xét sâu sắc của quý thầy cô.
Ban lãnh đạo, cán bộ Công ty TNHH PIC Việt Nam, gia đình, bạn bè và đồng
nghiệp đã giúp đỡ và tạo điều kiện cho tơi hồn thành luận văn.
Tác giả

Nguyễn Tiến Hiếu


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC MƠ HÌNH MINH HỌA

MỤC LỤC ....................................................................................................................
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TRONG
DOANH NGHIỆP. .................................................................................................... 3
1.1. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC . 3

1.1.1- Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực ....................................................... 3
1.1.2. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. .. 5
1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ......................................................................................................................... 6
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lựcz .................................................................... 6
1.2.2. Phân tích công việc và tuyển dụng nhân lực ............................................. 8
1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................... 11
1.2.4. Đánh giá nhân viên ................................................................................... 15
1.2.5. Trả cơng và khuyến khích tinh thần nhân viên ........................................ 19
1.2.6. Quan hệ lao động...................................................................................... 22
1.3. CÁC TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ..... 23
1.3.1. Hiệu quả sử dụng nhân lực theo doanh thu .............................................. 23
1.3.2. Hiệu quả sử dụng nhân lực theo vốn đầu tư ............................................. 23
1.3.3. Hiệu quả sử dụng nhân lực theo thời gian lao động ................................. 24
1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP. ..................................................................... 24
1.4.1. Nhân tố bên trong doanh nghiệp .............................................................. 24
1.4.2. Nhân tố bên ngoài doanh nghiệp .............................................................. 26
1.5. KINH NGHIỆM CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC.......................... 28
1.5.1. Kinh nghiệm Quản trị nhân lực tại một số đơn vị .................................... 28
1.5.2. Bài học kinh nghiệm rút ra từ các kinh nghiệm quản trị .......................... 31
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1 ........................................................................................ 33
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH PIC VIỆT NAM .............................................................. 34
2.1. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH PIC VIỆT NAM..... 34
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty ........................................ 34


2.1.2. Lĩnh vực hoạt động của công ty ............................................................... 35
2.1.3. Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy của Cơng ty ................. 37

2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH PIC VIỆT NAM........................................................... 41
2.2.1. Thực trạng hoạch định nhân lực của Công ty .......................................... 41
2.2.2. Thực trạng tuyển dụng nhân lực của Công ty .......................................... 45
2.2.3. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân lực tại Công ty ............................. 50
2.2.4. Thực trạng về chế độ đãi ngộ của Công ty TNHH PIC Việt Nam........... 53
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH PIC VIỆT NAM. ............................................................. 60
3.1. PHƢƠNG HƢỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY ... 60
3.1.1. Mục tiêu tổng quát.................................................................................... 60
3.1.2. Kế hoạch phát triển của Công ty .............................................................. 61
3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC CÔNG TY TNHH PIC VIỆT NAM. ........................... 63
3.2.1. Giải pháp 1: Tạo động lực cho người lao động tại Cơng ty ..................... 63
3.2.2. Giải pháp 2: Hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển nhân lực ............ 72
3.2.3. Giải pháp 3: Hồn thiện cơng tác Hoạch định và tuyển dụng lao động ... 75
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3 ....................................................................................... 79
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 80
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 81
PHỤ LỤC ................................................................................................................. 82


DANH MỤC BẢNG

Bảng

Nội dung

Trang

1.1

Các phương pháp đào tạo và phát triển

13

1.2

Xếp hạng so sánh cặp

17

1.3

Bảng đánh giá tình hình thực hiện của nhân viên theo phương
pháp cho điểm

17

1.4

Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

18

1.5

Các yếu tố của một chương trình lương bổng đãi ngộ toàn
diện

20

2.1

Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá cơng tác hoạch định

34

2.2

Trình độ chun mơn của lao động quản lý

43

2.3

Trình độ lành nghề cơng nhân kỹ thuật

43

2.4

Cơ cấu lao động theo giới tính

44

2.5

Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá cơng tác phân tích cơng
việc và tuyển dụng

48

2.6

Số liệu tuyển dụng

49

2.7

Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác đào tạo phát triển

52

2.8

Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá cơng tác đánh giá trả cơng
khuyến khích tinh thần nhân viên

53

2.9

Kết quả tổng hợp phiếu đánh giá công tác quan hệ lao động

55

3.1

Phân loại các chỉ tiêu đánh giá q trình làm việc và khả năng
chun mơn

68

3.2

Bảng kế hoạch đào tạo

72

3.3

Mục đích và ứng dụng của các hình thức trắc nghiệm

77


DANH MỤC SƠ ĐỒ HÌNH VẼ

Sơ
đồ

Nội dung

Trang

1.1

Mơ hình quản trị nguồn nhân lực

4

1.2

Quy trình hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực

7

1.3

Tiến trình tuyển mộ

10

1.4

Tiến trình đạo tạo phát triển

13

1.5

Tiến trình đánh giá nhân viên

16

2.1a Quy trình sản xuất

35

2.1b Quy trình sản xuất sản ph m vải bạt PE

36

2.2

Cơ cấu bộ máy quản lý của Công ty TNHH PIC Việt Nam

38


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
B/L

Bill of lading

BM

Biểu mẫu

CBCNV

Cán bộ cơng nhân viên

CNH – HĐH

Cơng nghiệp hóa- Hiện đại hóa

CO

Certificate of origin

DN

Doanh nghiệp

FR

Flammable retardant

HCNS

Hành chính nhân sự

HĐLĐ

Hợp đồng lao động

HDPE

High density polyethylene

KPI

Key Performance Indicators

KT – XH

Kinh tế - Xã hội

LDPE

Linear density polyethylene

MB

Master Batch

NNL

Nguồn nhân Lực

NSLĐ

Năng suất lao động

QTNNL

Quản trị nguồn nhân Lực

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

UV

Ultra violet

XNK

Xuất nhập kh u


PHẦN MỞ ĐẦU
1- Lý do thực hiện đề tài:
Sau một thời gian nghiên cứu và tìm hiểu thực trạng hoạt động sản xuất kinh
doanh chung của Công ty TNHH PIC Viet Nam. Qua tìm hiểu thực trạng nguồn
nhân lực của Công ty trong những năm gần đây, em nhận thấy công tác tổ chức và
phát triển nguồn nhân lực luôn ln giữ một vai trị quan trọng và trở thành công tác
thường xuyên phải được quan tâm đúng mức. Tuy nhiên, với sự phát triển mạnh mẽ
của khoa học công nghệ, mơi trường kinh doanh thay đổi thì cơng tác quản trị và
phát triển nguồn nhân lực trong công ty còn bộc lộ những tồn tại, hạn chế.
Do vậy làm thế nào để hoàn thiện, nâng cao hơn nữa hiệu quả công tác quản
trị và phát triển nguồn nhân lực trong Cơng ty nhằm sử dụng có hiệu quả tối đa
nguồn lực, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, đáp ứng kịp thời với sự
thay đổi? Đây chính là lý do em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hồn
thiện Quản trị nhân lực tại Cơng ty TNHH PIC Việt Nam”
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài nhằm
- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về quản trị nhân lực, đưa ra một số kinh nghiệm
về quản trị nguồn nhân lực của một số cơng ty.
- Phân tích thực trạng về quản trị nguồn nhân lực của Công ty TNHH PIC Việt
Nam giai đoạn 2015- 2016
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác quản trị nguồn nhân lực
của Công ty TNHH PIC Việt Nam trong năm 2017 đến 2018. Đề tài góp phần tổng
hợp và tạo ra một hệ thống các biện pháp có tính khả thi, có cơ sở khoa học nhằm
nâng cao hiệu quả công tác quản trị và phát triển nguồn nhân lực ở Công ty TNHH
PIC Việt Nam.
3. Đối tƣợng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là Công tác Quản trị nhân lực tại Công ty
TNHH PIC Việt Nam
4. Phạm vi nghiên cứu:
Luận văn nghiên cứu công tác quản trị nhân lực tại Công ty TNHH PIC Việt
Nam trong giai đoạn năm 2015- 2016.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Luận văn sử dụng phương pháp thống kê mơ tả, phương pháp thống kê phân
tích, phương pháp phân tích so sánh và tổng hợp.
Trong quá trình nghiên cứu các phương pháp này sẽ được sử dụng một cách
linh hoạt, hoặc kết hợp hoặc riêng lẻ để giải quyết các vấn đề một cách tốt nhất.
6. Kết cấu của đề tài:
Luận văn có kết cấu gồm 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1


Chương 2: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH
PIC Việt Nam
Chương 3: Một số giải pháp hồn thiện quản trị nhân lực tại cơng ty TNHH
PIC Việt Nam
7. Các kết quả nghiên cứu của luận văn:
Đối với Công ty TNHH PIC Việt Nam: Trên cơ sở kết quả phân tích thực
trạng quản trị nhân lực, các nhà quản trị Công ty TNHH PIC Việt Nam có thể đánh
giá được tình hình của Cơng ty và đưa ra các quyết định chiến lược nhằm đáp ứng
và đạt được các mục tiêu kinh doanh của công ty. Từ đó có một số đánh giá khách
quan và đưa ra giải pháp hoàn thiện hơn và tối ưu hơn.
Đối với các doanh nghiệp: Kết quả nghiên cứu của luận văn có thể áp dụng
chung cho các đơn vị cùng loại hình sản xuất với Cơng ty TNHH PIC Việt Nam
nhằm tự đánh giá thực trạng quản trị nhân lực của chính doanh nghiệp, cũng như
khắc phục những tồn tại về công tác quản trị nhân lực tại đơn vị mình.

Đối với bản thân tác giả: Việc nghiên cứu đề tài này giúp cho tác giả hiểu sâu
và cặn kẽ hơn về kiến thức đã được học, từ đó nâng cao trình độ, nâng cao hiểu biết
cho bản thân về vấn đề nghiên cứu.

2


CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC TRONG DOANH NGHIỆP.
1.1. KHÁI NIỆM VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ NHÂN
LỰC
1.1.1- Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là thuật ngữ hiện đại được thắng thế vào cuối
những năm 1980, là dấu hiệu ghi nhận vai trò mở rộng và cũng là sự ghi nhận
một cung cách quản lý nhân lực mới. Từ quản lý cứng nhắc, coi con người chỉ
là lực lượng thừa hành phụ thuộc cần khai thác tối đa ngắn hạn với chi phí tối
thiểu đã và đang chuyển sang một cách quản lý mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn, tạo
điều kiện để con người phát huy tính tích cực chủ động sáng tạo, vừa khai thác
năng lực của họ, vừa có kế hoạch đầu tư dài hạn sao cho chi phí được sử dụng một
cách tối ưu.
Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) là sự phối hợp một cách tổng thể các
hoạt động hoạch định, phân tích cơng việc, tuyển mộ tuyển chọn, duy trì phát
triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua
tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh cho tổ chức.
Hay nói cách khác “Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và
thực hiện các lĩnh vực hoạt động, nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu
hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân
tích và thiết kế cơng việc, chiêu mộ và lựa chọn, đào tạo và phát triển, đánh giá
thành tích và thù lao, sức khoẻ và an tồn lao động và tương quan lao động”
Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực (còn gọi là quản trị nhân

sự, quản lý nhân sự, quản lý nguồn nhân lực…). Khái niệm quản trị nhân lực có thể
được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau:
Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản
trị nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động
nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của
tổ chức.
Nếu chú ý vào chức năng quản lý con người thì có thể hiểu quản trị nhân lực
là việc tuyển dụng nhân viên, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp
tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó.
Quản trị nhân lực cũng được coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các
hoạt động thực tiễn được sử dụng trong việc quản lý con người của một tổ chức nào
đó nhằm đạt được sự tối ưu cho cả tổ chức và nhân viên.
Dù có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nhân lực, nhưng tóm lại quản trị
nhân lực được hiểu là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về
thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết
quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
M i hình thái kinh tế xã hội đều gắn liền với một phương thức sản xuất nhất
định, xu hướng của giá trị này càng phức tạp cùng với sự phát triển ngày càng cao
3


của nền kinh tế xã hội. Trên thị trường ngày nay, các doanh nghiệp đang đứng trước
thách thức phải tăng cường tối đa hiệu quả cung cấp các sản ph m dịch vụ của
mình. Điều này địi h i phải có sự quan tâm tới chất lượng sản ph m và dịch vụ, tới
các phương thức marketing và bán hàng tốt cũng như các quy trình nội bộ hiệu quả,
các doanh nghiệp thường cố gắng để tạo sự cân bằng giữa tính chất nhất quán và sự
sáng tạo. Để đạt được mục tiêu này, họ dựa vào tài sản lớn nhất của mình đó chính
là nguồn nhân lực.
Quản trị nhân sự là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng
động viên và tạo điều kiện thuận lợi cho tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức,

nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức.
Công tác quản trị nhân sự giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân
viên và quản lý chất lượng – những người tham gia tích cực vào sự thành cơng của
cơng ty. Các tổ chức trông mong vào các nhà chuyên môn về quản trị nhân sự giúp
họ đạt được hiệu quả và năng suất cao hơn với một hạn chế về lực lượng lao động.
Một trong những yêu cầu chính của quản trị nhân sự là tìm ra đúng người, đúng số
lượng và đúng thời điểm trên các điều kiện th a mãn cả doanh nghiệp và nhân viên
mới. Khi lựa chọn được những người có kỹ năng thích hợp làm việc ở đúng vị trí thì
cả nhân viên lẫn cơng ty đều có lợi..

(Nguồn: internet />Sơ đồ 1.1: Mơ hình quản trị nguồn nhân lực
4


1.1.2. Vai trò và chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp.
1.1.2.1 Vai trị của cơng tác quản trị nguồn nhân lực đối với kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp
Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất
nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó.
Quản trị nhân lực (QTNL) nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất
lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đề ra. QTNNL giúp tìm
kiếm và phát triển hình thức phương pháp tốt nhất để người lao động có thể
đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng
tạo cơ hội để phát triển khơng ngừng chính bản thân của người lao động. QTNNL
giữ vai trò quan trọng trong mọi hoạt động của đời sống kinh tế xã hội, suy cho
đến cùng mọi hoạt động quản lý đều là quản trị con người. Không một hoạt động
nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QTNL. QTNL thường là nguyên
nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh
(SXKD).

Tuy nhiên, không phải bất cứ tổ chức SXKD nào cũng nhận thức rõ được
vấn đề này. Có nơi chưa đặt vấn đề thành một chính sách một biện pháp để có kế
hoạch trong sản xuất kinh doanh. Vì vậy, một số tổ chức thường hay bị động, gặp
đâu làm đó chạy theo tình hình sự việc. Nói chung cịn giải quyết vấn đề rời rạc
không mang lại hiệu quả chung. QTNL đóng vai trị trung tâm trong việc thành
lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm
quan trọng của QTNL xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người
là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức quyết định sự thành bại của tổ
chức. NNL là một trong những nguồn lực không thể thiếu của tổ chức nên QTNL
là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức.
Trong thời đại ngày nay QTNNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì
những lý do sau:
Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, nên các tổ chức muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn
nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Việc tìm đúng
người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan tâm
đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế,
buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng, do đó việc tuyển chọn, sắp xếp
đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải
quan tâm hàng đầu.
1.1.2.2. Chức năng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho QTNNL rất nhiều vấn
đề cần giải quyết. Để có được cái nhìn khái qt ta có thể phân chia các hoạt
động chủ yếu của QTNL theo các nhóm chức năng chủ yếu sau:
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực:
5


Bao gồm các hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nhân viên về số lượng

cũng như chất lượng, muốn vậy tổ chức phải tiến hành: Hoạch định nguồn nhân
lực, phân tích thiết kế cơng việc, biên chế nhân lực, tuyển chọn, bố trí nhân lực.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực:
Nhóm chức năng này chú trọng các hoạt động nhằm nâng cao năng lực của
nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có kỹ năng trình độ lành nghề
cần thiết để hồn thành công việc được giao, tạo điều kiện cho nhân viên phát
triển được tối đa năng lực cá nhân. Bên cạnh đào tạo mới cịn có các hoạt động
đào tạo lại nhân viên m i khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh.
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực:
Nhóm này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong tổ
chức, nhóm chức năng này bao gồm 3 hoạt động: Đánh giá thực hiện công việc
và thù lao lao động cho nhân viên, duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động
tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi thúc đ y nhân viên làm
việc hăng say, tận tình có trách nhiệm, đây cịn là biện pháp hữu hiệu thu hút duy
trì được đội ngũ lao động lành nghề.
Duy trì phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu khơng khí
tâm lý xã hội tập thể lành mạnh, vừa giúp cho nhân viên th a mãn với công việc
của mình.
1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA CƠNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
1.2.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Bất kỳ tổ chức nào muốn tồn tại đứng vững trong cạnh tranh cần thiết
hoạch định nguồn nhân lực. Hoạch định NNL giữ vai trò trung tâm trong quản trị
chiến lược nguồn nhân lực.
Hoạch định NNL là quá trình đánh giá xác định nhu cầu về nguồn nhân lực
để đáp ứng được mục tiêu của công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch
lao động để đáp ứng được nhu cầu đó.
Cơng tác hoạch định nhu cầu NNL giúp DN xác định số lượng lao động cần
sử dụng trong m i cơng việc, m i khâu trong q trình sản xuất.

Do đó hoạch định nhu cầu nhân sự tốt sẽ giúp DN sử dụng tối đa lực lượng
lao động của mình sử dụng đúng người đúng việc đúng ngành nghề nâng cao chất
lượng sử dụng lao động trong doanh nghiệp.
Trên cơ sở các mục tiêu đề ra DN hoạch định NNL và phải tiến hành dự báo
cầu nhân lực hay nói cách khác tổ chức cần bao nhiêu nhân lực trong thời gian
tới.
Bước 1: Xác định nhu cầu và khả năng nguồn nhân lực
Nhu cầu nhân lực được xác định cả về số lượng và chất lượng và không chỉ
th a mãn cho hiện tại mà phải dự tính việc đáp ứng cho tương lai.
Khả năng NNL chủ yếu xác định dựa vào thống kê đánh giá NNL hiện có
trừ những dự kiến trước: cử đi học, thuyên chuyển...
Sau khi dự báo về nhu cầu sản xuất kinh doanh dựa vào đó dự báo nhu cầu
về nguồn tài nguyên nhân lực một cách cụ thể.
6


Bước 2: Cân đối nhu cầu và khả năng nguồn nhân lực khi cân đối thường
xảy ra 3 trường hợp sau:
- Nhu cầu bằng khả năng (Cung bằng cầu)
- Nhu cầu lớn hơn khả năng (Cung lớn hơn cầu)
- Nhu cầu nh hơn khả năng (Cung nh hơn cầu)
Tương ứng với m i trường hợp DN sẽ xây dựng chính sách và kế hoạch ứng
xử phù hợp.
Bước 3: Đề ra chính sách và kế hoạch thực hiện
Các chính sách áp dụng thường gắn với việc cải tiến hệ thống tổ chức sắp
xếp bố trí hợp lý lao động và các chính sách xã hội với lao động.

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, ThS Nguyễn Vân Điềm)
Sơ đồ 1.2: Quy trình hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực

7


STT Các bƣớc
1
Dự báo
nhu cầu
nguồn
nhân lực
2

Phân tích
thực trạng
nguồn
nhân lực

3

Quyết
định tăng
hay giảm
nhân lực
Lập kế
hoạch thực
hiện

4

5

Đánh giá
thực hiện
kế hoạch

Nội dung
Phải biết được mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được là gì, kế
hoạch hoạt động và phạm vi sản xuất, kinh doanh của doanh
nghiệp. Trên cơ sở đó, xác định nhu cầu nhân lực cho doanh
nghiệp: cần bao nhiêu người, trình độ chuyên mơn, kỹ năng,
ph m chất gì…
Phân tích những ưu điểm, nhược điểm của nguồn nhân lực
hiện có trong doanh nghiệp. Xét về phía nhân viên, bạn phải
đánh giá được cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, thái độ
làm việc, trách nhiệm và quyền hạn của m i nhân viên. Xét
về phía doanh nghiệp, bạn phải xem xét các chính sách quản
lý nguồn nhân lực, mục tiêu, kế hoạch hoạt động, môi trường
làm việc…của doanh nghiệp.
So sánh dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai với thực
trạng nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Từ đây,
bạn xác định nhân lực của doanh nghiệp thừa hay thiếu, từ đó
đưa ra các giải pháp tăng hoặc giảm nhân lực.
Phải lập được một bản kế hoạch thực hiện rõ ràng, phù hợp
với doanh nghiệp. Bản kế hoạch cần xác định các vấn đề:
tuyển dụng nhân viên, sắp xếp lại nhân sự các phòng ban như
thế nào hay đào tạo nhân viên ra sao…?
Xem xét q trình thực hiện có gì sai lệch với mục tiêu đề ra
khơng và có nảy sinh vấn đề gì mới khơng. Từ đó, tìm
ngun nhân và đưa ra cách giải quyết.

Bước 4: Kiểm soát và đánh giá

Trong m i giai đoạn nhà quản trị phải thường xun kiểm sốt xem các kế
hoạch và chương trình phù hợp với mục tiêu đề ra đánh giá tiến trình mức độ đạt
được m i giai đoạn để có những điều chỉnh phù hợp.
1.2.2. Phân tích cơng việc và tuyển dụng nhân lực
Phân tích cơng việc
Phân tích cơng việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị
nhân sự. Phân tích cơng việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên là cơ sở
cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng
nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu khơng biết phân tích cơng việc.
Mục đích chủ yếu của phân tích cơng việc là hướng dẫn giải thích cách
thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và
cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực
hiện công việc tốt nhất.
Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của
8


mình. Quá trình tuyển dụng sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ khơng được tuyển dụng vì
họ khơng được biết các thơng tin tuyển dụng, hoặc họ khơng có cơ hội nộp đơn xin việc.
Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn
hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn nhu cầu cần
tuyển dụng.
Cơng tác tuyển dụng có ảnh hưởng lớn đến chất lượng NNL trong tổ chức.
Tuyển dụng không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới
các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện
cơng việc, thù lao, đào tạo, phát triển NNL, các mối quan hệ lao động…

- Các nguồn tuyển dụng: Các doanh nghiệp thường tuyển dụng nhân lực từ
hai nguồn, ở bên trong doanh nghiệp và ở thị trường lao động bên ngoài doanh
nghiệp. NNL bên trong thường được ưu tiên hơn nhưng NNL bên ngồi lại có
quy mô rộng lớn hơn nên được tuyển dụng nhiều hơn.
+ Nguồn nhân lực từ trong doanh nghiệp: Là những người đang làm việc
cho doanh nghiệp. Họ thường được lựa chọn cho những vị trí cơng việc cao hơn
mà họ đang đảm nhận. Với nguồn nhân lực này, doanh nghiệp hiểu rất rõ về khả
năng, tính cách của họ, nên việc chọn lựa dễ hơn, chính xác hơn. Khi lựa chọn
NNL này doanh nghiệp không mất thời gian đào tạo, chi phí tuyển dụng và vẫn
duy trì được cơng việc như cũ và kích thích được tinh thần khả năng làm việc của
nhân viên tuy nhiên khi sử dụng NNL này doanh nghiệp sẽ không thay đổi được
chất lượng NNL.
+ Nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp: Rất đa dạng phong phú như
sinh viên các trường đại học, cao đẳng, các trung tâm dạy nghề, những lao động
tự do hay những lao động đang làm việc trong các tổ chức khác. Với NNL rộng
lớn này doanh nghiệp có nhiều sự lựa chọn hơn nhưng lại cũng khó khăn lựa chọn
hơn. Khi tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp phải mất chi phí tuyển dụng, đào
tạo, hướng dẫn. NNL này sẽ làm thay đổi chất lượng lao động của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có thể áp dụng nhiều hình thức tuyển dụng nhân sự khác nhau,
tùy vào điều kiện cụ thể của DN: Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các
phương tiện truyền thông, thông qua sự giới thiệu, thông qua các trung tâm môi
giới và giới thiệu việc làm, thông qua các hội chợ việc làm hoặc tuyển dụng trực
tiếp tại các trường đại học, cao đẳng..
- Các hình thức tuyển dụng
Tuyển dụng thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thơng: Đây là
hình thức tuyển dụng phố biến nhất. Doanh nghiệp đăng tải thông tin tuyển dụng
trên các kênh truyền hình, đài phát thanh, mạng internet, báo...Tùy vào yêu cầu và
tính chất cơng việc nhu cầu nhân sự mà doanh nghiệp lựa chọn hình thức phù hợp
hoặc kết hợp nhiều hình thức với nhau.
Tuyển dụng thơng qua giới thiệu: Qua giới thiệu từ người quen, từ các thành

viên trong doanh nghiệp có thể tìm kiếm được những người phù hợp khá
nhanh chóng và cụ thể Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này chỉ ở quy mô hẹp.
9


Tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm: Hình
thức này thường được áp dụng đối với các doanh nghiệp khơng có bộ phận
chun trách về quản trị nhân sự. Doanh nghiệp sẽ gửi yêu cầu tới các trung tâm
môi giới, giới thiệu việc làm và các trung tâm này sẽ đảm nhận việc tuyển chọn
nhân sự phù hợp với DN.
Tuyển dụng thông qua hội chợ việc làm: Với hình thức tuyển dụng này, nhà
tuyển dụng và ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhau có cơ hội trao đổi thấu
hiểu để từ đó mở ra cơ hội lựa chọn tốt hơn.
Tuyển dụng trực tiếp từ các trường cao đẳng, đại học: Doanh nghiệp cử
người tới tận các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề để tìm kiếm, lựa chọn
những ứng viên phù hợp với u cầu cơng việc của doanh nghiệp.
Q trình tuyển dụng
Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: Hoạch định NNL,
xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa điểm
tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn nhân
viên mới hịa nhập với mơi trường DN.
Tuy nhiên khơng phải mọi DN đều có quy trình tuyển dụng giống nhau nhiều
khi trong một doanh nghiệp tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách
tuyển dụng khác nhau.
Hoạch định nguồn nhân lực

Các giải pháp

Tuyển mộ

Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Các Phương pháp nội bộ

Các Phương pháp bên ngoài

Cá nhân được tuyển mộ
(Nguồn: R.Wayne Monday and Robert M.Noe, Op. Cit p.175.)
Sơ đồ 1.3: Tiến trình tuyển mộ

10


1.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và
thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó trong các tổ chức cơng tác đào tạo và
phát triển cần phải thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch.
Phát triển NNL (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức
được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi
hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Trước hết phát triển NNL chính là tồn bộ những hoạt động học tập được tổ
chức bởi doanh nghiệp do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các hoạt
động cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí vài năm tuỳ theo mục tiêu học
tập và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người lao động theo hướng
đi lên tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp cho họ.
Như vậy xét về nội dung phát triển NNL bao gồm 3 nội dung là: giáo dục, đào
tạo và phát triển.

+ Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng):
Được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực
hiện có hiệu quả hơn chức năng nhiệm vụ của mình. Đó là quá trình học tập làm
cho người lao động nắm vững hơn về cơng việc của bản thân hay chính là những
hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện
nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
+ Giáo dục: Được hiểu là các hoạt động học tập để chu n bị cho con người
bước vào một nghề hoặc chuyển sang một nghề mới thích hơn trong tương lai.
+ Phát triển: Là các hoat động học tập vượt ra kh i phạm vi công việc trước
mắt của người lao động nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở
định hướng tương lai của tổ chức.
Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển NNL là nhằm tối đa hố nguồn nhân
lực hiện có và nâng tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao
động hiểu rõ về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện
chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn cũng như
nâng cao khả năng thích ứng của họ với cơng việc trong tương lai.
Có nhiều lý do để nói rằng cơng tác đào tạo và phát triển là quan trọng cần
được quan tâm đúng mức trong tổ chức. Trong đó có 3 lý do chủ yếu sau:
Đáp ứng yêu cầu công việc của tổ chức hay nói cách khác là để đáp ứng nhu
cầu tồn tại và phát triển của tổ chức.
Đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển của người lao động.
Đào tạo và phát triển NNL là những giải pháp có tính chiến lược tạo ra lợi thế
cạnh tranh của DN là điều kiện quyết định để một tổ chức tồn tại và đi lên trong
cạnh tranh.
* Đào tạo và phát triển NNL giúp cho DN:
11


Nâng cao năng suất lao động hiệu quả thực hiện công việc.

Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc, giảm bớt sự giám sát vì người
lao động đựơc đào tạo có khả năng tự giám sát mình.
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức, duy trì và nâng cao chất
lượng NNL.
Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật và quản lý vào doanh
nghiệp.
* Đối với người lao động vai trò của đào tạo và phát triển NNL thể hiện ở
chỗ:
Tạo ra sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp. Tạo ra tính chuyên
nghiệp của người lao động.
Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương
lai, đáp ứng nhu cầu nguyện vọng phát triển của người lao động. Tạo cho người lao
động có cách nhìn, cách tư duy mới trong cơng việc của họ là cơ sở để phát huy tính
sáng tạo của người lao động trong cơng việc.
Tiến trình đào tạo và phát triển
Ngày nay chi phí đào tạo cho nhân viên rất được ưu tiên và chiếm một khoản
lớn của doanh nghiệp tuy nhiên nếu người chủ DN biết cách đào tạo cho nhân viên
một cách hiệu quả thì sẽ tiết kiệm được một khoản chi phí khơng nh cho DN. Vậy
làm sao để cho đào tạo và phát triển NNL tại doanh nghiệp đạt được hiệu quả và
tránh “Ném tiền qua cửa sổ” đòi h i doanh nhân cần phải tuân thủ những nội dung
sau:
Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển: Trên cơ sở xác định các mục tiêu cụ
thể của doanh nghiệp. Xác định nhu cầu đào tạo là q trình thu thập và phân tích
thơng tin để làm rõ nhu cầu cải thiện kết quả thực hiện cơng việc thì xác định liệu
đào tạo có phải là giải pháp Lập kế hoạch và chu n bị các phương thức đào tạo: Các
phương thức đào tạo có thể đạo tạo tại doanh nghiệp hoặc đào tạo ngoài doanh
nghiệp.
Phương thức đào tạo tại doanh nghiệp gồm:
Mở lớp, phân công kèm cặp tại ch , thi tay nghề, hội thảo kỹ thuật, hội thảo
chuyên môn, luân phiên công việc…

Đào tạo ngoài doanh nghiệp gồm: Đi học tại các trường, trung tâm, tham quan
DN bạn, địa phương khác, quốc gia…

12


Mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên trong
Định rõ nhu cầu đào tạo phát triển
Ấn định các mục tiêu cụ thể

Lựa chọn các phương pháp thích hợp

Các giải pháp

Thực hiện chương trình đào tạo phát
triển
Đánh giá chương trình đào tạo phát
triển

Sơ đồ 1.4: Tiến trình đạo tạo phát triển
Các phương pháp đào tạo: Đào tạo và phát triển NNL có nhiều phương pháp
nhưng phương pháp tối ưu nhất là tùy thuộc vào đối tượng và điều kiện mà DN hiện
có để áp dụng bởi phương pháp nào cũng có ưu và khuyết riêng.
Bảng các phương pháp đào tạo và phát triển sẽ cho chúng ta một cái nhìn tổng
quát về đào tạo và phát triển có 16 phương pháp đào tạo và phát triển cho ba đối
tượng gồm các nhà quản trị các chuyên viên ở mức khởi điểm (entry – level
professionals) và công nhân trực tiếp sản xuất.
Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo và phát triển
Áp dụng cho

Nơi thực hiện
Phƣơng pháp

Quản trị gia
và chun
viên

Cơng Cả hai Tại nơi Ngồi nơi
nhân
cấp
làm việc làm việc

1. Dạy kèm

-

-

X

X

-

2. Trò chơi kinh doanh

X

0

0

0

X

3. Điển cứu quản trị

X

0

0

0

X

13


4. Hội nghị/ thảo luận

X

0

0

0

X

5. Mơ hình ứng xử

X

0

0

0

X

6. Thực luyện tại bàn giấy

X

0

0

0

X

7. Thực tập sinh

X

0

0

0

X

8. Đóng kịch

X

0

0

X

X

9. Luân phiên cơng việc

-

-

X

X

0

10. Giảng dạy theo thứ tự
từng chương trình

-

-

X

0

X

11. Giảng dạy nhờ máy vi
tính hổ trợ

-

-

X

0

X

12. Bài thuyết trình trong

lớp

-

-

X

0

X

13. Đào tạo tại ch

0

X

0

X

0

14. Đào tạo dạy nghề

0

X

0

X

0

15. Dụng cụ mô ph ng

0

X

0

0

X

16. Đào tạo xa nơi làm
0
X
0
0
X
việc
(Nguồn: R. Wayne Mondy, Robert M. Noe, Op. Cit, p. 280.)
Ghi chú:
- : áp dụng cho cả hai cấp quản trị gia công và công nhân.
0: không áp dụng.
x: áp dụng.

Đánh giá hiệu quả đào tạo: Sau khi học xong một phần hoặc tồn bộ chương
trình đào tạo doanh nghiệp cần kiểm tra đánh giá chương trình đào tạo xem lại mục
tiêu đặt ra đã đạt đến mức độ nào. Đánh giá hiệu quả đào tạo có thể dùng phương
pháp định tính hoặc phương pháp định lượng. Q trình đánh giá địi h i sự tham
gia của nhiều người: Người thực hiện công việc, cấp trên trực tiếp, trưởng bộ phận,
ban giám đốc (nếu cần), người phụ trách đào tạo của công ty (là người chịu trách
nhiệm chính).
Phương pháp định tính: Hiệu quả có thể đánh giá theo 4 mức độ:
+ Mức độ 1: Phản ứng của người học
+ Mức độ 2: Nội dung học được
+ Mức độ 3: Ứng dụng vào công việc
+ Mức độ 4: Kết quả mà DN đạt được.
Cách thức thực hiện: Bản câu h i đánh giá, thảo luận với người học, bài kiểm
tra cuối khóa, quan sát nhân viên làm việc, ph ng vấn cấp trên trực tiếp về kết quả
công việc sau đào tạo
Phương pháp định lượng: Được tính gián tiếp thơng qua các chỉ tiêu hiệu quả
hoạt động DN và hiệu quả sử dụng lao động.
14


Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả: Tổng doanh thu, tổng lợi nhuận, tỉ suất lợi
nhuận, vòng quay vốn lưu động, năng suất lao động, hiệu suất sử dụng thời gian lao
động, thu nhập bình quân…
1.2.4. Đánh giá nhân viên
Đánh giá nhân viên hay còn gọi là đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên là
quy trình đã được chu n hóa để thu thập thơng tin từ các cấp bậc quản lý về hành
động và ứng xử trong chun mơn nghiệp vụ của tồn bộ nhân sự. Đánh giá hiệu
quả làm việc của nhân viên còn được hiểu là một hệ thống chính thức duyệt xét sự
hồn thành công tác của một cá nhân theo định kỳ. Các quản trị gia thường gặp phải
khó khăn trong việc đánh giá và so sánh năng lực thực hiện công việc của các nhân

viên khác nhau, nhất là những nhân viên hưởng lương theo thời gian vì:
- Trong nhiều DN khơng có tiêu chu n mẫu về đánh giá năng lực thực hiện
của nhân viên. Những tiêu chu n mẫu nếu có cũng chung chung khơng rõ ràng.
- Trên những góc độ khác nhau việc đánh giá các chỉ tiêu cũng có quan điểm
khác nhau.
Việc đánh giá khơng chính xác về nhân viên gây ra những hậu quả:
+ Gây thắc mắc hiểu lầm trong nhân viên m i khi cần bình bầu khen thưởng,
tuyển chọn, hay xét nâng lương.
+ Không động viên khuyến khích nhân viên tích cực phấn đấu vươn lên, tự
rèn luyện để hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ được giao.
Tóm lại: Triển khai hệ thống đánh giá nhân viên là một cơng việc hết sức khó
khăn trong tiến trình QTNNL, bởi vì khơng ai thích người khác nhận xét đánh giá
mình (ngoại trừ những người thành cơng trong công tác).
Mục tiêu đánh giá nhân viên
Cung cấp các thông tin phản hồi (là cơ hội giao tiếp thảo luận với nhân viên để
có được các thơng tin phản hồi nhờ đó cải thiện hiệu năng cơng tác). Cung cấp
thơng tin cho việc giải quyết các tương quan nhân sự như: tăng thưởng, kỷ luật,
buộc thôi việc …
Điều chỉnh sửa chữa những sai sót, cố vấn đào tạo và nâng cao hiệu quả thực
hiện công việc. Thiết lập các chu n mực đạo đức làm việc, nâng cao tinh thần trách
nhiệm cho nhân viên tạo động lực kích thích nhân viên.
Tăng cường quan hệ tốt giữa cấp trên và cấp dưới đánh giá đúng đắn tiềm
năng của nhân viên nhằm phát triển tốt nhất nghề nhiệp cá nhân, phát triển tăng
cường sự hiểu biết về Công ty làm cơ sở cho việc trả lương, khen thưởng nhân viên.
Tăng cường hiệu quả của hoạch định nguồn nhân lực & tuyển chọn nhân viên.
Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên liên quan hầu hết đến các nội dung
của QTNNL do đó địi h i phải thực hiện một cách nghiêm túc và thường xuyên.
Tuy nhiên điều này được thực hiện không tốt ở nhiều DN kể cả ở các DN có quy
mơ lớn. Các thơng tin về đánh giá hiệu quả mang lại nhiều lợi ích cho các bộ phận
khác nhau.

Tiến trình đánh giá nhân viên
Một cách chung nhất thì tiến trình của đánh giá nhân viên qua các bước sau
đây:
15


Mơi trường bên ngồi
Mơi trường bên trong
Xác định mục tiêu đánh giá

Ấn định kỳ vọng công việc

Xem xét công việc thực hiện

Thảo luận việc đánh giá với nhân viên

(Nguồn: R. Wayne Mondy, Robert M. Noe)
Sơ đồ 1.5: Tiến trình đánh giá nhân viên
Tiến trình đánh giá bị ảnh hưởng bởi mơi trường bên trong và mơi trường bên
ngồi. Hình trên cho thấy tiến trình đánh giá thực hiện cơng việc của nhân viên
thường được diễn ra theo trình tự sau:
Xây dựng các mục tiêu đánh giá thực hiện công việc sau đó ấn định kỳ vọng
hồn thành cơng việc tức là phân tích cơng việc xét du yệt bản phân tích cơng việc
sau đó xem xét nhân viên hồn thành cơng việc đến đâu. Kế tiếp đánh giá việc hồn
thành công việc thông qua đối chiếu giữa thực tế thực hiện cơng việc với bản phân
tích cơng việc. Cuối cùng thảo luận đánh giá này với nhân viên đây là vấn đề quan
trọng nhất trong tiến trình đánh giá nhân viên vì nếu làm tốt cịn tạo động lực làm
việc.
Phương pháp đánh giá tình hình thực hiện cơng việc
Các doanh nghiệp có thể sử dụng rất nhiều phương pháp đánh giá tình hình

thực hiện cơng việc của nhân viên dưới đây là một số phương pháp cơ bản phổ biến:
Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp so sánh cặp giúp cho việc sắp xếp
nhân viên theo phương pháp sắp xếp có hiệu quả cao hơn. Đối với m i yêu cầu (hay
điểm) chính yếu như số lượng và chất lượng công việc. M i nhân viên sẽ được so
sánh với một nhân viên khác trong từng cặp.

16


Bảng 1.2: Xếp hạng so sánh cặp
Chất lƣợng công việc
Tên nhân viên được đánh giá

So sánh
A
A
B
C
D

1
0
1

B
3

C
4
3

2
1

Tổng hợp
D
3
1
0

4

10
5
2
6

Theo kết quả so sánh ở bảng trên nhân viên A được đánh giá tốt nhất, trong
khi nhân viên C bị đánh giá kém nhất.
Phương pháp đánh giá bằng bảng điểm và đồ thị: Đây là phương pháp đơn
giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc.Trong bảng liệt kê những
điểm chính yếu theo u cầu của cơng việc như chất lượng số lượng công việc...
Sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc,
hoặc theo các thang điểm ví dụ: Thang điểm 10, thang điểm 100. M i nhân viên sẽ
được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo u cầu của
cơng việc.
Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện cơng việc
của nhân viên.
Bảng 1.3: Bảng đánh giá tình hình thực hiện của nhân viên theo phương
pháp cho điểm

- Họ và tên nhân viên
- Công việc
- Bộ phận
- Giai đoạn đánh giá từ….đến………
Điểm đánh giá
Tốt
Khá
Trung bình
Kém

Các yếu tố

Khối lượng cơng việc hồn thành

Chất lượng thực hiện cơng việc

Tốt
Khá
Trung bình
Kém

Hành vi tác phong trong cơng việc

Tốt
Khá
Trung bình
Kém

17

Ghi chú