Nhận dạng các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên một nghiên cứu trong lĩnh vực sản xuất thép và xi măng tại việt nam

1
ĐẠI HỌC QUỐC GIA THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA
---oOo---

NGÔ QUANG MINH HUÂN

NHẬN DẠNG CÁC
U TỐ TRONG HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT
LƢỢNG TOÀN DIỆN ẢNH HƢỞNG Đ N HIỆU SUẤT CỦA NHÂN
VIÊN
M T NGHI N CỨU TRONG L NH V C SẢN
UẤT TH P VÀ I MĂNG TẠI VIỆT NAM
IDENTIFYING FACTORS OF TOTAL QUALITY MANAGEMENT AFFECTS
TO PERFORMANCE OF EMPLOYEE
A CASE STUDY IN STEEL AND CEMENT PRODUCTION IN VIETNAM
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC S

ĐÀ LẠT, tháng 09 năm 2019


2

CƠNG TRÌNH ĐƢỢC HỒN THÀNH TẠI TRƢỜNG ĐẠI HỌC
BÁCH KHOA - ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. LÊ HOÀNH SỬ
Cán bộ chấm nhận xét 1: TS. TRẦN THỊ KIM LOAN
Cán bộ chấm nhận xét 2: TS. NGUYỄN VŨ QUANG

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại: Trường Cao đẳng kinh tế kỹ thuật Lâm Đồng
Đà Lạt, ngày 6 tháng 8 năm 2019
Thành phần Hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:
1. PGS.TS Vương Đức Hoàng Quân
2. PGS.TS Nguyễn Mạnh Tuân
3. TS. Trần Thị Kim Loan
4. TS. Nguyễn Vũ Quang
5. TS. Phạm Quốc Trung
Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá luận văn và Trưởng khoa quản lý chuyên
ngành sau khi luận văn đã được sửa chữa (nếu có).
CHỦ TỊCH H I ĐỒNG

TRƢỞNG KHOA


i

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HCM

C NG HÕA Ã H I CHỦ NGH A VIỆT NAM

TRƢỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA

Độc lập - Tự do - Hạnh phúc

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC S
Họ tên học viên: NGÔ QUANG MINH HUÂN MSHV: 1770619
Ngày, tháng, năm sinh: 23/10/1992

Nơi sinh: Đà Lạt

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số:

I. T N ĐỀ TÀI: Nhận dạng các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn diện
ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên.
II. NHIỆM VỤ VÀ N I DUNG:
1) Xác định các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng tới hiệu
suất của nhân viên trong các c ng ty sản xuất thép và xi măng đạt tiêu chu n ISO 9001
tại Việt Nam.
2) Đo lường mức độ ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng
tới hiệu suất của nhân viên trong các c ng ty sản xuất thép và xi măng đạt tiêu chu n
ISO 9001 tại Việt Nam.
3) Đề xuất một số hàm ý quản trị nh m tăng hiệu suất của nhân viên trong doanh
nghiệp.
III. NGÀ GIAO NHIỆM VỤ: …..
IV. NGÀ HOÀN THÀNH NHIỆM VỤ: ……..
V. CÁN B

HƢỚNG DẪN: TS. LÊ HOÀNH SỬ
Đà Lạt, ngày

CÁN B

HƢỚNG DẪN
(Họ tên và chữ ký)

CHỦ NHIỆM B

(Họ tên và chữ ký)

năm 2016

MÔN ĐÀO TẠO

(Họ tên và chữ ký)

TRƢỞNG KHOA

tháng


ii

LỜI CẢM ƠN
Để hồn thành chương trình cao học và viết luận văn này, em đã nhận được sự hướng
dẫn, giúp đỡ và góp ý tận tình của q thầy cô trường Đại học Bách khoa
Tp. HCM, các anh chị khóa trước, gia đình và bạn bè.
Trước tiên, em cũng xin gửi lời biết ơn đến các Thầy Cô khoa QLCN – Trường Đại
học Bách Khoa Tp. Hồ Chí Minh đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kiến thức
quý báu cho em trong suốt khóa học.
Em xin chân thành cảm ơn TS. Lê Hồnh Sử đã tận tình truyền đạt cho em kiến thức
bổ ích trong suốt quá trình thực hiện luận văn, cung cấp cho em những tư liệu cần
thiết và kinh nghiệm quý báu để em nhìn nhận vấn đề một cách sâu sắc, tồn diện và
gần gũi với thực tế hơn.Sự quan tâm, hướng dẫn của Thầy đã giúp em khắc phục được
những thiếu sót và hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Do thực tế và lý thuyết có khoảng cách nhất định, hơn nữa thời gian nghiên cứu, học
tập cịn hạn chế nên có thể cịn tồn tại nhiều thiếu sót. Kính mong sự góp ý của
Thầy/Cơ để em có thể đúc kết kinh nghiệm cho tương lai

Cuối cùng, em xin cảm ơn gia đình và những người thân là nguồn động viên tinh thần
rất lớn cho em trong suốt quá trình thực hiện Luận văn.
Một lần nữa, em xin được gửi lời tri ân đến TS. Lê Hồnh Sử cùng tồn thể thầy/cơ,
bạn bè và gia đình.
Đà Lạt, tháng 08 năm 2019

Ngơ Quang Minh Huân


iii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi tên là: Ngô Quang Minh Huân, học viên lớp cao học 2017 chuyên ngành
Quản trị kinh doanh, khoa Quản lý C ng nghiệp, Trường Đại học Bách khoa thành
phố Hồ Chí Minh.
T i xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu do chính t i thực hiện dưới sự hướng
dẫn của TS. Lê Hoành Sử. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và
chưa từng được ai c ng bố trong bất kỳ c ng trình nào khác.
Người thực hiện Luận văn

Ngơ Quang Minh Huân


iv

TĨM TẮT ĐỀ TÀI
Trong q trình chuyển sang nền kinh tế thị trường, tiến hành c ng nghiệp hóa, hiện
đại hóa, chất lượng là một yếu tố cơ bản để giành thắng lợi trên thương trường, đặc
biệt là trong xu thế tồn cầu hóa hiện nay. Đảm bảo, cải tiến chất lượng và tăng cường
đổi mới quản lý chất lượng để tăng hiệu suất của nhân viên cũng như sản ph m được

thực hiện ở tất cả các doanh nghiệp từ sản xuất tới dịch vụ.
Mục đích của nghiên cứu là xem xét các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn
diện tác động đến hiệu suất của nhân viên, cụ thể là các yếu tố Đào tạo, hệ thống quản
lý chất lượng, sự tham gia của nhân viên và khả năng của nhà lãnh đạo.
Phương pháp nghiên cứu bao gồm nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định những yếu tố trong hệ thống quản lý chất
lượng toàn diện ảnh hưởng đến hiệu suất của nhân viên trong các c ng ty thép và xi
măng đạt tiêu chu n ISO 9001 tại Việt Nam. Nghiên cứu có hai giai đoạn là nghiên
cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Phân tích EFA, có 05 biến quan sát bị loại do cùng tải lên 02 nhân tố và chênh lệch hệ
số tải nhân tố lớn nhất và hệ số tải nhân tố bất kỳ < 0.3 nên loại. Qua kết quả phân tích
Cronbach’s alpha thang đo đạt độ tin cậy tốt và hệ số tương quan biến tổng của các
biến quan sát đều lớn hơn 0,3 nên đạt yêu cầu., kết quả cịn 28 biến quan sát có ý
nghĩa. Phân tích tương quan Pearson thì các thang đo đều có tương quan với nhau và
đảm bảo điều kiện Sig. ≤ 0.05.
Kết quả phân tích hồi quy bội cho thấy cả 4 biến độc lập đều tác động đến hiệu suất
của nhân viên bao gồm biến khả năng lãnh đạo là (β = 0.348) cao hơn các biến còn lại,
biến đào tạo là yếu tố thứ hai ảnh hưởng tới hiệu suất của nhân viên (β = 0.283). Hai
biến sự tham gia của nhân viên (β = 0.233) và biến hệ thống quản lý chất lượng (β =
0.227) có sự ảnh hưởng tương đương tới hiệu suất của nhân viên.
Nghiên cứu cũng đã cung cấp được một số kiến nghị cho các doanh nghiệp sản xuất
thép và xi măng đạt tiêu chu n ISO 9001 nâng cao hiệu suất làm việc của nhân viên.
Kết quả đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu, tuy nhiên nghiên cứu cũng còn nhiều hạn
chế do đề tài nghiên cứu được tiến hành theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện, do đó
dữ liệu thu thập được kh ng hoàn toàn đại diện cho tổng thể. Đề tài nghiên cứu tiếp
theo nên được mở rộng phạm vi nghiên cứu tổng thể đối với ngành sản xuất c ng
nghiệp nặng của Việt Nam.


v

ABSTRACT
In the process of shifting to a market economy, industrialization and modernization,
quality is a fundamental element to win the market, especially in the current
globalization trend. Ensure, improve quality and enhance quality management
innovation to increase employee performance as well as products made in all
businesses from production to service.
The purpose of the study is to examine the factors in the comprehensive quality
management system that affect the performance of employees, in particular the factors
of Training, quality management system, and human participation. tablets and leaders'
abilities.
Research methods include qualitative research and quantitative research. The research
objective of the thesis is to identify the factors in the comprehensive quality
management system that affect the performance of employees in ISO 9001 steel and
cement companies in Vietnam. The study has two stages: preliminary research and
formal research.
Analyzing EFA, there are 05 observed variables excluded due to uploading 2 factors
and the maximum factor load difference and any factor loading <0.3 should be of type.
Through the results of the measurement of Cronbach’s alpha with good reliability and
the correlation coefficient of the total observed variables were greater than 0.3, it was
satisfactory. Analyzing the correlation with Pearson, the scales are correlated and
ensure Sig conditions. ≤ 0.05.
The results of multiple regression analysis showed that all 4 independent variables
affect the performance of employees including independent leadership ability is (β =
0.348) higher than the remaining variables, independent training variables is the
second factor affecting employee performance (β = 0.283). Two independent variables
of employee participation (β = 0.233) and independent quality management system (β
= 0.227) have the same effect on employee performance.
The study has also provided some recommendations for steel and cement producers
that meet ISO 9001 standards to improve employee performance. The results meet the

research objectives, however, the research is still limited because the research topic is
conducted according to the convenient sampling method, so the collected data is not
entirely representative of the overall. Subsequent research should be expanded to the
overall scope of research for Vietnam's heavy industry.


vi

MỤC LỤC
NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC S ............................................................................. I
LỜI CẢM ƠN .............................................................................................................. II
LỜI CAM ĐOAN........................................................................................................ III
TÓM TẮT ĐỀ TÀI ..................................................................................................... IV
ABSTRACT .................................................................................................................. V
DANH MỤC BẢNG ................................................................................................... IX
DANH MỤC HÌNH ...................................................................................................... X
CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU .................................................................................................1
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI...........................................................................1
1.2 MỤC TI U NGHI N CỨU ..................................................................................3
1.3 ĐỐI TƢỢNG NGHI N CỨU ..............................................................................3
1.4 Ý NGH A CỦA NGHI N CỨU ...........................................................................3
1.5 PHƢƠNG PHÁP NGHI N CỨU ........................................................................3
1.6 BỐ CỤC D

KI N LUẬN VĂN .........................................................................4

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THU

T VÀ MƠ HÌNH NGHI N CỨU .......................5

2.1 KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƢỢNG .......................................................................5
2.2 QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG ..................................................................................6
2.2.1. Khái quát về quản lý chất lượng ......................................................................6
2.2.2. Khái niệm quản lý chất lượng .........................................................................6
2.2.3. Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện............................................................6
2.2.4. Con người ........................................................................................................7
2.2.5. Năng lực ..........................................................................................................7
2.2.6. Trao đổi th ng tin ............................................................................................7
2.2.7. Sự lãnh đạo ......................................................................................................7


vii
2.2.8. Sự tham gia của mọi người ..............................................................................8
2.3 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM) ...................................................9
2.3.1. Phương pháp tiếp cận của Deming đến TQM .................................................9
2.3.2. Cách tiếp cận của Juran tới TQM ....................................................................9
2.3.3. Cách tiếp cận của Crosby với TQM (1979) ....................................................9
2.4 CÁC NGHI N CỨU TRƢỚC CÓ LI N QUAN ...............................................9
2.4.1. Một phân tích sự ảnh hưởng của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện lên
hiệu suất nhân viên của Muhamad Zameri Mat Saman ..............................................9
2.4.2. Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện và hiệu suất của tổ chức của những
c ng ty sản xuất tại Nairobi của Monirei Eunice Milanoi ........................................10
2.4.3. Mối liên hệ giữa chất lượng toàn diện và hiệu suất nhân viên tại các trường
đại học c ng lập ở kenya. ..........................................................................................11
2.5 MƠ HÌNH NGHI N CỨU ĐỀ UẤT ..............................................................13
2.2.1. Đào tạo ...........................................................................................................13
2.5.2. Hệ thống quản lý chất lượng .........................................................................14
2.5.3. Sự tham gia/đóng góp của nhân viên ............................................................14
2.5.4. Khả năng lãnh đạo .........................................................................................15
2.5.5. Hiệu suất của nhân viên .................................................................................16

2.5.6. M hình nghiên cứu đề xuất ..........................................................................17
CHƢƠNG 3 : PHƢƠNG PHÁP NGHI N CỨU .....................................................18
3.1 QU TRÌNH NGHI N CỨU .............................................................................18
3.2

 D NG THANG ĐO ...................................................................................19

3.2.1. Thiết kế thang đo sơ bộ .................................................................................19
3.2.2. Thang đo Biến độc lập ...................................................................................19
3.2.2.1.

Thang đo đào tạo ...................................................................................19

3.2.2.2.

Thang đo hệ thống quản lý chất lượng ..................................................20

3.2.2.3.

Thang đo Sự tham gia của nhân viên ....................................................20

3.2.2.4.

Thang đo Khả năng lãnh đạo .................................................................20

3.2.3. Thang đo Biến phụ thuộc ..............................................................................21
3.3 NGHI N CỨU CHÍNH THỨC..........................................................................21
3.3.1. Thiết kế mẫu ..................................................................................................21
3.3.2. Thiết kế bảng câu h i ....................................................................................22

viii
3.3.3. Nghiên cứu định tính sơ bộ ...........................................................................22
3.3.4. Nghiên cứu chính thức ..................................................................................22
3.4 K THUẬT PHÂN TÍCH SỐ LIỆU .................................................................22
3.4.1. Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................................22
3.4.2. Đánh giá độ tin cậy thang đo th ng qua Cronbach’s Alpha ..........................23
3.4.3. Phân tích hồi quy bội .....................................................................................23
3.5 THANG ĐO..........................................................................................................23
CHƢƠNG 4: K T QUẢ NGHI N CỨU ..................................................................38
4.1.

Thống kê mô tả ................................................................................................38

4.1.1. M tả ngành nghề ..........................................................................................38
4.1.2. M tả về người khảo sát ................................................................................39
4.2.

Kiểm Định thang đo ........................................................................................39

4.2.1. Đánh giá độ giá trị phân biệt và độ giá trị hội tụ của biến độc lập th ng qua
phân tích nhân tố khám phá EFA ..............................................................................39
4.2.2. Đánh giá độ giá trị phân biệt và độ giá trị hội tụ của biến phụ thuộc th ng
qua phân tích nhân tố khám phá EFA .......................................................................45
4.2.3. Phân tích độ tin cậy của thang đo ..................................................................47
4.3.

Kiểm định giả thuyết .......................................................................................49

4.3.1. Phân tích tương quan biến (tương quan Pearson) .........................................49

4.3.2. Phân tích hồi quy đa biến bội ........................................................................50
4.4.

Thảo luận kết quả nghiên cứu ........................................................................52

CHƢƠNG 5 : K T LUẬN ..........................................................................................55
5.1.

Tóm tắt kết quả ................................................................................................55

5.2.
Các hàm ý quản trị và kiến nghị giải pháp phát triển hiệu suất của
nhân viên ......................................................................................................................55
5.3.

hạn chế của đề tài ............................................................................................57

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...........................................................................................58
phụ lục 1 : phiếu khảo sát ...........................................................................................60
phụ lục 2 : bảng kết quản phân tích SPSS ................................................................65


ix

DANH MỤC BẢNG
Bảng 1 : Thang đo sơ bộ ................................................................................................23
Bảng 2 : Danh sách chuyên gia tham gia khảo sát ........................................................27
Bảng 3 : Thang đo gốc và thang đo sau nghiên cứu định tính ......................................29
Bảng 4 : Thang đo hiệu chỉnh ........................................................................................35
Bảng 5 : Th ng tin về mẫu nghiên cứu .........................................................................38

Bảng 6 : M tả về du khách khảo sát trong mẫu ...........................................................39
Bảng 7 : Kết quả phân tích nhân tố chung lần 1 ............................................................40
Bảng 8 : Kết quả phân tích nhân tố chung lần 2 ............................................................41
Bảng 9 : Kết quả phân tích nhân tố chung lần 3 ............................................................42
Bảng 10 : Kết quả phân tích nhân tố chung lần 4 ..........................................................43
Bảng 11: Kết quả phân tích nhân tố chung lần 5 ...........................................................44
Bảng 12 : Kết quả phân tích nhân tố phụ thuộc lần 1 ...................................................45
Bảng 13 : Kết quả phân tích nhân tố phụ thuộc lần 2 ...................................................46
Bảng 14 : Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo các yếu tố đào tạo, hệ thống quản
lý chất lượng, tham gia nhân viên và khả năng lãnh đạo. .............................................47
Bảng 15 : Kết quả phân tích độ tin cậy của thang đo hiệu suất nhân viên ....................48
Bảng 16 : Kết quả phân tích tương quan Pearson .........................................................49
Bảng 17: Kết quả phân tích hồi quy với biến phụ thuộc là hiệu suất nhân viên ...........51
Bảng 18 : Kết quả kiểm định các giả thuyết H1H4 ...................................................52


x

DANH MỤC HÌNH
Hình 1 : M hình của Saman và ctg. (2017)..................................................................10
Hình 2 : M hình của Milanoi và ctg. (2013) ................................................................11
Hình 3 : M hình của Njeru, và ctg ...............................................................................12
Hình 4 :Quy trình nghiên cứu (Nguồn: Thọ, 2013) .......................................................18


1

CHƢƠNG 1: MỞ ĐẦU
1.1 LÝ DO HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI
Trong quá trình chuyển sang nền kinh tế thị trường, tiến hành c ng nghiệp hóa, hiện

đại hóa, chất lượng là một yếu tố cơ bản để giành thắng lợi trên thương trường, đặc
biệt là trong xu thế tồn cầu hóa hiện nay. Đảm bảo, cải tiến chất lượng và tăng cường
đổi mới quản lý chất lượng để tăng hiệu suất của nhân viên cũng như sản ph m ở tất cả
các doanh nghiệp từ sản xuất tới dịch vụ là rất quan trọng.
Việc áp dụng quản lý chất lượng gắn liền với hiệu suất của nhân viên. Theo Deming
(1982), khi thực hiện chất lượng trong sản xuất phải nhấn mạnh phát triển, giáo dục và
đào tạo nhân viên để cải thiện hiệu suất chất lượng. Các c ng ty theo đuổi một chiến
lược chất lượng cần phải đầu tư vào các hoạt động 'tăng cường vốn nhân lực' như đào
tạo, nh m tăng cường cải thiện năng suất và sự hài lòng của khách hàng. Nhân viên
cần được đào tạo về kỹ năng để có thể tham gia vào các hoạt động cải tiến chất lượng
để đáp ứng yêu cầu thay đổi của khách hàng và thị trường.
Hệ thống quản lý chất lượng tồn diện nói chung và hệ thống ISO 9001:2015 nói riêng
có thể gi p các tổ chức nâng cao chất lượng và đạt được thoả mãn của khách hàng.
Khách hàng lu n đòi h i sản ph m có những đặc tính thoả mãn nhu cầu và mong đợi
của họ. Khách hàng là người quyết định cuối cùng về việc chấp nhận sản ph m. Do
nhu cầu và mong đợi của khách hàng thay đổi nên các tổ chức cũng phải liên tục cải
tiến sản ph m và các quá trình của họ. Một hệ thống quản lý chất lượng tồn diện có
thể cung cấp cơ sở cho việc cải tiến kh ng ngừng nh m tăng khả năng thoả mãn khách
hàng.
Hiện nay, trong các doanh nghiệp sản xuất tại Việt Nam nói chung và trong ngành
thép và xi măng nói riêng đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng để kiểm sốt q
trình, kiểm sốt sản ph m, nâng cao năng lực cạnh tranh của c ng ty. Các doanh
nghiệp này có một hệ thống máy móc lớn cùng với nhiều bộ phận phịng ban và con
người, do đó quản lý chất lượng tồn diện có thể gi p doanh nghiệp vận hành và phát
triển một cách tốt nhất. Điển hình như các c ng ty đầu ngành sản xuất như Xi măng
Insee, Hà Tiên, Thép Posco, Thép Hyosung… đang triển khai hệ thống quản lý chất
lượng toàn diện tại nhà máy sản xuất.
Tháng 8/2004, Xi măng Hà Tiên đã được Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chu n
thuộc Tổng cục tiêu chu n đo lường chất lượng cấp Giấy chứng nhận phù hợp tiêu
chu n ISO 9001.

Tháng 12/2008, Xi măng Fico đã được Trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chu n
thuộc Tổng cục tiêu chu n đo lường chất lượng cấp Giấy chứng nhận phù hợp tiêu
chu n ISO 9001.
Trong năm 2005, Xi măng Insee đạt Tiêu chu n ISO 9001 về quản lý hệ thống chất
lượng.
Năm 1994, c ng ty Hyosung đạt được chứng nhận tiêu chu n ISO 9001
Từ tháng 1/2007, C ng ty thép Hòa Phát đã triển khai lộ trình áp dụng hệ thống quản


2
lý chất lượng theo tiêu chu n ISO 9001:2000
Ngày 8/10/2010, Thép Posco ssvina đạt Chứng nhận của ISO 9001: 2008
Để đạt được tiêu chu n ISO 9001, các doanh nghiệp phải trải qua các quá trình đánh
giá v cùng khắt khe từ những c ng ty tư vấn đánh giá và cấp chứng nhận. Các c ng ty
đánh giá sẽ kiểm tra từ quy trình sản xuất, hệ thống hồ sơ, hệ thống quản lý chất
lượng, thu mua, kiểm soát nhân lực của doanh nghiệp theo một tiêu chu n có sẵn. Các
c ng ty dù khác ngành nghề nhưng khi đã được c ng nhận tiêu chu n ISO 9001 có
nghĩa là đã vào chung một hệ thống chung. Từ những điểm tương đồng khi được cấp
tiêu chu n ISO 9001 như: các quá trình vận hành, lưu trữ tài liệu, hệ thống quản lý
chất lượng thì các doanh nghiệp này sẽ có một quy trinh rõ ràng và kiểm soát giống
nhau, việc các c ng ty thép và xi măng trên đạt được tiêu chu n ISO 9001 là một điều
kiện thuận lợi cho nghiên cứu này.
Trong những năm gần đây, trong lĩnh vực sản xuất, ch ng ta đã có những tiến bộ rõ rệt
như hàng hóa phong ph , đa dạng và chất lượng cao hơn, ổn định hơn. Tuy nhiên chất
lượng hàng hóa và dịch vụ chưa theo kịp với nhu cầu của thị trường, chưa có sức cạnh
tranh cao so với sản ph m cùng loại trên khu vực và thế giới. Đây là nhược điểm lớn
cần được khắc phục nhanh chóng để các doanh nghiệp Việt Nam tồn tại và phát triển
trong thời đại mới.
Với hơn một triêu chứng chỉ đã được cấp tại 178 quốc gia, hệ thống quản lý chất lượng
toàn diện theo tiêu chu n ISO 9001 đã trở thành m hình quản lý được quan tâm, áp

dụng thuộc hàng bậc nhất trên thế giới. ISO 9001 gi p các tổ chức, doanh nghiệp đảm
bảo cung cấp sản ph m có chất lượng và thường xuyên nâng cao sự th a mãn của
khách hàng. Hệ thống quản lý chất lượng tồn diện cịn là cơ sở quan trọng để thực
hiện các hoạt động cải tiến trong các tổ chức, doanh nghiệp. Theo số liệu của Quỹ tiền
tệ quốc tế (IMF), chỉ số ISO 9001 và ISO 14001 năm 2017 của Việt Nam đều tăng
trưởng mạnh. Cụ thể là ISO 9001 tăng 1,4%. Đây là điểm nhấn đáng ch ý trong báo
cáo của lãnh đạo Tổng cục Tiêu chu n Đo lường Chất lượng (TCĐLCL) tại Hội nghị
Tổng kết thực hiện Nghị quyết số 19-2017/NQ-CP của Chính phủ về chỉ số ĐMST
Để có một hệ thống quản lý chất lượng tồn diện tốt, ngoài việc đầu tư thời gian và
nguồn lực cho việc thiết lập các quy trình và xây dựng hệ thống văn bản, yếu tố con
người trong hệ thống là vấn đề quan trọng trong doanh nghiệp. Một hệ thống dù được
thiết kế tốt và xây dựng c ng phu nhưng cán bộ, nhân viên kh ng quan tâm và thực
hiện nghiêm t c sẽ kh ng mang lại kết quả như mong muốn. Để gi p các tổ chức có
thể hiểu và kiểm sốt hiệu quả yếu tố con người trong hệ thống quản lý chất lượng, Tổ
chức Tiêu chu n hóa quốc tế - ISO mới đây đã ban hành tiêu chu n ISO 10018:2012
Quản lý chất lượng - Hướng dẫn về năng lực và sự tham gia của nhân viên để gi p các
tổ chức nâng cao năng lực và sự tham gia của cán bộ, nhân viên trong quá trình xây
dựng và vận hành hệ thống quản lý chất lượng.
Theo tiêu chu n ISO 10018:2012, yếu tố con người trong hệ thống quản lý chất lượng
tồn diện được chia thành 3 nhóm: sự lãnh đạo, sự tham gia của mọi người và năng
lực.
Từ những vai trò quan trọng của nhân tố con người ảnh hưởng tới chất lượng sản
ph m, đề tài “


3
n viên” được hình thành để nghiên cứu các mối
quan hệ giữa các yếu tố trong quản lý chất lượng toàn diện tới hiệu suất của nhân viên.
1.2 MỤC TI U NGHI N CỨU
-Xác định các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng tới hiệu

suất làm việc của nhân viên trong các công ty sản xuất thép và xi măng đạt tiêu chu n
ISO 9001 tại Việt Nam
-Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong hệ thống quản lý chất lượng toàn
diện ảnh hưởng tới hiệu suất của nhân viên
-Đề xuất các giải pháp nh m tăng hiệu suất của nhân viên trong doanh nghiệp.
1.3 ĐỐI TƢỢNG NGHI N CỨU
Đối tượng nghiên cứu
- Các yếu tố thuộc hệ thống quản lý chất lượng toàn diện
- Hiệu suất của nhân viên trong các công ty sản xuất thép và xi măng đạt tiêu chu n
ISO 9001 tại Việt Nam
- Đối tượng khảo sát là những nhà quản lý, kỹ sư ở các phịng ban trong các cơng ty
sản xuất đạt tiêu chu n ISO 9001 tại Việt Nam.
Tác giả chọn đề tài nghiên cứu trong ngành thép và xi măng vì những doanh nghiệp
này là những doanh nghiệp lớn của ngành sản xuất tại Việt Nam, những doanh nghiệp
này đều đạt được những yêu cầu nghiêm ngặt của ISO 9001 vì vậy thuận tiện cho việc
khảo sát các yếu tố trong TQM ảnh hưởng tới hiệu suất nhân viên.
1.4 Ý NGH A CỦA NGHI N CỨU
Kết quả của nghiên cứu sẽ góp phần xác định vai trò của các yếu tố trong hệ thống
quản lý chất lượng toàn diện ảnh hưởng tới chất lượng và hiệu suất của nhân viên
trong các công ty sản xuất đạt tiêu chu n ISO 9001.
Nghiên cứu sẽ là tài liệu tham khảo cho nhà quản lý tại các doanh nghiệp sản xuất có
cái nhìn tồn diện và hiểu rõ vai trò và các yếu tố của hệ thống quản lý chất lượng toàn
diện ảnh hưởng tới hiệu suất nhân viên trong doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, từ những kết quả thu được của nghiên cứu này, các doanh nghiệp có thể
điều chỉnh chiến lược của mình cho phù hợp để đạt hiệu suất cao nhất.
1.5 PHƢƠNG PHÁP NGHI N CỨU
Phương pháp nghiên cứu sử dụng để kiểm định các giả thuyết và m hình nghiên cứu.
Có 2 giai đoạn nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ (định tính) và nghiên cứu chính thức
(định lượng).
a.

ê

ứ

ơ bộ

Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện b ng phương pháp định tính, kết quả của nghiên cứu


4
định tính là cơ sở để khám phá, hiệu chỉnh các khái niệm/yếu tố
Giai đoạn nghiên cứu sơ bộ được thực hiện th ng qua ph ng vấn tay đ i.
Căn cứ vào kết quả nghiên cứu sơ bộ, quy trình thiết kế bảng câu h i được thực hiện,
xác định nhu cầu th ng tin cần khảo sát, xây dựng th ng tin chi tiết bảng câu h i.
b.

ê

ứ

í

ứ

Nghiên cứu chính thức được tiến hành b ng phương pháp nghiên cứu định lượng,
thông qua phương pháp khảo sát các nhà quản lý và kỹ sư tại các c ng ty sản xuất thép
và xi măng đạt tiêu chu n ISO 9001. Nghiên cứu này dùng để kiểm định m hình lý
thuyết và các giả thuyết trong m hình.
1.6 BỐ CỤC D

KI N LUẬN VĂN

Luận văn bao gồm 5 chương:
Chƣơng 1: Giới thiệu về đề tài. Nêu tổng quan về nghiên cứu, lý do hình thành đề tài,
trình bày mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu, ý nghĩa thực tiễn và bố cục
của đề tài.
Chƣơng 2: Cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu tương tự đã thực hiện trước đây, m
hình nghiên cứu đề xuất và các giả thuyết trong m hình.
Chƣơng 3: Phương pháp nghiên cứu. Trình bày phương pháp nghiên cứu để kiểm
định thang đo, sự phù hợp của m hình nghiên cứu với các giả thuyết đề ra và th ng
tin về mẫu.
Chƣơng 4: Phân tích dữ liệu và thảo luận kết quả.
Chƣơng 5: Tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu, các kết luận và kiến nghị.
Những đóng góp và hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo.


5

CHƢƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THU T VÀ MƠ HÌNH
NGHI N CỨU
Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài và mục tiêu nghiên cứu. Chương 2 sẽ
tiếp tục trình bày về cơ sở lý thuyết, tập trung vào những khái niệm quan trọng dùng
trong nghiên cứu, phát biểu giả thuyết. Từ đó mơ hình nghiên cứu được đề xuất
2.1

KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƢỢNG

Khái niệm chất lượng sản ph m đã xuất hiện từ lâu, ngày nay được sử dụng phổ biến
và rất th ng dụng h ng ngày trong cuộc sống cũng như trong sách báo. Chất lượng sản

ph m là một phạm trù rất rộng và phức tạp, phản ánh tổng hợp các nội dung kỹ thuật,
kinh tế, xã hội.
Do tính phức tạp đó nên hiện nay có rất nhiều quan niệm khác nhau về chất lượng sản
ph m. Mỗi khái niệm đều có những cơ sở khoa học nh m giải quyết những mục tiêu,
nhiệm vụ nhất định trong thực tế.
Tuỳ theo góc độ của người quan sát, có nhiều định nghĩa về chất lượng:
Theo Deming (1986) là một trong những chuyên gia hàng đầu của Mỹ về chất lượng
thì: Chất lượng là mức độ dự đốn trước về tính đồng nhất (đồng dạng) và có thể tin
cậy được, tại mức chi phí thấp và được thị trường chấp nhận.
Theo Philip B. Crosby (1979): Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu.
Tầm quan trọng của chất lượng đối với doanh nghiệp:
Trong m i trường kinh tế phát triển hiện nay, với xu hướng hội nhập ngày càng cao,
cạnh tranh trở thành một yếu tố mang tính quốc tế đóng vai trị quyết định đến sự tồn
tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp.
Theo M.E. Porter (1979) thì khả năng cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp được thể hiện
th ng qua hai chiến lược cơ bản là khác biệt hóa sản ph m (chất lượng sản ph m) và
chi phí thấp. Chất lượng sản ph m trở thành một trong những chiến lược quan trọng
nhất làm tăng năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Việc giải quyết các vấn đề chất lượng mang lại các lợi ích như sau:
Giảm lãng phí do các sản ph m sai h ng gây ra.
Tăng năng suất lao động: Năng suất lao động thường được tính b ng số đơn vị sản
ph m được sản xuất ra trong một đơn vị thời gian. Khi số sản ph m lỗi càng lớn thì số
sản ph m đạt yêu cầu sản xuất ra trong một đơn vị thời gian càng ít, doanh nghiệp còn
phải mất thời gian để sửa chữa hoặc loại b các sản ph m lỗi này, nếu kh ng có các
sản ph m lỗi thì thời gian này được sử dụng để sản xuất ra các sản ph m tốt cho doanh
nghiệp.
Tạo ra sức hấp dẫn thu h t người mua: Mỗi sản ph m có rất nhiều các thuộc tính chất
lượng khác nhau. Các thuộc tính này được coi là một trong những yếu tố cơ bản tạo
nên lợi thế cạnh tranh của mỗi doanh nghiêp. Khách hàng quyết định lựa chọn vào
những sản ph m có thuộc tính phù hợp với sở thích, nhu cầu và khả năng, điều kiện sử

6
dụng của mình. Họ so sánh các sản ph m cùng loại và lựa chọn loại hàng nào có
những thuộc tính kinh tế - kỹ thuật th a mãn những mong đợi của họ ở mức cao hơn.
Bởi vậy sản ph m có các thuộc tính chất lượng cao là một trong những căn cứ quan
trọng cho quyết định mua hàng và nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Nâng cao vị thế, sự phát triển lâu dài cho doanh nghiêp trên thị trường: Khi sản ph m
chất lượng cao, ổn định đáp ứng được nhu cầu của khách hàng sẽ tạo ra một biểu
tượng tốt, tạo ra niềm tin cho khách hàng vào nhãn mác của sản ph m. Nhờ đó uy tín
và danh tiếng của doanh nghiệp được nâng cao, có tác động to lớn đến quyết định lựa
chọn mua hàng của khách hàng.
2.2

QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG

2.2.1. Khái quát về quản lý chất lƣợng
Chất lượng kh ng tự sinh ra, chất lượng kh ng phải là một kết quả ngẫu nhiên, nó là
kết quả của sự tác động của hàng loạt yếu tố có liên quan chặt chẽ với nhau. Muốn đạt
được chất lượng mong muốn cần phải quản lý một cách đ ng đắn các yếu tố này. Hoạt
động quản lý trong lĩnh vực chất lượng được gọi là quản lý chất lượng. Phải có hiểu
biết và kinh nghiệm đ ng đắn về quản lý chất lượng mới giải quyết tốt bài toán chất
lượng.
Quản lý chất lượng đã được áp dụng trong mọi c ng nghiệp, kh ng chỉ trong sản xuất
mà trong mọi lĩnh vực, trong mọi loại hình cơng ty, qui m lớn đến qui m nh , cho
dù có tham gia vào thị trường quốc tế hay kh ng. Quản lý chất lượng đảm bảo cho
công ty làm đ ng những việc phải làm và những việc quan trọng. Nếu các công ty
muốn cạnh tranh trên thị trường quốc tế, phải tìm hiểu và áp dụng các khái niệm về
quản lý chất lượng có hiệu quả.
2.2.2. Khái niệm quản lý chất lƣợng

Bộ tiêu chu n ISO 9000 định nghĩa “Quản lý chất lượng là tập hợp các hoạt động có
chức năng quản lý chung nh m xác định và thực hiện chính sách chất lượng” (Chính
sách chất lượng là tồn bộ ý đồ và định hướng của một tổ chức đối với chất lượng do
lãnh đạo cao nhất chính thức c ng bố)
Quản lý chất lượng bao gồm các hoạt động lập kế hoạch chất lượng kiểm soát chất
lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng.
2.2.3. Hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện
Một hệ thống quản lý chất lượng toàn diện bao gồm các hoạt động bao gồm đào tạo,
hệ thống quản lý chất lượng, sự tham gia của nhân viên, khả năng của lãnh đạo mà
theo đó tổ chức nhận biết các mục tiêu của mình và xác định các quá trình và nguồn
lực cần thiết để đạt được kết quả mong muốn.
Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện quản lý các quá trình tương tác và các nguồn
lực cần thiết để mang lại giá trị và thu được các kết quả cho các bên quan tâm liên
quan.


7
Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện gi p lãnh đạo cao nhất tối ưu việc sử dụng
nguồn lực có tính đến các hệ quả dài hạn và ngắn hạn của các quyết định của mình.
Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện đưa ra phương thức nhận biết các hành động
nh m giải quyết các hệ quả dự kiến, ngoài dự kiến khi cung cấp sản ph m và dịch vụ
2.2.4. Con ngƣời
Con người là nguồn lực quan trọng trong tổ chức. Kết quả thực hiện của tổ chức phụ
thuộc vào cách thức con người hành xử trong hệ thống họ làm việc.
Trong một tổ chức, con người trở nên gắn bó và hịa hợp th ng qua cách hiểu chung về
chính sách chất lượng và kết quả mong muốn của tổ chức.
2.2.5. Năng lực
Nhận thức thu được khi mọi người hiểu trách nhiệm của mình và cách thức hành động
của họ góp phần vào việc đạt được các mục tiêu của tổ chức
2.2.6. Trao đổi thông tin

Việc trao đổi th ng tin nội bộ (nghĩa là trong toàn tổ chức) và bên ngoài (nghĩa là với
các bên quan tâm liên quan) sẽ th c đ y sự tham gia của mọi người và gia tăng hiểu
biết về:
-Bối cảnh tổ chức
-Nhu cầu và mong đợi của khách hàng và các bên quan tâm liên quan khác
- Hệ thống quản lý chất lượng.
2.2.7. Sự lãnh đạo
Người lãnh đạo ở tất cả các cấp thiết lập sự thống nhất trong mục đích và định hướng
và tạo ra các điều kiện theo đó mọi người cùng tham gia vào việc đạt được mục tiêu
chất lượng của tổ chức.
Việc tạo được sự thống nhất trong mục đích và định hướng và sự tham gia của mọi
người gi p tổ chức hài hòa chiến lược, chính sách, q trình và nguồn lực để đạt được
các mục tiêu của mình.
Một số lợi ích tiềm n là:
-Tăng hiệu lực và hiệu quả của việc thực hiện mục tiêu chất lượng của tổ chức;
- Điều phối tốt hơn các quá trình của tổ chức;
- Th c đ y trao đổi th ng tin giữa các cấp và các bộ phận chức năng trong tổ chức;
- Xây dựng và nâng cao năng lực của tổ chức và nhân sự của tổ chức trong việc đem
lại các kết quả mong muốn
Những hành động có thể thực hiện là:

- Trao đổi th ng tin về sứ mệnh, tầm nhìn, chiến lược, chính sách và các q trình


8
của tổ chức trong toàn bộ tổ chức;

- Tạo dựng và duy trì các giá trị chung, sự c ng b ng và m hình đạo đức trong hành
vi ở tất cả các cấp trong tổ chức;

- Thiết lập văn hóa về lịng tin và sự chính trực;
- Khuyến khích sự cam kết rộng rãi trong tổ chức về chất lượng
- Đảm bảo những người lãnh đạo ở tất cả các cấp là những tấm gương tích cực cho
mọi người trong tổ chức;

- Cung cấp cho mọi người những nguồn lực, sự đào tạo và quyền hạn cần thiết để
hành động có trách nhiệm;

- Truyền cảm hứng, khuyến khích và ghi nhận sự đóng góp của mọi người
2.2.8. Sự tham gia của mọi ngƣời
Nhân sự có năng lực, quyền hạn và được tham gia ở tất cả các cấp trong tổ chức là
điều thiết yếu để nâng cao năng lực của tổ chức trong việc tạo dựng và chuyển giao giá
trị;
Để quản lý tổ chức một cách hiệu quả và hiệu lực, điều quan trọng là phải l i kéo và
t n trọng mọi người ở tất cả các cấp. Việc thừa nhận, trao quyền và phát huy năng lực
gi p th c đ y sự tham gia của mọi người vao việc đạt được các mục tiêu chất lượng
của tổ chức;
Một số lợi ích tiềm n là:

- Th c đ y mọi người trong tổ chức hiểu mục tiêu chất lượng của tổ chức và gia tăng
động lực cho việc đạ được mục tiêu;

- Th c đ y sự tham gia của mọi người vào hoạt động cải tiến;
- Nâng cao sự thõa mãn của mọi người;
- Nâng cao lịng tin và sự hợp tác trong tồn tổ chức;
- Tăng sự tập trung vào các giá trị và văn hóa được chia sẻ trong tồn tổ chức;
- Một số hành động có thể thực hiện là:
- Trao đổi th ng tin với mọi người để th c đ y việc hiểu tầm quan trọng của những
đóng góp riêng của họ;

- Th c đ y sự hợp tác trong toàn tổ chức;
- Tạo thuận lợi cho việc thảo luận và chia sẻ một cách cởi mở tri thức và kinh
nghiệm;

- Trao quyền cho mọi người trong việc xác định các trở ngại đối với kết quả thực hiện
và thực hiện các sáng kiến mới mà kh ng lo lắng;

- Thừa nhận và ghi nhận đóng góp, việc học h i và cải tiến của mọi người;
- Gi p tự đánh giá kết quả thực hiện theo các mục tiêu cá nhân;


9

- Tiến hành các khảo sát để đánh giá sự thõa mãn của mọi người, trao đổi th ng tin về
kết quả và thực hiện hành động thích hợp
2.3

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

2.3.1. Phƣơng pháp tiếp cận của Deming đến TQM
Bản chất lý thuyết của phương pháp Deming TQM liên quan đến việc thành lập một hệ
thống quản lý chất lượng để thực hiện tốt các quy trình sản xuất trong thực tế, do đó,
cải tiến liên tục các quy trình, sản ph m, và các dịch vụ cũng như nâng cao trình độ
của nhân viên là hai yếu tố rất quan trọng đối với sự tồn tại vững chắc của c ng ty.
Deming (1986) nhấn mạnh sự lãnh đạo đảm bảo thành c ng cho hệ thống quản lý chất
lượng. Người quản lý cấp cao chịu trách nhiệm cho hầu hết các vấn đề chất lượng; phổ
biến cho nhân viên tiêu chu n rõ ràng và cung cấp các phương pháp để đạt được mục
tiêu chất lượng. Những phương pháp này bao gồm m i trường làm việc thích hợp và
điều kiện làm việc an toàn.
2.3.2. Cách tiếp cận của Juran tới TQM

Juran tin r ng vấn đề chất lượng chính là do quản lý. Sự thành c ng của chất lượng địi
h i có sự phối hợp của tất cả các hoạt động của các bộ phận chức năng của một cơng
ty. Ơng cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý phải cam kết và trao quyền, tham
gia, c ng nhận và phần thưởng cho nhân viên.
2.3.3. Cách tiếp cận của Crosby với TQM (1979)
Crosby (1979) tuyên bố r ng những sai lầm được gây ra bởi hai lý do: Thiếu kiến thức
và thiếu sự ch ý. Giáo dục và đào tạo có thể loại b nguyên nhân đầu tiên và cam kết
của từng cá nhân để ch ý đến chi tiết sẽ loại b nguyên nhân thứ hai. Crosby cũng
nhấn mạnh tầm quan trọng của phong cách quản lý để cải thiện chất lượng thành c ng.
Chìa khóa để cải thiện chất lượng là thay đổi suy nghĩ của các nhà quản lý cấp cao.
Hệ thống quản lý chất lượng tồn diện và chi phí của các biện pháp chất lượng là c ng
cụ chính để các nhà quản lý đánh giá tình trạng chất lượng của họ.
2.4

CÁC NGHI N CỨU TRƢỚC CÓ LIÊN QUAN

2.4.1. Một phân tích sự ảnh hƣởng của hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện lên
hiệu suất nhân viên của Muhamad Zameri Mat Saman
Theo kết quả của nghiên của tác giả, sự hài lòng của nhân viên đối với c ng việc được
xác định là yếu tố thành c ng quan trọng trong hoạt động của tổ chức. Hiệu suất c ng
việc sẽ bị ảnh hưởng trực tiếp bởi TQM khi có sự tham gia của nhân viên. Theo Mat
Saman (2017), đã định nghĩa sự hài lòng của nhân viên là một thái độ chung của cá
nhân đối với c ng việc của họ.
TQM có liên quan tích cực đến thái độ của nhân viên trong c ng việc, như tham gia
vào c ng việc, sự hài lòng trong c ng việc, sự hài lòng nghề nghiệp và cam kết với tổ


10
chức. TQM cũng khuyến khích nhân viên tham gia, th c đ y trao quyền và nhận ra
r ng nhân viên đóng vai trị quan trọng trong việc đạt được các mục tiêu của tổ chức,

mục tiêu của nhân viên là nguồn lực chính.
Nghiên cứu này đã chỉ ra r ng yếu tố thành c ng quan trọng nhất đối với thực tiễn
TQM là sự hài lòng của nhân viên trong c ng việc và m i trường làm việc. Trong đó,
sự hài lịng của nhân viên được xác định là yếu tố thành c ng quan trọng đối với hiệu
suất của nhân viên.

Hình 1 : Mơ hình của Saman và ctg. (2017)
Nguồn: Mat Saman (2017)
2.4.2. Hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện và hiệu suất của tổ chức của nh ng
công ty sản uất tại Nairobi của Monirei Eunice Milanoi
Nghiên cứu này được thực hiện để thiết lập mối quan hệ giữa quản lý chất lượng và
hiệu suất trong các c ng ty sản xuất ở Nairobi, Kenya.
Từ nghiên cứu cho thấy hầu hết các hoạt động quản lý chất lượng toàn diện được thực
hiện ở nhiều mục như chính sách đào tạo cho nhân viên, cải tiến liên tục hệ thống chất
lượng, sự cam kết của lạnh đạo và việc thực hiện ISO 9000
Việc thực hiện thành c ng các chương trình chất lượng phụ thuộc vào lực lượng lao
động. Trong ngành c ng nghiệp sản xuất nếu có nhiều nhân viên được đào tạo, tham
gia và trao quyền hơn thì sẽ thành c ng trong thực hiện quản lý chất lượng.
Những phát hiện của nghiên cứu này cho thấy r ng trong ngành sản xuất nên tham gia
nhiều hơn vào các chương trình cải tiến chất lượng. Các c ng ty trong ngành sản xuất
nên cải tiến liên tục tuân theo các tiêu chu n chất lượng sẽ gi p hiệu suất tổ chức trở
nên tốt hơn.


11

Hình 2 : Mơ hình của Milanoi và ctg. 2013
Nguồn: Milanoi (2013)
2.4.3. Mối liên hệ gi a chất lƣợng toàn diện và hiệu suất nhân viên tại các trƣờng
đại học cơng lập ở kenya.

Mục đích của nghiên cứu này là điều tra mối quan hệ giữa quản lý chất lượng toàn
diện và hiệu suất của nhân viên trong các trường đại học c ng lập ở Kenya. Các mục
tiêu cụ thể của nghiên cứu là: xem xét mối quan hệ giữa đào tạo nhân viên và hiệu suất
của nhân viên trong trường đại học Kirinyaga; xác định mối quan hệ giữa hệ thống
quản lý chất lượng và hiệu suất của nhân viên trong trường đại học Kirinyaga, thiết lập
mối quan hệ giữa sự tham gia của nhân viên và hiệu suất của nhân viên trong trường
đại học Kirinyaga, đánh giá mối quan hệ giữa lãnh đạo và hiệu suất của nhân viên
trong trường đại học Kirinyaga.


12

Hình 3 : Mơ hình của Njeru, và ctg
Nguồn: Njeru, (2016)
a. M

ữ

vê v

Đào tạo là một quá trình tăng kỹ năng và hiệu quả. Đào tạo rất cần thiết để theo kịp với
c ng nghệ đang thay đổi nhanh chóng. Đào tạo cung cấp cho nhân viên các kỹ năng cụ
thể hoặc gi p bổ sung những thiếu sót của họ, cung cấp cho nhân viên những khả năng
mà tổ chức sẽ cần trong tương lai. Nhân viên phải được đào tạo kỹ lưỡng để đạt được
mục đích: giảm doanh thu lao động, tăng sự hài lòng trong c ng việc, nâng cao hình
ảnh của cơng ty, gi p quản lý rủi ro, năng suất được cải thiện, giảm sai lầm và tai nạn
và cải thiện chuyên m n nhiệm vụ.
b. M

ữ

v

vê .

Các tổ chức duy trì hệ thống quản lý chất lượng nh m tăng sự liên kết trong hệ thống
b ng các hình thức kiểm sốt khác nhau. Đối với hiệu suất của nhân viên, hệ thống
quản lý chất lượng có nhiệm vụ là nền móng vững chắc để cung cấp cho nhân viên
những yêu cầu của một doanh nghiệp cần. Nó bao gồm các bộ tiêu chu n, các quy
trình hoạt động cũng như phương án xử lý cho từng trường hợp cụ thể.
c. M

ữ

ự

m

vê v

vê .


13
Các tổ chức nên đảm bảo có chính sách mở cửa đến nhân viên trong các vấn đề sau; ra
quyết định, khiếu nại và xây dựng kỷ luật, xây dựng chính sách, mục đích để th c đ y
nhân viên làm việc chăm chỉ. Nhân viên tham gia vào chức năng nhiệm vụ hàng ngày
trong tổ chức cảm thấy có cảm giác thuộc về cơng ty đó, và do đó sẽ làm việc chăm
chỉ để đạt được các mục tiêu và mục tiêu đã đề ra.
d. M

ữ

ã

v

.

Sự lãnh đạo của bất kỳ tổ chức nào, đóng một vai trị quan trọng trong thành c ng của
nó. Tổ chức cần đảm bảo r ng các nhà lãnh đạo của mình có tầm nhìn, mục tiêu và
chiến lược rõ ràng về mục đích họ muốn đưa tổ chức đi trong vài năm tới. Ngoài ra,
phong cách xử lý nhân viên và nhiệm vụ của người lãnh đạo đóng vai trị then chốt
trong việc th c đ y, thu h t và giữ chân nhân viên. Đảm bảo r ng tất cả nhân viên đều
thấy được th c đ y đó có hiệu suất cho c ng việc của họ và hiệu suất của tồn bộ tổ
chức.
2.5

MƠ HÌNH NGHI N CỨU ĐỀ UẤT

2.2.1. Đào tạo
Theo Njenga (2017) đào tạo liên quan đến cơ hội phát triển nghề nghiệp, sự tự chủ của
nhân viên về việc phát triển kỹ năng của họ, nó gi p giám sát thành tích của nhân viên
và ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của tổ chức. Bên cạnh đó, chính sách đào tạo, sự
tiến triển trong nghề nghiệp và hình thức đào tạo cũng đóng góp một phần rất quan
trọng đến tổ chức.
Đào tạo là quá trình thay đổi trong suy nghĩ, hành vi và kết quả là những thay đổi
trong kiến thức, kỹ năng và năng lực. Đào tạo là một quá trình xây dựng kỹ năng, kiến
thức và thái độ của nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức, để cải thiện hiệu quả
của tổ chức. (Maina, 2012)

Các tổ chức ngày nay cần phải đảm bảo r ng họ đào tạo đầy đủ nhân viên của mình, để
tăng mức độ hiệu quả và ngăn chặn tối đa chi phí. Tăng kiến thức, thái độ và kỹ năng
của nhân viên, để có thể hồn thành nhiệm vụ của mình một cách hiệu quả. Đào tạo
nhân viên gi p nâng cao cảm giác tự tin của họ và cho nhân viên cảm thấy được tổ
chức coi trọng khi dành thời gian và tiền bạc để phát triển kỹ năng của họ. Điều này
th c đ y một nhân viên làm việc chăm chỉ hơn và tốt hơn, với hy vọng thăng tiến trong
sự nghiệp.
Cơ hội được đào tạo và phát triển là những lý do xquan trọng nhất giải thích tại sao
nhân viên vẫn ở trong tổ chức, đặc biệt là những người trẻ. (Lakhal, 2006)
Đào tạo phải là một quy trình có hệ thống, dựa trên việc đánh giá hiệu quả và được
quản lý hiệu quả, xác định nhu cầu đào tạo và thiết lập năng lực giải quyết các mục
tiêu của tổ chức. Đào tạo để phát triển mở rộng các cơ hội thăng tiến tùy theo khả năng
của mỗi người, gi p họ có thể giải quyết hiệu quả các thách thức mới với một tinh thần
trách nhiệm, do đó đây là một khoản đầu tư vào con người có lợi cho cả cá nhân và tổ
chức. (Jain, 2001)
Các công ty nên sử dụng nhiều phương pháp đào tạo, bao gồm cả phương pháp đào tạo