Thiết lập và áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) tại ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn việt nam, chi nhánh tháp chàm, ninh thuận

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

MAI GIA BẢO

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN (KPIs) TẠI NGÂN HÀNG NƠNG NGHIỆP
VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM, CHI NHÁNH
THÁP CHÀM, NINH THUẬN

LUẬN VĂN THẠC SĨ

KHÁNH HÒA - 2018



BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NHA TRANG

MAI GIA BẢO

THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN (KPIs) TẠI NGÂN HÀNG NƠNG NGHIỆP
VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM, CHI NHÁNH
THÁP CHÀM, NINH THUẬN
LUẬN VĂN THẠC SĨ
Ngành:

Quản trị kinh doanh

Mã số:

8340101

Quyết định giao đề tài:

1364/QĐ-ĐHNT ngày 28/12/2017

Quyết định thành lập hội đồng:

1466/QĐ-ĐHNT ngày 07/12/2018

Ngày bảo vệ:

18/12/2108

Người hướng dẫn khoa học:
TS. NGUYỄN VĂN NGỌC
Chủ tịch Hội Đồng:
PGS.TS HỒ HUY TỰU
Phòng Đào tạo Sau đại học:

KHÁNH HÒA - 2018



LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan mọi kết quả của đề tài: “Thiết lập và áp dụng hệ thống đánh
giá thành tích nhân viên (KPIs) tại Ngân hàng Nơng nghiệp và Phát triển Nông
thôn Việt Nam, chi nhánh Tháp Chàm, Ninh Thuận” là cơng trình nghiên cứu của
cá nhân tơi và chưa từng được công bố trong bất cứ công trình khoa học nào khác cho

đến thời điểm này.
Khánh Hồ, tháng 10 năm 2018
Tác giả luận văn

Mai Gia Bảo

iii


LỜI CÁM ƠN
Trong suốt thời gian thực hiện đề tài, tơi đã nhận được sự giúp đỡ của q
phịng ban trường Đại học Nha Trang, đã tạo điều kiện tốt nhất cho tơi được hồn
thành đề tài. Đặc biệt là sự hướng dẫn tận tình của TS. Nguyễn Văn Ngọc đã giúp tơi
hồn thành tốt đề tài này. Qua đây, tôi xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến sự giúp đỡ này.
Tôi cũng xin chân thành cám ơn đến tất cả đồng nghiệp ở Agribank chi nhánh
Tháp Chàm, Ninh Thuận đã tạo điều kiện thuận lợi và hỗ trợ tơi trong suốt q trình
thực hiện đề tài này.
Cuối cùng tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình và tất cả bạn bè đã
giúp đỡ, động viên tơi trong suốt q trình học tập và thực hiện đề tài
Tơi xin chân thành cám ơn!
Khánh Hồ, tháng 10 năm 2018
Tác giả luận văn

Mai Gia Bảo

iv


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN.......................................................................................................... iii

LỜI CÁM ƠN.................................................................................................................iv
MỤC LỤC .......................................................................................................................v
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT.......................................................................... viii
DANH MỤC BẢNG ......................................................................................................ix
DANH MỤC HÌNH ........................................................................................................x
TRÍCH YẾU LUẬN VĂN .............................................................................................xi
MỞ ĐẦU .........................................................................................................................1
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HỆ
THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI ..............................................................................................................6
1.1. Cơ sở Lý thuyết về thẻ điểm cân bằng .....................................................................6
1.2. Tầm quan trọng của đánh giá thành tích nhân viên trong hệ thống các ngân hàng
thương mại.......................................................................................................................7
1.2.1. Sự cần thiết của việc đánh giá thành tích nhân viên..............................................7
1.2.2. Vai trị của việc đánh giá thành tích nhân viên .....................................................8
1.2.3. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên....................................................9
1.3. Nội dung của hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs)..................................9
1.3.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên .................................................9
1.3.2. Các tiêu chuẩn để xây dựng hệ thống đáng giá thành tích nhân viên .................11
1.3.3. Nội dung và tiến trình đánh giá thành tích nhân viên .........................................13
1.3.4. Phản hồi thơng tin đánh giá thành tích tới nhân viên ..........................................21
1.4. Kinh nghiệm việc áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) tại một
số ngân hàng thương mại...............................................................................................22
1.4.1. Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt............22
1.4.2. Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu ..............................23
1.4.3. Kinh nghiệm của Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội ............................26
v


1.4.4. Những bài học cho các Ngân hàng thương mại .................................................. 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................ 29
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN
VIÊN TẠI AGRIBANK CHI NHÁNH THÁP CHÀM, NINH THUẬN ............... 30
2.1. Giới thiệu chung về Agribank chi nhánh Tháp Chàm, Ninh Thuận ...................... 30
2.1.1. Quá trình hình thành, phát triển và đặc điểm hoạt động kinh doanh .................. 30
2.1.2. Hoạt động của Agribank chi nhánh Tháp Chàm, Ninh Thuận............................ 30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ các phòng ............................................ 31
2.1.4. Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của Agribank chi nhánh Tháp Chàm ....... 32
2.2. Thực trạng hệ thống đánh giá thành tích tại Agribank chi nhánh Tháp Chàm ...... 37
2.2.1. Thực trạng nhân viên của Agribank chi nhánh Tháp Chàm ............................... 37
2.2.2. Những tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên tại Agribank chi nhánh Tháp
Chàm hiện nay............................................................................................................... 40
2.2.3. Thực trạng đánh giá thành tích của nhân viên tại Agribank chi nhánh Tháp Chàm....... 43
2.3. Nhận xét thực trạng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Agribank chi
nhánh Tháp Chàm ......................................................................................................... 46
2.3.1. Những ưu điểm.................................................................................................... 46
2.3.2. Những hạn chế và nguyên nhân .......................................................................... 47
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ................................................................................................ 48
CHƯƠNG 3. THIẾT LẬP VÀ ÁP DỤNG HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH
TÍCH NHÂN VIÊN VÀO AGRIBANK CHI NHÁNH THÁP CHÀM, NINH
THUẬN......................................................................................................................... 49
3.1. Chiến lược kinh doanh của Agribank chi nhánh Tháp Chàm ................................ 49
3.1.1. Mục tiêu chiến lược của Agribank chi nhánh Tháp Chàm giai đoạn năm 2016 –
2020, tầm nhìn năm 2030 .............................................................................................. 49
3.1.2. Phương hướng phát triển nguồn nhân lực của Agribank chi nhánh Tháp Chàm
đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030..................................................................... 50
3.2. Phương hướng áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) vào
Agribank chi nhánh Tháp Chàm ................................................................................... 53
vi

3.2.1. Quan điểm áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên ..............................53
3.2.2. Lựa chọn hệ thống đánh giá thành tích nhân viên...............................................54
3.2.3. Thiết lập hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên đối với từng chức
danh tại Agribank chi nhánh Tháp Chàm......................................................................56
3.2.4. Xây dựng thời gian, đối tượng và phương pháp đánh giá thành tích nhân viên tại
Agribank chi nhánh Tháp Chàm....................................................................................79
3.3. Giải pháp để áp dụng hiệu quả hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại
Agribank chi nhánh Tháp Chàm....................................................................................85
3.4. Xây dựng các chính sách nhằm sử dụng kết quả sau khi đánh giá thành tích nhân
viên tại Agribank chi nhánh Tháp Chàm.......................................................................90
TĨM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................93
KẾT LUẬN ...................................................................................................................94
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................95
PHỤ LỤC

vii


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
ABIC

Công ty cổ phần bảo hiểm Ngân hàng Nông nghiệp

ACB

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu

AGRIBANK

VietNam Bank For Agriculture and Rural Development (Ngân
hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam)

ATM

Máy giao dịch tự động

BSC

Balance Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)
Là dịch vụ thanh tốn, quản lý tài khoản của mình và sử dụng các

E-Mobile Banking

tiện ích gia tăng khác thơng qua ứng dụng Agribank E Mobile
Banking trên các dịng điện thoại thơng minh

IPCAS

Hệ thống thanh toán và kế toán khách hàng nội bộ

KPIs

Key performance indicator system (Hệ thống đánh giá thành tích)

LienVietPostBank

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt

MB

Ngân hàng Thương mại Cổ phần Quân đội

NHNN

Ngân hàng Nhà nước Việt Nam

NHTM

Ngân hàng thương mại

POS

Thiết bị chấp nhận thẻ tại điểm bán

SMS Banking

Là dịch vụ cho phép khách hàng kiểm tra số dư (nhiều) tài khoản
của mình tại Agribank mọi lúc mọi nơi bằng tin nhắn SMS

TCTD

Tổ chức tín dụng

USD

Đơlla Mỹ

VNĐ

Việt Nam đồng

viii


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Mô tả tiêu thức đánh giá ................................................................................15
Bảng 1.2 Danh mục mô tả về hành vi ...........................................................................16
Bảng 1.3 Mô tả về ghi chép hành vi..............................................................................17
Bảng 1.4 Mô tả về phương pháp cho điểm nhân viên...................................................19
Bảng 1.5 Mô tả về phương pháp so sánh cặp................................................................19
Bảng 1.6 Quy định phân loại thành tích để trả lương kinh doanh hàng tháng..............24
Bảng 2.1 Các khoản thu nhập của Agribank chi nhánh Tháp Chàm từ năm 2014 đến
năm 2017 .......................................................................................................................32
Bảng 2.2 Các khoản chi phí của Agribank chi nhánh Tháp Chàm từ năm 2014 đến
năm 2017 .......................................................................................................................33
Bảng 2.3 Kết quả các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của chi nhánh từ năm 2014 đến
năm 2017 .......................................................................................................................35
Bảng 2.4 Tốc độ tăng trưởng các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh của chi nhánh từ năm
2014 đến năm 2017 .......................................................................................................35
Bảng 2.5 Cơ cấu lao động theo trình độ tại Agribank chi nhánh Tháp Chàm giai đoạn
năm 2014 – 2017 ...........................................................................................................37
Bảng 2.6 Cơ cấu lao động theo độ tuổi và thâm niên tại Agribank chi nhánh Tháp
Chàm giai đoạn năm 2014 – 2017.................................................................................38
Bảng 2.7 Bảng xếp loại thành tích nhân viên tại Agribank Tháp Chàm giai đoạn năm
2014 - 2017....................................................................................................................44

ix

DANH MỤC HÌNH
Sơ đồ 1.1. Sơ đồ quản lý bằng mục tiêu........................................................................20
Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức Agribank chi nhánh Tháp Chàm...........................................31
Sơ đồ 3.1. Sơ đồ thực hiện KPIs tại Agribank chi nhánh Tháp Chàm..........................83

x


TRÍCH YẾU LUẬN VĂN
Thực hiện chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế, trong những năm qua, nước ta
đã từng bước chủ động hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế
giới, trong một nền kinh tế thị trường với sự hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu
rộng đó đã làm cho sự cạnh tranh giữa các tổ chức, doanh nghiệp trong tất cả mọi lĩnh
vực ngày càng gây gắt và khốc liệt để tồn tại và phát triển, vì những lý do trên mà các
tổ chức, doanh nghiệp phải tự hoàn thiện mình, nâng cao năng lực cạnh tranh và hoạt
động kinh doanh của hệ thống Ngân hàng cũng khơng nằm ngồi quy luật đó.
Qua tìm hiểu và nghiên cứu tác giả nhận thấy hệ thống đánh giá thành tích nhân
viên – KPIs (Key performance indicator system) nhằm giúp doanh nghiệp xác định và
đo lường sự tiến bộ hướng tới mục tiêu của tổ chức, xây dựng KPIs giúp cho việc thiết
lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể ở
các cấp độ, kể cả đến từng cá nhân. Qua đó sẽ giúp cho các tổ chức đánh giá thành quả
hoạt động kinh doanh của chi nhánh được rõ ràng và minh bạch hơn, không ngừng
nâng cao năng lực cạnh tranh, xây dựng được hình ảnh của doanh nghiệp và tạo ra giá
trị cho khách hàng ngày càng cao hơn.
Xuất phát từ những vấn đề đã chỉ ra ở trên là cơ sở để tác giả lựa chọn đề tài:
“Thiết lập và áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) tại Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, chi nhánh Tháp Chàm, Ninh
Thuận” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
Mục tiêu của nghiên cứu là thiết lập và áp dụng hệ thống đánh giá thành tích
nhân viên (KPIs) nhằm tạo động lực, nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng

Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, chi nhánh Tháp Chàm, Ninh Thuận,
từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng KPIs tại Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, chi nhánh Tháp Chàm, Ninh Thuận.
Nghiên cứu này là nghiên cứu định tính, thực hiện dựa trên phương pháp Thẻ
điểm cân bằng BSC do Robert S.Kaplan và David Norton phát triển năm 1992 và cụ
được thể hoá qua hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả cơng việc KPI, bên cạnh đó
các phương pháp truyền thống được sử dụng như: phương pháp chuyên gia, thu thập
số liệu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp và đánh giá. Các số liệu thu thập được
xử lý bằng phần mềm MS Excel. Các tiêu chí quan trọng sẽ được thảo luận, ý kiến,
bàn bạc, thống nhất với ban lãnh đạo chi nhánh.
xi


Kết quả nghiên cứu đã đánh giá thực trạng của hệ thống đánh giá thành tích
nhân viên tại chi nhánh. Trên cơ sở đó đưa ra quy trình thực hiện và cũng có những
phương hướng, giải pháp để áp dụng có hiệu quả của hệ thống đánh giá thành tích
nhân viên KPIs vào Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nơng thơn Việt Nam, chi
nhánh Tháp Chàm, Ninh Thuận.
Từ khóa: Agribank, Đánh giá thành tích, KPIs, Ngân hàng, Ninh Thuận, Tháp Chàm.

xii


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thực hiện chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế, trong những năm qua, nước ta
đã từng bước chủ động hội nhập ngày càng sâu rộng vào nền kinh tế khu vực và thế
giới, trong một nền kinh tế thị trường với sự hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu
rộng đó đã làm cho sự cạnh tranh giữa các tổ chức, doanh nghiệp trong tất cả mọi lĩnh
vực ngày càng gây gắt và khốc liệt để tồn tại và phát triển, vì những lý do trên mà các

tổ chức, doanh nghiệp phải tự hồn thiện mình, nâng cao năng lực cạnh tranh, trong đó
hoạt động kinh doanh của hệ thống Ngân hàng cũng khơng nằm ngồi quy luật đó.
Vì vậy việc đo lường, đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh các Ngân hàng
ngày càng trở nên quan trọng và cấp thiết nhưng những kỷ thuật đánh giá kết quả dựa
vào các chỉ số tài chính chỉ cho thấy các sự kiện đã xảy ra trong quá khứ chứ chưa
phản ánh bức tranh tổng thể cũng như là những giá trị tương lai điều đó khơng làm
thỏa mãn các nhà quản trị trong giai đoạn hiện nay, trong khi đó sự phát triển của công
nghệ thông tin, khoa học kỹ thuật và nhất là thế giới đang bước vào cuộc cách mạng
cơng nghiệp 4.0, vì vậy các ngân hàng phải tạo ra được các giá trị tương lai thông qua
việc đầu tư cho khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, kỹ thuật và khoa học cơng nghệ.
Qua tìm hiểu và nghiên cứu tác giả nhận thấy hệ thống đánh giá thành tích nhân
viên – KPIs (Key performance indicator system) nhằm giúp doanh nghiệp xác định và
đo lường sự tiến bộ hướng tới mục tiêu của tổ chức, xây dựng KPIs giúp cho việc thiết
lập và đạt được các mục tiêu chiến lược thông qua việc xây dựng các mục tiêu cụ thể ở
các cấp độ, kể cả đến từng cá nhân. Việc thiết lập mục tiêu, thông báo mục tiêu, đưa ra
các biện pháp và nỗ lực đạt được các mục tiêu đó của từng cá nhân, bộ phận, phịng
ban, phịng giao dịch, tổ chức sẽ giúp cho các tổ chức không ngừng nâng cao năng lực
cạnh tranh, cho phép đánh giá thành quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh được rõ
ràng và minh bạch hơn, xây dựng được hình ảnh của doanh nghiệp và tạo ra giá trị cho
khách hàng ngày càng cao hơn.
Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nơng thơn Việt Nam (Agribank) nói
chung cũng như Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam - Chi
nhánh Tháp Chàm, Ninh Thuận (Agribank chi nhánh Tháp Chàm) nói riêng cũng đã
trải qua những thăng trầm và đứng trước những thách thức, cơ hội và viễn cảnh là phải
thay đổi, tái cơ cấu tổ chức và hoạt động kinh doanh theo đề án đã được Ngân hàng
1


Nhà nước Việt Nam phê duyệt. Cùng với việc Agribank là doanh nghiệp do nhà nước
sở hữu 100%, người lao động đã quen với cơ chế tiền lương củ và lạc hậu do nhà nước

ban hành, chủ yếu dựa vào thâm niên cơng tác chưa dựa vào vị trí cơng việc có độ
phức tạp và hiệu quả mang lại.
Xuất phát từ những vấn đề đã chỉ ra ở trên là cơ sở để tác giả lựa chọn đề tài:
“Thiết lập và áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) tại Ngân hàng
Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, chi nhánh Tháp Chàm, Ninh
Thuận” làm luận văn tốt nghiệp cao học của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu chung:
Mục tiêu chung của nghiên cứu là thiết lập và áp dụng hệ thống đánh giá thành
tích nhân viên (KPIs) nhằm phân phối tiền lương bảo đảm cân bằng, nâng cao hiệu quả
lao động, tạo động lực cho nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ, tăng năng suất lao động
tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, chi nhánh Tháp Chàm,
Ninh Thuận.
Mục tiêu cụ thể:
- Thiết lập và áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) cho Ngân hàng
Nơng nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam, chi nhánh Tháp Chàm, Ninh Thuận.
- Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng hệ thống đánh giá thành
tích nhân viên (KPIs) tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam,
chi nhánh Tháp Chàm, Ninh Thuận.
3. Câu hỏi nghiên cứu
- Lợi ích khi áp dụng hệ thống KPIs dựa trên cơ sở BSC cho các Ngân hàng là gì?
- Quy trình thực hiện nào là phù hợp khi xây dựng và áp dụng KPIs cho
Agribank chi nhánh Tháp Chàm?
- Làm thế nào để duy trì và phát triển KPIs cho Agribank chi nhánh Tháp Chàm?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn này là các vấn đề liên quan đến thiết lập và
áp dụng KPIs trên cơ sở của phương pháp Thẻ điểm cân bằng cho ngành Ngân hàng
trong triển khai chiến lược kinh doanh của chi nhánh.
Phạm vi nghiên cứu: Về thời gian, nghiên cứu này tác giả tập trung nghiên cứu
số liệu thu thập từ năm 2015 đến hết năm 2017 của Agribank chi nhánh Tháp Chàm.

2


Trong phạm vi nghiên cứu về mặt nội dung, luận văn chỉ nghiên cứu ở việc
thiết lập và vận dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs) trên cơ sở Thẻ
điểm cân bằng nhằm đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh tại Agribank chi nhánh
Tháp Chàm.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được thực hiện dựa trên phương pháp Thẻ điểm cân bằng do Robert
Kaplan và David P.Norton phát triển năm 1992, hệ thống đánh giá thành tích nhân
viên (KPIs). Bên cạnh đó, các phương pháp truyền thống được sử dụng như: phương
pháp chuyên gia, thu thập số liệu, thống kê, phân tích, so sánh, tổng hợp, đánh giá, xin
ý kiến của các thầy, cô, các chuyên gia.
Nghiên cứu này sử dụng dữ liệu sơ cấp và thứ cấp:
- Dữ liệu thứ cấp được thu thập thông qua các báo cáo kinh doanh của Agribank
Việt Nam, Agribank chi nhánh Tháp Chàm, bản tin Agribank Việt Nam, bài viết trong
các tạp chí thời báo ngân hàng, các tạp chí Việt Nam và nước ngoài, sách tham khảo
và Internet.
- Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua các cuộc điều tra và phỏng vấn sâu.
6. Tổng quan tình hình nghiên cứu
- Tình hình nghiên cứu trong nước:
+ Nghiên cứu của các tác giả Huyền Diệu và Diệu Hương (2013) về chiến lược
và quản trị chiến lược trong hoạt động kinh doanh ngân hàng với mục tiêu chính là xây
dựng quy trình chính để xác định chiến lược của một ngân hàng, sau khi phân tích sứ
mệnh, tầm nhìn, mục tiêu kinh doanh, điểm mạnh, điểm yếu của ngân hàng. Sau khi
xây dựng chiến lược, áp dụng mơ hình Thẻ điểm cân bằng để triển khai chiến lược
thơng qua các khía cạnh về tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, nâng
cao năng lực quản trị, công nghệ, nguồn nhân lực qua đó giúp nhà chiến lược, nhà
quản trị tìm ra các giảp pháp tối ưu cho ngân hàng của mình.
+ Nghiên cứu của các tác giả là Hà Nam Khánh Giao và Trần Đông Duy (2016)

về vận dụng BSC nhằm nghiên cứu đánh giá tình hình thực hiện chiến lược của PNJ,
qua đó nhận diện được các yếu tố và mức độ tác động của từng yếu tố đến quá trình
thực hiện hiện chiến lược của PNJ, cung cấp các thơng tin hữu ích để PNJ xây dựng
các giải pháp cụ thể, phù hợp để nâng cao hiệu quả công tác quản trị chiến lược.
3


+ Nghiên cứu của tác giả Lý Tố Phương (2013) về vận dụng phương pháp Thẻ
điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của ACB – Chi nhánh Đồng
Nai để có một cách nhìn tổng qt trên các phương diện: tài chính – khách hàng – quy
trình nội bộ - đào tạo phát triển, nhận ra được điểm mạnh, điểm yếu của Chi nhánh
giai đoạn 2010 – 2012 và từ đó đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh
doanh của chi nhánh đến năm 2020.
+ Nghiên cứu của tác giả Trần Thị Hương (2013) về vận dụng Thẻ điểm cân
bằng là một hệ thống đo lường việc đánh giá thành quả hoạt động tại Techcombank
Khánh Hoà trong năm 2012 dựa trên chiến lược phát triển của Ngân hàng từ năm 2010
đến năm 2015 và đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của Techcombank
Khánh Hòa.
+ Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Hữu Tân (2011) về Tìm hiểu chỉ số đánh giá
hiệu quả KPI (KPI - Key Performance Indicators) quản trị nguồn nhân lực và khả năng
áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam, luận văn nghiên cứu về chỉ số KPI và chú
trọng đến các chỉ số KPI đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực.
+ Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Thành (2013) về Áp dụng hệ thống đánh
giá thành tích nhân viên (KPIs) vào Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt
Nam, luận văn đã hệ thống hoá các vấn đề trong việc đánh giá thành tích nhân viên
trong ngân hàng, phân tích thực trạng, đáng giá thành tích nhân viên tại Ngân hàng
Thương mại Cổ phần Kỹ thương Việt Nam, đồng thời đưa ra những đề xuất giải pháp
áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên KPIs vào Ngân hàng Thương mại Cổ
phần Kỹ thương Việt Nam.
+ Nghiên cứu của tác giả Nguyễn Thị Minh Hảo (2012) về Đánh giá thành tích

nhân viên tại Ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng, luận văn đã hệ thống
hoá được các vấn đề đánh giá thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội chi
nhánh Đà Nẵng, đồng thời đã đưa ra các giải pháp nhằm hồn thiện hệ thống đánh giá
thành tích nhân viên tại ngân hàng TMCP Quân đội chi nhánh Đà Nẵng thời gian tới.
- Tình hình nghiên cứu ngồi nước:
+ Nghiên cứu của Tigerspike (2016) về phân tích viễn cảnh khách hàng trong
Thẻ điểm cân bằng (BSC) và có một số bước chiến lược tương tác với khách hàng, tạo
sự khác biệt với khách hàng nhằm tăng doanh thu hiệu quả nhất.
4


+ Nghiên cứu của BSC Designer Team (2016) về những điểm yếu và sự lạc hậu
của việc đánh giá các hoạt động tài chính, sự cần thiết phải có sự đánh giá các chỉ số
phi tài chính nhằm lập kế hoạch trước và biết những gì sẽ xảy ra trong tương lai và đó
là lý do tại sao hệ thống Balanced Scorecard trở thành một công cụ hiệu quả để đo
lường hiệu quả kinh doanh, truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của các ngân hàng.
7. Ý nghĩa của đề tài
Về mặt lý luận:
Luận văn góp phần hệ thống hố cơ sở lý thuyết về hệ thống đánh giá thành tích
nhân viên (KPIs), đặc biệt là thiết lập và áp dụng KPIs vào hệ thống ngân hàng.
Về mặt thực tiễn:
Thiết lập và áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên thông qua các KPIs
cho Agribank Tháp Chàm nhằm triển khai chiến lược kinh doanh cho chi nhánh. Đồng
thời, luận văn cũng đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, phát
triển bền vững cho chi nhánh.
8. Kết cấu của đề tài
Ngoài các phần như: Mở đầu, Kết luận, Tài liệu tham khảo, Phụ lục, . . . Luận
văn được chia thành 3 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng và hệ thống đánh giá thành tích
nhân viên trong Ngân hàng thương mại.

Chương 2: Thực trạng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại Agribank chi
nhánh Tháp Chàm, Ninh Thuận.
Chương 3: Thiết lập và áp dụng hệ thống đánh giá thành tích nhân viên vào
Agribank chi nhánh Tháp Chàm, Ninh Thuận.

5


CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HỆ
THỐNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI
1.1. Cơ sở Lý thuyết về thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng – The Balance Scorecard (BSC) là một hệ thống quản lý
được giáo sư Robert S.Kaplan, trường Đại học Harvard và cộng sự David Norton, một
chuyên gia tư vấn vùng Boston khởi sướng. Vào những năm đầu của thập niên 1990,
Kaplan và Norton đã dẫn đầu nhóm nghiên cứu để thực hiện cuộc nghiên cứu chuyên
sâu 12 công ty nhằm khám phá các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu
suất, đánh giá thành quả hoạt động. Mục đích của cuộc nghiên cứu là nhằm khẳng định
các phương pháp đánh giá thành quả hoạt động tài chính thì khơng cịn hữu hiệu cho
các doanh nghiệp hiện đại. Từ đó, nhóm nghiên cứu đã thảo luận một số phương pháp
có thể thay thế, từ các phương pháp này đã hình thành nên phương pháp Balance
Scorecard - Thẻ điểm cân bằng. Balance Scorecard nắm bắt các hoạt động của doanh
nghiệp qua nhiều khía cạnh : tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát
triển đã giúp các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện
tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai. Kaplan và Norton tóm
tắt khái niệm và truyền đạt các khái niệm đó trên cuốn sách The Balance Scorecard
năm 1996 (Kaplan & Norton, 1996).
Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công
việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược chung của doanh nghiệp thành những
mục tiêu cụ thể, những phép đo và chỉ tiêu rõ ràng, cung cấp một cơ cấu cho việc lựa

chọn các chỉ số đánh giá hiệu suất quan trọng, bổ sung cho các biện pháp tài chính
truyền thống bằng các biện pháp điều hành về sự hài lịng của khách hàng, các quy
trình nội bộ, các hoạt động học tập và phát triển qua đó tạo ra sự cân bằng.
BSC giúp đo lường được kết quả kinh doanh cuối cùng của doanh nghiệp đồng
thời định hướng được các hành vi của các bộ phận và cá nhân hướng tới sự phát triển
bền vững của doanh nghiệp. BSC đánh giá doanh nghiệp dựa trên 4 thẻ điểm chính,
phát triển các chỉ số, thu thập dữ liệu và phân tích chúng theo từng thẻ điểm.
Hệ thống Thẻ điểm cân bằng BSC là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào
kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức. Nói cách khác, BSC
chính là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh
6


giá và hoạt động cụ thể, đồng thời cụ thể hoá qua hệ thống đo lường và đánh giá hiệu
quả cơng việc - Key performance indicator system (KPIs) đó là công cụ đo lường,
đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm
phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
Nếu như BSC đánh giá sự hồn thành của doanh nghiệp thơng qua 04 chỉ tiêu (tài
chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển), giúp doanh nghiệp phát
triển cân đối và bền vững thì KPIs được áp dụng cho nhiều mục đích như là: quản lý
hệ thống cơng việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, tự quản lý cơng
việc của cá nhân (David Parmenter, 2009).
1.2. Tầm quan trọng của đánh giá thành tích nhân viên trong hệ thống các ngân
hàng thương mại
1.2.1. Sự cần thiết của việc đánh giá thành tích nhân viên
Cùng với xu thế phát triển và hội nhập toàn cầu của thế giới, các Ngân hàng
thương mại (NHTM) của Việt Nam cũng đứng trước những thách thức của việc nâng
cao năng lực cạnh tranh, tạo sức mạnh về quản lý tổ chức và những chuẩn mực của hội
nhập kinh tế quốc tế, vì vậy việc quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề quan
trọng nhất mà ngân hàng phải đối mặt, các Ngân hàng thương mại nước ta cũng đã bắt

đầu xây dựng cho mình hệ thống chính sách đãi ngộ cùng với các cơng cụ thực hiện
riêng. Mặc dù vậy, nếu không liên tục nghiên cứu, tìm cách hồn thiện hệ thống đánh
giá, đãi ngộ theo hướng tiên tiến, hiệu quả và có tính quốc tế hố hơn thì chắc chắn các
NHTM ở Việt Nam sẽ sớm đối diện với sự dịch chuyển tự do lớn của nguồn nhân lực
trong quá trình phát triển và hội nhập quốc tế, vì vậy việc đánh giá thành tích nhân
viên là một vấn đề mà các NHTM cần đặc biệt quan tâm.
Việc đánh giá thành tích nhân viên là q trình đánh giá những đóng góp của
nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn. Những thông tin phản hồi từ đánh giá
thành tích nhân viên sẽ giúp cho nhân viên đó biết được mức độ hồn thành cơng việc
của họ khi so sánh với các tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra. Đánh giá thành tích nhân viên
là q trình có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm, ảnh hưỡng trực tiếp đến thái độ của
nhân viên, nếu sử dụng việc đánh giá không phù hợp, quá trình đánh giá có thể có
những tác động ngược và gây nhiều tai hại.
Đánh giá thành tích nhân viên nhằm trả lời các câu hỏi: đánh giá cái gì, đánh
giá như thế nào, đánh giá khi nào, mục tiêu nào mà thông tin đánh giá được sử dụng,
hiệu quả mang lại cho cá nhân, phòng ban, NHTM của việc đánh giá (David
Parmenter, 2009).
7


Cơng tác đánh giá thành tích nhân viên cịn giúp cho các NHTM đưa ra các
quyết định nhân sự một cách khoa học và hiệu quả nhất như là: Công tác đào tạo phát
triển, bố trí lại nhân sự phù hợp, luân chuyển công việc, đãi ngộ nhân viên, cơ hội
thăng tiến, . . . Ngồi ra cơng tác đánh giá thành tích nhân viên là một biện pháp nhằm
đạt được những kết quả tốt hơn đối với hoạt động kinh doanh của NHTM thông qua
việc nắm bắt và quản lý công việc của từng cá nhân trong Ngân hàng với những mục
tiêu, tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã được xây dựng bằng cách đánh giá và
cải thiện thành tích cơng việc.
1.2.2. Vai trị của việc đánh giá thành tích nhân viên
Việc đánh giá thành tích của nhân viên trong các NHTM có vai trị rất to lớn

bởi vì:
- Tạo tính chủ động cho nhân viên: Việc đánh giá thành tích qua cơng việc của
nhân viên có vai trị rất quan trọng đối với nhân viên đó, nó làm cho nhân viên nâng
cao khả năng, năng lực và phát huy tính chủ động, sáng tạo trong quản trị cơng việc
của mình, có thể tự kiểm tra, giám sát cơng việc của mình và qua đó đồng thời chủ
động, kịp thời điều chỉnh những công việc sao cho bảo đảm hồn thành cơng việc theo
tiến độ mà cấp trên đã đề ra.
- Nâng cao hiệu quả công việc: Việc đánh giá thành tích nhân viên làm cho
nhân viên hiểu rõ và cần cố gắng hơn, tạo được tính chủ động trong cơng việc, nâng
cao hiệu quả, hiệu suất làm việc, từ đó sẽ tạo ra được nhiều sản phẩm, hàng hoá dịch
vụ, rút ngắn được thời gian, tăng doanh thu, gia tăng lợi nhuận và từ đó dẫn đến thu
nhập của nhân viên được tăng lên tương ứng.
- Tạo sự công bằng trong đơn vị: Tất cả cán bộ cơng nhân viên trong đơn vị đều
có quyền bình đẳng như nhau, việc của ai người ấy làm, mọi người đều chịu sự kiểm
tra giám sát của cấp trên, mọi người đều có quyền kiểm tra, đánh giá người khác. Qua
đó phát hiện những cá nhân tốt để đề nghị hội đồng khen thưởng, những cá nhân
không tốt thì có những hình thức khiển trách, nhắc nhở, phạt thi đua, thưởng, có những
biện pháp khắc phục, với việc đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh
giá thực hiện công việc sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị,
bất đồng, hoài nghi trong tổ chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc
biệt là các nhân viên giỏi.
8


1.2.3. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên
Giúp cho nhà quản trị Ngân hàng có được những thông tin cần thiết, hiệu quả
trong quản lý, những định hướng, mục tiêu trung, dài hạn để quản trị điều hành nhất là
quản trị nhân sự tốt nhất.
1.3. Nội dung của hệ thống đánh giá thành tích nhân viên (KPIs)
1.3.1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Việc đánh giá thành tích nhân viên trong Ngân hàng nhằm mục tiêu sau:
- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công
việc của họ so với các kế hoạch đề ra và so với các nhân viên khác.
- Giúp nhân viên kịp thời điều chỉnh, sửa chữa những sai lầm trong quá trình
làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thơng qua những thông tin về đánh giá, ghi
nhận và hỗ trợ.
- Cung cấp những thông tin làm cơ sở cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng, luân chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức.
- Phát triển sự hiểu biết của nhân viên về Ngân hàng về cơ hội và hoạch định
nghề nghiệp.
- Giúp cho khâu quản lý thấy được những thành quả của đơn vị hoặc phòng ban.
- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới.
Từ việc xác định được những mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên trong ngân
hàng, tiếp theo là ta phân tích các nhân tố ảnh hưỡng đến q trình đánh giá thành tích
của nhân viên, bao gồm các nhân tố sau:
Thứ nhất là môi trường làm việc tại các Ngân hàng ảnh hưỡng rất nhiều đến
nhân viên, môi trường làm việc tốt, văn hoá đối xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa
những đồng cấp, đồng nghiệp với nhau. Cấp trên đối xử với nhân viên tốt, có trách
nhiệm, có bản lĩnh, đồng nghiệp ln thân thiện, giúp đỡ nhau, sẽ tạo ra sự hoà đồng
giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp sẽ giúp cho nhân viên có sự thoải
mái, tự tin trong cơng việc của họ, tạo ra năng suất làm việc cao hơn, tạo ra lợi nhuận
cao hơn thì nhân viên sẽ được hưỡng thu nhập, đãi ngộ nhiều hơn. Và chiều ngược lại,
sẽ tạo ra sự căng thẳng của cấp trên đối với cấp dưới, đồng nghiệp, sẽ dẫn đến tư tưởng
rời bỏ Ngân hàng trong đầu nhân viên.
9


Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng cũng ảnh hưỡng đến phương pháp đánh giá hiệu
quả công việc của nhân viên. Với một Ngân hàng có quy mơ lớn, có nhiều cấp quản

trị, nhiều phân tầng, vì vậy sẽ có nhiều mức độ và phương pháp đánh giá khác nhau,
tạo sự đánh giá một cách chính xác và cơng bằng điều đó sẽ kích thích sự nỗ lực làm
việc của nhân viên. Và ngược lại, đối với Ngân hàng chỉ có các nhà quản trị cấp cao
đánh giá thì hiệu quả công việc của nhân viên được đánh giá sẽ khơng chính xác, cơng
bằng, mang tính chủ quan . . . vì các nhà quản trị này khơng đi sâu đi sát, gần gũi với
nhân viên nhiều, do đó việc đánh giá hiệu quả công việc cũng tuỳ thuộc vào cơ cấu của
Ngân hàng.
Thương hiệu của Ngân hàng, tiềm lực, quy mơ của Ngân hàng, vị thế tài chính
của Ngân hàng, khả năng thanh khoản của Ngân hàng, tình hình hoạt động kinh doanh
của Ngân hàng cũng là yếu tố quan trọng quyết định trong công tác đánh giá hiệu quả
cơng việc.
Thứ hai là cơ chế chính sách đãi ngộ ln là vấn đề quan trọng có tính nền tảng
trong việc tạo động lực khuyến khích người lao động gắn bó và làm việc hiệu quả hơn,
với nhân viên có cơng việc địi hỏi u cầu cao và trách nhiệm cao mà hồn thành
cơng việc tốt thì họ sẽ được hưởng lương cao và được thưởng xứng đáng, và ngược lại
với một cơng việc khơng hồn thành, tính chất cơng việc và trách nhiệm ngang nhau
hay thấp hơn mà được đánh giá như nhau, hưởng lương và thưởng bằng hay cao hơn
người hồn thành tốt cơng việc thì sẽ tạo ra bất công, mất công bằng, gây bất mãn, . . .
do đó người quản trị cần áp dụng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc phải rõ ràng và
chính xác. Một chính sách đãi ngộ tốt ngồi tác dụng làm đòn bẩy nâng cao năng suất,
chất lượng, hiệu quả làm việc, cịn góp phần tạo nên những bước tiến trong việc xây
dựng văn hoá doanh nghiệp.
Thứ ba là thị trường lao động, nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho Ngân
hàng lợi thế cạnh tranh mà còn là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của
Ngân hàng, Ngân hàng nào cũng muốn thu hút được nhiều nhân viên giỏi, xuất sắc, tạo
lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh, làm cho hoạt động kinh doanh đạt lợi nhuận tối đa.
Vì vậy Ngân hàng cần phải nghiên cứu kỹ việc xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả
công việc của nhân viên theo hướng tiên tiến, hướng đến nhân viên, qua đó nhân viên sẽ
thấy được coi trọng hơn, có cơ hội phát triển và thăng tiến khi làm việc tại Ngân hàng.
Thứ tư là công việc của nhân viên phải được cụ thể hoá, đưa ra các chỉ tiêu có

thể đo lường được, có bản phân tích cơng việc cụ thể để nhân viên hiểu hết được
10


những việc phải làm, cần làm như thế nào, giúp cho nhân viên biết được những nhận
xét, đánh giá của tổ chức với kết quả thực hiện công việc, năng lực của của cá nhân
chính họ.
Có những cơng việc ta không thể đánh giá, đo lường được những giá trị cụ thể
của nó một cách chính xác, vì vậy chúng ta có thể lượng hố những chỉ tiêu có thể,
đánh giá dựa trên các kỹ năng, trình độ chun mơn, sự nỗ lực, cố gắng, điều kiện làm
việc, khả năng sáng tạo, . . . nhằm mục đích phân phối lương cho nhân viên phù hợp.
Thứ năm là sự thay đổi liên tục nhu cầu của con người, chính sự thay đổi đó sẽ
tạo động lực cho người nhân viên có những cố gắng, nỗ lực hết mình để đạt được
những nhu cầu ngày càng thay đổi và cao hơn, theo ly thuyết về Thang bậc nhu cầu
của Maslow thì ông sắp xếp các nhu cầu của con người theo 5 bậc: 1. Nhu cầu cơ bản,
2. Nhu cầu về an toàn, 3. Nhu cầu về xã hội, 4. Nhu cầu về được quý trọng, 5. Nhu cầu
được thể hiện mình.
1.3.2. Các tiêu chuẩn để xây dựng hệ thống đáng giá thành tích nhân viên
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), để có một hệ thống
đáng giá thành tích nhân viên tốt thì hệ thống đó cần có những tiêu chuẩn sau:
Thứ nhất là tính hiệu lực:
Bảo đảm tính khả thi và hiệu lực của hệ thống đánh giá, sự đánh giá thành tích
được xem là hữu hiệu thì cần phải đo lường được những đặc điểm quan trọng của công
việc và không phụ thuộc vào những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập
hay những yếu tố gây nhiễu từ bên ngoài.
Thứ hai là độ tin cậy, nhất quán:
Đánh giá đo lường việc thực hiện phải bảo đảm tính nhất quán, tin cậy. Độ tin
cậy đạt được cao khi được nhiều người đánh giá nhất trí cao về thành tích của một
nhân viên và đánh giá thấp khi họ khơng hay ít nhất trí với thành tích được đánh giá.
Thứ ba là tính chính xác:

Nếu hệ thống tiêu chuẩn đánh giá có thể định lượng thì giúp cho việc đánh giá
sẽ chính xác, cơng bằng, tránh được những lỗi thiên vị, thành kiến, tư lợi, . . .
Thứ tư là tính hiệu chỉnh:
Tức là hệ thống đánh giá có thể linh hoạt điều chỉnh với từng loại công việc
khác nhau bảo đảm đánh giá linh hoạt, chính xác, phù hợp với từng đối tượng, từng
thời điểm.
11